第一篇：领导力提升企业案例
高管领导力提升模式案例
目录
模式一：大企业强强联合高管研讨班模式 ...............
1案例：中煤集团与GE公司管理实践分享研讨班 ............... 1
模式二：基于行动学习的企业内部高管定制化领导力提升 ...............
2案例：SK集团行动学习：找到进入新市场的敲门砖 ............... 2
模式三：商学院组织的高管专题研讨模式 ...............
3案例：提升能源高管战略创新思维能力，实现可持续发展 ........... 3
模式四：高管到知名企业实地考察模式 ...................
4案例：北大光华-思科领导力研究院中央企业高管人员领导力学习交流项目 .......... 4
模式五：出国参与行业重要级大会等考察活动 ..............
5案例2：商学院组织企业参加矿业加拿大PDAC大会进行商务考察 ........... 5
模式一：大企业强强联合高管研讨班模式
案例：中煤集团与GE公司管理实践分享研讨班
对象: 中煤集团公司、股份公司部分部门主要负责人，部分二级单位主要负责人，GE公司有关单位和部门人员。
时间：分两期进行，第一期8天，第二期4天
地点：上海
内容：第一期：讲座内容：GE公司的百年成功之道、业务发展战略和运营、变革文化;参观了GE公司技术中心;参加研讨的学员分五个组，运用GE公司管理变革工具，进行了变革项目介绍与研讨。第二期：讲座内容：领导力发展、人力资源管理、诚信体系，并就加强《中煤人才队伍建设》进行了研讨。
目的：此次研讨是中煤集团加强与世界先进公司交流学习，进一步拓展国际视野，提升公司管理水平的重要举措，借鉴和应用GE文化和管理方法，解放思
想，更新理念，进一步完善和改进自身在管理创新、企业文化、技术研发等方面的工作。
可以借鉴的：
一是起点高，立意新。集团公司和GE公司周密安排，针对学员的实际，精选了培训课程和培训内容，研讨课程内容新颖鲜活。
二是内容实，形式活。这次培训时间安排紧凑，课程设置合理，除理论课程外，开展了到GE技术中心实地参观，对中煤集团加强人才队伍建设实施意见讨论等实践活动;特别是GE培训的互动性教学，以设问质疑的方式，进行提问讨论，调动和激励大家积极思考分析问题，寻找解决问题的方法，增强了培训的实际效果。
三是求真经，收实效。本次研讨开始于问题，结束于方案，不仅仅是向大家提供理论知识，而是把课堂和实际结合起来，让理论知识转变为处理实际问题的本领。通过与专家、学员的互动讨论，开阔了思维，开启了思路，找出了解决问题的办法，体现的是一种学研结合，突出了学习研讨的实用性和实践性。
不足：两个企业的管理模式、体系、主要经营内容等差异大，员工的参观、考察交流经验的可迁移性值得讨论。
模式二：基于行动学习的企业内部高管定制化领导力提升 案例：SK集团行动学习：找到进入新市场的敲门砖
2006年以后，SK开始把高管派往中国，目的是为了感受发达国家的新趋势，了解新话题、新事件，提高全球化的能力。他们先在北京语言大学学习汉语，要了解中国市场，必须要好好学习中国的文化，了解中国人，语言是了解一个国家的基础。
到中国学习的高管除了学习以外，身上还肩负着一个需要考察和研究的课题。他们2〜3个人组成一个课题组，对特定地域和特定行业展开研究，学习结束，课题小组回到韩国参加有会长和相关企业领导出席的汇报会，完成演讲和答疑，由会长做出点评。这些来自培训高管的课题研究报告最终有可能交到直接负责的企业或部门手中，进一步具体化或做可能性的分析。
除此之外，他们还会接受培训。培训主要包括三大块的内容：价值观、领导力、能力。在培训之前，他们通常会评估高管的领导力、业绩、能力。比如领导力方面有个人测试，还有对其属下的访谈;能力测试包括了计划、财务、HR、营销方面的知识，即使是技术研发部门的领导，他也需要了解其他部门的情况。因为作为领导者，他们都需要在工作中做出决策，能够考虑到其他方向的情况对于决策者来说非常重要，所以各部门的高管都要求选择2~3个本部门以外的培训课程进行学习。在培训过程中，SK也会邀请外部专家参与。比如领导力的培训，先在内部做测试、调查，然后请做相关研究的外部专家与高管座谈，如果发现问题，就帮助他们解决。
在SK，行动学习会比较多，培训以个人思考、互相讨论的形式展开。相对的，讲课形式的培训会较少，基本知识的掌握主要靠个人的学习。在培训课程中，Workshop与其说是培训，更像是一个内部沟通交流的活动。比如高管Workshop每半年举行一次，活动分为两个部分，一来是各部门高管交流半年工作内容和下半年工作计划，二来是沟通企业文化，促进各部门以及中韩管理人员之间的交流。
优势：该模式是现代企业领导力提升非常典型的模式，无论从内容针对性，还是可持续性行为改变等都非常适合人才培养理论。
不足：该模式需要各方人员配合，需要企业较强的执行力，需要集团高层的支持和投入，学员全程积极参与。
模式三：商学院组织的高管专题研讨模式
案例：提升能源高管战略创新思维能力，实现可持续发展
对象：北方工业集团、国资委、西安东盛集团、神华宁夏煤业、中国矿业、霍尼韦尔、复地投资、广东省电力设计院、四川新力光源、天津诚信环境工程有限公司等著名企事业单位的30余位董事长、总经理。
地点：北京
内容：
第一天，长江商学院的老师首先系统讲述了企业的战略制定及商业模式创新方面的前沿理论。从战略管理的整体框架和实用工具出发，加上丰富的案例，使
学员学会对外部环境、内部资源及竞争生态进行有效分析。教授将课程的重点放在战略创新与企业可持续发展方面，讲述了颠覆式创新和商业模式创新，以及如何采取创新驱动型增长战略实现企业的持续快速发展。
第二天，长江的校友通用电气油气集团的大中国区总裁刘波先生来到课堂中做了精彩演讲，与能源课程的学员一起分享了大型跨国能源外企是如何做战略，如何创新以及在新能源投资方面的战略考量。
目的：该课程旨在帮助能源行业企业高管全面更新知识结构并培养高瞻远瞩的战略思维，不断提升资本运作能力、风险控制能力和领导力。通过理论与实战相结合的模块学习，学员将全面掌握管理学的前沿理论以及行业趋势，分享国内外最优秀实战家的成功经验，为迎接低碳经济的机遇做好准备。
可以借鉴的：行业内的骨干人员交流分享，扩大视野，而且各骨干人员交流能够促进反思，取长补短。
不足：基本基于面授的培训方式展开，提升方式不够丰富，面授培训后要采取方法保证学员学以致用。
模式四：高管到知名企业实地考察模式
案例：北大光华-思科领导力研究院中央企业高管人员领导力学习交流项目
对象：20名学员是由国资委特别选派的央企高层管理人员组成，学员来自中国电信、中国联通、南方电网、宝钢、东航等重点大型国有企业。
内容：此期培训为期14天，将围绕“国有企业为实现可持续繁荣而创新”主题进行，分为境内北大光华的预培训及美国思科公司培训两部分。
预培训后学员们将赴美国旧金山进行培训和实地考察。在十天的美国培训中，将有美国思科公司全球总裁钱伯斯先生和思科公司20多名高级总裁和副总裁以思科为例，与学员剖析思科公司的成长历程和经验教训。此外，还特别邀请了斯坦福大学教授，美国英特尔(Intel)公司高级副总裁、执行副总裁，沃尔玛公司首席执行官为学员们做讲座并与学员分享英特尔公司和沃尔玛公司的实践经验。
目的：从理论和实践层面，以国际化的视野和标准与中国企业互动，共同提升中国企业高管人员的领导能力。
不足：学员行业背景、工作内容差距太大，培训内容的案例等可迁移的比较大，方案定制化不强。
模式五：出国参与行业重要级大会等考察活动
案例1：中蒙金矿公司组织人员赴上海宝钢集团、湖北三鑫公司考察学习(略) 案例2：商学院组织企业参加矿业加拿大PDAC大会进行商务考察
目的：本次学习特赴加拿大学习考察，在学习过程中，打造学习+考察+交流+合作+出席的五项修炼，力求帮助学员构建未来全球矿业竞争所需要的知识体系。
PDAC大会内容主要有：大会主题论坛(渡过低潮到攀升---矿业的机遇和挑战);专题论坛和讨论(全球矿床、勘查开发、新技术新工艺、目标矿种和目标国家、矿产品市场、加拿大金刚石、矿产开发筹融资、勘查热点、矿产勘查与开发中原住民问题、元古界找矿新思路、中亚找矿、地球物理、找矿新发现);矿产勘查开发短训班;2008PDAC岩心库展。
【PDAC大会】
PDAC 大会是全球最大，最重要的商业性矿业大会之一。自1932 年第一次举办以来，已连续成功的举办了77 届。第78届PDAC 会议将于2010 年3 月在多伦多举行。PDAC 主要包括国际会议、展会、勘查投资交流三个部分。会议参加者涵盖了与矿产勘查开发有关的所有业内人士，包括跨国大型矿业公司，初级勘探公司，为矿产勘查服务的技术咨询公司，以及大量与全球矿业金融相关的公司：包括证券交易所、券商、筹资银行、律师事务所等。
【爱芬豪公司】
加拿大最大的金属矿业公司，在全球拥有众多优质矿产资源，始终保持着高速的发展势头，是小型矿业公司成长为大型矿业公司的典范。
优势：丰富经历，拓展视野
不足：现场参观前的主题设计，过程中的引导，考察后的讨论总结等环境非常重要，否则极易导致走过场。
第二篇：提升烟草企业管理者的领导力
摘要：随着烟草企业改革的逐步推进，烟草企业发展到现在，面临着诸多问题。如何提高烟草企业的整体竞争力已成为企业当前面临的一个重要课题。在科学理性分析当前烟草企业管理面临形势的基础上，从领导力、执行力两个维度对烟草企业在实际工作中遇到的困难进行分析，结合烟草企业实际，提出切实有效的应对措施。
关键词：领导力、执行力
“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。”提高企业的执行能力是实现企业管理目的关键。执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是企业竞争力的核心。当前烟草企业的改革和发展进入了关键时期，能否提高企业的执行力，关键还是在乎是否能切实的提升企业管理者的管理能力。 1领导力决定执行力
对于“国”字号烟草企业而言，在企业管理过程中，企业管理者经常遇到下属主动性、积极性、协作性以及企业执行力低下等困境。换而言之，由于企业的机制、体制造成了企业的淘汰与考核的作用不能真正发挥，导致企业中的“老鸟”心态占据企业整个团队的主导心态。但反思问题的关键，企业管理者能力的高低对于企业执行能力有着更为深刻的影响。拿破仑有一句名言：“一只狮子带领的一群羊可以打败一只羊带领的一群狮子。”从这句话我们可以看出，一个组织，或者说是一个企业、一个团队，能否取得好的发展业绩，关键是看其是否有一个出色的领导者。狮子带领的羊群靠什么能够打败羊带领的狮群?我认为，要把我们的团队变成狮子带领的羊群，关键还是在于管理者是否能摆正心态，让自己变成真正的狮子。
2领导力的重要作用
领导力就是领导者的能力，包括领导注意力、领导激励力、领导决断力、领导驾御力和领导自身人格魅力等方面的能力。一个成功的领导者，应该是能力出
众、果敢、坚定而且能够以自己的人格魅力影响下属全力以赴完成工作目标的人。但在实际工作中，对于体质、机制相对保守的烟草企业，管理者能够真正做到以自己的人格魅力影响下属完成目标的毕竟属于少数。
2.1领导力表现为驾驭全局的能力
企业管理者要善于在团队中作出适合团队整体发展的决策，而管理者所作出的决策还必须拥有团队全体成员的支持。领导者要对他所带领的企业、团队有全面控制的能力，在企业的领导层起争执或者有异议的时候，能够及时的调解矛盾，从纷繁复杂的局面中快速的理出思路，站在全局的高度，作出正确的决定，带领企业和团队走向正确的方向。
2.2领导力表现为对下属的影响力
一般而言，管理者对下属的影响力表现为其权利赋予的管理能力，另一方面表现为其人格魅力所带动团队的影响力。在实际工作中，我所接触的管理者，大都使用的是其权利赋予的管理能力。以权威性和强制性的领导方式下达下级任务和命令。而使用领导个人魅力所带来的感召力影响团队行为的领导，大都具有比较丰富的企业管理经验，另一方面，也和领导的个人管理风格有着必不可缺的联系。
2.3领导力表现为动态的提升力
主要是看一个领导者是否能根据管理环境的各种因素变化，转变自身的领导方式。也就是说领导者是否能够适当地运用指挥、沟通、支持等领导形式进行转换使用，达到最佳的管理效果。一方面，一个人的领导能力有一个发展过程，在实践中生成，通过实践培养，另一方面，适应于一个组织文化的领导力往往不能直接移植到另一个组织中去，因此，静态地研究领导者的影响力，无论是能力还是综合影响力都有一定的局限性。要对领导力进行广义的理解不好把握，即将领导力理解为内生于领导场并作用于领导资源配置过程的力量，是通过领导机制实现的多种力的总和。领导力的关键在于创造，而不能仅仅是提供变革的诱因、动力和各种必要的支持。它是从服务于群体、企业或组织的价值追求出发，经由一系列外在行为，一方面与环境变化积极适应契合，另一方面对相应的人际关系网络发挥影响，引领并协同变革，最终创造或提升群体或组织价值的力量。 3实际工作中在领导力方面存在的主要问题
3.1执行目标的长远性不够。
在实际工作中，我发现对于执行命令的人来说，最怕的是目标不明确，或者目标和任务经常变动。由于烟草企业属于垂直管理模式，企业的主要领导者调动可能比较频繁，也缺乏执行长远目标的动力，还有一些领导者可能会根据自己的喜好或者是形势的发展而随意性的变动事先已经设定好的目标，这在一定的程度上也会影响到员工的士气，进而会影响到执行力。
3.2对下属授权的充分性不够
具体操作中，有些领导喜欢在工作上大包大揽，希望每件事情都在自己的掌控之下，做到尽善尽美，他们不大愿意授权给下属。主要有两个原因，其一是管理者心态的问题，部分管理者喜欢个人决策，导致管理者本身不能够什么事情都面面俱到，而且也无法把更多的精力放在影响企业发展的重大问题上。其二是管理者对下属的工作能力缺乏整体的把握与信心，担心一旦授权，如果下属没有按照原先的设想来开展工作，可能会失去控制。
3.3对执行过程的控制性不够
对执行过程缺少严格有效的控制。缺乏过程控制已经成为阻碍执行力提升的一个很重要因素。大部分管理者，喜欢用分解任务目标，明确员工各自的职责的方式，对每位员工进行充分的授权让其放手去开展工作之后，但都容易忽略制定严格的执行标准，对执行过程实行严格有效的监控，及时发现执行中的偏差并纠正，确保执行不走样，才能最终确保任务的完成和各项业绩的提高。
3.4对培育下属的主动性不够
目前大部分的管理者在帮助下属员工成长方面的能力还有所欠缺。个人的力量毕竟是有限的，只有激发出团队的能量，才能把工作做到最好。作为管理者，不但要自己能独当一面，而且要致力于提高下属和员工的能力，让自己手下的员工变得更好，因为一个成功的公司，需要能够与企业同呼吸，共命运的员工团队。企业和员工是一个共生体，企业的成长，要依靠于员工的成长来实现;员工的成长，又要依靠企业这个平台。因此一个成功的管理者，不会抱怨自己手下员工能力不强，而是会想方设法的帮助他们进步。因此，衡量一个管理者的工作是否成功，看他的下属是否能够独立开展工作也是一个很重要的方面。而帮助下属成长，无疑也是提升企业执行力的一条重要的途径。
4提升企业领导力的解决方式
对于企业而言，一个优秀领导者的领导力培养需要充分的经验历练和长期工作实践积累。作为企业管理者都应当积极努力的培养自身的领导力，从而有效增进企业的执行能力。
4.1提升自身管理的能力
加强自身宏观能力的培养。领导者要注重加强对宏观把握能力方面的学习提高。领导者在企业中的地位决定了其要学会从全局的角度来思考企业的发展战略，制定全面的政策。一个成功的管理者，必须要高屋建瓴，统揽全局，着眼长远，要对企业的发展有前瞻性的把握。一个管理者，如果没有很强的宏观把握能力，就不能很好的对企业的发展走向进行规划，不能很好的带领员工和下属取得好的发展业绩。企业管理者要善于总结工作中宏观决策的得失，以此来促进宏观能力的形成。
4.2提升选拨下属的能力
领导者要做到知人善任。知人善任是管理者的一项重要素质。作为管理者，要能对企业的人力资源状况有全面的了解，对于每位员工的优势和不足都能做到了然于胸，根据其不同的特点，合理使用人才。一方面要求管理者在选拔人才时要坚持客观的评价标准。把正确的人选拔到正确的岗位上是衡量管理者管理工作成败的一个重要标准，这就要求管理者必须要坚持客观的用人标准，根据企业岗位的实际需要，而不是根据自己的喜好进行选择。另一方面要合理使用人才。企业经营是个系统工程，岗位的多元化要求人才的多元化，在安排岗位时要尽量做到适才适位。用人之前先识人，企业须按能力、个性、兴趣、经验等几个指标全面考查拟用人才，在此基础上，因人定岗，合理安排岗位。如果没有根据员工本身的特长以及气质特点进行工作岗位的安排，使其长处得不到发挥，最终可能会埋没了人才，对企业、对员工本人都是一种损失;其次是要善于用人之短。所谓用人之“短”，顾名思义，就是根据每个人的特点甚至是个性，将其在平时看似短处的地方合理利用，从而达到一种意想不到的效果。与传统的用人观念不同，用人之短恰当地利用了某些人的“短处”和某些工作的特殊性，而这些也恰恰是我们过去在用人工作中经常忽视的方面。缺点之所以成为缺点，关键是没有认识它，没有透过缺点看到后面潜在的优点。
4.3提升授权下属的能力
应根据下属能力的大小合理授权，给予其相应的职责，放手让其大胆的做，允许其犯错误，只要不是方向性和政策性的大失误，并在一定的范围内为其承担责任，这样才能不至于使其畏首畏尾，瞻前顾后，才能激发其工作潜能，促进各项工作的开展。当然，在授权的过程中，要强化对被授权者的监督，及时纠正偏差。有权必有责，还要规定被授权者的责任，并要确定执行的标准，在执行的过程中按照标准进行督查，及时纠正偏差或者是修正标准，保证执行的效果。特别要注重的是提高企业中层干部的执行力。在一个企业的管理架构中，如果把其比喻为人的身体的话，企业的领导者就可以看作是大脑，中层就是躯干，基层是腿，躯干是否坚挺，是这个人能否健康行走的关键。在企业中，中层管理人员既是执行者，又是管理者。他们的作用发挥得好，是企业领导者联系基层员工的桥梁;发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。如果一个企业的骨干中层队伍的执行力很弱，那么，企业的发展方略将无法取得成功。
4.4提升执行监督的能力
很多企业领导者以一种高高在上的姿态，认为自己只要把政策制定出来就行了，只管大事，对细节的管理完全放任，这就很有可能会因为细小的差错而全盘皆输。领导者站在全局的角度，可能对每一个细节看的比一般的员工要清楚的多，能够及时的发现执行过程中的偏差。因此管理者的任务就是要保证在企业的管理和项目的实行过程中每个细节都执行到位，从而保证具体目标是实现。
4.5提升管理创新的能力
培养和鼓励企业中的创新精神。创新的一个企业发展的不竭动力，没有创新就不可能有可持续的发展。企业领导者不但自己要有锐意进取的创新精神，还要在企业内部营造一种鼓励创新的氛围，调动员工的创造热情，创新开展工作。对烟草商业企业而言，要在管理制度、服务方式、管理手段等方面全面进行创新，不断提高员工的创造意识和创新能力，以此来提升执行能力，从而增强企业适应形势发展的能力。
第三篇：提升企业的领导力与执行力
如何提高企业管理者的领导力与执行力
领导力是企业公司有效执行的根本保证，是保持和提升企业公司核心竞争力的关键。而执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。企业执行力贯穿于日常管理之中。执行力是决定企业经营政策能否得到贯彻、企业的经营目标能否顺利完成、企业成败的关键。执行力在企业的发展中发挥着重要的作用，没有有效的执行力，企业的任何宏伟的战略目标都只能等于零。企业强与不强的晴雨表是执行力，企业发展的力度严格意义上来讲就是企业执行力的力度。
企业的发展需要领导力，煤矿企业的发展更需要高水平的领导力;企业的发展需要执行力，煤矿企业的发展更需要高质量的执行力。
作为一个企业领导人，在现如今机遇与挑战并存的21世纪需要有强烈的忧患意识和高度的责任感，要着力于自主创新，完善企业的管理机制体制，全民提高企业的抗风险能力和竞争力。
领导既是一门艺术，同时也是一门科学。领导就是要创造一种方式，让人们致力于做出杰出的事情。从领导的功能上看，领导是一项功能，其目的在于激励和释放组织内员工的工作潜能。企业公司领导力的提升策略包括领导能力模式选择、领导力培育以及领导力建设等方面。
一、要制定与公司战略相一致的领导力发展规划，构建适合企业公司的领导能力模式 构建适合公司自身的领导力开发模式，是公司领导力培育的基础和关键。不同的公司有其自身的企业文化和企业发展战略，由此决定了其不同的领导能力模式。(我们公司的企业文化和发展战略是……)企业领导力开发模式应该把公司的愿景、规划等与领导力开发有关的具体工作联系起来，把驱动公司业绩提升的要素和人力资源管理系统联系起来，以此确定公司领导素质或领导特征，作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升的依据，测评现有领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。
二、、选择有效的领导力开发方式，建立领导力发展培训系统
领导能力模式和领导发展规划的确定，只是领导力建设的重要基础工作。要真正落实领导能力发展规划还必须有有效的领导力开发，通过企业自身的领导力发展的培训系统来实现和完成。企业公司领导力开发与领导力培训系统从以下方面入手：
实施领导力开发促进计划。企业公司应根据自己领导人才的稀缺状况有计划地制定领导力开发促进计划，确定接受领导力培训的流程，开发针对不同层级的领导力培训的课程体系。领导者兼任教师、行动学习、个性化学习和辅导。 领导者兼任领导力培训教师，既能保证公司的高级领导人始终参与领导力开发过程，同时又有利于完善领导观念和磨练领导技能。
三、倡导全面领导力建设理念，实施全员领导力建设策略
领导力可以分为三个层次，第一是行为层次，这是指领导者日常的行为举止，对部属产生的影响。第二层次是管理层次，随着组织的扩大，中高层领导者难以用行为举止层次的领导力进行领导，必须需要管理层次的方法来搭配。第三，最高层次的领导力是战略层次。因此领导力的开发不仅涉及到组织的高层管理者，而且是针对组织中的所有成员。全面领导力的建设要遵循以下原则：
第一，全面领导力原则。全面领导力建设包括行为层次领导力、管理层次领导力与战略层次领导力的建设，而就每一层的领导力建设而言，还包括领导者的领导品质、领导风格、领导行为和领导技能等基本内容。
第二，全员参与原则。领导力是一种影响力，能够激发团队成员的热情与想象力，以期全力以赴，共同完成组织目标。
第三，员工的自我领导原则。强调员工的自我开发与管理，要让每个员工通过日常工作与生活经验培养而获得领导能力，使每个人都成为自己的领导。对于员工的领导力培育来说，主要是实现自我潜能的激发与自我能力的开发，使每个员工形成一种自我激励与自我约束的动力，以及对组织目标充满激情，自觉自愿地全身心工作，不断地去实现与超越自我目标。
煤矿企业的发展是环境因素与企业内部管理双方面共同作用的结果，外在的环境因素是天然地质结构造成的，而企业内部的管理，主要表现在煤矿企业的内部执行力上。煤矿企业的中层干部的执行力是煤矿企业发展的重要保障，当今煤矿企业内部管理的执行力已被提升到了战略高度，成为煤矿企业发展的核心竞争力。
在煤矿生产中，作为一个煤矿管理人员，提高中层领导的执行力是实现煤矿安全生产的关键，主要应该从一下几个方面着手
第一，要提高执行力必须分清工作的重点，也就是对日常繁杂的工作进行排优先序的问题。比如，在煤矿生产过程中，我们公司主要负责掘进，边角煤的回收以及工作面设备的安装等任务，保证生产的连续性压力比较大，但同时又可能因为为了生产的连续性而导致许多安全隐患，这时，在安全与生产之间就要排序，我认为，安全始终应该是第一位的。所有的事情，都应该将安全放在首位。
第二，要提高管理干部的情商。在一些中层管理中，因为他们是直接连接高层领导与基层领导或者员工的纽带，他们需要传达上级的规划任务，干部情商的提高更为重要。主要有以下四个方面：
(1)管理者首先要有自知之明，明确自己的职责，了解自己的优势和劣势。只有认清自己，才能不断的完善自己，改进自己，提高自己。
(2)要增强自我管理的能力，即提高自制力。首先，管理者要保持一个良好、积极、向上的心态。正人先正己，要管好别人首先要管好自己。这样才能树立领导者在下属中的形象。其次，管理者要调节好自己的情绪。尤其是在生产作业过程中，不能把个人情绪带到工作中去，有许多时候就是由于员工带着情绪作业而导致伤亡。管理者调控好自己的情绪是安全生产的基础，如果控制不好，就会造成被管理者带着消极、低落的情绪工作，不但影响工作效率，而且影响安全生产。再次，要管理好自己的时间，合理安排时间，保证自己的良好休息，工作精力充沛，提高工作效率，尽量把自己的时间安排的有规律、有计划。
(3)作为领导者，要有识别他人的能力。了解、识别他人的业务技能、品德好坏以及他人和自己之间的距离远近。只有了解他人的性格特点等才能人尽其才、发挥所长。针对不同人的特点，分配到适合各自的岗位上工作，使人力资源得到充分的配置。
第三，要提高管理干部的胆商。作为一个高层领导者来说，胆商更为重要。作为领导者，要勇于面对逆境，寻求突破，克服困难。面对压力，要寻找动力，减轻压力;面对各种变化，寻找机会;面对竞争，要不断创新;面对风险，要寻求效益，但还是要以保证以安全为前提。同时，领导者要勇于承担责任，勇于承认自己的失误，树立自己在员工中的威信、地位。
第四，要提高管理干部的智商。作为一个基层领导者，智商是提高执行力的基础。领导者要精通业务，胜任本职工作。在煤矿单位，许多工作是通过不断积累取得的经验来完成的。因此一定要熟悉基层各个岗位，从基层中来提拔煤矿中层干部。在现在采煤技术的日益进步与发展，许多高新设备的研发，这就需要我们不断学习，不断创新，与时俱进，提高自己的智商。
第五，作为领导者，更应该重视结果来提高绩效水平。过程没有结果重要，目标没有目的重要，但是，一个中层管理人员，更重要的应该是执行的过程，认真完成领导下达的任务，明确自己的目标是什么，也就是说领导需要我干什么，需要我干多少，不要问为什么干，这样更有利于提高执行力，提高工作效率，才能有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的执行力，才能使企业形成一种良好的执行氛围。
综上所述，领导力是企业发展前进的保证与方向，而执行力就是企业能前进程度的动力与必要条件。通过不断的学习，不断地进步，提高领导力和执行力，提高企业核心竞争力，对企业的长远发展具有重要的意义。
第四篇：如何有效提升企业管理的领导力
领导力是关键。在具有高水平领导力的企业内，领导者要悉心做好四项工作。
一是关注正确目标和远景。
优秀的企业关心三项最终衡量的指标，而不是仅一项。除了关注企业盈利水平的财务指标外，还以同等的重视度去关注客户和员工的满意度。在这些企业中，客户忠诚度和员工投入度被认为与盈利指数同样重要。领导者懂得，要在这样的企业内获得成功，必须为员工创造一种积极向上的工作环境，从而通过员工实现高品质的客户服务，最终带来财务盈利。
二是善待客户。
为留住客户，企业不仅要让他们满意，还要有更高的目标，让客户为企业免费推广。当客户对企业所提供的产品或服务相当满意的时候，他们会主动向他人介绍企业。能够让客户这么做，就必须时常给他们惊喜，让他们愿意向其他潜在的客户进行宣传。
三是善待员工。
员工的工作意愿不强，工作能力不够，就无法向客户提供优质的服务。如果企业不善待员工，怎能期望他们去善待客户呢?善待员工的第一步是要为他们设定正确目标的业绩计划，让他们知道实现目标的责任，良好的行为标准是怎样的。然后，领导者就要给予员工恰当的指导和支持，来帮助他们实现目标。
四是使用恰当的领导力。
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5高效领导者懂得领导力不能以自己为出发点，员工和自己同样重要。这样的领导者能时刻想着怎样为员工，而不是为自己。抱有如此正确理念的领导者会主动走到等级金字塔的底层，成为下属的拉拉队长、支持者和鼓励者。
当利润成为商业的驱动因素时，所有人——包括股东、高级管理层、高级经理、员工在内——都将很快变成私利的人，只关心自己的日程安排，只关心个人利益。而在商业世界里，如果采用这样的领导力，就意味着唯一的目标就是赚钱。领导者要么只关心人，要么只关心结果，两者仅取其一。
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第五篇：《企业战略管理操作与卓越领导力的提升》课程大纲
课程：企业战略管理操作与卓越领导力的提升 第一部分：企业战略管理与操作
一、企业管理战略的概述
1、现代企业的经济增长点
2、成功企业的基本特征
3、几个重要的问题
4、什么是战略
5、战略分析—战略定位—企业的战略目标
6、“市场”与“资源”
二、《企业战略管理》帮您解决以下的问题
1、深刻认识企业不败的核心——战略管理
2、认识企业竞争的本质——帮您掌握战略资源
3、深刻认识我的对手——不战而胜
4、认识我自己——掌握机会，避免经营风险
5、行业的选择——帮您找对的事情做
6、企业的价值——“上下同欲”的使命的塑造
三、《企业战略管理》如何解决您的问题
1、战略管理的作用
2、把握机会，避免风险——宏观环境的分析
3、企业定位——市场结构分析
4、竞争强度——行业结构分析及竞争对手分析
5、我的目的是什么?——企业的使命和战略目标
6、企业的发展方向——企业总体战略制定
7、竞争中求发展——企业竞争战略的制定
8、稳中求胜——企业战略的实施
第二部分：卓越领导力的提升
一、 权力与影响力
(一)领导和管理的区别
1、员工心目中的好领导
2、失败的领导
(二)什么是权力?
1、权力——下属服从的原因
2、权力的好处
3、权力的弊端
(三)什么是影响力?
1、影响力的特征
2、权力与影响力差别
(四)领导力=权力+影响力
二、 建立影响力
规则一：要有一颗“公心”
1、责任心
2、办事公道
3、关心他人
4、胸怀宽广
规则二：成为有作为的人
1、管理能力
2、业务能力
3、预见力
4、解决问题能力
三、提高威信
1、如何提高权力
2、如何提高影响力
四、人本化管理
1、假定员工不关心公司战略，怎么办?
2、假定措施落实不下去，怎么办?
3、假定目标不能实现，怎么办?
五、领导教练技术
1、OJT传授法
2、启发式培训法
3、启发法成功要决
4、小组学习法
◆ 其他培育法
5、识别差距GAPS培训法
6、确保学以致用
7、培育部属的方向和机会
8、领导者如何做好授权工作
六、工作沟通(沟通决定影响力)
怎样与部下工作沟通
1、下达命令的技巧
2、赞扬部下的技巧
3、批评部下的方法
七、 提高团队影响力
1、以身作则
2、理性说服
3、相互帮助
4、人际网络
5、形成联盟
八、激励机制及策略
策略一：创造良好的工作气氛
策略二：认可与赞美
策略三：金钱激励
策略四：晋升激励
策略五：根据类型进行激励
第三部分：领导者的创新管理
一、创新的价值及含义
1、海尔的创新之路
2、海尔发展历程与海尔管理创新
二、制约创新的因素
1、市场环境
(1)狼鹿相关效应(2)宝洁法则
2、信念与思维方式
(1)总裁的生命周期(2)定位或定势效应
3、企业规模的扩张与官僚气息
(1)恐龙效应(2)红绿灯效应
4、工作激情
(1)阿莱斯定理(2)拉肯定理
5、工作环境
(1)疲钝效应(2)青蛙效应理
6、知识
(1)皮尔斯定理
三、企业创造性地解决问题
1、解决问题需要你的创新
2、解决问题的步骤
① 创意解决问题的流程图
② 寻找目标
③ 寻找事实
④ 寻找问题
⑤ 寻找创意 (3)从众心理 3)伊利亚德定(
⑥ 寻找解决办法 ⑦ 寻求接纳
3、创造性解决问题的方法 ① 纵深技术
② 横向思维技术 ③ 广角思维法
四、企 业 管 理 创 新
1、企业成功的标志
2、企业发展各阶段特征
(1)成 长 阶 段
(2)巩 固 阶 段
(3)停 滞 阶 段
3、企业的寿命
4、思想创新
5、行为创新
6、服务创新
7、组织创新
8、制度创新
9、技术创新
10、市场营销创新
11、管理规范创新
12、岗位工作指导
13、新的战略思维