第一篇：房地产销售标准化体系
地产项目销售计划体系
地产项目销售计划体系( )销售准备工作是一项时间较长内容较庞杂的工作，包括制定销售计划、酝酿价格策略、选择销售模式、确立开盘时机、安排销售节奏、编制卖场包装方案及开展员工培训等内容，只有逐一搞好统筹，才能做到有条不紊，万无一失，地产项目销售计划体系。成功地产公司一般的经验是销售工作在项目具体开始时就介入，并根据项目概况，编制项目推广资料，为项目销售、租赁做好准备工作。
一、地产项目销售计划体系
二、地产项目营销工作模块
三、销售流程设计
四、项目营销整体部署
1、企业发展战略的定位企业已有的业绩和目前发展状况企业的中长期展规划和财务状况企业所秉承的企业的理念本项目的利润目标和财务安排
2、市场调查与分析本区域范围内楼盘的市调与同样价位不同区域的楼盘进行比较与目前正处于强销期的楼盘进行比较与既将推出的楼盘进行比较与销售成功的楼盘进行比较
3、市场定位、策划方向确认楼盘的细分市场定位楼盘的产品定位，客源定位楼盘的竞争定位楼盘的设计基调，设计风格确定楼盘广告基调和广告风格的确定]
4、策划部与建筑师协调沟通确定产品特性产品功能规划的沟通产品总体规划、细部结构、公共配置的沟通产品外立面图形的沟通产品内部三维空间处理的沟通产品内部单元房型设计的沟通产品的面积配比、格局配比的沟通产品建材设备选择确认的沟通
5、楼盘名称及确定标识楼盘的命名MARK或LOGO TYpE的设计标准字体的设计标准颜色的确定
6、销售现场和促销活动的场地安排销售中心的选址销售中心至工地现场沿线景观美化销售中心风格定位、设计、施工和室内布置销售中心室外空间规划、设计、布置放置标示牌、广告围板、各类旗帜、灯光照明、引导看板促销活动现场的选址、设计和布置
7、销售中心主要销售道具交通位置图，区域环境图楼盘鸟瞰图、透视图的绘制建筑模型的制作室内墨线图、家具配置图的绘制室内室外灯片选择和灯箱制作销售中心销售道具的布置与安排销售中心销售道具使用注意事项
8、样板房的装修样板房的户型选择样板房的楼层、景观选择样板房室内装潢的设计、施工和督导样板房家具配置的设计、选择和实施样板房室内灯光照明，日常生活什物摆设样板房清洁卫生和监护工作
9、印刷品的制作说明书规划、设计、方案、完稿、印刷DM规划、设计、方案、完稿、印刷海报规划、设计、方案、完稿、印刷平面图册规划、设计、方案、完稿、印刷请柬设计、方案、完稿、印刷各类印刷物套设计、完稿、印刷
10、报刊媒体的制作与安排新闻报道的安排、撰写和发稿报纸广告企划、设计、文案、完稿、发布杂志广告企划、设计、文案、完稿、发布电视影片的企划、撰写、设计、拍摄广播广告的企划、撰搞、制作、发布
11、广告发布计划不同种类、不同时间、不同篇幅的报纸广告的选择不同种类、不同时间、不同篇幅的杂志广告的选择不同电台、不同时间、不同栏目的电视广播广告的选择不同地区、不同时间、派报夹报的选择方式不同媒体的发布组合安排发布数量、发布节奏的安排和控制
12、各项事务的发包与控制品质要优良，不可粗制滥造数量要足够，不可偷工减料价格要合理，与品质相符厂商的请款方式要能配合公司注意制作过程中的品质控制，发现问题，及时调整了解生产周期，掌握完成时间，务必与整个销售计划相协调货比三家，慎重决定
13、价格制定与价格控制基价和差价系数的确定底价价目表与表价价目录的拟订付款方式的确定优惠折扣的条件和方式置业顾问、销售经理等各级人员的让价空间和权责范围
14、推出时间计划依天气状况、季节特性而定依民情民性、财政情势而定依施工进度、资金状况而定依准备工作、市场概况而定
15、业务训练计划置业顾问的体能训练置业顾问的房地产基本知识教育答客问的制作答客问的反复演练及修正置业顾问制服、名片的设计制作销售状况表的设计、完稿、制作销售队伍的组织编派和奖金制度的拟订
16、现场销售执行电话接听，电话追踪现场来访客户接待，介绍楼盘带看楼盘实地，详介楼盘，环境客户追踪、拜访收取大定、小定、直至最后签约各类报表的填定销售检讨会现场考勤值日、卫生保洁
17、房屋销售相关文件大、小定金收据内外销商品房预售合同内外销商品房销售合同房屋租凭合同签定以上相关文书的注意事项
18、促销活动的主题选择新楼盘说明会房地产投资捷径讲座儿童绘画比赛等亲情活动影星、歌星联谊晚会大家乐有奖抢答游戏促销活动计划、实施、效果评判和费用安排
19、广告效果和销状况分析各种媒体来电状况分析各种媒体来人状况分析每周每月客户情况分析每月销售情况总体分析下一阶段销售计划安排与建议20、销售总结销售结束总结报告总结报告审核并存档工地用品清理完毕公司收存计算置业顾问的奖金，激励士气举办庆功活动
第二篇：房地产企业财务价值体系
房地产行业是资金密集型的高风险行业，面对激烈的竞争，房地产企业要实现长远发展，提升持续核心竞争能力，必须提高财务管理水平。财务管理作为企业管理的核心系统之一，应成为房地产企业实现长期发展战略的有效管控工具，发挥其应有的价值。
财务价值重心的演变
处在不同发展阶段的房地产企业，有着不同的战略侧重。基于此，财务管理也应当准确把握不同阶段的工作重心，进而把握各阶段财务价值的重心。
初具规模期：关注收入增长及经营现金流
这个阶段的房地产企业，通常在某个城市或区域有了一定的市场和立足之本。这时的首要管理目标是站稳脚跟，确立利润增长点。相应的财务管理就以收入增长和经营活动现金流为核心。由于项目比较少，除了关注项目一般回报率之外，还要寻找新的利润增长点，比如产品的创新和溢价能力、客户市场的细分等，使得在同等投入情况下有最大销售增长。同时还要关注购房者对定价等的接受度，以便为更大规模投资确定消费偏好。
急速扩张期：关注资本成本及资产周转
这个阶段的房地产企业正在拓展各个城市的市场，在规模和盈利急速扩张的目标下，企业关注资本成本的降低、资产的周转率。关键的问题是确立合理的融资方式，预计企业的增长率以确立合适的投融资需求;注重土地、政府等后期可产生大量现金流资源的积累;更加重视各种关键的财务指标，为日后上市或者引入投资者等创造有利条件;同时开始注重企业品牌形象的塑造。
稳步增长期：关注稳定盈余现金流
在这一阶段，企业的核心就是确保产生稳定盈余现金流。此时，集团的重组就变得十分重要，包括横向与纵向并购、集团内部业务现金流的协调，在中国房地产行业整合和“工业制造”的产业化发展进程中谋取应有的行业地位;并开始对房地产以外的新的利润增长加以关注以创造新的企业价值;适当的股利政策以及灵活运用一些能赢得投资者满意度的资本市场技巧;开始关注企业的社会公众形象。应该说，这是中国房地产开发企业迈进的方向。
财务价值的提升途径
要改善财务管理方法，提升财务管理水平与价值，首先应当明确财务管理目标，构建并完善财务管理体系。具体途径如下：
一、构建财务核算的体系平台
从管理角度重新梳理财务会计核算基础规范和业务流程，以标准、统一的财务数据为管理需求提供数据分析基础。这是财务管理的基本功，也是不少公司需要突破的“瓶颈”和提升的方向所在。
二、建立和完善业务授权制度
这是公司目前正在推行的业务流程梳理和全面风险管控的核心内容。房地产行业是高投入、周期长和高风险的行业，控制风险是财务管理体系需达到之首要目标。作为风险控制手段的载体，内部控制体系的建立与完善是房地产企业长期良性运行的有效保证。企业完整的内部控制体系内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个要素，房地产企业应将业务授权制度的建立与完善作为强化内部控制体系的重点，因为它将贯穿于全过程之中，与业务流程紧密结合，直接影响企业管理控制方式和控制程度。业务授权制度包括三个层次：首要层次是明确授权对象;第二层次包括业务种类和权力类型;第三层次应具体规定审批依据和工作程序。
三、建立全面预算管理体系
这是财务工作参与和支持企业经营管理的切入点，也正是不少公司财务工作的薄弱环节。全面预算管理的基本内容包括：全面预算模式、预算的编制与执行、预算的考核与分析。
1、全面预算模式
根据房地产企业特点，建议采用以项目预算与资金预算为基础的企业责任预算管理模式。项目预算是房地产企业以开发项目作为预算对象，对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。资金预算是指母公司在对各责任中心的资金需求和使用计划进行汇总后，根据整体资金状况，对企业资金的整体协调运作所制定的规划。责任预算是指房地产企业在确定各层次责任中心的基础上，将整体计划与目标层层分解至各责任中心，各责任中心作为企业总体预算的具体执行单位，负责编制、组织、汇总和完成本责任中心的项目预算及资金预算，从而保证公司预算总目标得以实现的一种预算管理模式。每个责任中心通过建立预算报表体系，及时将实际经营信息向上一级责任中心反馈，以此实现预算执行的跟踪与控制。
2、预算的编制与执行
房地产企业全面预算的编制过程，需要上下互动、反复沟通。预算执行控制工作的主体首先是各个责任中心的负责人，他们需要严格按照预算控制实际业务。预算执行控制需要与业务授权体系的内容紧密结合起来，如果某项实际业务是预算范围内的业务，则可按照正常的审批程序进行;如果该业务是属于预算外的业务，则需要按特定程序报至房地产企业最高决策层审批并说明理由。这样才能有效地控制预算外支出，增强企业的控制能力。
3、预算的考核与分析
房地产企业的预算分析与考核的总原则是月度分析、季度考核、总评，这是指每月各责任中心均要对各自预算的执行情况进行分析，母公司进行汇总和分析，召开月度分析会议，查找问题及原因。每季度按各责任中心该季度累计的预算实际执行情况，根据设定的绩效指标对其业绩进行考核，再与激励和薪酬制度结合起来。每终需对全年的预算执行情况进行整体分析，总结主要的问题，并制定和修正下的经营目标，指导下预算编制和预算目标的分解。建立管理会计系统，通过管理报告全面及时地向管理者分析企业经营状况，实现管理信息动态收集和深入分析，为管理决策提供有效支持。
四、完善资金管理系统
资金和资本运作对于“准金融行业”的房地产企业很重要，但认为“有了资金就是一切”的观点也是错误的。目前不少企业的资金管理体系是整个财务管理体系的一部分。当企业发展到一定阶段，最好能够将资金管理体系从财务管理系统中剥离，形成独立运作的“资金/资本运营中心”，从而更有效地进行资源配置，发挥资本的运营效率。
要真正做到资本的统一运作，首先必须练好在资金管理上的基本功，即融资渠道上要勤学苦练，建立和健全多渠道的融资体系。其次，建立适应于企业规模的资金控制模式，从资金监控模式向资金调度中心模式发展。
五、实现财务和业务的信息一体化集成
充分借助于信息化手段，提高财务管理的效率，进而完善内外部信息共享平台，实现共享平台上的动态决策和动态管理。
在经济环境瞬息万变的今日，信息的实时性决定了它的有用性和控制力度，会计信息的滞后性就会使资金流不严格地受控运行。而房地产集团信息化建设中最关键的问题，就是实现财务管理和房地产开发业务一体化，以达到真正有效的经营运作控制，实现信息高度集成。
六、培养高素质的财务管理团队
这是各公司财务部门主管最为关注的核心问题，即努力将财务管理的重心从传统的物资资源管理转向人力资源管理，这是实现财务管理目标和战略构想的基础。公司的财务专业人员要具备知识更新的自我意识和需求，主动参加在职培训和后继教育，提升综合素质，为参与企业的经营管理和决策创造条件。我经常对
财务部员工提出这样的问题：在高速发展的企业，面对不断出现的新发展机会，你准备好了吗?你有没有自信回答“我就是最合适接受新挑战的人选”?
七、整合管理体系
随着公司强化内部治理、健全管理体系的规范运作，财务管理体系需与包括人力资源管理体系、战略管理体系、绩效管理体系在内的其它管理系统进行不断整合，形成有机的整体，最终使企业在平衡有效配置企业资源的基础上实现持续发展。其中意义在于：促进核算型财务向管理型财务转变，使财务管理成为企业管理的有效手段之一;为保障企业发展战略的实现提供有效战略实施操作手段;为企业提供系统性的财务管理解决方案，使企业财务管理系统能够为高层决策者提供充足的管理决策信息;强化企业风险控制，有效降低企业运营风险。
第三篇：房地产公司成本控制体系
臵业成本控制体系
随着房地产行业高度的成熟化，再加上市场和政策促使这个行业沿着规范化的路线发展，供需关系由原来的卖方市场转化为买方市场，竞争激烈，销售压力增大，产出与投入比例不断减小，使这个行业的利润率不断降低，基本上进入微利时代，这样使得在保证品质和竞争力的情况下控制合理的成本投入显得尤为重要，针对我们公司的现状和未来发展趋势，特建立如下适合我们企业发展和不断精进的成本控制体系：
一、 房地产企业的成本概念，房地产企业成本的构成：
房地产企业成本概念：是指企业从立项到房屋交付维保全过程发生的为取得销售收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费; 房地产企业的全费用成本构成(完全成本法)：土地获得价款、开发前期准备费、工程费(主体建筑工程费、主体安装工程费、小区园林与配套工程费、配套设施费)、开发间接费、期间费用(销售费用、管理费用、财务费用)、开发期税费。(详细构成见附件1)
二、成本控制的目的：
进行合理的成本控制(避免省钱就是成本控制的误解)，提高价值来实现企业利润收益(分四种情况：减低成本，功能品质不变，提高价值;成本不变，功能品质提高，提高价值;成本降低，功能品质提高，提高价值;成本适当增加，功能和品质得到很大提高，提高价值。)
三、成本控制应遵循的原则：
1、全过程控制原则(从项目可行性研究及拿地阶段、规划设计阶段、施工图设计阶段、招投标及合同签订阶段、施工销售阶段、竣工验收决算阶段、产品交付维保阶段全过程的成本控制);
2、全员参与原则;
3、提高性价比原则(可通过价值工程V=F(可用单位平米售价或总预期收入代替)/C(可用单位平米投入或总投入代替)，在产品定位方案初选阶段设定合理的总目标成本);
4、目标成本控制原则(根据设定的总目标成本，进行分解，制定项目目标成本及控制责任书并实时进行控制);
5、作业成本和牵头控制成本分开控制原则;
6、以项目为单位进行考核原则;
7、信息化管理原则(最终建立成本控制信息化管理系统)。
四、总目标成本设定：
方法一：根据预期的售价和预期利润率反推出总目标成本：(适用于前期决策阶段粗略估算)
每平米总目标成本=销售预期价格/(1+预期利润率);
方法二：利用《项目成本测算表》(见附件2)，测算出总目标成本;(适用于规划设计阶段较为准确的概算，需要经验数据支撑)
方法三：利用《投报分析模板》(见附件3)，通过调整相应的售价和成本投入达到预期的利润率而获得总目标成本。(适用于规划设计阶段较为准确的概算，需要经验数据支撑)
五、全过程成本控制要点(见附件4)
六、项目目标成本及控制责任书(总控责任书和责任书)(见附件5)并对目标成本进行分
1 解。
七、全过程成本实时控制的控制措施、相应的支撑制度、测算表格
(一)、项目立项及征地阶段及各项报批报建费用控制:
1、项目可行性研究费用支出控制措施:
通过招投标选择价低质优的项目可研评估机构。
2、新征土地成本控制措施：
(1)征地费用：
招拍挂取得，应形式上走招拍挂，但实质采用协议出让方式拿地;尽可能劝退竞争对手。拿地时机选择在市场形势相对不景气阶段储备土地;
土地费用缴纳应少交或晚交，缴纳时间可分批分阶段缴纳。 (2)拆迁安臵费用：
严格按照政府拆迁安臵政策执行，避免不必要的支出;
利用上海公司，通过招商引资的方式进入异地土地市场，争取政策优惠。 (3)规划条件：
在前期规划阶段，采取详细分析和评估，在满足土地出让条件的情况下做到事前控制，尽可能优化各项指标，满足公司利益最大化，降低土地成本;
3、五证及各项报批报建费用控制措施：
合理利用政策优惠，争取少交和减免。
(二)、规划设计阶段：
1、规划设计费用控制措施：
通过招投标选择价低、质优的规划设计单位，主要通过对报价和方案的比选择优选择。
2、有效控制设计限额，主要通以下策略进行控制：
(1)策略一：实行设计方案招投标，优化设计;
(2)策略二：实行限额设计，有效控制造价;
(3)策略三：加强对设计图纸的会审与审查;
(4)策略四：深入价值工程原理的应用(价值=功能(可用售价代替)/成本);
(5)策略五：采用合同措施，有效控制造价(应在设计合同经济条款上增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更超出施工合同价的目一比例，比如5%，则扣罚一定比例的设计费。)
3、考虑项目全寿命周期费用,从设计一开始就处理好一次性投入和后期使用费用间的关系，使全寿命周期成本达到最小;
4、此阶段应注意：
总成本在建筑主体、配套工程、景观工程等方面的比例分配，同时注意户型、功能、环境配套、结构、内外装修设计优选对比，修订和调整总目标成本，使之达到最优;
5、在符合各项规范的前提下尽量控制地下建筑面积及人防面积，根据建筑密度和绿地率，合理分配地下车位和地上车位的比例;
6、充分熟悉利用地形地貌、市政设施、人文景观资源，减少成本重复支出;
2
7、产品定位时提出两套以上的方案进行价值工程对比分析，从单体形态、标准层布局、层高、立面风格、规范外面积(入户花园、阳台、内庭院、飘窗、落地窗、挑空空间、露台等)、景观绿化、公共空间标准等各个方面提出详细建议，预估可实现的销售价格，选择性价比最佳方案;
8、加强方案评审，增加频次和深度，避免草草了事。
(三)、施工图设计阶段：
1、施工图设计费用控制措施：
通过招投标选择价低、质优的施工图设计单位，主要通过对报价和设计经验和能力进比较控，通过了解业绩，选择设计负责任、设计细节和深度到位的设计单位为中标单位。
2、施工图设计阶段成本控制措施：
(1)建筑基础及结构尽量采用低成本结构形式;合理控制建筑
开间、进深、层高，降低单位平米的成本投入;
(2)控制主体配筋量及砼标号;
(3)选择低成本效果好的外立面造型，在不影响产品品质的情况下，尽量选择性价比高的部品材料，并形成部品材料清单，以供实施阶段更好的做到有效控制;
(4) 控制合理窗地(墙)比;
(5)提前设定合理的交房标准，要求设计标准与交房标准基本一致;
(6)加强对施工图的过程跟踪审查，并增加评审频次和深度，同时设定专人负责全局把控，统筹协调各设计专业间的对接，减少施工期间设计变更的出现;
(7) 材料、设备、构配件的选择：结合产品特点选择性价比高的材料、设备、构配件，并形成清单，作为招标阶段的参考依据;
(8)对地下管网材料的选择应尽量选择经久耐用、不易损坏的材料，避免交叉施工对其破坏，造成重复维修而增加成本。
(四)、工程招投标及合同签订阶段成本控制措施：
1、通过《合作供方筛选、评价、使用管理办法》(见成本控制配套制度文件夹)进行筛选评价，选择优质合作供方入围，不断更新供应商信息库;
2、加强招标文件编制的细节，详尽描述技术质量标准、安全文明要求标准、付款方式、质保金等内容，尽量采用工程量清单综合报价法;
3、建立大宗材料和大型设备战略合作伙伴采购模式，加强料源控制，避免不合格材料流入;
4、严格执行《分包工程、材料、设备招投标管理办法》(见成本控制配套制度文件夹)，注意在开标过程中对投标文件的澄清和评标方法的选择，降低评标风险;
5、采用规范化的合同示范文本，严格合同条款，规避合同风险;
6、招标前对重大、特殊合同标的委托第三方咨询机构编制标底，合理评估，做到事前控制。
3
7、对材料、设备、构配件的招标采购：对影响质量品质或使用安全的应有甲方
直供或甲方指定，对质量和价格做有效控制，避免质量不合格而返工或维修，
从而造成成本增加，避免价格不合理而提高成本;
8、对于地下污雨水管网的管材，建议甲方直供或指定，对材料质量进行严格控制
，避免材料质量问题而出现返工或维修，从而造成成本增加。
(五)、施工阶段成本控制措施：
1、施工前应对施工图纸做全面深入审核并由总工(或规划设计部)组织图纸会审，详细列示图纸中存在的问题，结合设计院形成图纸会审纪要，其中对成本有影响的问题进行分析，避免不必要的成本增加，达到性价比最优方案;
2、施工组织设计及施工方案关于成本方面的控制：认真做好施工组织设计的审查工作，通过方案比选，选择性价比最优方案，或对方案中影响成本的因素进行剖析，避免不必要的成本增加;
3、设计变更控制：按《设计变更管理审批流程》(见成本控制配套制度文件夹)执行;
4、现场签证控制：按《工程现场签证管理流程》(见成本控制配套制度文件夹)执行;
5、强化施工合同和索赔的管理;
6、加强材料、设备、构配件进场前到货源地的跟踪摸底，提前预防，避免不合格出现，同时做好进场检查检验，避免不合格材料流入现场，从而造成返工返修而增加成本;
7、加强材料在使用过程中的管理，通过限额领料控制材料的浪费;
8、总分包配合费控制：通过招标确定配合费，应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本;
9、水、电、气、暖等垄断性配套工程设计及施工费控制：
严格审查，避免设计浪费; 通过比价、询价控制材料价格;
在条件允许的情况下，通过招标选择价低、质优队伍;
10、加强对地下管网材料进场的验收，同时做好工程监督检查，做好施工组织安排，避免交叉作业造成破坏，回填前做隐蔽检查，合格后再行回填土，回填时严格按设计和规范要求实施，并做好旁站，完工后做通球试验，通过以上一系列的管控，避免成品后再次开挖维修，从而增加成本;
11、质量事故成本控制：加强全过程质量控制，依据规范标准以及《质量管理体系》(见成本控制配套制度文件夹)通过各种途径的质量管控，避免质量事故的出现，从而减少因质量事故造成成本的增加;
12、安全事故成本控制：项目开工前拟定具体可执行的《安全文明实施方案》(范本见成本控制配套制度文件夹)，施工前事先做好安全技术交底，过程中加强监管和控制，做好安全措施和防护，并督促落实到位，勤检查，发现问题及时整改，将安全问题消灭在萌芽状态，避免安全事故的发生，从而减少因安全事故造成成本的增加。
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(六)、竣工验收决算阶段成本控制措施：
1、严格控制决算资料的审核，按《结算申请管理办法》(见成本控制配套制度文件夹)执行;
2、加强《分包(零星)工程项目现场工程量认定办法》(见成本控制配套制度文件夹)的执行;
3、加强决算审计工作;
4、严格按合同中约定的违约条款(质量、工期、安全文明、水电费等扣罚或奖励)执行，结合现场管理资料，对违约金、奖罚款、扣款等进行核对确认并严格执行;
5、通过成本分析，建立并不断更新成本数据库，为以后项目开发积累经验数据。
(七)、产品交付维保阶段成本控制措施：
1、严格按《工程质量维修管理办法》(见成本控制配套制度文件夹)执行，合理控制维修成本，避免不必要的支出;
2、做到事前控制，维修一次性达标，避免二次维修而重复支出费用;
3、合理控制维保阶段增设新设施而造成成本增加;
4、加强物业管理部门职能;
5、对样板间(区)、售楼部、未售的商品房、商业、车位及其他资产与物业公司签订委托管理协议，明确责权利。
(八)、期间费用：
1、营销费用控制措施：
(1)媒体组合及广告发布费用;
制定经济实效的广告宣传计划，掌控广告的发布时机和目标客户群，对媒体效果
作动态监控和后评估，保证广告效果。
(2)广告设计制作费用：
严格按公司相关制度执行。
(3)现场包装费用;
对售楼部选址、现场包装、景观体验区、样板房、现场包装各种物料等作充分研
讨论证，保证再回收利用，发挥最大营销价值。
(4)营销方式选择控制销售佣金：
根据项目情况，选择、调整最优的销售组合方案。
(5)销售价格及优惠幅度掌控;
若是集中认筹开盘，应对客户心理价位充分摸底，制定最合理的表价和优惠幅度。热销期间应根据工程进度及成交客户数量，适时进行价格提升或采取阶段性的促销策略，兼顾合适销售进度的前提下追求利润最大化，从而摊薄各项成本。
(6)销售回款跟催
熟悉金融机构各项规定， 严格审核客户征信记录和还款能力，缩短办理手续的时间，采取各种措施催款，加快回款进度。
(7)保留物业利用或变现
采取出租、抵押、以租代售等方式，最大限度发挥保留物业价值。
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2、管理费用成本控制措施：
(1)工资福利待遇：
主要通过人员编制的管控实现工资福利的成本管控，人员编制严格依据公司对组织架构的调整，进行人员定编设臵;结合组织架构，对各部门提报的人员需求进行审核和工作分析，综合确定岗位编制人数;招聘严格按照人员编制进行招募，不能超编使用; (2)招聘及培训学习费用：
招聘、培训渠道选择，选择性价比最优的渠道;
培训学习费用严格按照出差及住宿标准，进行人员安排，预算内费用严格控制;
(3)业务招待费、通讯费用、车辆交通费用、维修费用、水电费：
按《各部门管理费用控制表》(见成本控制配套制度文件夹)中设定的限额指标进行严格控制，并进行月度汇总通报至各部门，做到过程预警;
(4)采购办公设施及用品费用：
a)严格执行《办公用品采购实施细则》(见成本控制配套制度文件夹)，坚持“货比三家，质优价廉，定点采购”原则;
b)对于用量较大的办公用品采取批量采购的办法进行采购，降低采购价格，保证采购质量;
c)对于零星使用的办公用品采取综合成本控制的办法进行采购，采购时不仅要考虑办公用品的价格，同时还要考虑汽车费用和人工费用。 (5)现代化管理系统配臵、维护费用：
根据企业发展需求，选择合适的合作供方。
3、财务费用成本控制措施：
a)拓宽融资渠道(融资渠道有：抵押贷款、民间融资、社会资金入股固定分红、土地入股合作开发、房产预售、上市融资、信托融资)，结合企业发展资金预期需求计划、资金使用周期、项目盈利还款能力，选择最经济合理的融资组合方案，使融资费用趋于最小;
各种融资渠道的融资比率及优缺点：
银行抵押贷款融资：
融资比率一般为资产价值的50%，审批条件苛刻; 信托融资：
通过信托公司针对开发项目发行信托计划，年限一般为1—2年，年资金使用利率为12—20%，操作难度一般;优势：融资期限灵活，操作简单，交易模式成熟，利息可以计入开发成本;劣势：与银行贷款相比成本高，监管审批难度
6 中等; 股权融资：
信托投资公司投资入股房地产项目，投资人并不直接经营房地产项目，而是与项目所有人签订协议，约定在一定时间，所有人按约定价格回购信托投资公司的股权和所有权，股权的溢价部分为信托投资收益，投资人不要求与开发企业分享项目利润，利用该模式，除了实现融资目的，还能提高企业的信用等级，因为根据121号文规定，房地产企业自有资金不低于开发项目总投资的35%，通过信托资金增值扩股，一举两得;优势：增加公司资本金，改善资产负债率，为银行融资提供充足自有资金支持，达到银行更高融资条件，投资人只要求阶段性回报，不要求参与项目管理和本公司分享开发利润。劣势：投资人要求附加回购，在会计处理上视为债权，投资者有可能附加浮动回报，影响开发利润; 政府合作资金池融资：
政府主导，公司牵头，召集房地产等优质行业的企业集团，共同组建企业联盟资金池，企业以股份公司性质经营，各企业可以将闲余资金存放在资金池，利得随行就市，一般不低于同期贷款利率，对资金有需求企业，可以对资金池资金进行竞标使用，这样既保证了联盟企业利益，又通过市场竞争机制调节了资金需求，项目运作机制和政府主导能力是关键，各联盟企业对项目认可程度影响该项目发展;
b)加强盈余资金管理：
利用盈余资金进行投资或理财，投资和理财均选择风险较低的保本型产品;
(九)、其他费用：不可预见费，按适当的系数进行控制;
(十)、纳税统筹，合理避税(见成本控制配套制度文件夹中的税务筹划方案)。
八、事中控制、预警、调整审批
1、由成本部牵头，各部门和责任人协助，结合第五条“全过程成本控制要点”、第七条“全过程成本控制措施”和第六条成本控制责任书中分解到各部门的成本控制项目实施事中跟踪控制;对发生的成本按划分的科目做好记录、汇总，并做好对比分析;
2、成本部每月对发生的成本进行收集、整理、分类汇总，在下个月初对已发生的成本进行通报，对超出目标或预计将超出目标的成本项做出预警，并协助相关部门和责任人做出应对措施;
3、对于预计将超出原定指标的成本发生项，由主管部门提出申请并填报《项目成本目标调整审批表》(见附件6)，由成本部和主管副总判定是否合理并做出审核，同意后报总经理审批。
九、成本考核：
1、成本部主导负责(其他部门配合)成本数据的采集、整理、分析和考核;
2、以《项目成本目标责任书》分解指标和项目总控指标为依据，进行项目考核和项目结案考核(调整);
3、、结案考核分值比例占各部门绩效考核的5-10%(具体根据各部门和责任人对成本控制的关联度确定绩效考核的比例，并列入绩效考核表内);项目结案考核，主要对各部门成本控制成果进行评价;
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4、成本考核的依据：成本控制在《项目成本目标责任书》中设定的指标内得分为：相应的考核比例系数×100，超出设定的指标5%(含)以内得分为：相应的考核比例系数×90，超出设定的指标5%-10%(含)得分为：相应的考核比例系数×80，超出设定的指标11%-20%(含)且没有合适理由得分为：相应的考核比例系数×60，超出设定的指标20%以上且有合适理由得分为：相应的考核比例系数×50，超出设定的指标20%以上且没有合适理由得分为：0。
5、成本考核结果作为绩效考核、评先评优、人事考评的依据。
十、成本分析及数据库完善：
根据成本控制节点分项分模块对实际发生的成本项目，由成本部主导进行项目成本统计分析，备份成本控制的重要资料，沉淀相关数据;整个项目结案后对成本项目数据进行汇总，分析整理并完善企业成本控制数据库(数据库格式见附件7)，为以后其他项目开发提供依据参考和经验借鉴。
8
第四篇：万科房地产置业顾问培训体系
万科房地产置业顾问培训体系南京雨花三期培训班
2012.3
1
目
录
一、万科房地产公司培训的现状............................................................3
二、万科房地产公司培训的需求分析....................................................4
三、基于万科房地产公司培训需求的项目设计思路............................4
四、万科房地产公司置业顾问学习内容体系及实施............................6
五、课程整体效果保障体系....................................................................8
六、附件：时代光华介绍........................................................................10
注明：本方案以时代光华E-learning项目为主，涉及到的其他项目内容不做详细介绍;
2
一、万科房地产公司培训的现状：
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。 万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。
自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡;为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长;倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。
二、万科房地产公司置业顾问培训的需求分析：
1、培训需求认知：根据我公司与万科地产的沟通和初步了解，整理出培训相关信息如下：
A、置业顾问学习需求不一，希望有丰富的课程资源可以有效满足多层次、多方面的培训需求;
B、没有工具可以对置业顾问学习过程进行管控，无法了解学习进度; C、由于置业顾问工作时间、工作地点的差别，集中统一培训很难并无法监控; D、分公司地域分散，工作地点、时间的不同，培训工作难以集中统一;
E、需要一种培训方式能够将涉及置业顾问内部的知识与管理经验等进行内部转化的方式;
F、培训的人员层次较多，需要一种能够降低全年、全员的培训费用的方式; 这些表现说明企业培训的现状是：置业顾问的现阶段培训没有系统的标准、依据，即便有也很笼统、模糊;不清楚培训的目的是什么;没有长期规划，没有系统性。
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这些情况，导致置业顾问培训投入收效甚微，造成企业不安排员工培训不行，安排了又收不到预期效果的无奈局面。因此，现实情况迫使企业考虑摆脱这种局面，实现对培训的投资从感性阶段向理性阶段的转型。
2、 根据面谈，整理出如下培训方向：
① 提升置业顾问的责任感和工作意识;
② 提升置业顾问的服务意识，主动服务于客户;
③ 强化职业化素养，贯彻职业化文化，使置业顾问从外在到内在以职业人的标准要求自己;
④ 提升置业顾问对企业的自信心、归属感，提升团队凝聚力和向心力;
⑤ 提升置业顾问房地产的专业知识和能力，尤其是项目管理方向;
三、基于万科地产公司置业顾问培训需求的项目设计思路：
1、 建议在整体培训实施之前对学员的心理状态做以软调整，使学员认识到此次培训的重要性和软能力对自身工作的帮助，从而能够引发学员思考，使之能够尽快地进入工作角色，也可以使学员真正的由内心深处重视此次培训;
2、对于冰山来讲，水面以下的隐性部分远远大于显性部分，是显性的基础和核心，才是真正决定冰山大小的决定性因素，对于置业顾问也是一样。隐性能力决定着置业顾问工作状况的稳定度和上升空间。隐性能力由如下七点组成：价值观、态度、自我形象、特质、潜能、内驱力和动机。只有把握住隐性能力并针对隐性能力做足够的关注、引导和培训，才能够使显性知识纬度和工作技能得到根本性的提升;
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4、 我公司建议此次系统培训整体上分为心态和技能两部分。心态部分在技能部分之前实施。心态部分解决自我认知问题和学习主动性问题，技能部分实施通用管理培训。技能部分为具备系统的行业知识能力、自我认知能力、自我激励能力、准确判断能力、学习能力等实施;
5、 根据企业现有的培训经历，授课讲师必须有充分的课堂氛围调动能力，采用多种展现形式进行授课。课堂氛围应尽量活跃，互动较多，才能够保证课程质量; 基于以上的设计原理，针对万科地产的置业顾问采用混合培训方式进行培训：
① 首先通过体验式学习的方式从态度上对置业顾问进行培训，统一思想，通过体验的方式了解自身的不足;
② 其次采用时代光华E-learning网络学习方式进行知识层面的培训，解决置业顾问岗位能力等方面的课程;
③ 再次，E-learning网络学习结合内训的方式，采用线上线下的方式结合，并结合线下的集中研讨、分享、行动计划制定以及学习效果转化的方式，实现培训效果的保障; 注明：以下从E-learning网络学习角度分析万科地产置业顾问的学习内容体系;
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四、万科地产公司置业顾问学习内容体系及实施：
(一)基于能力的静态学习课程：
1、课程设计原理：
针对置业顾问的能力素质模型需要具备系统的行业知识能力、自我认知能力、自我激励能力、准确判断能力、学习能力等;基于置业顾问胜任能力模型可以分为通用能力学习课程以及专业能力课程;
2、基于能力方面推荐的课程体系：
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(二)基于任务的动态学习课程：
1、课程设计原理：
动态学习课程主要是基于任务的学习方向，比如：公司内的新政策、新产品、新信息等动态的学习内容，是属于在岗培训，是属于变化中的学习知识点;
2、课程学习方向以及实施：
针对万科的置业顾问来说，比如：新楼盘销售政策、万科推出的新楼盘项目、国家发布的房地产信息等;
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(三)基于问题的常态学习课程：
1、课程设计原理：
常态学习是基于问题的研讨机制，属于案例分享、即问即答等学习范畴;
2、课程学习方向以及实施：
常态学习课程针对万科地产的置业顾问销售过程中的案例分享以及经验交流，
① 置业顾问可以日常的销售案例由总部定期汇总，并制作成课件的形式放到时代光华的平台上，提供全公司的整体培训，并利用考试管理的方式对置业顾问进行考核;
② 置业顾问可以在时代光华平台上建立即问即答的论坛讨论模块，可以分成针对地产行业相关的讨论主题，如：新楼盘的推出、销售经验分享等共同分享、学习;
五、课程整体效果保障体系：
1、体系化授课
讲师授课内容并非简单的排列组合，授课之前课程内容及知识连续性已内部进行了详细的沟通和互补，保证课程体系的完整和契合。按照胜任素质模型和成人习惯进行设计的课程可以有效地保证学员的学习兴趣和学习效果。
2、内训课程、自学课程相结合
关键课程内训讲授，重点知识自主学习。公司可以组织学员在E-Learning网络大学体系中学习课程对应模块知识。学员针对课程自我评估，准备疑惑问题。讲师授课、现场答疑、互动研讨相结合，三位一体，最大限度解决学员工作中实地问题。
4、体验式培训开班
让学员省视自我、打开心门，找到工作和生活的真正动力，使培训全心投入，工作尽心敬业!
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5、班级式教学，小组式督促
建议设高层领导为班长，同时设立组织委员等班级成员，创建班级文化，便于活动组织和知识转化。授课时和工作中形成学习小组，学习时互相鼓舞，工作中互相督促，真正的把授课中的知识留在学员思想中、行为中、工作中。
6、课程效果“落地性转化”
时代光华协助万科地产组织课程沙龙研讨、工作改进方案上报、成果转化论坛，帮助学员将所学知识内化为能力。
7、时代光华协助万科地产建立学习档案
课程整体思路本着“态度→知识→技能”原则进行，通过常规的方法只能通过以往的经验较为感性的了解学员状况，而培训的设计和管理环节是较为理性的。只有我们对培训过程中学员心态、知识、技能的提升和改变阶段性的予以了解，才能够对整个培训过程和最终效果予以科学的掌控，也便于对于课程内容进行即时调整。
8、建议培训与绩效考核相结合
9、建议把培训状况列入公司日常管理工作例会议题
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六、附件：时代光华介绍：
时代光华创建于2000年3月，是国内领先的企业学习资源提供和运营商。在管理课程、职业技能课程开发和企业培训服务方面，有着丰富的经验和大量的资源。上海时代光华教育发展有限公司是时代光华于2004年成立的，专注于e-Learning业务的独立法人公司。
近几年来，连续投入巨资开发e-Learning解决方案及相关服务，积累了大量在线学习专用的内容资源、专业技术、软件、运营经验及成功案例。上海时代光华不遗余力地为企业提供高价值、低成本、零风险、快速实施的在线学习解决方案，协助客户持续提升组织技能与绩效，并秉承三大理念：最好地满足客户需求，最有效地保护客户投资，最符合客户发展利益。
中国最大(企业用户数最多)的e-Learning提供商
中国首家e-Learning SaaS完全服务提供商
屡次获得：科技部技术创新基金、服务业发展引导基金、上海市产学研合作发展基金等政府支持表彰
国家高新技术企业、双软企业，拥有16类计算机软件著作权、软件产品登记认证
最权威可信(正版课件数、一流讲师数双第一)的运营平台
中国首个当地服务机构超百家的企业e-Learning提供商
第五篇：安全标准化体系和EHS安全体系的区别是什么
一、安全标准化体系和EHS安全体系的区别是什么，二者有什么联系?
企业安全生产标准化是通过建立安全生产责任制，制定安全管理制度和操作规程，排查治理隐患和监控重大危险源，建立预防机制，规范生产行为，使各生产环节符合有关安全生产法律法规和标准规范的要求，人、机、物、环始终处于良好的状态，持续改进并不断加强企业安全生产规范化建设的一种管理模式。安全生产标准化是我国结合我国国情制定的一种新的安全管理方法，它也采用了国际通用的PDCA(策划、实施、检查、处理)的闭环管理模式。国家新修订的《安全生产法》和《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》明确指出,必须推进企业安全生产标准化建设，并明确了达标期限。企业安全生产所有规章制度和操作规程都必须遵循《企业安全生产标准化基本规范》和国家标准、行业标准。企业安全生产标准化针对不同行业，制定了不同的行业标准及考评办法和评分细则，针对不同类型、层次的企业，规定了不同的达标等级和达标的时期。如工矿商贸、机械行业、氯碱行业、合成氨生产企业、危险化学品从业单位等。
EHS管理体系是环境管理体系(EMS)和EHS管理体系(OHSMS)两体系的整合。EHS是环境 Environment、健康Health、安全Safety的缩写。EHS管理体系是为管理EHS风险服务的，体系只是EHS管理必须的一部分。
二者的区别
1、安全质量标准化采取强制原则，而建立EHS管理体系采取自愿原则。
国家安全生产监督管理总局已于2005年起在全国范围内推行“安全质量标准化”推进各行业安全质量标准化活动。这是贯彻落实《国务院关于进一步加强安全生产工作的决定》等要求的重要体现。
EHS管理体系是通过周而复始地进行PDCA循环，即“计划、行动、监察、改进”活动，使体系功能不断加强。它要求组织在实施管理体系时始终保持持续改进意识，对体系进行不断修正和完善，最终实现预防和控制工伤事故、职业病及其损失的目标。组织是否实施该标准，是否进行EHS管理体系的认证，取决于组织自身的意愿。
2、安全质量标准化是管理标准，而EHS管理体系是管理方法。
安全质量标准化是一个标准，根据各行业不同，它分为不同部分，如机械行业分为基础管理评价、设备设施安全评价、作业环境与职业健康评价三部分，危险化学品行业分为12个A级要素和55个B级要素，它对每一项管理活动、每一台设备设施、每一个作业环境的评价都有明确的量值规定，以此来判定企业是否达到安全质量标准。
EHS管理体系是一套企业管理的做法和程序，它表达了一种对组织职业健康安全进行管理的思想和规范，主要强调系统化的健康安全管理思想，即通过建立一整套职业健康安全保障机制，旨在控制和降低职业健康安全风险，最大限度地减少安全事故和职业病的发生，是与质量管理体系和环境管理体系并列的三大管理体系之一，这种体系是科学的、有效的、可行的，而且与组织的其它活动及整体的管理是相容的。
3、安全质量标准化有起点要求，而EHS管理体系并没有起点要求。
安全质量标准化适用于各类企业，分别有不同的考核标准，也就是说，考核分不到规定的分值就不能达到相应的安全质量等级。
EHS管理体系用于所有行业，旨在使用一个组织能够控制职业健康安全风险并改进其绩效，它并未提出具体的职业健康安全绩效准则，也未作出设计管理体系的具体规定，也就是说不管这个企业是事故低发单位，还是事故高发、频发单位，都可以建立体系。
二者的联系
1、都是强调预防为主、持续改进以及动态管理
建立EHS管理体系是企业安全管理从传统的经验型向现代化管理转变的具体体现，是实现安全管理从事后查处的被动型管理向事前预防的主动型管理转变的重要途径。通过建立职业安全健康管理体系，利用“危险源辨识、风险评价和风险控制”的科学方法和动态管理，可进一步明确重大事故隐患和重大危险源。通过持续改进，加强对重大事故隐患和重大危险源的治理和整改，降低职业安全风险，不断改善生产现场作业环境。
安全质量标准化中通过“开展危险源辨识、评价与管理，以及对重要危险源制定应急预案”，从源头上加强了对职业风险的管理，采用动态管理方式，降低了事故事件的发生概率，体现了“安全第
一、预防为主”的方针。与EHS管理体系有异曲同工的效果。
2、都是强调遵守法律法规和其他要求
我国已建成完善的安全生产法律体系，对于强化安全生产监督管理，规范生产经营单位和从业人员的安全生产行为，维护人民群众的生命安全，保障生产经营活动顺利进行，促进经济发展和社会稳定具有重大而深远的意义。
安全质量标准化考评标准中所列的考评条款是根据国家和行业法规、标准以及安全健康的有关规定编制的，企业开展安全质量标准化活动，就是以法律法规和其他要求为底线，把安全生产工作纳入了法制轨道。安全生产法律法规和其他要求是预测、度量系统的安全性、规范性、科学性的依据，是达到安全质量标准化的一条最基本的保障线。
遵守法律法规和其它要求也是建立EHS管理体系的基本要求，组织通过管理方案、运行控制等活动的实施确保满足法律法规要求，并对法律法规遵守情况进行监视检查。这与安全质量标准化活动的精神完全吻合。
3、安全质量标准化是建立体系的核心和基础
安全质量标准化是建立EHS管理体系的核心和基础，它相当于体系运行中的作业指导书，可以为危险源的辨识、运行控制、绩效改进提供方法和手段，它的产生使体系的具体化更有可操作性和实效性，有利于体系的有效运行。
安全质量标准化与EHS管理体系是企业开展安全生产工作两种必不可少、相辅相成的手段和管理标准。两者各有侧重，既不能偏废，也不能绝对化，要有机地结合起来，通过EHS管理体系的有效运行，来实现安全质量标准，最终达到降低职业风险，提高本质安全的目的。因此，在安全管理工作的不断探索过程中，我们要始终坚定不移地将安全质量标准化和EHS管理体系融合起来，坚持落实管理体系不走样、坚持标准不放松，使公司建立自我约束、不断完善的安全生产长效机制，实现安全生产状况的稳定好转。
二、EHS安全体系和ISO执安体系的区别是什么，二者有什么联系? 公司实施的EHS体系就是ISO14001和OHSMS18000
三、安全标准化体系和ISO执安体系的区别是什么，二者有什么联系? 见第一问
四、如何使企业安全生产标准化与EHS管理体系有效结合并能够得到具体的应用?
1、管理体系软件上的结合;
将标准化得要素及EHS的要素进行整合，将相近的文件档案进行整合，以EHS管理体系为指导框架进行查漏补缺融合企业安全生产标准化建设要素，可以确保两个体系在运行过程中的兼容性和互补，避免要素的冲突与不兼容，增强两者融合的系统性与管理效果，利用EHS管理体系建设过程中的组织机构、人才队伍等资源，避免重复性工作及资源的浪费。
2、管理体系硬件上的结合;
企业安全生产标准化对企业的设备、设施、作业现场有着严格的要求，它的依据是国家和有关部委出台的国家标准和行业标准，对作业现场的设备设施的安全防护、安全装置、安全距离、用水、用电、用气等设备、设施及辅助设施的规范性有着具体细致的要求，作业现场设置各类警示标志、人员作业行为、物料的摆放、通道、各类危险作业审批也有严格衡量标准，融合了人、机、物、环、管理的全过程，EHS管理体系对设备设施、作业现场方面要求是通过危险源识别与评价找出风险对风险实施管理过程的运行控制，更注重过程的管理，是一种框架式的管理，对各类设备设施与作业现场安全无具体的细化衡量标准。两者在硬件方面可以结合起来应用，通过安全生产标准化体系建设结合国家相关标准和规范和危险源辨识和风险评价、排查隐患、监控重大危险源，同时结合EHS管理体系作业文件中对的作业过程管理，将其转变为岗位操作规程，使操作规程对现场有效的控制，从人、机、物、环全方位的管理进行现场的硬件管理控制，从而减少生产安全事故的发生。
3、企业在EHS管理体系运行的基础上，开展企业安全生产标准化创建，使得两个管理体系在推行要素和软、硬件上进行相互结合应用，避免产生矛盾，使两个体系能够相辅相成，最终实现企业安全生产管理工作标准化、规范化、常态化，实现岗位达标、专业达标、企业达标，使之成为一套企业安全生产管理行之有效的方法和系统。
五、贵司对这一个环节的介绍有何特别需求或建议?
1、建议对安全标准化分行业进行细化列表，并链接相关行业建设标准及最新考评标准及实施办法;
2、标准化建设方法及日常运行管理要素;
3、标准化考核全过程;
4、介绍EHS体系的具体最新内容，企业建立体系的必要性;
5、EHS体系建设方法及日常运行管理要素;