橱柜销售薪酬体系

橱柜销售薪酬体系（精选8篇）

篇1：橱柜销售薪酬体系

“销售团队绩效不好，销售经理应负全部责任。”Management Dimensions管理咨询公司主席、《销售管理———打造卓越团队》一书作者罗伯特·J·卡尔文立场鲜明地表达了他的观点。

不过，对销售经理来说，如何管理好销售人员却一直是个难题。翰威特曾对《财富》100强公司的销售经理进行调查，请他们描述未来1至3年内面临的主要挑战，结果有80%的参与者认为，如何留住高绩效销售人员是最重要也最难以解决的管理问题。

对此，罗伯特·J·卡尔文也在演讲中旗帜鲜明地表示，建立合乎实际的薪酬体系是解决这一问题的关键，销售部门应改变以往一成不变、“萧规曹随”的薪酬设计思路，更不能照搬对手的薪酬体系———因为这些做法在当前瞬息万变的动态竞争环境中根本不起作用，真正有效的薪酬制度应该综合考虑固定薪水、绩效收入、企业品牌、团队合作等多种因素。

①哪些因素影响销售人员薪酬

销售人员的薪酬通常分为固定薪水与绩效收入两部分，总额取决于其工作的类型与复杂程度。有的销售经理认为，固定薪水所占比例越高，越容易控制销售人员;有的人则认为，应该用低工资、高奖金来激励销售人员。

但在罗伯特·J·卡尔文看来，企业在设计销售人员的薪酬制度时，不能只考虑两者的平衡，还应综合考虑各种因素。譬如，薪酬设计中要考虑企业的品牌因素———如果品牌影响力较大，那么固定薪水比例可以设计得高一些;如果品牌影响力较弱，销售主要依靠销售人员的技巧与努力，则应提高绩效收入的比例。

又比如，企业必须考虑销售目标的实现途径。如果完成目标主要是靠销售人员的个人努力，就应设计较高的绩效收入;如果目标主要由团队协作达成，则可调高固定薪资比例。此外，销售人员的薪酬体系还应与企业的整体销售战略相结合，配合不同的企业销售目标———市场份额、新客户开发、客户满意度等。“这些因素都会影响薪酬结构”，罗伯特·J·卡尔文强调。

在企业中，销售部门往往是人才流失率最高的部门之一，所以有必要对其薪酬做些专门的设计。罗伯特·J·卡尔文的建议是，一方面加强约束，比如延迟发放绩效工资(假设是一年)，这样销售人员在这一年内就不会轻易离开公司;另一方面则应继续强化激励，比如发放工龄工资，根据销售人员的工作年限逐年增加其收入。

他强调，非货币形式的激励方式也很重要，比如为销售人员设计一个“职业阶梯”，考察职称等级、业绩、资历等因素。“以资历、技能和业绩为基础进行的职业阶梯设计，可以降低优秀销售人员的流失率，留住更多的资深销售人员。”

②让第一名跑得更快的方法

接着，罗伯特·J·卡尔文又介绍了一种在欧美企业很流行的销售人员考核方法，即“三次不达标立即解雇”的淘汰制。这里所指的“标”是指销售目标，包括销售收入、市场份额等。

有人问：“这么残酷的考核制度，会不会影响销售人员的积极性?”罗伯特·J·卡尔文表示不会，“这样才能激发他们的销售潜能，经过淘汰留下来的员工都是非常优秀的人才。”

又有人问：“某个销售人员过去一直表现出色，但在最近几次考核中没有达标，是不是真地让他出局?”罗伯特·J·卡尔文进一步解释说：“淘汰不是目的，这套考核体系的作用在于向销售人员传递一种危机感，逼迫他们主动寻找未能达标的原因。同样的错误，不可一犯再犯。”

“如果企业的销售增长率降低，利润率下滑，是否应该降低员工奖金或工资?”罗伯特·J·卡尔文回答道：“我不认为销售利润降低了，就要降低工资，而应分析其原因———是因为竞争者增加了，还是市场在萎缩?否则，情况可能会更加恶化。”

他介绍说，除了上述淘汰制外，许多企业还会根据业绩完成情况对销售人员进行排名。实施这种方法有三个要点：一是要统一排名标准，二是要保证所有销售人员的起点相同，三是要保证评比结果公开、透明。

罗伯特·J·卡尔文随后举了一个例子来说明这种管理方法的效果。某公司开销售会议时，就以业绩排名为座位安排的依据，让销售人员环坐在桌子旁———第一名的销售人员可以坐在最引人注目的位置。“让第一名跑得更快的方法，是让他知道第二名离他并不远。同样，每个人都羞于坐在最不起眼的位置，这样的结果是所有人都会越跑越快。”

③要么“很满意”要么“很不满意”

罗伯特·J·卡尔文还专门讲到，如今在美国，团队业绩对具体销售人员绩效收入的影响越来越大，而且这正成为一种趋势。因为越来越多的企业已经注意到，销售成绩已不再是单打独斗的结果，而是整个销售团队包括相关服务人员共同协作的成果。因此，在许多美国公司中，销售人员20%绩效收入已取决于其所在团队的整体绩效。

“在这样的趋势下，评价体系的设计就显得非常重要。”罗伯特·J·卡尔文建议说，企业应该每季度都进行一次业绩评估，考核体系不能太简单，也不能拘泥于以往纯客观的量化指标，而应结合销售特点，“作出主观的判断”;不仅要对销售人员的业绩、工作量进行考评，还应将其工作态度、个人品德等团队合作因素作为考核指标囊括在内。

他同时认为，绩效的具体评价标准要更加简化。“如果评价标准采用5分制，很多销售经理可能会取中间值，打3分，根本看不出其评价倾向，5分意味着5个档次，那太复杂了。我建议只设立‘很满意’与‘很不满意’两个选项，逼着销售经理表态。”因为在他看来，绩效考评的目的并不在于评估绩效，而是发现问题与解决问题。

来源：HR管理世界

篇2：橱柜销售薪酬体系

通过近几年我对建材市场的走访和研究，结合各地的实际情况，并通过对照吗门店销售人员的薪资体系的梳理，最终总结出一套薪资体系设计的模版，各地市场可以根据自身具体情况，加以调整形成符合当地环境的薪资体系，具体我总结的内容分享给大家，一般而言照明门店的薪资体系设计的具体情况如下：

建材门店的薪资体系结构组成：

工资架构：底薪(固定工资+绩效工资)+销售奖金+工龄工资

单项奖金：销售冠军奖、单笔销售最高奖、销售毛利冠军奖、全勤奖

其他福利：团队活动福利、节日福利、生日福利、餐补、交通补贴、新婚福利、生育福利、年终奖等

一、工资架构：

底薪(固定工资+绩效工资)+销售奖金+绩效工资+工龄工资

底薪中的固定工资部分：此项工资为月度的基本工资，根据当地标准及员工的工作表现相应浮动，另外底薪的多少还可结合提成结合，比如：低底薪高提成、高底薪低提成、中底薪中提成。

职务 A：1000～1500 A：1500～ A：2000～3000

店长 A + 200～300 A + 300～500 A + 400～750

导购 A A A

底薪(固定工资+绩效工资)+销售奖金+工龄工资

底薪中的绩效工资部分：此项工资为每月对员工的绩效完成情况考核后的工资，标准可按照底薪的2-4成来拟定，具体数额取决于绩效考核得分情况。

例：如员工底薪定为2000元每月，可拿出400-800元作为绩效工资，具体视自身情况拟定。

绩效工资既然是跟考核挂钩的，那就一定要有考核的内容，具体考核内容可根据门店的日常工作，形成细化的指标来拟定，比如：销售完成率、月度销售单量、月度销售毛利率、月度销售客单价、接待顾客数量、成交率、小区推广场次、入户拜访数量、清洁卫生状况、产品陈列状况、出勤情况、仪容仪表、服务状况等等，门店可视自身的实际情况，选择适合的考核内容，并对不同的考核内容分别给予不同的权重，总分为100分。

表格如下(各门店可视自身情况选取适合自己的项目，无需全部选择)：

项目 考核内容 权重 得分

销售指标 最低销售完成率(不低于80%) 30-50%(建议)

月度销售单量 可根据自身情况选择适合项目并拟定权重

月度销售毛利率

月度销售客单价

接待顾客数量

成交率

重点工作 小区推广场次

入户拜访数量

清洁卫生状况

产品陈列状况

出勤状况

仪容仪表

服务状况

总 分

底薪原则上一年调整一次，以绩效考核分数作为标准，年度绩效考核平均分为85分以上有资格加薪，85-95分可加一档工资，95以上可加两档工资，每档工资为底薪的10%-20%，

底薪(固定工资+绩效工资)+销售奖金+工龄工资

销售奖金：此项目根据门店当月的销售完成情况，进行相应的奖金发放，形式有：固定销售奖、销售提成奖等。

1、固定销售奖

门店销售任务对应的完成情况(个人与整店)奖金表：

销售任务及完成率对应的奖金额度

完成率 销售任务(单位：万)

3以下 3-6 6-9 9-12 12-15 15-20 20-25 25以上

80%以下 0 0 0 0 0 0 0 0

80%-100% 100 250 400 550 700 850 1000 1200

101%-120% 200 350 500 650 800 950 1100 1400

121%-150% 300 450 600 750 900 1050 1200 1600

150%以上 400 550 700 850 1000 1150 1300 1800

导购奖金：按照上述表格内的额度，给予相应的奖金即可

例：小王8月销售任务是10万，最终完成销售9万，完成率为90%，对应的奖金为550

店长奖金：具体可根据当地标准和门店自身情况调整

店长有销售任务：

店长奖金=整店完成率*对应的整店奖金*80%+个人完成率*对应的整店奖金*20%

店长没有销售任务：

店长奖金=员工奖金的平均值*80%+对应的整店奖金*20%

篇3：销售人员薪酬体系设计

一、销售人员基本薪酬设计

基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。基本薪酬为销售人员提供基本的生活保障和稳定的收入来源。

1. 基本薪酬的确定依据

销售人员的基本薪酬的确定除了需要考虑市场、企业和生活成本等这些一般因素以外, 还需要与销售人员自身的能力和经验相结合。如果考虑到留住核心员工这一点, 还应该对销售人员的工龄作为一个重要的因素加以考虑。

除此之外, 鉴于销售人员的销售业绩几乎涵盖了其绩效的大部分, 为了维持销售人员持续的绩效提升, 同时也是对销售人员业绩的长期认可, 不妨采用绩效加薪的方式来决定基本薪酬变动, 进一步强化绩效理念。

2. 基本薪酬水平和支付方式

销售人员的工作业绩的可衡量性决定了基本薪酬不是其薪酬的核心组成部分, 而且一般情况下, 同一地区同一行业销售人员的基本薪酬水平差异不是很大, 所以在基本薪酬上只需采取追随或滞后政策。

基本薪酬是销售人员生活的基本保证, 企业应该以现金方式支付, 只有这样才能保证其生活所需, 这也是目前很多企业所采取的支付方式。

二、销售人员可变薪酬设计

可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分, 是销售人员薪酬的最重要的组成部分。销售人员的可变薪酬主要有佣金和奖金两种形式。

1. 可变薪酬的确定依据

企业往往选择销售额作为可变薪酬的确定依据, 但是销售额指标并不能客观地反映销售人员的业绩:首先销售额不仅会受地域、消费水平、文化背景等销售人员无法控制的因素的影响, 而且会受总体市场水平的限制;其次同样的利润率情况下, 销售额高也并不意味着利润水平高, 这还涉及到销售款的回收、售后服务等指标;第三销售额也无法反映决定企业长期发展的顾客满意度情况的差异。因此销售人员可变薪酬的确定必须综合考虑多个指标: (1) 市场份额。与销售额相比, 市场份额不会受地域、消费水平、文化背景等销售人员无法控制的因素的影响, 更能客观公平地反映出销售人员的业绩。 (2) 销售货款收款进度。如果疏于管理导致销售货款回收不及时, 就可能导致坏账损失, 影响企业的经济效益。 (3) 顾客满意度。顾客的满意是企业可持续发展的源泉, 因此成为所有员工共同追求的目标。除此之外, 还要考虑销售费用率、新客户开发、呆账发生率等指标。

2. 可变薪酬的市场竞争水平

销售人员的可变薪酬设计的目的更多是为了提升和激励销售人员, 与考核密切挂钩的可变薪酬是销售人员整体薪酬中最重要、最有激励性、也最具灵活性的部分。一般情况下只有企业对可变薪酬采取领先政策, 才能吸引、留住优秀的销售人才, 因此, 销售人员的可变薪酬应采取领先政策。

3. 可变薪酬支付方式设计

要想使销售人员的可变薪酬形成长期的激励力度, 同时约束销售人员可能出现的短期化业绩倾向, 恰当的延期支付方式的设计是一种较好的选择, 如通过“用未来业绩的变动比例决定延期支付部分的浮动比例”就可以实现。下面以示例说明具体的操作方法:

例如, 可变薪酬的50%当期现金支付, 30%延期一年支付, 20%延期两年支付, 延期部分的实际支付水平则由当年的实际业绩决定。设A为“业绩变动比例”, 即A=第二年业绩/第一年业绩, 或者A=第三年业绩/第一年业绩, b为延期支付部分的浮动比例系数。假如某企业规定销售人员的延期支付浮动系数的决定依据如下:

当A≥2, 则b=1.8;

当2>A≥1.5, 则b=1.5;

当1.5>A≥1, 则b=1.2;

当1>A≥0.8, 则b=0.8;

当0.8>A, 则b=0.5。

如果销售人员当年其可变薪酬为20万;第二年业绩是第一年的1.5倍, 第三年的业绩是第一年的2倍, 那么这个销售人员第一年的可变薪酬分三年得到:第一年可得到20万×50%=10万;第二年可得到20万×30%×1.5=9万;第三年可得到20万×20%×2=8万。其可变薪酬总额为10万+9万+8万=27万, 大于20万。

假如销售人员的可变薪酬仍是20万;但其第二年业绩只有第一年的80%, 第三年业绩只有第一年业绩的90%, 那么这个销售人员第一年的可变薪酬分三年得到:第一年可得到20万×50%=10万;第二年可得到20万×30%×0.8=4.8万;第三年可得到20万×20%×0.8=3.2万。其可变薪酬总额为10万+4.8万+3.2万=18万, 小于20万。

因此, 这种延期支付的方式不仅会对销售人员产生激励作用, 同时还会约束他们的行为, 防止其业绩下降或短期行为。

要注意的是, 必须还要把回款时间考虑进去, 现款和压款的提成比例必须有差别, 这样公司利益才能保障, 也会更有效地激发销售人员挑战自我, 提升总体销售业绩。同时在可变薪酬设计上不仅要强调个人业绩, 还要考虑到整个销售团队的业绩。企业应该把个人的可变薪酬与销售团队总体业绩相挂钩起来, 由此实现个人绩效与团队绩效的兼顾。

三、销售人员间接薪酬设计

员工福利与服务之所以被称为间接薪酬, 良好的间接薪酬一方面可以吸引外部的优秀销售人才, 另一方面还可以增加销售人员的凝聚力, 提高他们的士气。销售人员间接薪酬的设计必须以销售人员及其工作特点出发, 以销售人员的需要为基础, 主要包括以下内容:

1. 法定保险, 包括养老、失业、医疗、工伤和生育保险。

法定保险给予了销售人员一定的安全保障作用, 因此法定保险对于他们来说是比较重要的。

2. 销售费用补贴。

销售费用应结合产品销量、销售货款收款进度等指标的变动, 以及不同产品的销售与回款情况, 调节不同品种产品的销售费用金额, 对畅销及回款好的产品, 应适当增加其变动销售费用的支出比例。

3. 旅游。

旅游奖励已经成为比较受销售人员欢迎的激励项目, 组织销售人员旅游或露营, 一方面能够缓解销售人员的工作压力, 使其身心得到放松, 另一方面也能加强销售人员之间的沟通。

4. 培训。

销售是一种综合性极强的工作, 专业技术知识、多学科的理论基础、丰富的社会经验、公关技能, 它要求学识、技能与经验能够融会贯通, 而这些仅靠自己摸索是远远不能如愿以偿的。企业要建立起有相互交流学习的培训机制, 在对营销人员的培养上, 应强化理论与实践相结合, 多开展一些营销人员的互帮互学活动, 搞好传帮带, 并逐渐积累、总结出一套营销理论与实践的行之有效的完整资料。

销售人员的薪酬体系通过上述设计, 在保障销售人员基本生活需要的基础上, 通过可变薪酬和间接薪酬的强化以及短期绩效和长期绩效的平衡机制, 使得销售人员注重企业长期的销售目标, 防止销售人员的短期行为, 提升企业的凝聚力。希望通过这样的设计, 在一定的成本约束下实现激励效应的最大化。

摘要：针对销售人员的工作特征, 从基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬三个方面对销售人员的薪酬体系进行分析。重点设计了销售人员的可变薪酬体系, 对可变薪酬的确定依据、支付水平和支付方式进行详细设计, 通过短期绩效和长期绩效的平衡机制, 来实现销售人员薪酬激励效应的最大化。

关键词：销售人员,薪酬体系,激励

参考文献

[1]田静娴.适合于产品制造企业销售人员的薪酬方案[J].中国科技信息, 2006, (20) :176-178.

[2]刘树奎.中国企业销售人员薪酬模式分析[J].山东工商学院学报, 2005, (4) :71-74.

[3]崔霞.企业营销人员薪酬管理体系研究[J].中国流通经济, 2004, (12) :30-33.

篇4：建立有区别的销售薪酬体系

近年来，很多客户开始重新思考自己应该如何与供应商进行交易，并推出了“流程再造”等举措，客户的采购工作开始变得越来越专业。与此同时，客户也开始制定各种各样的方法来评估采购的有效性。其结果是：采购部门在选择供应商时承担着极其繁重的工作。可以说，今天，真正影响销售的战略需求的是成本、效益，而不是免费的午餐。

常见销售模式有哪些？

1．“交易式”销售

运用这种销售模式时，价格是唯一起作用的因素。此时，客户一般知道自己需要什么产品，只是在寻找最为合适的价格。这种销售模式是常规的单一销售模式，在某些情形下，它依然是一种不错的销售模式。零售业的销售模式大体都可以归入这一类。

2．“利益式”销售

运用这种模式的销售人员不仅在价格上做文章，还通过比较产品特征、优缺点来帮助客户做出恰当的选择。当供应商之间的产品差异很小时，销售人员也会借助于自己的客户关系来进行销售。目前，这种模式在很多产品领域依然适用（如：低端电子产品、药品、办公用品等）。

3．“顾问式”销售

运用这种模式的销售人员会分析客户需求并提供建议来帮助客户做出选择。典型的例子是分析、比较产品生命周期总成本和初次购买价格。“顾问式”销售模式在如何销售、如何交付或如何使用等方面会经常随客户的不同而有所不同。对“顾问式”销售和“增值式”销售来说，组建跨职能销售团队的做法越来越普遍，即通过组建销售团队来一起为客户提供服务，软件类销售大都采用“顾问式”销售模式。

4．“增值式”销售

采用“增值式”销售模式的销售人员不仅为客户提供建议，而且会主动按照客户的需求为其提供或完善解决方案，甚至为满足客户需求提供量身定制的解决方案。该类销售人员的信念是：帮助客户解决问题远比销售重要。应该设法成为客户的合作伙伴，如此，你才能成功运用“顾问式”销售和“增值式”销售模式并给客户真正带来利益。

以上是当今最为常见的几种销售模式。需要提醒的是：相对复杂的“顾问式”销售与“增值式”销售，未必就比其它两种销售模式更好。关键是：企业需要使其销售模式、薪酬体系与客户的最终目标相一致。此外，销售模式与产品种类也有关系。再者，由于存在不同的细分客户群、销售渠道和客户类型（规模及实力），同一个企业有时同时运用几种模式也很正常。

“销售”与“薪酬”如何对接？

我们在为“顾问式”和“增值式”销售人员提供薪酬时，常常只考虑到他们的主要技能（成功销售并完成指标），但事实上，这两种销售人员需要更宽、更广的技能，只有少数销售人员拥有这种素质。举例来说，如果你是销售经理，客户是大型国际零售连锁店，那么，该客户不仅需要你提供合适的价格，更重要的是需要你与它一起协作来完成下述工作：为满足该客户的需求，提供量身定做的包装方式；建立电子数据交换系统（EDS），以便于监控库存；帮助客户进行分类（管理客户库存，陈列自己及竞争对手的产品）等等。

现在，我们一起来分析如何针对每一种销售模式来设计具体的薪酬体系以达成最佳效果。

1.“交易式”销售的薪酬体系

关于这种类型的销售模式，其薪酬应直接与销量或利润挂钩。在“交易式”销售模式中，“佣金型”体系最为常见，多由销量驱动，薪酬一般按月支付。随着互联网和电子数据信息交换系统（EDI）的普及，很多领域的“交易式”销售岗位会逐步减少。试想一下，当计算机系统能够提供更详细的产品资料并且可以比人更准确地处理订单时，谁还会通过“人”来报价呢？

2.“利益式”销售的薪酬体系

这比“交易式”销售更进步了一层，相应地，薪酬体系必须兼顾到销售人员的工作经验及其拥有的产品知识，同时也要兼顾其在职年限及客户管理能力。对于这种销售模式，销售目标通常设定在比往年更高的水平之上，其激励机制不仅要考虑销量，也要考虑产品组合。对于这种销售模式，所采用的主要是基于“配额”的薪酬体系。

3.“顾问式”销售的薪酬体系

对于该类型的销售人员来说，其薪酬计划要与财务绩效指标体系、年度业务计划目标挂钩，并与特定的市场目标挂钩。由于目标是长期的，薪酬体系的时间跨度往往是“季”度或“年”度。销售目标的形式更加自由，多数以特定客户群体的需求为基础。其薪酬体系由包括销售额、利润、产品组合和客户满意度在内的多维衡量要素决定。

4.“增值式”销售的薪酬体系

这是一种高层次的销售模式，对应的销售薪酬体系一般由长期的、里程碑式的成果来决定，例如：逐步从客户的所有供应商群体中脱颖而出。该类型的销售人员一般是国内或全球客户经理，因为企业往往把自己的最佳销售人员分配给最重要的客户。该类销售模式的薪酬体系应直接反映销售人员为实现公司的战略目标所做的贡献水平。

此外，成功的薪酬体系还必须能够反映：市场和行业薪酬趋势、人才的可获得性、素质特征、团队贡献、文化环境及其影响。否则，其薪酬体系可能难以发挥应有的作用。

如何构建销售薪酬体系？

当销售模式与客户的期望发生变化时，传统的薪酬体系规划方法会遇到挑战。企业可以通过以下方法构建和完善更为有效的薪酬体系：

首先，细分客户和区别销售。通过变革分析、关键客户分析、使命和战略意图的明确、销售产能分析及销售成功的要素分析，来明确谁是我们企业的关键客户？我们的市场销售战略是什么？我们的销售和服务流程应该是什么样的？

其次，改变或完善工作设置和组织架构。当明确了企业的营销战略和服务流程后，企业要据此设计营销人员的岗位和职业规划，并选拔落实相应的人员。

再次，完善绩效管理体系和销售薪酬体系。企业需要建立基于素质的工资体系。建立基于素质的工资体系需要注意对销售管理人员的定期培训，以及在薪酬方案中的沟通，使薪酬体系真正起到激励的作用。

在完善销售薪酬方案时，应特别关注关键销售人员，因为20%的关键销售人员能为企业带来80%的销售成果，这一点很重要。顶尖销售人员的薪酬应该能激励其进一步加强、深化与客户的关系，而不要让薪酬与月度或季度销售目标挂钩，这是因为，“交易式”销售的薪酬体系不适合于长期销售。

篇5：橱柜店面营销薪酬制度

一、目的

为了促进各级员工的积极性和创造性，有效发挥其特长，同时规范公司及店铺的薪资和奖金管理，特制定本制度。使用范围：直营店

二、薪资结构组成

薪资总额=底薪+销售定价折扣提成+节假日奖金+保险+奖励

1、底薪：

店长：基本工资1200+表单补贴200+满勤奖100+餐补8/天+综合补贴200+工龄工资50/月（满一年后享受并逐年递增）导购员：基本工资1100+满勤奖100+餐补8/天+综合补贴100+工龄工资50/月（满一年后享受并逐年递增）实习导购员：基本工资1000+满勤奖100+餐补8/天+综合补贴100（试用期3个月，经公司测评合格转正）

2、销售定价折扣提成：

店长提成方式本店销售总额提成：公司特价产品提成1%；公司指导价3.6折内销售须经总经理签字同意，提成1%；公司指导价3.6折-4.5折内销售必须经营销部经理签字同意提成1.7%；公司指导价4.5折-5.5折内销售须店长签字同意，提成2.2%；公司指导价5.5折以上销售提成3.2%，到店业务单提成0.25%。

导购提成方式个人销售总额提成：公司特价产品提成1%；公司指导价3.6折内销售必须经总经理签字同意，提成1%；公司指导价3.6折-4.5折内销售必须经营销部经理签字同意提成1.5%；公司指导价4.5折-5.5折内销售须店长签字同意，提成2%；公司指导价5.5折以上销售提成3%，到店业务单按0.25%提成。

单人店提成方式参照店长提成上浮50%。

3、节假日补贴：

按国家法定假日每日补贴100元；

4、保险：

试用期满签订劳动合同后按相关规定购买。

5、奖励：

完成任务35%以内无奖励；完成任务35%-65%以内奖励全年销售额0.15%；完成任务65%-100%奖励全年销售额0.3%；完成任务100%-150%奖励全年销售额0.5%；完成任务150%以上奖励全年销售额0.8%。

6、其他

篇6：橱柜销售薪酬体系

摘要：在现代市场经济条件下，企业经营成功的关键在于其吸引和保留客户的能力，销售队伍作为企业和客户之间联系的纽带，成为了企业成长和盈利的核心要素。而激励销售人员工作积极性的一种重要的管理手段则是销售薪酬制度，选择和设计一套合理的销售薪酬体系，不但能成功的吸引激励优秀的销售人员，还能让销售人员的努力工作协助企业实现更长远的发展目标。

关键词：构建 体系 销售

一、销售人员的薪酬及理论基础

1.销售岗位工作特点

(1)工作模式灵活度高，对其工作监管较为困难

为了成功销售企业产品，销售人员必须时常了解企业客户、企业对手及市场环境的需求和情况，这便决定了销售工作模式的灵活度较高。据此，管理部门则较难对销售人员的工作行为等实施有效的监管和控制，而企业管理部门想要通过对销售人员的工作态度、工作时间等进行考核来确定其薪酬则相当困难。

(2)工作业绩较为明晰，易用明确结果指标衡量

尽管销售人员的工作模式较为灵活，用工作时间、工作态度等指标对其进行绩效考核较为困难，但销售人员的工作结果往往较易衡量。销售人员的工作结果可以用销售额、销售量、新客户开发率等方面的结果来直接衡量。这就使得销售人员的绩效评价应以结果为导向而非过程为导向。

(3)工作业绩风险性较大

由于销售人员所面临的工作环境瞬息万变，其日常工作中存在较大的风险和不确定性。在实际工作中，存在一部分销售人员通过自己的努力能够顺利或超额完成任务，但也存在一部分销售人员在某些特定的目标上投入了大量的时间和精力却无相应的回报。这就造成了销售人员每月业绩不确定性因素较多波动幅度较大。

2.销售人员的薪酬方案类型

(1)纯提成制

纯提成制是指销售人员的薪酬组成部分中无基本薪资部分，其全部薪酬收入都由业务提成构成。业务提成则是以销售利润的一定百分比提取。提成百分比的高低则由企业产品的价格、销售量、客户回款量及产品销售的难易程度来决定。

(2)基本工资加佣金制

基本工资加佣金制度，这种薪酬制度为每月不管销售人员业绩情况如何，均会给其发放固定数额的基本工资，然后再按其业绩情况领取相应的佣金。这种薪酬制度一方面为销售人员提供了保持其基本生活的薪酬收入;另一方面又吸收了佣金制的优点，保留了其激励作用。

(3)基本工资加奖金制

基本工资加奖金制是销售人员所实现的业绩在超过了某一销售额之后，才能获得一定量的奖金。此外，除了获得超过某一销售额之外，客户的投诉率、企业的规章执行情况、市场调查报告等也是影响销售人员获得奖金数量高低的因素。

(4)基本工资加佣金加奖金制

这种薪酬制度较好的结合了以上三种薪酬制度的优点，它发挥了基本工资保障销售人员的基本生活的特点，也保留了佣金制的激励作用，同时还发挥了奖金制度下对销售人员的监管和控制作用。

二、A公司销售人员薪酬体系设计

1. A公司简介

A公司是一家生产钢铁粉末和磁性材料实体制造业，企业产品畅销国内20多个省、市及国外多个国家及地区，是我国目前颇具影响力的企业。但近年来随着粉末冶金行业原料成本增加、市场疲软等的.影响，行业的发展状况及利润情况受到较大的压力，企业要完成利润目标压力巨大，为实现企业战略目标，进一步拓展市场，发挥销售人员领头羊的作用，则必须为销售人员设计具有较强激励性的薪酬方案。

2.销售人员薪酬体系改进历程

从2004年起，公司销售人员的薪酬模式如表所示。

考虑到销售人员的工作业绩始终与销售量挂钩，2012年公司决定将销售人员的薪酬模式设计为联销联酬模式。

3.销售人员联销联酬体系构建

(1)设立联销总目标

为保证公司总目标的实现，公司将年度销售量及预算价格目标值设立为联销绩效指标总目标，同时从资金的安全性和效率考虑，将应收账款也纳入到关键绩效指标进行考核。

(2)重新进行岗位评价，明确区域责任制

公司将业务区域细分为三大片区。通过对销售人员岗位进行职位评价，由区域内的业务员负责对口区域的专属产品销售。市场组销售人员个人销量目标按照公司年销售量考核值进行分解。

(3)设计联销联酬制方案

在设计联销联酬工资结构时，引入考核指标权重的设计，将比例凸显的三个考核指标：销量提成工资、销价提成工资、应收账款提成工资的权重分别设为60%、30%和10%，且每个部分需要关联两个考核指标来衡量计算。

第一，为融合销量完成率和销价完成率两个考核指标，须对直线提成模型进行梯度化修改：实得薪酬=薪酬基数×业绩指标完成率1×业绩指标完成率2，其中“薪酬基数”为计提工资×30%、“业绩指标完成率1”为销量完成率(第一变量)，“业绩指标完成率2”为销价提成率(第二变量)。

第二，应收账款提成工资采用的模型也是在直线提成模型进行的梯度化修改，而销量提成工资采用的是累计提成模型。

第三，销量提成、销价提成和应收账款提成工资占联销联酬工资总额的比例可根据市场行情变化和公司经营目标予以适当调整。

4.销售人员联销联酬具体方案

(1)计提工资

计提工资=一般管理人均收入×薪酬激励系数

计划吨提成工资=计提工资总额/计划销售量

(2)销售人员工资

销售人员联销联酬工资为：

联销联酬工资=销量提成工资①+销价提成工资②+应收账款提成工资③

其中，第一，销量提成工资=计提工资×销量完成率×销量提成系数×60%

销量提成系数根据销量完成率的不同比例也有所不同，目的是进一步加大奖惩力度。

第二，销价提成工资=计提工资×销量完成率×销价提成率×30%

销价提成率：以产品预算价格为目标销售价格，实际销售价格完成目标销售价格时，销价提成率为100%;实际价格每增加1%，销价提成率增加10%;实际价格每下降1%，销价提成率减少10%。数值区间为：0-200%。

第三，应收账款提成工资=计提工资×销量完成率×10%×(年度是否有应收账款，是=0，否=1)

三、A公司销售人员联销联酬制度实施效果

1.从2012年10月开始实施以来，销售收入和销售量实现了稳步增长

2013年实现销售收入4.43亿元，实现利润2600万元，较上年增加140万元，增幅5.68%。2014年实现利润2000万元公司利润实现了持续增长。

主要产品同比销售业绩增长明显：2012年-2014年，还原铁粉2013年、2014年同比涨幅9.74%、2.29%;90铁粉2013年、2014年同比涨幅17.34%、48.61%;高附加值产品200目铁粉，2013年、2014年同比涨幅16.36%、8.98%。

新增还原铁粉客户44家，成功开发90铁粉客户5家。

2.激发了销售人员创效的积极性

从2013年执行联销联酬制起，销售人员整体收入有所提升，业务员收入差距最高达到2倍，实现了销量增长、稳定了销售价格，提升了客户满意度和忠诚度。

参考文献

[1]王昕.现代企业实施薪酬管理的探讨[J].天津市职工现代企业管理学院学报，2003(3)

[2]刘君，朱平利.个性化的薪酬制度设计[J].企业改革与管理，2004(8)

篇7：橱柜加盟商如何销售橱柜

很多消费者在选购整体橱柜时无从下手，面对消费者橱柜加盟商就要当消费者的指导者。整体橱柜构成复杂，一套整体橱柜包含了，板材，五金、台面、防水、厨电、环保、环水、等多个跨度环节，从功能还是设计可能每家橱柜加盟商都不一定都懂，更别说购买消费者。这就需要橱柜加盟商销售员有较高的针对性专业推销能力。我们今天从美佳厨柜角度来看，如何让美佳厨柜橱柜加盟商提升卖产品技能，共赢！

橱柜加盟推销策略：

橱柜加盟区域特色：美佳厨柜会针对橱柜加盟商不同地区分布、费者的消费习惯、域市场的消费特征等，来拟定营销策略，实施特色营销方式。

橱柜加盟培养品牌亲和力：品牌的亲和力，包括对销售网络和消费者两方面的吸引力。美佳厨柜橱柜加盟商在制定营销策略时，应充分考虑到该策略对品牌亲和力的培养和促进作用，以及通过各种宣传、促销活动，使橱柜加盟商和消费者得到实惠，才能达到培养其对橱柜产品的忠诚度和信任度的目的。

橱柜加盟市场竞争：针对市场和竞争对手的特点，美佳厨柜橱柜加盟商尽量避免采用与竞争对手相同和类似的方法参与竞争，而要从市场和竞争对手中寻找薄弱环节，攻其软肋，创出特色，从而达到制胜的目的。

橱柜加盟重点攻略：不论是运作局部市场还是全国市场，任何一个美佳厨柜橱柜加盟商的产品营销策略中都应体现出重点、次点和非重点的区别，并针对不同的市场制定不同的市场攻略。

作为橱柜十大品牌美佳厨柜建议橱柜加盟商销售员：

一要对自己销售的美佳整体橱柜产品有充分的了解；

二要保持良好的心态；

三要把购买客户当朋友；

四要以诚相待，不能胡乱承诺；

五要把握还价技巧；

篇8：浅谈销售人员薪酬体系设计

1 销售人员的薪酬结构

在设计销售人员薪酬体系时, 首先看一下销售人员工作的特性:员工考勤打卡, 可是销售人员需要见客户, 如何确定他是在外面工作还是干别的, 如何量化工作;工作业绩在高峰期突飞猛进, 全线飘红, 低谷期委靡不振, 如何发奖金;这样可以看出销售人员的工作具有松散性、不确定性, 那么针对销售人员的工作特点、在企业中的特殊位置, 对销售人员的管理是个大问题, 而销售人员的薪酬管理是重中之重, 做好薪酬管理, 首先要有明确清晰的企业薪酬战略、目标指向。销售人员销售的指向性非常强, 对他们的考核如果考核利润就提高销售利润, 但不注重数量。考核数量就提高销售量, 手段也许是降价、私给回扣、串货等。

销售人员薪酬主要有两部分构成:一部分是业绩提成;另一部分是基本工资。

基本工资即底薪, 一般根据销售级别来确定, 如客户代表、高级客户代表、客户经理等不同级别, 根据行业及公司的薪酬水平、财务报表及产品、人力市场情况测算出每个级别对应的销售指标, 完成不同的销售指标便可以享受相应级别的底薪。底薪部分的调整根据定期进行的升降级考核结果来确定。

销售人员的业绩提成是对销售人员激励最强的一种手段, 尤其用于特别依赖销售人员销售能力的场合。例如, 小公司刚开始创业的时候, 公司没有品牌和其它的资源, 销售主要依赖销售人员, 这时提成就是很好的奖励方案。一般企业的提成计算方式是:提成=提成比例×KPI得分×销售额 (毛利润) 。

本文重点讨论提成部分存在的问题, 并提出解决的办法。

2 销售人员薪酬结构中提成存在的问题

随着市场环境剧烈变化, 如果按照老的激励机制, 必然导致销售人员收入下降, 导致销售人员的流失, 甚至他们不得不从其他的地方获取收入。从许多企业实际情况来看, 目前的提成方式存在以下问题:

(1) 提成基于当前的销售情况, 使得销售人员注意力集中在眼前的利益之上, 忽略了长期的发展。依赖提成的激励方案, 员工有点像公司的雇佣军, 他们达到目标, 拿走提成。这样的激励机制很难维持一个长期的志同道合的团队。

(2) 提成仅仅考虑了比较单一的指标, 无论是销售额还是销售毛利润, 其他的指标, 例如应收账款、销售费用、客户满意度、客户流失率等指标难以计算。因此提成是一种只忽略长期发展只顾短期利益, 并且并不均衡的奖励体系。对此, 可以对提成依据绩效考核的结果进行一定的调整, 使得销售团队不得不均衡地考虑其他的重要指标。

(3) 只重结果不重过程的考核方式以业绩为唯一考核指标, 工作过程中付出的努力在薪酬上体现不够, 是很多销售人员离职的主要原因之一。

(4) 提成是针对个人的, 没考虑到协同攻单的利益分配问题。公司各项业务的成本不同, 利润率不同, 销售的难易程度不同, 在销售的过程中需要团队成员或其他部门提供的支持也有很大差异, 所以将提成支付给签单的销售人员是非常不合理的。

3 销售人员薪酬体系设计

许多公司销售人员目前实行的是以阶段式提成制为核心的薪酬体系, 薪酬体系设计、改进思路也以此为基础, 在考虑现状的同时, 更在于能解决存在的问题。

3.1 薪酬结构设计流程

在研究的过程中, 把销售人员的个人销售能力、技能、实际业绩、努力程度和贡献作为薪酬决定的基础, 在工作分析的基础上, 进行销售岗位评价, 建立既考核工作过程也考核工作结果的科学考核体系, 结合销售岗位的特殊性进行薪酬结构的设计。

3.2 基于岗位分析的职务序列设计

根据公司所处行业的特点, 在销售人员工作分析的基础上进行了职位设置。一般来讲, 销售型企业以销售人员为主体, 职位序列划分为两个方面:管理序列和销售序列。在全面考虑到正常职位晋升空间、晋升速度、转移方式以及对有突出贡献职工更大的激励作用, 重新设计销售人员晋升路线:

(1) 管理序列:销售人员→销售经理→销售总监→销售副总→销售总经理;

(2) 销售序列:初级销售代表→中级销售代表→高级销售代表→销售专家。

3.3 薪酬结构设计思路

为了适应当今薪酬改革的发展趋势, 体现以人为本的原则, 在认真研究销售人员的需求和潜力的基础上, 更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”的角度出发, 力求制定出切合实际的、科学有效的销售人员薪酬制度, 使薪酬的固定部分与非固定部分达到一种平衡, 从而能更好地将销售人员的个人激励薪酬和企业利益结合起来, 创造出员工个人与企业利益的“一体化”氛围。新的销售人员薪酬体系主要有以下方面的特点。

3.3.1 扩大了销售人员级别

在公司原有的销售人员提成薪酬制的基础上, 将销售人员的级别由原来的三四个级别增加到十个级别, 为销售人员往“网络营销专家”的方向提供更大的晋升和发展空间, 为留住优秀的销售人员创造条件, 降低流失率。这也与宽带薪酬的理论相吻合。

3.3.2 增设绩效工资项目

增加除销售额考核以外的KPI考核, 并对应的增设绩效工资项, 以弥补单一的业绩考核只考核结果不考核过程的不足, 使得一些不能直接产生业绩但是又非常重要的工作销售人员也能主动完成, 通过考核来确保销售目标的顺利实现。

3.3.3 设立项目成交量

业绩提成部分, 设立项目成交量这一概念, 将不同成本、不同利润率、需要不同支持的各种业务销售额换算成相应的到帐项目成交量来确定销售人员的提成基数, 以保证公司的整体利润以及不同产品线之间的平衡销售, 同时为公司的销售战略、销售政策的实施提供了更灵活的控制方式。

3.4 新的销售人员薪酬体系设计

新的薪酬结构包括基本工资、绩效工资、业绩提成及其他福利。

3.4.1 基本工资

基本工资根据级别来确定, 而级别则根据业绩考核来确定。为了避免偶然因素对升降级别的影响, 可以规定的更细致, 如:升降级都不可跳级。

3.4.2 绩效工资

销售人员绩效工资的设置是对基本工资的补充, 是为了全面、科学地考核销售人员的工作态度和工作能力, 同时绩效工资的变动幅度比业绩提成小得多。基本工资与工作结果挂钩, 科学合理的薪酬体系应该是既考核工作过程也考核工作结果的。

考虑到销售人员工作的独特性, 在设计绩效工资的时候只是相对简单的每个级别的销售人员只设定一个档次的绩效工资, 绩效工资的调整也是随着级别的调整而变动的。

绩效工资的计算:实际绩效工资=级别标准绩效工资*考核实际得分/100。

3.4.3 业绩提成

业绩提成是销售人员总收入的主要部分, 针对阶段式提成制所存在的不足, 在设计新的销售人员薪酬体系时可引入了一个名词, 即“项目成交量”。

项目成交量的计算公式为:

指标说明:

(1) 销售额与到帐额:销售额是指与客户签定的正式合同里面所标示的金额;到帐额是指客户实际到帐金额, 以财务确认银行实际将相应款项转到公司帐户为准。销售人员的各项考核统一按照到帐额换算成为到帐项目成交量来进行考核。

(2) 直接成本:即公司定价, 不包括人力成本, 包括公司需向供应商支付的费用;需购买的硬件、软件等费用;跟单过程中发生的其他销售成本 (如差旅费、公关费等) 。公司定价指的是公司制定的销售价格。

(3) 销售系数:公司根据各项业务的成本、公司的产品策略, 对每一项业务确定一个销售系数, 该系数是公司指引销售人员销售产品的宏观调控手段。

(4) 支持系数:支持系数主要根据公司产品发展策略、内部各个部门对销售部的支持程度、销售员在销售过程中占用的公司资源的多少来确定的。如一个较大的网站建设的订单, 可能需要网建技术人员与销售人员一起去拜访客户, 以便准确掌握客户需求, 及时了解合作过程中可能存在的技术难点或重点, 以提升客户满意度, 支持系数详见表1:

(5) 分配系数:分配系数是对一个项目由销售部多人或需要其他部门协同作战时, 对每个个体间合理分配利益的参数。设定分配系数的目的是为了鼓励销售人员之间、销售人员与客服人员、技术人员之间的协同攻单, 同时也可以避免销售人员之间的相互撞单, 以提升销售人员的团队销售能力和跨部门的合作能力。分配系数可以分为信息提供分成和协同攻单分成两类。

分配系数的设定很好地解决了在销售过程中信息提供以及协同攻单等情况存在的提成分配问题, 改善了定单流失的现象, 避免了销售人员之间的恶性竞争对公司造成的不良影响。协同攻单让销售人员在协同合作实现双赢的同时, 企业也获利。

3.4.4 各项福利

除了各项工资性收入外, 福利项目也是员工非常看重的, 所以在新的薪酬体系设计的时候, 福利也是关注的重点。除了对原来有的福利项目饭贴、车贴、工龄工资等做出调整之外, 还增设了有长期激励作用的员工持股和免息贷款买房两个项目, 以提升员工的归属感和主人翁般的责任感。

4 新的销售人员薪酬体系的特点

新的薪酬体系中“项目成交量”概念的提出具有明显的优势。在提成的计算部分, 提出了销售系数、支持系数和分配系数的概念, 越是自主开发的客户, 其支持系数和分配系数越高, 项目成交量越高, 销售人员也将拿到比现有薪酬体系更高的收入, 可以很好地引导销售人员在维护好现有客户的同时, 积极地、自动自发地开发新的客户, 从而可以很好地改变老客户流失、新客户增长不够的现状。也可以很好地提升销售人员的协同攻单及团队合作, 这是对企业文化的很好的注解和引导, 以此来调整员工的职业心态, 有效地激励员工, 强化激励效果, 也体现了薪酬发展的趋势, 同时可以提升公司整体的竞争力。

参考文献

[1] (美) 西克海利.销售团队的薪酬设计[M].王夫, 谢子力, 译.电子工业出版社, 2004.

[2]向远洪.销售人员薪酬与绩效管理[M].中国市场出版社, 2006.

[3] (美) 罗伯特·E·海特.管理销售人员[M].中信出版社, 2007.