劳务派遣公司运作模式

第一篇：劳务派遣公司运作模式

劳务派遣公司怎么运作

劳务派遣公司怎么运作， 其盈利模式是怎样的?

主营业务：劳务派遣、代理招聘。

运作：劳务派遣-----业务员同客户谈业务签约，签约成功后，跟派遣员工签订劳动合同，每月核算保险人数、员工工资，给派遣员工缴纳保险，然后同客户核算本月费用，收取管理费。后续给员工发工资、办理医保卡等等。

代理招聘-----业务员同客户签约代理招聘协议，由公司招聘部门招聘员工推荐到客户面试，成功进入客户公司后，收取管理费。

劳务派遣公司运行特别需要一个良好团队的配合，前期制定劳务派遣协议，中期同员工签合同，后期核算费用，开具发票，工伤、生育的报销，其实也挺简单，找个人去专业劳务派遣公司卧底3个月就能把那个公司的业务流程复制。

一个新的人力资源(劳务派遣)公司，刚起步，应该怎样开展工作，怎么运营。 这样的经营模式是一个突破，目前在中国这样的公司很少，大部分是职业中介的模式，在国外叫猎头。刚刚起步是很困难的，你们目前要做的是收集资料，比如：哪几种行业公司的流动性很大的，那种公司企业正为找适合的人才头痛，这个很有必要的，因为任何公司新的开始就是要做好准备，这样的话，才会有1个好的开始，接第1个单。这样的公司是，开个人力部门，帮助企业找人才，难就难在，你所找到的人才是不是真是企业他们所要的，这个条件怎么出，就看你出的公平不公平。

第1首先了解行业的分类分析

第2主要找合作企业签定合同的预定(甲乙双方的条件谈妥)，你才能代表企业帮他们选用人才

第3增加自己本企业的宣传力度

第4严格的执行聘用人才的选用关卡，这样打出自己的牌子，大企业会自动找上门的

第5人才推荐方案

第6实习使用期(是利润的考虑段)

第7诚信度(一些职业中介已经扰乱职介的信誉，好多人才根本不信任中间行业) 第8后期的管理。比如;企业拿很多理由说你们提供的人力不够好等。所以后期管理很重要

我所提到的是，都是开这样公司的命脉所在，不过还有其他的，注意到这些就可以运营了，不风险很大，这个小投资是不行的，投资资金越大，越好，先做宣传力度，有好的评价才是关键

第二篇：公司+基地+农户”运作模式

隆安县金穗农工贸公司产业化运作模式实现公司与农户双赢

来源：

2005-11-25

自治区重点扶持农业龙头企业隆安县金穗农工贸公司成立近十年来，坚持实行“公司+基地+协会+农户”的产业化经营模式，促进了公司的壮大和农民增收，实现了公司与农户双赢。公司年产值达到3000多万元，被公司租用土地的农户年实现收入16000元。其运作模式是：一是公司租用农户土地，农户收取地租，并被公司聘用为长期合同工。在双方自愿的原则下，公司以平均每亩150元的价格租用附近农民的荒地，并聘用被租用土地的农民为合同工，这样，即能让农民得到双份收益，公司的规模也不断扩大。农户收取地租平均每年达到5500元，合同民工年收入达9000元左右，公司经营的土地面积扩大到

13000亩。二是成立香蕉协会，构建利益共同体。由公司牵头，把数百户分散的蕉农组织起来，按统一标准生产、采收和采后商品化处理，统一包装，统一使用同一商标品牌，统一组织协调销售。这样，使蕉农的纯收入每亩增加520元，香蕉产业化也得到不断提高，目前，公司及其周围的香蕉生产规模已达到10000多亩。三是培训农民工，促进公司与农户种植水平的共同提高。公司定期开展生产技能培训班，邀请专业人员进行现场示范讲解，引导民工逐步转变生产观念，不断提高他们的种植水平，从而增加农民的经济收入。几年来，接受培训民工达30000多人次。这些受训民工利用最新种植技术，使农产品产量和质量都有了较大提高，每亩提高效益80元左右。(县委办)

天华牧业真正实现“公司+基地+农户”运作模式

2005年，五江天华科技有限公司真正实现“公司+基地+农户”的运作模式，促进农民增收、农业发展。自2001年11月与中国科学院合作，采用国家“863”胚胎分割移植技术快速繁育安格斯纯种牛，公司迅速成为全国较大的胚胎移植中心。2005年，公司投资9000多万元，高标准规划，设计建成了年产500头纯种安格斯牛的种牛场及年屠宰分割10万头肉牛的标准化生产线和在建年宰100万头牲猪生产线，天华牧业于2005年11月16日隆重开园，公司正朝着“舞农业龙头，富农村万家”的目标奋进。

司+农业合作社+农户的运作模式

中国蔬菜市场网 2005年08月16日08:24

山东是全国最大的大蒜出口基地。据青岛海关统计，2004年出口大蒜82万t，创汇达3.18亿美元。

济南一品实业有限公司是一家集大蒜生产、加工、销售于一体的外向型省级农业龙头企业，先后通过了ISO9000、ISO1400、HACCP 3个认证体系的认证，产品主要销往美国等国家。2004年实现出口创汇900万美元。

为了保障出口大蒜的产品质量，在大蒜种植上建立了“公司+农业合作社+农户”的运作模式。根据山东省DB 37/T53标准的要求，在金乡、商河等县，建立了1 300 hm2大蒜标准化生产基地。在生产基地按照面积和村庄的大小不同，坚持农民自愿、互利的原则，由公司支持他们组成10多个以种植大蒜为主的农业合作社。在大蒜生产中，公司统一提供化肥、农药等生产资料，制定大蒜生产技术规程，负责技术指导和产品检验、收购，其收购价比市场价高10%～15%。合作社负责按照公司提供的技术规程安排生产，按照生产无公害产品的要求，在大蒜病虫害防治中，使用生物农药和高效、低毒、低残留的化学农药，严格掌握农药的使用浓度、方法和时间，严格执行农药使用的安全间隔期。

收获前，公司在各合作社抽样送食品检验部门进行安全性检测，根据检测结果，确定是否收购。由于产品是按合作社抽检，减少了产品检测的抽样数量，也保障了产品的质量。合作社社员之间互相监督，共同按技术操作规程操作，从组织上落实了严格管理，为确保产品质量提供了组织保障。

在大蒜生产、收获、贮存、加工各个环节上，济南一品实业有限公司遵守“用户至上，质量第一”的理念，创建“诚信卓越”的一品品牌，在重点抓好大蒜种植这个环节的同时，还十分重视大蒜的适期收获，严格把握晾晒，科学控制恒温库贮存温度和湿度，按照产品标准加工、包装等，从而保证了大蒜种植、收获、收购、晾晒、入库、贮藏、出库加工到出口全过程的标准化安全生产，创出了企业在国际市场上的信誉。

第三篇：翻译公司运作模式

翻译公司运作模式(模拟)

模拟公司的功能及目的：模拟商业翻译市场需求，按照社会上的翻译公司办法运作。给本专业的学生提供翻译实习的机会，为学生将来从事翻译工作做热身准备，提高学生的核心竞争力。也是为今后开设真正的成熟的实体公司做准备。

1.部门设置：

本翻译模拟公司按照商业翻译公司运作。主要设置有业务项目部、翻译部、审校部、市场部、人事部等。

2.分工安排：

业务项目部：负责承接“外来业务”，在模拟公司中，外来的翻译业务肯定较少，所以由指导教师直接分派设定的“外来任务”。

翻译部：主要由考核合格的学生译员充当。负责处理具体的翻译材料

校审部:由指导教师负责校审指导，相当于商业翻译公司的译审

市场部：开拓市场，进行形象品质宣传。暂时虚设

人事部：负责考察、考核译员，认定翻译人员的资格水平。以及组织译员“招聘”、录用工作，以及以绩效考核形式，结合市场计费标准，发放虚拟“待遇”。(在此主要是按照学生完成译文质量的高低给出实习评价)

3.译审成员(指导教师)

由指导教师张灿津、张黎组成。同时负责项目安排，也充当虚拟“客户”。

4.翻译流程：

客户←←←←←←←←←←

↓↑

业务部承接翻译业务↑

↓↑

翻译部→→→→→→→→→→ ↑

↓↑

校审部

↓

人事部

5.具体操作办法：

1. 由虚拟“客户”提出需要翻译服务的要求，出具翻译原材料。(由指导教师定期布置任务，每周每人一份材料，一周内完成。)

2. 译员(学生)拿到指派的任务后须在规定的时间内保质保量并结合客户实际要求，完成材料翻译。译员可以根据自己擅长的领域进行选择。期限定在一周之内。

3. 译员在完成材料后上交到译审部进行审阅。张灿津、张黎两位老师负责审核，修改译文，提出意见。给学生译员进行当面指导，进行最后定稿。

4. 定期翻译交流讨论会：由两位指导教师负责召集译员进行集中学习。总结翻译的体会，总结经验，找出不足。一个月进行一次。给出翻译实践评定。

5. 人事部负责的译员录用工作在模拟公司启动之前进行(即在实习开始之初)。给申请翻译工作的译员准备好翻译材料，进行录用淘汰。

第四篇：家政服务公司运作经营模式草案

家政公司是一种较特殊的服务行业机构。随着形势的发展越来越多的家庭需要安全/保障/高质量的家政服务项目投放家庭。

在公司建立的初期，家政服务公司应权衡家服行业的发展与管理模式，应该放眼于公司发展中可能遇上的问题/困难/麻烦等;并应考虑到方方面面的需要以及出现的危机，制定出完善的管理与解决方案。 首先，公司的运营模式须明确。就目前看来，最适合市场经济需求，能最大限度发展公司潜力的运营模式是员工制，公司/家政服务员与客户形成两性的经济关系与服务关系。家服员受聘于公司，公司向家服员发放工资，并对其进行统一的培训管理，家服员作为公司的员工进入客户家服务，客户与公司建立服务合同，作为公司的客户如有问题向公司提出并解决。公司必须设立专业的督导小组，对家服员工作进行绩效考核。

其次家政服务公司的人员来源于农村务工及下岗工人，这些人员一般文化不高自身素质教育也不高，他们对如何与客户相处/如何使用家用电器来完成客户要求的工作以及如何处理矛盾等都存在着相当大的难度。又如何把她们培养成文明有礼/技能娴熟/有着良好的服务技能和服务心态的家服员对家政公司来说，是至关重要和迫切需要解决的首要问题。

另外，公司应建立完善的安全保障体系，对于家服员的人身安全和客户的财产安全等给予有效的保障措施，这样才能使三方放心合作。制定措施时要责任明确，也有利于公司的利益维护。所以建议公司引入保险机制，与保险公司签订三方投保合同，制定“家政服务综合险”。如此一来，因家服员原因使客户人身意外伤害/财产损失等，即可获得保险公司相应大额赔偿，免使公司利益受到损害。

一.员工制经营

员工制是指从事家政服务的公司自主或政策招聘家政服务员作为员工。对于员工制的家政公司必须有以下流程：实行招生/培训/考核/派遣与管理一体化作业的管理模式。家服员要经过统一培训/统一考核，考核合格后颁发等级证/上岗证等，由公司负责安排相关工作与工种。

员工制是由公司派遣家服员到客户家工作，客户支付的费用应先定期付给公司，由公司扣除相应费用后再发给家服员。而家服员在转换工作的间隙，由公司为其提供免费住宿。目前经营员工制经营模式的公司主要为有限责任公司，因为员工对公司的要求较高，比如要有培训能力/要有解决家服员食宿能力等等;一般的个体家政往往难以达到。

家服员是作为公司员工由公司派遣给客户，公司对家服员和客户实施全面/全程管理工作，家服员和客户是服务与被服务关系，两者间不直接发生经济往来，且双方是面对家政公司，即由公司来保障两者的安全/服务品质/平衡两者间的权益。此公司模式具收益高风险低的独特优势。

主要特点：

1.合同：

① 制订公司与家服员之间系聘用合同关系的合同。

② 制订公司与客户间的服务合同。

2.管理：公司派遣家服员到客户家工作，服务期满后回公司免费住宿并等待两次分配。不得私自接受客户聘用。

3.工资与休息：由客户每月支付聘用金给公司，然后由公司扣除相应费用后发给员工等级相等工资。月休四天。

4.责任承担：因家服员造成对客户及家人和物品的伤害或损失，先由公司承担相应责任，然后再由公司对家服员进行追偿。同时家服员在受到客户不公正的对待与侵害时，公司有义务协助家服员向客户提出损害赔偿的请求。

5.保险：

①为员工购买社保，支付分配为：5/5.4/6.3/7.2/8等，视员工对公司的贡献和工作时间长短而定。 ②公司为员工每年购买一份短期商业保险，内容是意外医疗疾病伤害保险(此保险费用可由客户支付)。

二.会员制经营

会员制家政公司运作模式既不同于纯粹的中介式家政公司也不同于全面管理的员工制家政服务公司模式。它是中介和员工模式的综合运作模式，是介于两者间的和种经营管理模式。

该类模式是一种根据不同经济收入的客户对家服员的需求，利用市场手段对客户的不同服务需求而采取差异化服务的一种运作模式。此运作模式的经营管理/经济收益等方面要优于中介模式。

主要是指从事家政服务的公司招募家服员为会员，由家政公司对会员进行审核登记培训筛选后再作介绍工作的流程。工资由客户直接支付给家服员。但会员每年向公司交纳一次会费。家服员转换工作的间隙由公司提供免费住宿。

主要特点：

1.合同：家服员与客户签订服务合同，约定双方的权利义务。公司不是服务主体，只起见证人作用。

2.管理：家服员在登记注册为会员后，由公司负责为其介绍工作，每年交一次会费。会费金额为家服

员的一个月工资。介绍工作的方式与员工制相似，与客户合同期满后回到公司等待再分配。公司提供免费住宿。

3.工资休息：由客户将服务费用直接支付给家服员，公司不再收取费用。每月休息四天。

4.责任承担：公司不承担家服员给客户造成的任何损失。客户与家服员之间的纠纷自行解决，公司只

予以间接协助。

5.保险：由客户决定是否给家服员购买保险，公司不承担保险责任。

三.中介式经营

中介式家政服务组织是新中国成立以后出现的最早的家政动作模式。产生于80年代初期，创始者为北京市妇联所属的北京的三八家务服务中心。它开创了新中国成立以来家政服务组织化运作的先河;在此，若干年后劳动力成为商品，获得了社会的认可，在政策方面有了逐步健全的法规。

中介式家政服务组织要具充分的人力资源和充分的投入方可运营，其运营发展是民营儿社会团体难以实现的;该模式运营能够获得较丰富的社会效益。但在经济方面却见益甚微，此模式运营较为适合从政府投资为背景的公益性项目。

中介制经营是指公司是客户与家服员的中间环节，为来找工作的家服员联系客户，由客户与家服员签订家政服务合同，公司按次收取中介费，不承担其任何责任。中介制模式对公司要求低，往往是个体及小型家政服务公司所采纳。

主要特点：

1.合同：客户与家服员签订服务期限公司;公司起见证人作用。

2.管理：中介公司没有管理能力，只按次收费，一般按工资的10%~30%收取管理费。

3.工资：由客户直接按所定工资给付家服员;与中介公司无关。

4.责任承担：公司不承担任何责任。

5.保险：公司不负责家服员的所有保险事宜。

家政服务公司的管理及盈利点

与其他家政行业的盈利模式相比，一般的家政行业采取“中介制”，只要成功介绍一名家政给雇主，通常就会收取雇主与雇员双方都200元/年/月/季以上的介绍费。但采取“员工制”和“中介制”并存的公司管理模式。公司采取收取8%~10%~12%~15%不等的服务费作为盈利模式，

只有保洁工的结算方式则是以小时计算，例如一个钟点工每小时的普通清洁费是10元/小时，家政公司则收取0.8元的服务费。采用“员工制”模式，则把家政服务员当成公司员工来管理，加大了公司责任，对雇主利益的保障更到位。⑤⑥⑦⑧⑨⑩

① 保洁工：如保洁工是以小时计算采用的是8%的介绍管理费收取;最初年利3~6万/年。

② 家政服务员：家政住家或不住家服务员收取10%的中介或管理费;客户与服务员双方以最低500元/次计算，第一年利5~8万。

③ 育儿嫂：育儿嫂住家或不住家收取12%的中介或管理费;客户与服务员双方以最低700元/次算，第一年利：7~10万。

④ 母婴护理人员(月嫂)：向客户和母婴护理人员(月嫂)收取15%~12%~10%的中介或管理费。以公司最低年30人的母婴护理队伍计算：30×600=18000。(取百分点的中间数为准，其实远远超出这个数字)

⑤ 自主提升培训：以初/中/高级/金牌等各级母婴护理人员进行提升培训为重点，收取各级培训费计： 初级：60×600=36000;中级：30×800=24000;高级：30×1600=48000;金牌：10×3000=30000。 总计：以低估算：306000元/年;以高估算：396000元/年。一年后应该以递增的形势发展。增加40~80万元/年是不成问题的。

公司的经营要不断拓展服务品种，扩大市场。家政方面可把维修队伍拓展到物业管理上，与很多小区、楼盘都签定合作协议，负责物业管理维修，不仅如此，随着市场需要，目前综合维修的服务对象已经拓展到写字楼领域。所以家政并不是简单意义上的钟点、家政服务员、清洁等服务，把综合维修做好，如整理衣柜/鞋柜/家庭餐及家晏派人制作等;母婴方面可开设新生儿洗澡与抚触和被动操等;上门和来公司都能做到，可设立会员价和临单价：30~60元/次不等;洗澡后每加一个单项如抚触或被动操另加10元。这些都是盈利点，并且服务到位能扩大影响，带来更多的客户。母婴护理还有婴幼儿用品回收，再返厂整修消毒后投放市场和租赁，让更多的客户不必担忧婴幼儿用具用了后没有地方存放搁置。这系列都能够带来行业服务新亮点。

总之，管理运作模式有效管理制度和高超管理技巧家政公司从事的是一种较特殊的服务行业，它以农村劳力、下岗工人为主要劳力来源，他们的教育程度相对较低，而又要把服务输入到千家万户都市家庭之中，如何培训和管理家政服务员，使他们有良好的服务技能和服务心态，使雇主得到满意的服务，这看似不复杂，其实需要十分有效的管理制度和高超的管理技巧。

在管理方面，我有以下的想法：

1、建立公司、家政服务员、客户“铁三角”关系：家政服务员受雇于公司，由公司发放工资并管理，使家政服务员从自由职业者变成“职业工人”，获得一种归属感;而这方面公司培训应该首先从从业兴趣开始培训然后树立他们的职业道德思维;最后才能把各方面的技能投放到他们的身上进行系统的技能培训;这样才会稳固员工的思想，让他们全心全意为公司工作。公司与客户(家庭雇主)签订劳务合同，家政服务员作为服务代表进驻客户家庭，而合同要设立好让客户无法私自挽留家政服务员而只能通过公司。公司必须成立督导部，比例为每100户客户即配有一名专职督导员，通过家访、电话等方式，监督服务质量，管理和教育家政服务员，协调雇主和家政服务员的关系。

2、建立培训基地，抓好岗前素质教育。对所有愿意留在公司的家政服务员上岗前都进行15天~一个月的全封闭岗前培训，内容包括：烹饪，婴幼儿、老人护理、衣物洗烫、家居清洁等劳动技能及服务心态训练、安全常识、法律条例、公司纪律等，这样一来是提高劳动技能，使之进入家庭后能提供全方位的良好服务;另一方面服务心态的教育更为关键，训练其有良好的职业心态，善于与雇主间建立良好的关系。

3、建立安全保障体系。到家庭来提供服务，特别是住家家政服务员，人们最担心的就是安全保障。 ①首先，该公司严把来源关，力求家政服务员来源清楚，历史清白。专门成立外联部，直接到来源地妇联、劳动部门联络输送人员，逐一对家政服务员家庭背景调查清楚。

②其次，通过法律培训，把可能与家政服务员工作有关的盗窃、伤害等行为及法律处罚进行灌输，使其知法并强化安全意识。

③第三是引入保险机制，与保险公司签订合同，推出“家政服务综合险”，因家政服务员的原因致使客户人身意外伤害、财产损失，可获保险公司大额赔偿。

4、引进高素质管理、培训人才，加强管理队伍。该公司建立客户服务部、督导部、培训基地、外联部

等较完善的管理架构，管理人员全部大专以上学历，并以现代管理理念不断进行培训提升素质。经营的利润点完全是在管理方面，有好的管理，才有好的收获

最后我的认为，公司的经营模式应采取三管齐下的路子经营，就是中介/会员/员工一起运用，这样给了服务员更多的选择。但员工的福利要优于另外两类，因为公司必须要有自己的员工队伍，那这些人一定是来源于员工制的管理。我的见解也就是这些了，请领导给予指正与修改。谢谢!

另外：昨天把宿舍的预算脱节了，加上全年宿舍的年租金：一套三房以上的为：25000元/年左右，另外一套以两房为：15000元/年左右。

第五篇：服装代理商公司化运作模式探寻

服装代理商天生做不大?

——访中研国际品牌咨询公司顾问部部长邹郁女士

许多服装代理商都有过这样的经历，当他们的规模较小时，日子过得很滋润，但随着实力的增强和规模的扩大，日子反而变得紧巴巴了。很多代理商不明白这其中的原由，认为代理商之间只有规模与形式之别，没有本质之分，有的甚至得出“服装代理商天生做不大”的结论。但事实果真如此吗?为了探究其中的答案，记者日前采访了中研国际品牌咨询公司顾问部部长邹郁女士，她就“代理商公司化运作”理念进行的诠释，或许会对大多数服装代理加盟商有所启发。

“瓶颈”从何而来?

记者：目前很多代理商是从个体户发展起来的，相对品牌商而言，大部分都没有完善的公司组织架构和管理制度，这对于代理商的发展是否会有影响?

邹郁：代理商在初创阶段时，老板往往既是总经理，又是业务员、采购员、出纳、会计，大事小事都要亲自去做，这样的代理商只需要一个门面，再加上夫妻两人就可开张。

但随着规模的扩大，代理商从一家店拓展到多家店，从经营一个品牌到经营多个品牌，这时老板开始请人来干，就会有库管、财务、出纳、业务员。但问题是，这种简单的组织，在各个环节上无法得到系统衔接，人员无法按部就班地按系统流程来完成工作任务，从而造成了各种各样的问题，如人员设置失误、职能冲突、团队无法沟通协作等。

记者：这几年，许多代理商在区域市场上，无论资金实力，还是本地资源都十分过硬，加盟店也越开越多，但他们却总觉得生意一天不如一天，这是为什么?

邹郁：大部分代理商一心只想赚钱，并以为代理的品牌越多，加盟店越多，赚钱的机会就越多。但实际上，很多代理商选择代理品牌、开加盟店的过程和结果，往往是“一塌糊涂”，原因就在代理商管理能力偏弱，生意做大了反而容易失控。所以，当代理商找准了一个好品牌，但一下子却开了十个甚至二十个店的时候，就会发觉其利润还不如开5个店赚的多，其中的根源就在于资金全被压在存货和店面的成本上了。

“管理”必须跟得上规模

记者：的确，我们也发现，很多代理商规模小的时候运作得很好，但规模一大反而有些混乱了。可问题是，怎么解决这个瓶颈呢?

邹郁：我认为束缚企业发展的瓶颈主要是在管理。就是说，代理商不能根据自己的规模去调整管理。规模小的时候，自己承担着采购、保管、会计、业务员等多重角色，但规模大时,再这样定位，就无法满足发展的需要了。所以，规模不断扩大的代理商此时应尽快解决的问题是管理的升级和角色的转换。其实许多代理商已经完全到了必须进行公司化运作的阶段,完全有必要根据需要设立相关部门来运作。许多经销商不愿设立相关管理部门是因为意识没有转变，担心增加人力成本，可他们却不知，管理的混乱已经吞噬了很多利润、丧失了很多机会。

记者：可是，代理商的转型也不能仅凭着自己以前的经验来经营。

邹郁：你说得很对。一般来说，代理加盟商的经验大部分是开一个店、运作一个品牌的经验，这些经验是代理加盟商在采购、卖货、店面服务等方面的经验。然而，代理商如果要做大，就必须有管理方面的经验。运作规模大的代理业务、操作多个品牌，必需建立起一套完整的终端营销管理系统，这套系统包括：人员分级管理制度、公司组织流程、市场营销规划等。 做大市场得先转换“角色”

记者：市场中大部分代理商希望能够发展壮大，不想只被沦为品牌企业的“二道贩”，他们有一种实现自身事业，做企业家的梦想。那么，代理商在转型的过程中，需要做什么样的角色转换?

邹郁：我一直认为，“有多大的老板，就有多大的生意。” 许多代理商做不大，主要是因为他们还不是“管理者”。所以说，代理商要转型、要做大，必须转变自身的角色，必须从个体户的运作方式转变为公司化的运作方式，要转变只是品牌企业产品“搬运工”的观念。代理商借本地市场的资源优势，同样能像品牌企业一样，创造出“金字招牌”，成为行业中的样板企业。经营规模扩大后，代理商的组织结构会开始发生变化，一方面要通过设立相应的组织机构，设立运作流程，建立完善的公司制度，另一方面要招聘和培养更多的人才，对专业人员实行分工负责。另外，要建立完善的公司制度，这样管理起来就轻松得多。

记者：那么，代理商在实现转型并实施公司化运作的过程中，需要具备在什么条件呢?

邹郁：的确，如你所说，并不是所有代理商都可以实现这个转型的，只有已经度过了生存期，处于发展期的代理商才能迈过这个升级门槛。我认为这主要取决于几个方面，一是代理商要有持续发展、做事业这样的愿望;二是自身的原始资金积累结束，市场基础建设已经完成，具备了一定的经营实力，同时具备了稳定的下游渠道成员;三是代理商的管理者必须在经营管理上有一种积极的学习心态。

需要说明的是，代理商在规模较小的时候，市场决策比较简单，但在实施公司化运作后，决策需要经过调研、考察、论证、执行的复杂过程，不是“阵地一声高呼，就能招来百万革命队伍”。所以代理商在实施公司化运作的过程中不要嫌麻烦。比如说，代理商的招商会企划，很多代理商花大力气请来二三百个加盟商，但会后能签约的却寥寥无几。我们为代理商做招商企划，一般要经过调查研究、招商策划、人员培训等多个程序。今年中研公司为杭州成长新天地策划的招商会，虽然只请了不到一百名加盟商，但却与39个加盟商签了协议。

记者：您认为在未来的市场发展中，代理加盟商将会面临什么样的竞争格局?

邹郁：我认为，未来的服装市场将会是两大阵营，一是服装品牌阵营，一是代理加盟商阵营。为什么这么说呢?我觉得，随着自由贸易的发展，国外品牌正逐步蔓延进中国市场，市场上已经出现了不少颇具规模的国际品牌代理商，在未来

二、三年，国际品牌必将蜂拥而至，这将对中国服装业代理带来巨大冲击。因为，国际品牌的进入，使其在选择合作对象时一定选择具有经营实力的、规范化运作的渠道代理商。代理商如果有企业规范化的运作，必将在那时抢占市场先机，在国际品牌的合作中占据话语权。所以，代理商要有可持续发展的能力，要抓住市场变革的机遇奋力直追，尽早完成做大做强的使命。