咨询部日常管理制度

2022-09-15

制度是员工行为的准绳,通过制度和观念双管齐下,共同提高全员对全面预算管理的重视程度。以下是小编收集整理的《咨询部日常管理制度》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

第一篇：咨询部日常管理制度

管理咨询公司咨询案例

【客户背景】

该公司是一家专业研发、生产各类智能家居、家电控制器、LED电源、医用雾化器及各种单片机技术开发和应用的高新技术企业。产品涵盖了除湿机、变频空调、智能马桶、热水器、厨卫、按摩器、咖啡机、空气清新机、移动空调等产品的控制器。近期成功研发的用于风电领域的风光互补器和用于家电领域的直流无刷电机技术更处于行业的领先地位。公司拥有先进的研发、生产、检测设备。可根据市场的发展及客户的不同要求，进行设计开发，并提供一整套完整的硬件设计和软件开发方案，拥有自己的核心技术及自主知识产权。公司自2003年成立至今，已经发展10年有余，凭借雄厚的研发实力，卓越的产品质量和服务，为飞利浦、TCL、Dometic等国内外多家知名企业的产品提供配套和开发。为了实现加速国内市场开发对人力资源管理方面的要求，聘请我们为其开展人力资源管理咨询项目。

【现状分析】

通过深入调查，我们发现该公司在人力资源管理方面主要存在如下问题：

1、人力资源管理采取以往传统模式，各级岗位能力素质要求不具体、不明确。特别是公司关键部门--研发部，员工之间横向沟通、协作的功能较差。

2、各部门之间的工作流程不清晰明确，流程繁琐，复杂

3、员工培训盲目，常常是上级领导感觉到哪方面需要就进行哪方面培训。

【解决方案】

1、根据公司实际情况，针对各关键部门特别是研发部制定一套合理的适用的能力素质模型。

2、在各部门之间定制一套具体清晰的流程，明确清楚各个部门的工作内容与要点。

3、能力素质模型在员工培训中的应用。

【方案实施】在方案实施过程中，通过讨论、讲解，我们对出现的问题及时给予解决，最终使公司各关键部门的岗位能力素质模型得以运用，并对相关人员进行了操作培训，然后，正式实施方案。

【实施效果】

该公司领导对最终形成的解决方案非常满意。模型实施后，员工之间沟通、协作的能力加强，员工招聘、培训和薪酬设计有了明确具体的标准，公司内部员工的工作热情极大的增强了。

【改革过程】

企管顾问进驻，标志着变革的春风已经吹进了越来越多的企业家心里，随着经济形势和客户需求的变化，变革已成为企业发展的唯一途径。文菲斯特顾问一直用口碑和专业证明存在价值，打造新经济形势下的制造企业，做中国口碑最好的咨询公司是我们努力的方向和动力。

越来越多的企业已经走上变革之路，您如果还在观望，有可能会被竞争对手远远甩在身后，文菲斯特顾问将以专业技能和经验为您开启未来的大门!

第二篇：阿塔咨询—什么是企业管理咨询

企业管理咨询到底是什么?这个问题对企业家来说一直是个疑惑。下面就让我们听听西安阿塔管理咨询资深培训讲师虎宥丞对企业管理咨询的分析：

企业管理咨询定义

咨询，是医学上常用的一种术语，其含义是以观察、诊脉的方法判断病人的病情和病因，并对症开出准确医方。而西安阿塔管理咨询将这种咨询方法借用到企业的经营管理上，就形成了企业管理咨询。企业管理咨询，是由具有丰富的经营理论知识和超强的实践操作经验的资深专家，与企业有关人员吻合配合，应用科学的方法和具有现代化的智慧找出企业经营管理上存在的问题，并对此分析产生问题的原因，提出改进方案，给予针对性地战略。企业管理咨询发展

企业管理咨询已形成了一种社会性必不可少的服务行业。企业管理咨询与企业咨询是一个问题的两个方面。对企业讲，企业咨询就是请别人在生产经营上给予见解性的帮助;企业管理咨询则是咨询机构或经营顾问，为了完成企业咨询的委托到企业进行调查管理咨询，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。欧美习惯地称为“企业咨询”，日本则习惯地称为“企业管理咨询”。

企业管理咨询意义

市场风险管理与财务风险管理不同，但它们之间又有很强的相关性，财务风险管理是为了把企业正常的生产延续下去，而市场风险管理是为了应对在管理过程中由于一系列的市场波动而使企业难以通过自身努力解决的风险。“这些市场风险是不可能在企业内部通过管理进行规避的，必须通过财务的风险管理跟外部的市场去对抗，去抗消这种风险或将此风险降到最低，此时就需要企业CFO们要做的一件很重要的事。”中国银监会业务创新监管协作部主任李伏安曾在2009年中国国际财务管理师论坛上这样表示。但就现我国发展的情况来看，我国企业在现在的市场上还没有认识到应该如何避免，降低或解决企业存在的风险但是，从企业的现实情况来看，在企业内部构建专业的风险管理团队也是不现实的，尤其是对于民营企业而言，这样的投入太大，而当生存和冒险并存的时候，几乎所有的企业都将选择前者而忽略了去借力第三方咨询机构。但就目前的情况来看，我国市场上能够提供这种专业咨询的公司还是很缺少。所以，李伏安一直在浙江推广，引入银行和专门的金融机构来帮助企业管理这些风险。实际上，这意味着让金融机构来管理市场风险，而在银行里面最难管理的就是市场风险，因为由市场价格波动带来的损失和盈利对技术的要求也是最高的。但是在金融机构中，因为有系统、专门的团队，并且还有一套很严格的制度来管理这种风险，所以，由它们来控制这种风险会比企业专业得多。

以上虎讲师的独特见解充分证明了借力第三方管理咨询机构对于企业防范市场风险来说意义非凡。

第三篇：医院网络咨询管理制度

2012年医院网络部管理制度

一、工作制度

1、服从医院统一管理，以医院核心利益为重,以团队利益为重.

2、工作时应精神饱满，不打瞌睡，不闭目养神，坐姿端正，上班时不得进行与本职工作无关的事情!

3、桌子上只能放电话、笔、记录本、茶杯，其余东西一律放在抽屉里，注意保持办公室整洁。离坐时，请随手将废物扔到纸篓内，不乱扔杂物。下班前清理桌面，保持办公区域的整洁!

5、不得擅自挂断患者电话，及时接听来电。铃响3声之内应马上接听，当有事向旁边的人请教时要把耳机闷住以免让患者听到不该听的话。

6、每天提前10分钟上班，认真执行交接班制度，总结前一天的工作，改进不足之处。每天晚班人员做好当天各类报表的统计工作，做到当天事当天清，不将工作拖到第二天。

7、努力学习专业知识，准确及时掌握各科室治疗情况，与医生取得良好沟通，内部之间互相学习，交流经验，统一回答口径。

8、上班时注意仪容仪表，服装保持整齐清洁。下班时间未到时不准换衣服下班。

9、在工作中应爱护公共财产，不得随意损坏座椅、耳机，如有问题应申报组长，经核实后由组长进行调换处理。

10、对待咨询者应亲切、耐心地解答问题。不得把个人情绪带到工作中，更不可对咨询者语气生硬，不耐烦，草率应付。

11、严格遵守排班制度，非特殊情况不得擅自改动排班。如需请假，事假应提前一天报告主任，经批准后方能休假。如病假，需提前一小时请假，并事后补有效病假证明。临时请假半天之内的由组长批准，超过半天的由主任批准后方能离去，如有违反作早退、旷工处理。

12、凡有骚扰电话，接听后要确定是骚扰性质的电话才能主动挂机，不与其纠缠。

四、保密制度

1、咨询人员决不可向任何直属部门以外的人泄漏每日咨询量，及医院的相关经营数据。

2、加强保密观念，咨询医疗以外的事情一律婉言谢绝。

3、不得携带院内报表及各种保密资料进入公共场所，探亲、访友、私人通信不得泄露通信机密。

4、不得向外人泄露病人隐私。

五、奖罚制度

1、迟到、早退、班中脱岗者，超过10分钟扣20元;超过30分钟者，按旷工半天处理;替人或委托他人打卡，上班干私活、串岗聊天、吃零食、看与工作无关的书刊，每人每次罚款50元。

2、未经组长批准私自改动排班，罚款50元, 病事假须写假条、提前一天申请，除病假及特殊情况外，临时请假按相应的请假时间扣除双倍工资。履行请假手续者，正常扣工资，未履行请假手续者按旷工处理。旷工按正常工资双倍扣除，有病事假者，须先由部门主管同意，再由主任批准。月病事假累计超过2天的，取消所有奖金，连续旷工满2天或月累积旷工满3天的，给予双倍处罚。

3、因服务态度生硬、不耐烦等原因引起咨询者不满和投诉的，经查属实者每次扣罚100—200元。

4、不听从医院统一安排，同事间不团结，给工作造成影响的，经查属实扣罚50—100元。

5、班内时间接打私人电话、发短信、闲谈、看电影、电视剧、大声喧哗等，做与工作无关的事，第一次提醒，以后每次罚款50元。

6、泄漏医院咨询量及相关经营数据者，经查实，一律解雇处理。

7、无论何种原因，蓄意挑拨公司员工之间关系或散播挑拨之言者，发现一次处以200元罚款，基本工资降20%，情节严重者，可直接开除职务并扣除工资补助等。

8、以业绩为重,故意压低员工任务,制造所谓的统一,经查实后，罚款100元。

9、公司有严格的业绩考核制度,连续三个月未完成公司任务,视情况予以岗前培训,清退处理.

10、公司薪资同工不同酬,以到诊量定薪资,互相透露工资的给予降薪处理，性质恶劣者予以清退。

11、每月月底拟订下月到诊任务,完成公司任务,组员分享800元奖励 ,若未完成公司任务,按实际到诊量与任务差距,扣发相应的提成.

第四篇：管理咨询公司

一、麦肯锡

麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球52个国家有94个分公司。

麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。

麦肯锡季刊是麦肯锡公司主办的工商管理战略咨询期刊。该刊旨在为私营公司、上市公司和非营利机构提供工商管理新思路，以帮助企业家以更高效、更有竞争力和更富创新精神的方式去经营管理企业。

麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。

在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作;而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责;利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。

这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的咨询服务也在当地完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线;增长—份额矩阵分析模型，即波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后;一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务;知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作;不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》;负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

咨询服务

客户对象

面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。

业务范围

为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上。工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。

公司目标

1、为高层管理综合研究和解决管理上的问题。

2、对高层主管所面临的各种抉择提供全面的建议。

3、预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

总之，麦肯锡就是要帮助客户在其业务上作出积极的、持久的以及实质性的改进，并为此建立起足以吸引、发展、激励和保留杰出人才的出色公司。

专家队伍

麦肯锡拥有4500多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。据 1997年初统计，企业管理硕士(MBA)占49%，具有博士学位的占16%。在招聘咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的

能力。麦肯锡多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验。在麦肯锡，职位级别和成就直接挂钩。在咨询人员的职业生涯中，麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决问题的质量和对客户的影响。

GMAT逻辑

麦肯锡咨询公司作为咨询公司的无可争议的“泰斗”，它开创管理咨询行业先河以及领先同业服务的赫赫声名使得人们总对它敬仰有加。麦肯锡公司是最为著名的管理咨询公司之一，最善于帮助企业的高层管理层诊断解决战略、组织结构和经营运作方面的关键性议题。

该公司的目标是：1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

咨询工具：

麦肯锡：著名的三层面理论和7S模型

麦肯锡在咨询理论上提出了比较著名的三层面理论和7S模型。

三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。

7S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

二、波士顿(BCG)

波士顿咨询公司(BCG)是一家著名的美国企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询公司，从该公司走出了不少的咨询界的奇才，国际著名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业;

管理理论：

波士顿咨询公司为管理理论的发展也作出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论：

波士顿咨询公司提出了一系列分析工具和管理概念：

·经验曲线(Experience curve)

·以时间为本的竞争(Time-based competition)

·针对市场细分的营销法(Segment-of-one marketing)

·投资或产品组合策略(增长/占有率矩阵)(Portfolio strategy,the growth/share matrix) ·以价值为本的管理模式(Value-based management)

·持续增长方程式(Sustainable growth formula)

·股东总值(Total shareholder value)

·策略性的市场细分(Strategic segmentation)

·拓展准顾客(Customer discovery)

·价值链分析(Value chain analysis)

业务范围：

公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。主要为企业提供以下几个方面的咨询服务：

不同企业范畴间的资源分配;发展多元化的新业务;制定长远的策略，以适应竞争环境的转变;了解竞争对手的实力和经营方针;拓展新品牌以及为原有品牌重新定位;在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的回应;识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆;协助新创建的企业走上正常营运的轨道。目前波士顿正逐步开拓其他专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业;以及为企业策略创新而发展的"价值为本管理模式" 及"企业再造工程"等管理概念。

波士顿特色：用知识管理占据市场

1963年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条"用知识管理占据市场"的经营之路。

波士顿：波士顿矩阵领跑系列咨询工具

波士顿的经营理念影响了世界上无数公司。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。

波士顿咨询集团法(又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等)是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)首创的一种规划企业产品组合的方法。

对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量(额)增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强;如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群(明星类产品);②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群(瘦狗类产品);③销售增长率高、市场占有率低的产品群(问号类产品);④销售增长率低、市场占有率高的产品群(现金牛类产品)。

对于企业来说，如果能同时具有问号产品，明星产品和现金牛产品这三类，就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资金平衡。

亨德森提出的许多管理思想如经验曲线、增长份额矩阵分析模型(即波士顿矩阵)等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。

品牌倡导是来自客户的口碑推荐，它是显示品牌成功与否的信号。品牌倡导水平越强，企业或产品在顾客心目中所占的分量就会越重，其在市场上的竞争力就越大。企业如果能够量化品牌的倡导水平，就能掌握品牌倡导对企业营收的影响，并制定战略来提高品牌的口碑。BCG为此专门推出了品牌倡导指数——这是一个衡量品牌倡导水平的战略指标，其准确程度大大超出现有方法。BCG于2013年第三季度开展了针对中国技术、媒体和电信行业的品牌倡导

指数调查，涵盖手机、平板电脑、智能电视、个人电脑和电信产品品类。本报告对调查结果进行了深入分析，并为企业借助品牌倡导力量实现营收增长提出了切实可行的建议。

三、埃森哲：

1953年安达信会计师事务所为帮助通用电气公司(GE)提高薪资处理效率，安装了美国第一台商用电脑，从此开创了数据处理时代，当时的项目领导人Joe Glickauf之后被称为是电脑和高科技咨询之父，为管理咨询开创了使用电脑和高科技解决问题的先河，这个项目标志着安达信咨询业务的开始，随着咨询业务的利润最终超过了审计部分，膨胀的咨询部门已经不甘寄人篱下，1989年成立安盛咨询公司(Andersen Consulting)，2000年与安达信从经济上彻底分开，2001年公司更名为埃森哲(Accenture)。

埃森哲新办公楼

作为《财富》全球500强企业之一的管理咨询、信息技术和外包服务公司，埃森哲是全球领先的企业绩效提升专家. 凭借丰富的行业经验、广泛的全球资源和在本土市场的成功实践，埃森哲帮助客户明确战略，优化流程，集成系统，引进创新，提高整体竞争优势, 成为绩效卓越的组织。

优势：

埃森哲每年将高达2.5亿美元左右的资金投入到研发领域。利用这些研发投资，帮助客户制定创新业务战略和技术，将其商业化并加以推广，并为客户开发市场化的解决方案。埃森哲的研究和创新项目旨在向客户提供制定创新解决方案的前瞻性洞察力，并为客户制定以高绩效企业为目标的战略。

埃森哲的独特优势在于：既能够为客户设计制胜战略，又具有强大的实施能力帮助客户实现其战略愿景。埃森哲在中国的项目涵盖了广泛的行业和各种类型的解决方案。埃森哲为大型的国有企业提供企业转型的咨询和服务，帮助它们转变成更加以市场为导向的企业。埃森哲还为客户提供组织架构重组或人员绩效管理方面的咨询服务。此外，在电子商务和信息系统咨询服务领域，埃森哲在中国市场也一直占据领先地位。

业务服务范围：

在埃森哲的战略目标指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展自身的业务服务网络，包括管理及信息技术咨询、企业经营外包、企业联盟和风险投资。除了以产品制造业、通信和高科技、金融服务、资源、政府机构等不同行业划分服务内容之外，还从以下几方面提供咨询服务：

客户关系管理

通过与客户合作，努力使企业对其顾客群的认识与公司现有的资源状况相适应，以达到在提高公司利润率的同时为客户增值的目的。

企业业务解决方案

致力于帮助客户通过实施企业资源计划等解决方案提高经营绩效。

电子商务

通过有预见性的效益分析，帮助客户制定切实有效的电子商务方案并帮助客户更快地实现这些方案。为客户提供全新的见解和卓越的方法，克服或者完全避免在实现电子商务过程中的各种障碍。

供应链管理

在以下几个方面具有深入的技能：产品开发、制造策略和运作、采购及供应商选择、运输管理、分销、库存管理、价值链规划、供应链协同作业以及第四方物流方案等。

第五篇：企业管理咨询

一.关于我国管理咨询业的思考与建议

1.建立专业管理机构。

2.加强对咨询人员的培养。(1)借鉴国外咨询人员培养模式，加大高等院校培养咨询人才的力度。(2)加强咨询公司自身建设力度。

3.专注核心业务。

4.优化整合咨询业。

咨询师的五大忌：无中生有;避重就轻;贪多完不成;骄傲自满;喜新厌旧。

为什么要进行咨询营销

简答来说，咨询关系就是一种咨询师与客户之间的关系，用比较经典的术语来表达就是：咨询顾问确认、澄清并满足客户的要求，通过帮助客户解决其所面临的问题来实现咨询的价值。

客户的部分顾虑可归纳如下：不愿意承认需要咨询师;怀疑咨询师的能力和品德;担心变得依赖与咨询师;担心收费过多;感到不自在和不安全。

提交咨询报告的步骤怎么做

此步骤是指把正式咨询调查分析的成果及改善方案撰写成文字简练、图示清晰的咨询报告，提交给客户企业。

访谈过程

1.访谈一般安排两人进行。在访谈过程中两人注意协调、补充。

2.访谈过程中由一人主要负责提问，另外一人主要负责记录，但是在访谈过程中也可以根据实际情况灵活做调整。

3.提问人要注意控制时间、节奏、内容。

4.记录人要注意配合提问人，适当参与提问，不可随意打断提问人思路。

5.访谈中要注意细致、准确，涉及名称、数据、过程等要精确记录，并得到确认和核实。

6.访谈是可根据对象情况不按提纲顺序提问，但要尽量涉及所有问题。

7.提纲未必报考所有问题内容，如访谈中发现提纲中未包括但很很重要的内容，可加以追问，并加入提纲中。

8.由于工作安排需要，访谈人员安排与咨询工作分配有可能发生冲突。

访谈记录整理

访谈记录按照访谈记录模板进行整理;访谈记录要及时加以整理(尽可能当天整理，以免遗漏没有记录下来的细节);访谈记录作为重要文件要予以存档;访谈记录整理要全面，不可简单列一两条;访谈记录输入电脑是值得鼓励的，书写整洁、条理清楚的记录也是可以接受的。

项目成果部分

项目建议书中要求能充分体现出咨询师的销售主张。这些“销售主张”一般要求做到以下几个方面：

具有明显的针对性;具有极强的可操作性;突出自己的个性;充分体现客户立场;真诚打动相关人员;塑造可信度。

谈判的筹划：确定谈判目标;谈判的基本原则;推测客户的意图;准备咨询师自己的要求。谈判的基本准则：做好准备;留有余地;设计多个可选择的方案;遵守诺言;少说多听;不要轻易退却;要学会说“不”。

谈判结束将遇到的其他问题：确定双方之间的协议;给客户提供许多说“是”的机会;正确对待最后一分钟的突变;别忘了附一封感谢信;达不成协议，则另辟新路。

管理诊断的任务

管理诊断是咨询工作最重要的环节之一，其工作过程中所要完成的任务主要有三个方面：

1.深入而细致地分析客户面临的问题和咨询项目追求的目的。

2.识别引起与影响问题的因素和要点。

3.为找到解决问题的方法准备必要的信息。

规范诊断程序的意义

具体来说，管理诊断程序规范化的作用和意义主要表现在以下几个方面：

1.管理诊断程序规范化的意义之一就体现在普遍适用性和最优性上

2.从咨询师个人角度来看，管理诊断程序规范化意味着咨询行业从业者的专业化和职业化，意味着对随意的和单凭经验的诊断方式的扬弃。

3.对咨询公司(机构)本身来说，通过规范化的制度、流程和标准奠定产品规范化的管理基础，便于对咨询师的工作进行评价和管理。

4.规范化程序可以促进员工绩效评价体系的建立。

5.诊断程序的规范化可以形成规模效益，从而降低成本，增加咨询公司(机构)的利润。

平衡计分卡四个维度之间的因果关系：财务角度;顾客角度;内部运作角度;员工成长与学习角度。

平衡计分卡的实施过程：对实施平衡计分卡的难度有所准备;努力提高企业管理信息的质量;正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益滞后的关系。

平衡计分卡的实施步骤：确定远景;确定关键能力和战略;确定成功关键因素;沟通和教育;确定评估指标;执行和评价;反馈调整。

外部导向型分析方法

这里将介绍三种典型的外部环境分析方法，即PEST分析，波特五力模型和波士顿矩阵。

1.PEST分析：是战略外部坏境分析的基本工具，用于分析企业所处的宏观坏境对于战略的影响，企业的宏观环境主要包括政治法律环境、宏观经济坏境、社会文化环境和自然坏境、技术坏境。

2.波特五力模型：是迈克尔·波特于20世纪80年代初提出的，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。可用于竞争战略的分析，有效地分析客户的竞争坏境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

3.波士顿矩阵的原理：又称市场增长率—相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。它是制定公司层战略最流行的方法之一。改方法是由波士顿咨询集团于20世纪80年代初开发的。波士顿矩阵将组织的每一个战略事业单位标在一种二

维的矩阵图上，从而显示出那个SUBs提供高额的潜在收益，以及那个SUBs是组织资源的漏斗。波士顿矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，波士顿矩阵的实质是：为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

常用的抽样方式：简单随机抽样;分层抽样;整群抽样;等距抽样;多阶段抽样;双重抽样;按规模大小成比例的概率抽样。

简单随机抽样：也称为单纯随机抽样，是指从总体N个单位中任意抽取n个单位作为样本，使每个可能的样本被抽中的概率相等的一种抽样方式。

整群抽样：是首先将总体中各单位归并成若干个互不交叉、互不重复的集合，称之为群，然后以群为抽样单位抽取样本的一种抽样方式。

等距抽样：也称为系统抽样或机械抽样，它是首先将总体中各单位按一定顺序排列，根据样本容量要求确定抽选间隔，然后随机确定起点，每隔一定的间隔抽取一个单位的一种抽样方式。

投射法：某些难以通过语言表达或是存在于受访者脑海中的无意识的思想或想法可通过动机研究将它表达出来。这通常由受过训练的专家或咨询师来进行，他们会运用不同的探测技术将深值在受访者头脑中的思想与想法显示出来。P20

5企业管理研究的概念：可以将企业管理研究定义为“通过有组织、系统的、以资料为基础的、批判的、客观的和科学的方式，调查某个特定问题，以找出可以解决问题的方案的过程。”

科学研究的建立步骤：观察;初步的信息搜索;形成理论;提出假设;进一步搜集科学性资料;资料分析;演绎。

资料搜集的伦理问题P239

研究者的伦理问题：

将受访者所给予的信息当做最高机密，并且将保护他或者她的隐私视为研究者的主要责任。研究者不应向研究对象扭曲研究性质，尤其是在进行实验室实验时，应该向他们解释研究目的。

不应询问私人的或冒昧的问题，若这样的信息对计划有绝对的必要，应小心翼翼地询问受访者，并告知理由。

无论资料搜集方法的性质怎样，绝对不能侵犯研究对象的自尊。

不能强迫任何人对研究做出回答，有人不想参与研究，也应该尊重个人的要求。非参与式的观察人员应尽可能不干扰研究对象。

实验研究中，在研究对象参与研究后，应完全告知实验的缘由。

不能将研究对象暴露在身心会遭受伤害的情境中，研究者有责任保护其安全。

在报告资料时，绝对不能误解或扭曲资料。

受访者的伦理行为。

受访者一旦选择参与一项研究，应对眼前任务完全合作，例如回答一个调查或是参与一项实验。

受访者有义务城市回答，应避免给出扭曲或不真实的信息。

咨询的作用：从外部审视企业;解决企业实际存在的管理问题;增强企业解决问题的能力;

更新企业高层领导的观念;借助咨询说出自己不能说的话。

为了提高咨询报告的质量：主题要明确、突出;结构要严谨;要有科学性;要有逻辑性;要注意表现形式。

所谓报告的科学性：就是要真实地反映客观事物的本质及其变化规律，引用的数据必须精确无误，使用的语言必须准确恰当。

企业高层人员关心的是：通过咨询是否改变了企业经营中出现的问题，是否给企业带来了明显的经济效益，企业的员工观念是否有所更新、技能是否有所提高，企业的管理流程和管理制度是否提高了运作效率，企业对外界变化的应变能力是否得到提高。但是还有一部分是不可量化的，如员工技能的增加、企业文化的转变等等。 P请详细看283最后两段话。

实施的障碍原因

推荐方案实施的失败可能有很多原因，下面所列出的清单就是对最常见的原因所做的一个简单描述，然而，一般来讲，“原因”可能是一系列原因，而不仅仅是一个原因。

1.形成过程的质量差。

分析的质量不高，观点太窄或主观性太强，问题界定的质量差;重点放在愿望上而不是需求上;没有详细的计划或没有考虑相应的后果。

2.变革的原因模糊。

3.没有正确理解其中的政治格局和权利后果。

4.忽略了变革的心理方面的因素。

5.有效的支持过程不到位。

6.缺乏灵活性。

7.误把服从当归属或承诺。

8.变革同文化与性格不匹配。

SMART特性的含义：P293