绩效考核半年工作总结（通用9篇）
篇1：绩效考核半年工作总结
姬村镇卫生院半年绩效考核工作总结 根据卫生局医改办的工作安排和要求，组织我院公卫科，新农合等相关科室的骨干力量，对辖区各村卫生室上半年的各项工作进行了绩效考核。
考核分两部分，第一部分为村卫生室上半年公共卫生绩效评估，公共卫生各项目负责人对村卫生室各项目逐一进行评估，严格按照评估标准进行打分，现场查看与入户走访相结合，报表资料与基础数据相对接，实实在在检查村卫生室的实际工作情况和存在的问题。
第二部分为村卫生室总体工作的绩效考核，内容包括：基本医疗，公共卫生服务，参与公共卫生管理工作，群众满意度调查四个方面。按照考核指标从硬件到软件，从基础设施建设到基本资料的整理进行严格的评分。
通过这次半年绩效考核，总体感觉良好，基础好的村不管是公共卫生工作还是村卫生室的建设依然走在前列，基础差的村相对将依然较差。基本公共卫生工作需要一个明白人来做，需要一个责任心强，肯于付出的人来做，不但需要去做，更需要用心去做，这项工作会逐渐改变人们的健康意识，生活习惯，会在不知不觉中提高人们的健康状况，可以说具有划时代的意义。在这项工作中存在的最大问题是人们对国家基本公共卫生的认识不足，概念不清，不知道自己应该享受到哪些服务。这就说明我们乡村两级的宣传还不到位，还
没有把国家的好政策讲到老百姓的心里。卫生室的绩效考核主要问题是村卫生室的基础设施建设，各村存在很大差距，这项工作的重点应在村委会。
接下来的工作重点主要放在两个方面：村卫生室基础设施的建设，要主动与镇政府，村委会沟通，争取更多的支持，尽早完成全镇村卫生室的新建，改建和扩建工作；公共卫生工作要继续加大宣传力度，推进各个项目的落实，进一步培训村级公卫人员，务必保证公共卫生项目的真实性和连贯性，争取在年终考核时使我镇的全面卫生工作跃上一个新台阶。
姬村镇卫生院
2011-08-07
篇2：绩效考核半年工作总结
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考核
总结
杂谈
考核半年工作情况总结
一、现阶段绩效考核存在的问题
1、由于评价的目标不明确，还不能明确区分高效率员工和低效率员工。
2、由于可衡量的目标少、清晰明确的指标少，所以还做不到不同的评价者对同一员工所作的评价基本相同。
3、由于工作标准（岗位职责说明书）的缺失，使个人工作目标和公司目标还没有明确地联系和建立起来。
二、主管在绩效评价中应注意的问题
1、趋中倾向，评价结果没有好坏的差异。这是由于个别主管不愿意得罪人或重视程度不够，不能全面了解员工工作表现而造成的。要克服趋中倾向，一方面，主管要充分重
视考核工作；另一方面，主管需要全面了解被评价者的工作情况，平时留有检查记录。
2、过宽或过严倾向，过宽如“算了，下次”；过严如
不分错误大小，情节严重程度。克服这种现象，主管要多从客观出发，以客观评价为标准，而不是主观。
3、考核过程中，要避免第一印象或最近印象去评价一
个人，以一种不够客观的眼光观察被评价者。
4、评价后的沟通要及时到位。尤其是针对考核分数较
低的员工，主管应积极主动与之沟通，说明情况，避免误会，帮助找出问题所在，辅导其改善工作绩效。
三、绩效考核有效实施的关键
1、观念。管理者对绩效考核的认识是影响绩效考核效
果的重要因素。“不是考核谁，而是帮助辅导谁。”这是考核者和被考核者首先要转变的观念。
2、各层员工对绩效考核的态度。如果员工认为绩效考
核仅仅是填写各种表格应付上级或对绩效考核存在严重的抵触情绪，那么绩效考核就很难落在实处。这是今后各主管和考核办宣传工作中重点要解决的问题。
3、绩效考核办法的设置。要与集团公司发展战略相关，有一个好的绩效目标（具体、可衡量、可实现、与工作相关等）和指标（与战略目标精确匹配，清晰明确、重点突出），目标和指标要及时调整，动态变化，不偏离公司战略发展的主航道。这是今后绩效考核办法重点要改良的内容。
这三个关键可以用一个方程式表示：有效的绩效考核=
观念×各层员工态度×考核办法的设置。这里面观念最重
要，观念决定着绩效考核的方向，如观念为负则结果也为负。各层员工对绩效考核的态度和考核办法的设置决定着绩效考核成效的大小，某一项为零，其结果也为零。
四、关于绩效考核认识的两个误区
1、绩效考核无用论。认为绩效考核没有实用性，绩效
考核成本大于其所带来的收益。
绩效考核的作用主要体现在：
a.绩效考核的显性作用：
绩效考核是人力资源管理的基础工作之一，为薪酬发
放、人员配置和调整、员工开发和培训等提供依据。
b.绩效考核的隐性作用：
（1）节约管理成本。绩效考核可以使员工明确自己的工作目标、完成工作目标的方式与完成程度。员工有了极大的工作权限和自我决策的权限，这样就避免管理者重复向员工叙述工作内容、规定工作期限，从而减少管理成本。
（2）有助于公司内部的沟通。绩效考核的核心在于沟
通，通过不断的沟通，可减少上下级的摩擦和冲突，营造友好、开放的氛围。当员工认识到绩效考核是一种帮助辅导的过程而不是被迫考核的过程，他们就会积极配合，坦诚相待，当公司的氛围被这种理解所包围时，管理者与员工的关系就更加友善，公司内部的沟通就会更加顺畅。
（3）有助于员工的自我发展。通过绩效考核，员工明
确了自己的工作目标，了解了达到目标可能获得的报酬，建立了与主管不断沟通的机制，这些都有助于员工不断地审视自己，学习新的知识和技能以获得更好的发展。
2、绩效考核速成论。
首先，绩效考核是内生的，没有一个现成的可以拿来用。绩效考核的认识、从无到有的经验等都有一个过程。其次，在绩效考核的设置上，没有专业的绩效考核人员对我们的快速发展也是一个限制。因此，绩效考核有效性需有一个过程。
绩效考核的发展有三个阶段：第一阶段是绩效考核的起步阶段；第二阶段是绩效考核的改良、初步见效阶段；第三阶段是绩效考核的有效阶段。我们现处于绩效考核的起步阶段。
做一个比喻：我们春天种了一片玉米，到了夏天，看见苗不太好。这时，我们不能把它拨了重种一茬，更不能放弃它，停止对它的施肥、浇水等。而是要更精心地侍弄，以争取最大的收益，同时还要总结经验，以备来年种植得更好。这就如同我们的考核一样，年初，我们经过几次不断地讨论、修改，最后形成现在的考核办法。这考核办法就如同我们种植的玉米。实践的过程中，我们发现了考核办法有不完善的地方，我们不能修改它，更不能停止这项工作。我们要通过我们的主观努力来弥补它的先天不足，并总结这一时期的经验，为下一的考核工作奠定基础。
总之，处于绩效考核的起步阶段,来自各个方面的阻力
篇3：关于绩效考核工作的思考
一、统一的绩效薪酬分配模式和绩效薪酬考核架构是整个绩效考核体系设计的前提
绩效考核最本质的作用是在于其始终应该作为企业确定员工最终劳动报酬的根本依据。员工绩效薪酬分配模式是指企业对每个部门 (班组) 及岗位绩效薪酬基数进行确定的具体方式, 是各部门 (班组) 及岗位根据其工作量或工作性质获取绩效薪酬基数的途径和来源。分层次绩效薪酬考核架构是指企业对各部门 (班组) 及岗位经营业绩指标进度或质量完成情况的检验标准, 是各部门 (班组) 及岗位根据其工作目标完成情况而获取最终绩效薪酬的评价和尺度。
1. 员工绩效薪酬分配模式统一设
定为以下几种情形。 (1) 可计件计量岗位绩效薪酬的分配模式。根据员工所从事岗位的具体工作性质, 对于一些工作内容相对标准化, 作业对象可以细化到多个相同的、比较具体的单元, 便于以量定酬、按量考核的岗位, 统一称其为“可计件计量岗位”, 为使一线员工绩效薪酬分配更加透明化, 本次改革针对此类岗位统一实行“基薪+提成”的分配模式。本次改革纳入可计件计量岗位的主要包括:一线直接面向用户服务的社区经理及侧营客户经理、社区侧维客户经理及农村支局所线路维护人员、综合营业人员等岗位。 (1) 社区经理及侧营客户经理绩效薪酬的分配模式。 (2) 社区侧维客户经理及农村支局所线路维护人员的绩效薪酬分配模式。 (3) 综合营业人员的绩效薪酬分配模式。 (2) 除可计件计量岗位以外的一般岗位绩效薪酬分配模式。对于不能直接实行计件计量的一般岗位, 在确保前述可计件计量岗位绩效薪酬合理发放的前提下, 确定每个岗位的绩效薪酬基数。可根据部门 (班组) 或岗位的工作内容和工作性质, 针对社区、支局等经营一线部门 (班组) 与普通部门 (班组) 设置一定的部门分配系数, 系数掌握在1—1.5倍;同时针对部门 (班组) 负责人与普通岗位之间可设置一定的岗位系数, 以体现绩效薪酬向经营一线倾斜、向重要岗位倾斜。 (3) 经营发展活动专项基金的分配模式。各单位在绩效薪酬总额范围内, 确保满足员工岗位绩效量化考核有效开展的同时, 可每月切出一定比重的绩效薪酬, 用以开展各类经营发展专项活动。
2. 分层次绩效薪酬考核架构设定
为如下结构。 (1) 分公司 (地市) 对各部门的一级绩效考核。围绕省公司下达的KPI指标, 结合基层单位所承担的具体工作职能, 将KPI指标分解为针对基层单位可以具体操作并努力实现的一系列工作目标集合, 合理设置指标, 科学分配权重, 引入考核机制, 形成分公司对各部门的一级绩效考核。 (2) 部门对各班组的二级绩效考核。以分公司下达的一级绩效考核指标为基准, 紧扣部门内各班组的具体工作内容和工作性质, 将一级绩效考核指标相应的展开为各班组的一系列具体任务目标集合, 同样设置指标、分配权重、引入考核, 形成部门对各班组的二级绩效考核。 (3) 班组对每一位员工的岗位绩效量化考核。以部门、班组年度工作计划、中心任务、绩效考核指标为参照, 对分公司每一岗位的具体职责逐项进行指标量化工作, 并将考核结果与岗位的绩效薪酬兑现相挂钩。 (4) 责任追究制考核。对于类似服务越级投诉、安全责任事故、重大工作差错等责任追究性处罚考核, 各单位应遵循分公司各类专项考核并制订专门考核办法, 以体现专项考核的严厉性。
二、推行基于岗位责任制的员工岗位绩效量化考核是整个绩效考核的关键
笔者认为, 企业全面开展绩效考核工作的关键是, 在完善员工岗位责任制度的基础上, 不断地、深入地开展员工岗位绩效量化考核工作。
1. 对分公司所有岗位按照不同类别及相应序列进行详细划分, 并针对每一岗位的具体职责逐项进行指标量化工作。同时根据每项指标在该岗位中工作量所占比重进行合理的权重设置, 并形成百分制绩效考核评价表, 由岗位所在部门同层级行政经理按考核周期进行科学评价打分, 打分结果与岗位的绩效薪酬兑现相挂钩。
2. 岗位绩效量化考核指标应按照年度经营计划、全面预算以及中心工作任务逐级分解到每个岗位, 其指标值要以同层级行政经理量化指标为基准。
3. 岗位绩效量化考核包括公共关联指标、岗位运作指标、基础工作判定、日常表现评议四个板块。公共关联指标主要指与本岗位职责密切相关的单位或部门 (班组) 全局性公共指标;岗位运作指标主要指本岗位职责独立承担的、或具体可以分解至本岗位的个性指标;基础工作判定主要是指与本岗位有关的基础资料、通用规章制度等完成及落实情况;日常表现评议主要是指本岗位要求的业务素质、团队意识、执行力、职业道德、劳动纪律等方面内容。
4. 岗位绩效量化考核指标按数据来源分为计算类、判定类、评议类三种。计算类指标以经营、财务、维护或者相关信息系统统计报表数据为基础计算;判定类指标按考核周期进行评定;评议类指标按考核周期及时组织评议。岗位绩效量化考核的开展赋予了基层行政经理 (即班组长) 在员工个人绩效考核方面充分的评价权力, 既有利于企业最基本单元的团队作用发挥, 又有利于员工个人积极性的发挥。
三、建立巩固绩效考核的长效机制是做好企业绩效考核工作的重中之重
绩效管理作为企业提升绩效的重要工具, 只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用。企业在推行绩效管理/考核体系的时候, 一方面应关注“业绩”的提升, 另一方面也应该关注“员工工作能力”的提升, 只有这样才能持续不断地推动“业绩”的提升。一是分公司统一为每一个部门、班组、员工建立岗位绩效考核档案, 详细记载每月的业绩完成情况、绩效考核发放情况等内容。二是以季度为周期定期召开各个层次的绩效考核沟通会, 及时收集归纳被考核方意见和建议, 结合企业中心工作和经营任务, 合理调整考核内容和考核权重, 保障考核切合企业现状。三是定期在全市范围内将所有员工的绩效考核排名情况进行汇总评比, 并将结果作为干部提拔任用、岗位晋级晋档、员工职业发展、优秀员工评选或落后员工淘汰的重要依据。
四、树立培养纵贯全局、深入人心的绩效考核意识是做好企业绩效考核工作的重要保障
一方面, 企业在设计绩效管理体系的时候, 高层管理人员虽然很重视, 但是由于本身对绩效管理体系并不是很了解, 所以并不能真正从绩效管理体系的角度来考虑如何实现企业的战略。人力资源部虽然了解绩效管理体系的设计, 但是并不一定能站在高层管理者的角度来考虑应该如何设计绩效管理体系;另一方面在绩效管理体系设计的时候, 业务部门的参与并不是很多。此外由于人力资源部门对绩效管理体系的建设尚处于摸索阶段, 最后导致人力资源部设计出来的绩效管理体系既“不能公司战略发展的需要”, “各个环节配合不好”, 又和“业务部门的实际情况”相差甚远。业务部门的中层管理人员对一线的业务最为熟悉, 但是在设计绩效管理体系时往往被人力资源部门“拒之门外”。正是因为上面的这些原因, 才导致国内企业的绩效管理体系出现“未能与战略结合起来”、“绩效管理的各个环节配合不好”、“业务部门不重视”、“体系本身不合理”的情况。要改善这一现状, 首先, 企业必须加强对“高层管理人员”、“人力资源部”、“业务部门”、“一线员工”绩效管理方面的培训, 让大家都认识到绩效管理的重要意义, 掌握绩效管理的基本思想与技能;其次, 高层管理人员必须转变对“绩效管理”的看法, 应该认识到绩效管理在公司战略实现中的重要作用, 多与人力资源部、业务部门沟通, 让绩效管理与战略结合成为可能;再其次, 人力资源部在设计绩效管理体系的时候, 必须让“高层管理者”、“业务部门的中层管理者”, 甚至“一线员工”都参与进来, 这样才能保证设计出来的绩效管理体系符合企业的业务发展需要, 同时要考虑各个环节之间的配合, 以构成一个有机的整体;最后, 业务部门的中层管理者也有必要改变观念, 要认识到“绩效管理”是企业为业务部门设计出来帮助业务部门提升业绩的管理利器, 而不是人力资源部“拿来对业务部门进行管理”的工具, 业务部门的管理人员应该主动去推动绩效管理的实施, 以提升部门业绩。
篇4：绩效考核半年工作总结
关键词：员工返聘；KPI；绩效指标；高绩效工作系统
一，返聘的必要性与KPI考核方法的适用性
有经验的员工是企业可持续发展所必要的，他们能够起到新老员工间的过渡作用，作为团队的领导者帮助年轻人适应企业文化，集中于企业使命并提高工作技能。所以针对目前我国人口结构的转变，返聘现象将会持续发展。在当前技术条件支持下，企业接触及涉及较多的绩效考核方法具体而言包括①关键事件法②360度考核法③平衡计分卡法。对于返聘员工来说，由于年龄体力限制，难免出现一些工作失误错误，但同时由于地位声望而受到上级和下级的尊重，在绩效考评中不敢直接指出错误，所以360度绩效考评考核无法保证考评结果的客观公正，不利于后期反馈与激励。而平衡计分卡的指标与企业整体战略联系紧密，从财务，学习与创新，客户，内部管理多方面进行考评，返聘员工大多不在直接与客户产生接触，所以在客户指标，学习创新指标明上显落后于年轻员工，不利于考核的公平性。返聘员工由于经验优势往往在特定岗位，关键环节发挥作用，所以我认为关键业绩指标法是最适合于对返聘员工进行绩效考核的方法。能够有所侧重，客观反映返聘员工的绩效水平。
二，基于KPI的绩效考核指标体系
绩效目标是给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。对于返聘员工要按照SMART原则，指定具体，可衡量，基于时间的可达到的高度相关的目标。 返聘员工无论什么行业都要在专业技术岗位从事工作，考评重点主要应该是在关键业绩的表现
以医院为例，设计出一个返聘医生的关键绩效考评体系和绩效标准
绩效总分=单项指标得分*指标权重
由于返聘员工工作的特殊性，不同指标权重不同，所以要乘以相应权重，最后总分为10分，根据得分确定绩效薪酬。同时我认在对返聘员工的工资体系中，绩效工资所占比例至少应该在30%左右。
三，绩效结果的反馈
对于返聘员工的绩效考核反馈，管理者要多进行非正式的沟通，不断强调员工的重要性和组织的目标性。要遵守以下几点
（一）， 要强调经常性，对事不对人
考核者应当向返聘员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本知道自己的绩效评价结果。同时经常性的沟通能够强调返聘员工的重要性，满足其心里需求。
返聘员工可能存在过分自信，倚老卖老等状况，只要不妨碍工作产出，就无需正面指出，以至影响工作积极性。但对于直接影响绩效的特征要和当事人沟通，以求改进。例如，返聘员工个性特征中有不太喜欢与人沟通的特点，这个特点使他的工作绩效因此受到影响，这样关键性的影响绩效的个性特征还是应该指出来的。
（二），多问少讲，尊重个人意见
在与返聘员工进行绩效沟通时遵循20/80法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，因为返聘员工往往比领导更清楚本职工作中存在的问题。要引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告訴员工应该如何做。
四，结语
返聘员工的绩效考核同样需要纳入企业绩效考核体系，强化新员工的培养，对企业核心业务的贡献等关键指标的薪酬奖励，严格按照财务数据评价而不是主观臆断。同时要弱化对出勤，客户数量等指标的薪酬激励，从而为建立高绩效工作系统提供支持。（作者单位：山东大学管理学院）
参考文献
[1]JAKE G. MESSERSMITH AND JAMES P. GUTHRIE《High performance work system in emergent organizations：Implications for firm performance》
篇5：村卫生室绩效考核总结 上半年
上半年对村卫生室绩效考核总结
各村卫生室：
为了全面掌握2012年各村卫生室目标管理责任书的完成情况，促进各卫生室的卫生工作的持续和谐发展，按照我院安排，于2012年7月1日至2012年7月11日对所管辖的24所卫生室进行2012年上半年年终考核。卫生院成立了考核小组，由庞建彤院长担任组长，冯素梅同志担任副组长，孙海林、常娜娜、郑希玲、霍俊英等人参加考核，考核情况如下：
一、考核方法：本次考核以《柏寺营乡村卫生室考核细则》为依据，结合平时工作情况，采取听取汇报，现场调查。查阅资料的方法，量化打分，综合评定。
二、通过考核，各卫生室工作都有所加强，综合防病能力明显提高，工作责任心强，各项工作以逐步规范。能够按照上级部门的要求保质保量的完成本的各项工作任务。但也存在一定的不足：
1、计划免疫、传染病报送不够及时，有漏报、不报的现象。
2、新婚登记，登记不规范，儿童出生登记，登记不清晰。
3、健康 教育宣传栏更换不及时，未留有宣传底稿。
4、部分卫生室没有新农合和补偿公示资料。
5、有个别卫生室中医药宣传和中医药服务不到位。
6、在村卫生室标准化建设方面，由于条件限制个别村卫生室没有达到标准化建设要求，因此我们给予书面告知，责令其限期整改，此次考核，望好的方面我们继续努力，不足之处在今后的工作里加以改进。
三、通过现场量化打分和综合评定。我院决定对柏东村卫生室、下河町村卫生室、杨庄村卫生室给予奖励。
2012年上半年在各级部门的直接领导和关怀下，在我院和各卫生室的共同努力下，我们取得一定成绩，但也存在一些问题，望在以后的工作中克服缺点和不足，发扬优点，力争把我院的各项工作做得更好。
柏寺营乡中心卫生院
篇6：绩效考核半年工作总结
在全省法院绩效考核工作电视电话会议以后，我院党组高度重视，及时召开了由市法院全体干警、各基层法院院长和政治处主任参加的动员会。中院党组书记、院长***就落实省法院绩效考核办法作出了具体部署，并要求全市法院要按照省法院的统一布置，结合我市法院2007年绩效考核工作中好的经验做法，进一步加大绩效考核工作力度，并强化考核成果的运用，从而激发干警的工作责任心和积极性。通过上半年对中院各部门的考核情况来看，绩效考核办法得到了全市法院及全体干警的一致认同，并发挥出了积极成效，两级法院案件审判质量和效率、院政管理的水平都上了一个新台阶。我们的具体做法是：
一、健全组织,切实加强对绩效考核工作的领导。今年四月份,省法院电视电话会议以后,我院于当天便召开党组扩大会,研究落实电视电话会议精神的有关措施。并在我院原有绩效考核组织的基础上，成立了以院党组书记、院长***为组长，其他党组成员为组员的绩效考核工作领导小组，组成了由中院党组成员、政治部主任***兼主任，其他相关职能部门人员参加的绩效考核办公室，明确了各自的职责，为确保绩效考核工作的顺利开展提供了有力的组织保障。
二、完善机制，进一步规范绩效考核工作的方法步骤。补充制订了《**市中级人民法院2008干警绩效考核办法（试行）》，从而建立了基层法院、中院机关、中院干警三大绩效考核办法。工作中，我们坚持以审判质量与效率为核心，通过采取定性与定量相结合、分类与分级相结合、综合与单项相结合、部门与个体相结合的方法，以指标为尺度，精细衡量，综合评价，为提高审判质量和效率奠定了良好的基础。目前。《**市中级人民法院2008部门绩效考核办法（试行）》、《**市中级人民法院2008干警绩效考核办法（试行）》、《**市中级人民法院2008基层法院绩效考核办法（试行）》已印制成册，发放到全市法院和有关部门，很好地指导了全市法院的工作。在此基础上，市法院还结合各基层法院的实际，组织政治处有关人员进行培训，指导其建立健全适合自身实际的绩效考核工作机制，确保全市法院的整体、谐调、稳步发展。
三、狠抓落实，确保绩效考核工作机制发挥实效。为确保绩效考核机制发挥实效，我们狠抓了工作制度的落实。今年7月份，中院机关考核办公室和各职能考核部门在院党组领导下，严格按照考核办法的有关规定，集中精力和时间，利用10余天的时间，对中院各部门工作进行了全方位考核，对各项工作进行量化，排出了名次。此举很好的激励了先进，鞭策了落后，促进了法院工作的全面开展。同时，为全面、客观地反映法官们的情况，加强对法官绩效优劣的考核评估，我院还出台了《关于实施绩效管理监督考核办法》，成立了“**中院绩效考核检查督导组”，实行统一领导，分工负责，形成了系统科学的监督体系。
四、严格奖惩，切实增强全体干警的责任意识。考评成果的运用，是绩效综合考评起不起作用的关键。工作中，我院不是将绩效考核成绩作为通报用的一项内容、讲评的一份材料，而是实实在在地与部门、干警评先奖励挂钩，与个人成长进步挂钩。即将对部门、干警、基层法院的考核情况，纳入绩效考核档案，作为干警优胜劣汰晋升提拔及部门评先的依据。
虽然我院在落实绩效考核工作方面取得了一定的成绩，但是还存在着一些这样或那样的问题，在今后工作中，我们将进一步发扬成绩克服不足，以时不我待的精神，认真开展各项工作，将省法院绩效考核工作的有关要求落实到我院的具体工作中去，进一步促进我院全面工作再上新台阶。
篇7：绩效考核半年工作总结
为认真贯彻落实《安徽省深化医药卫生体制改革实施方案》深入推进乡村一体化管理工作，加强村级卫生管理，提高卫生服务质量和效率，增进村卫生室活力，调动乡村医生积极性，建立可持续性发展运行机制。我院根据《黄山区村卫生室公共卫生绩效考核办法》的要求，并结合本镇实际情况，特成立焦村镇村卫生室公共卫生绩效考核组，并于本月对辖区内的10个村卫生室进行了2014年上半年绩效考核。通过本次考核，发现本镇村级卫生工作较去年有了长足的进步，但还存在着许多不足之处，具体情况如下：
一、基本公共卫生服务方面：
1、传染病和防控：有5个村卫生室都没有报告制度。部分村卫生室无传染病登记本，如汤龙源村卫生室、陈村村卫生室。部分卫生室结核病无转诊记录以及结核病督导及宣传工作未开展，如汤家村卫生室，上岭村卫生室。
2、孕产妇、儿童保健：部分卫生室没有叶酸宣传材料如汤家村卫生室，上岭村卫生室。
3、健康教育：部分卫生室未开设健康教育宣传栏如汤家村卫生室、上岭村卫生室，有4个村卫生室刊登宣传知识次数不够。
4、农村居民健康档案工作：部分卫生室建档率不达标如贤村村，汤家村，上岭村。部分卫生室档案内容书写不规范如上岭村卫生室。
5、慢病防治工作：部分卫生室35岁以上首诊测血压及登记均未达到90%。部分卫生室高血压、糖尿病未达到规范管理率，未达标的村有上岭村，陈村村，汤家村。部分村卫生室慢性病随访表填写不规范，存在缺项漏项，少数档案电子档与纸质档存在出入。另有几个村卫生室慢病资料混乱。
6、老年人保健工作：部分村卫生室不能积极配合卫生院做好本村老年人年检通知工作，致使本村老年人年检率无法达标，比如：汤家村，上岭村。部分村卫生室在老年人健康指导及健康知识宣传方面均存在不足。
7、各村卫生室在对本村关于卫生监督方面工作存在明显不足。如对本村饮用水安全指导、宣传方面有所欠缺.二、基本医疗方面：部分村卫生室门诊无登记本或登记不全如汤家村卫生室，上岭村卫生室以及龙源村卫生室。部分卫生室在处方书写和合理使用药品方面不够规范，如龙源村卫生室及汤家村卫生室。部分卫生室未开展新农合门诊统筹工作，如龙源村卫生室。部分卫生室报门诊报销比例不够，如龙源村卫生室在新农合宣传发动、筹资及报销补偿公示方面各卫生室均未按要求正常开展。
针对以上存在的问题，我院经过仔细研究后，决定采取以下整改措施：
(一)成立村卫生室考核工作整改领导组，形成组织并制定制度和实施方案，从而对村卫生室工作管理形成规范化。(二)每月招开乡村医生工作例会，部署下月工作任务，要求村卫生室每月上报各类报表。定期组织人员对卫生室进行工作督查。
(三)定期组织乡村医生进行各类知识培训，并指定卫生院工作人员对村医进行帮扶指导，从而有效的提高乡村医生的工作能力。
(四)定期对各村卫生室进行综合考核，形成奖惩制，对工作完成好的卫生室予以奖励，对工作完成较差的给予相应的处罚，从而有效的提高乡村医生的工作积极性。
焦村中心卫生院
篇8：绩效考核半年工作总结
现代市场竞争归根结底是人才的竞争, 是企业人力资源的竞争。如何推进全员绩效考核工作, 构建一体化考核体系是企业人力资源管理工作的重要内容。它是一项贯穿于企业生产、经营、管理各个环节的工作, 全员绩效考核开展的好坏直接影响到企业的健康发展。
随着市场经济的不断发展, 企业管理水平不断提升, 越来越多的企业开始意识到全员绩效考核的重要性, 认识到其对企业发展的促进作用, 因而越来越多的企业开始着手推进全员绩效考核工作, 努力构建一体化的考核体系。然而, 由于我国企业管理水平差异较大, 不同企业对全员绩效考核的认识和掌握程度不尽相同, 这严重影响了全员绩效考核和一体化考核体系在我国的构建和实施。因此, 在这样的背景下探讨如何推进全员绩效考核工作, 构建一体化考核体系具有重要的现实意义。
二、全员绩效考核的内涵及现状
所谓全员绩效考核, 是对个人或部门的工作成果进行全面核定与考核的方式、程序和方法的总称。全员绩效考核是一种对工作业绩进行周期性检查和评估的管理手段, 它是现代企业必不可少的人力资源管理工具。
关注工作的完成情况、关注工作效率和关注工作效益是全员绩效考核的重要特点。在全员绩效考核下, 通过对各个部门或员工在一定的时间内任务的完成情况进行核定, 并对部门或员工的工作业绩和效果加以评价, 这些构成员工加薪、升职、改善福利的基础。全员绩效考核是一种对员工整合利用资源的能力的考核, 这种考核既是对员工利用物质资源、时间资源、设备、资金、信息知识以及人力资源等能力的考核, 又是对员工工作态度、工作方式和工作能力的考核。
自从全员绩效考核理论被现代企业接纳以来, 其实施效果并不理想。这主要是由于现代企业并未深入理解这一理论, 很多企业并未考虑到企业自身的实际, 照搬全员绩效考核体系。全员绩效考核体系缺乏统一、考核指标针对性不强、考核方法不够及时和考核结果缺乏激励性等是全员绩效考核实施效果不佳的根本原因。鉴于这种情况, 笔者结合实际工作经验, 就如何推进全员绩效考核工作, 构建一体化考核体系提出以下建议。
三、明确全员绩效考核的基本要求
在推进全员绩效考核工作的过程中, 不能简单依据人际关系的好坏、工作效率等某一项内容对员工进行评价, 而应该从多方面对企业员工进行全方位考核, 这样才能保证考核全面、客观和公正。
(一) 要明晰企业员工的工作业绩
虽然业绩并非员工绩效考核的全部, 但不可否认的是, 工作业绩是绩效考核的核心所在。因为员工的工作业绩是推动企业前进的直接动力。通常而言, 工作任务、工作效率和工作效益是工作业绩的三个主要方面。明晰员工的工作业绩即要从这三方面对员工绩效进行准确的评判。
(二) 要清楚企业员工的工作态度
工作态度是工作的内在心理动力, 它直接影响员工工作的责任心和积极性, 对工作业绩产生直接的影响。两个工作能力、工作内容和工作技能都相同的员工业绩完全不同, 究其原因是工作态度有相当的差异。对工作的需要程度、自觉性、动机、责任感、目标导向和工作积极性是衡量员工工作态度的重要维度。
(三) 要把握企业员工的工作能力
工作业绩好的员工一般都具有较强的工作能力, 准确把握企业员工的工作能力是合理配置企业人力资源的基础。员工的工作能力越强, 就越应该被安排到对工作能力要求高的工作岗位。反之, 就要慎重员工的工作能力是否能与岗位要求相匹配。
四、制定科学的绩效考核体系和标准
推进全员绩效考核工作, 离不开科学的绩效考核体系和标准。制定科学的绩效考核体系和标准, 要充分考虑到企业的实际经营情况、企业的行业属性、各部门工作的特性、不同岗位的工作方式和方法等因素的变化, 这样才能保证考核体系和标准的科学性。具体而言, 全员绩效考核的体系和标准必须从以下几个方面保证其科学性。
(一) 体系和标准应该明确具体
标准是衡量企业员工的操作手段, 因此, 考核标准必须明确具体, 具有很强的可操作性, 而不能模棱两可。这将直接决定着全员绩效考核运行操作的难易程度及实际效果。
(二) 体系和标准应该适度
所谓适度, 即是考核的体系不能脱离企业的实际承受能力, 考核具体标准不能过高, 也不能过低。因为体系和标准过高, 企业和员工难以达到, 这就影响员工工作的积极性;体系和标准要求过低, 则又不能对企业和员工产生激励作用。
(三) 体系和标准应该全面系统
全员绩效考核的开展, 需要充分考虑企业所属行业的特性、各部门的特性、各级别员工的特点等实际因素, 与此同时, 还需要对员工的工作态度、工作能力、工作业绩等进行全面的评价和考量, 这样才能准确反映出一个企业和一个员工的真实情况, 才能使企业的全员绩效考核结果具有权威性。
(四) 体系和标准应该具备一定的弹性
体系和标准并非一成不变的, 它应该根据企业实际运营情况和员工自身情况的变动有相应的改进。只有这样, 才能确保考核体系和标准的延续性和动态性。
五、准确把握全员绩效考核工作的关键环节
推进全员绩效考核工作, 构建一体化考核体系过程中, 对关键环节的处理直接关系到考核的合理与公正问题。
(一) 应该明确由谁来进行全员绩效考核
长期以来, 企业都习惯性地认同了单向考核, 即考核就是上级对下级的评价。事实上, 上司和主管精力有限, 他们对员工的了解不可能面面俱到, 单向考核难免会忽略员工某些方面的表现。因此, 在由谁来进行考核这个问题上, 除了上司和主管外, 还应该考虑到员工自己、同事和下级的意见。
(二) 考核标准应该公开
公开全员绩效考核的标准, 不仅能提高考核工作的透明度和公开性, 使员工充分信任企业的考核工作并予以配合, 避免关系户和暗箱操作对全员绩效考核工作的干扰, 还能让员工明白企业希望他们如何开展工作, 增强他们工作的导向性。
(三) 考核的期限应该合适
不同的工作内容, 完成工作所需要的时间也不相同, 因而, 全员绩效考核的期限要视具体工作的特殊性来定。拿服装厂为例, 生产部门的员工完成一件衣服的制作只需要几十分钟或几个小时, 对他们的考核可以以天为单位。对于设计部门的工作人员来说, 要设计出一种流行的款式, 所需要的时间远不止几个小时, 因此, 对他们的考核就不能以天为单位。即对于企业不同部门来说, 应该视实际工作的差异, 制定不同的、与部门工作相适应的考核期限。
六、利用现代绩效考核软件提升绩效考核水平
现代企业的人力资源管理活动离不开重要管理软件的使用。企业的人力资源部门同样需要借助现代绩效考核软件配合全员绩效考核工作, 以提高全员绩效考核工作的效率。这样的考核软件应该是充分考虑了企业的特点, 由企业自己制定绩效考核项目的灵活易用、稳定可靠的平台。它要能满足企业不同部门、不同岗位不同的绩效考核要求, 对于不同的考核对象, 应该选择不同的考核指标。利用现代绩效考核软件, 提高全员绩效考核的科学性, 促进企业全员绩效考核的实施。
七、结论
综上所述, 推进全员绩效考核工作, 构建一体化考核体系对于企业的经营与发展来说具有重要的现实意义。现代企业不仅需要增强对全员绩效考核的认识和投入, 还要明确全员绩效考核的基本要求, 制定科学的全员绩效考核体系和标准, 准确把握全员绩效考核的关键环节, 并充分利用现代绩效考核软件推进全员绩效考核工作的开展。当然, 推进全员绩效考核工作, 构建一体化考核体系, 必须建立在企业自身经营状况, 并充分考虑到了不同部门、不同岗位、不同员工的实际特点的基础之上。只有这样, 推进全员绩效考核工作, 构建一体化考核体系, 才能有效提升企业人力资源管理水平, 才能促进企业的健康发展。
参考文献
[1]刘舟平.企业管理中全员绩效考核科学实施的研究[J].中国新技术新产品, 2010, (18) .
篇9：高职教师工作量绩效考核研究
关键词 绩效管理 高职院校 教师管理
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理在企业中被广泛使用，是一种行之有效的人力资源管理方法，它通过改善员工的工作表现，提升员工的工作能力来实现组织的经营战略目标，并从心理上提高员工的满意度和成就感。高职院校是培养人的地方，高职院校教师在学校发展中既肩负塑造学生个性、培养技能的重任，又负有共同完成学校工作目标的责任。对教师实行有效的绩效管理可以使高职院校体现竞争优势，获得长足的发展。
一、教师工作量绩效考核存在的问题
高职绩效管理是以合理、公正的绩效考核为基础的，考核是管理的重要依据，应充分发挥绩效考核的导向作用，客观评价教师的德、效、绩、能，为教师职称晋升、轮岗、奖金等提供依据，促进高职院校的长足发展。然而，目前的绩效考核过程中，仍然存在很多问题，亟需解决。
（一）考核流于形式
目前高职院校教师的考核工作无形之中变成了填表打钩仪式，或以投票的形式替代考核。考核演变成一项应该完成的任务，而并没有真正去考虑考核过程和结果的重要性，考核结果不能作为工资、奖金、晋升、职称等的依据，或者根本没有太大的关系，没有让绩效考核实实在在地为教师队伍的建设与发展服务。
（二）考核指标体系不够完善
考核指标的设计没有结合高职院校的特点，设置与之相适应的指标体系。考核指标不能有效体现高职院校教师工作的特点，考核指标不能科学量化，过多注重终结性考核，而很少兼顾工作的过程，致使教师普遍对评价过程敷衍了事，对评价结果不信任，在此基础上获得的考核结果不能有效对奖惩、晋升等起指导作用。
（三）考核在反馈与沟通环节缺乏有效组织
高职院校人力资源管理部门日常的沟通渠道以单向为主，如发文件、发通知等，教师绩效考核工作在沟通渠道和沟通方法上有待拓展，考核完成后后续的反馈工作几乎没有，导致考核结果的好坏对教师的影响差别不大，教师慢慢对考核失去信任，而且考核过程中个人情感占了主导地位。
二、高职教师工作量考核需要体现以下几个方面
（一）考核目标要结合学校发展与教师个人发展
高职院校是培养生产、服务、管理一线人才的学校，高职院校教师考核应更突出实践能力、技术转化能力，而不必过于强调科研能力，在体现学校专业特色、行业发展的前提下，绩效考核要使学校战略目标能充分包含教师个人发展的成份，教师能结合学校战略目标在教学、科研和实践能力等方面获得提高，既有利于个人发展，也使得学校培养出重实践的学生，存进学校整体水平提高。
（二）建立科学完善的绩效考核指标体系
高职院校应围绕绩效考核目的建立绩效考核指标体系，根据被考核人岗位职责来细化绩效指标。在制定绩效考核指标之前，通过对工作规范、岗位要求、工作目标等进行综合分析研究，明确相应岗位对教师的学历水平、专业知识、专业技能以及综合素质等方面的要求，为确定考核指标提供依据，尤其要突出高职教师实践技能水平和“双师型”教学技能的特色。在制定考核指标时，坚持定量和定性相结合的原则，对能够量化的工作，应该有明确的数量规定。在建立指标体系时要明确其可操作性，一方面尽可能准确地反映高职教师工作的特性，体现高职院校发展的目标，另一方面能给教师相应的目标和价值导向，使得绩效管理真正促进学校和个人发展。
（三）突出过程管理，努力实现管理的双向沟通与互动
高职院校不同程度地存在着以年度考核替代整个绩效管理的现象，只注重考核结果，而忽视了绩效管理的过程。在实施时，应将绩效管理是一个较完整的过程，实施绩效管理一定要围绕院校的长远规划和发展目标，加强对工作目标设定、工作设计、绩效反馈与过程监控、实施考核与结果反馈等绩效过程管理。高职院校发展较晚，在不断改革实践中探索各种发展模式，相对于普通高等教育有更多不确定性。在管理过程中，应注重信息沟通，拓展沟通渠道，采取不同沟通方式实现有效沟通。在实践中，学校、教师还要不断与企业合作，沟通是完成绩效管理的必要途径。
三、绩效考核工作量指标意义及考核权重
现代高等职业教育具有丰富的内涵，它区别于普通高等教育是因为更注重职业技能的培养，是以培养生产、服务、管理等一线人才为目的的技术型教育，主要面对一线岗位的一个相对较小的领域，而普通高等教育以塑造复合型人才为目的，培养学生综合处理问题的能力，一般胜任比较综合的技术和管理岗位。因此，在对教师的要求上，普通高等学校注重教师科研能力，而高职院校注重的不仅仅是科研能力，他们必须照顾到学生的岗位能力、职业发展和素质提高等方面，绩效考核的重点在于此。
（一）理论教学工作绩效
理论教学是学生掌握职业基础知识点主要途径，学生通过理论的学习对职业及技能有了感性认识，是实践的基础。理论教学不仅是课堂教学，高职教师还要准备相应的讲座，指导理论与职业岗位技能的联系，给予学生职业生涯指导等。这些工作要求教师密切关注专业岗位技能的要求和变动，实时探索理论与实践技能的联系点，教师不能掌握职业岗位技能，就不能很好地进行理论教学。因此不可轻视理论教学的意义，在绩效考核中更应该有所体现，肯定教师的工作业绩，按考核权重应当达到0.3左右。
（二）实践指导工作绩效
高职教育的目的是培养生产、服务、管理等一线人才，注重实用技能的培养，因此，实践课占用很大比例，而且是高职培养的灵魂所在。一般情况下，高职院校都设置相应的课程实训、毕业实习、毕业设计、工学结合、实验等环节，这些环节一部分贯穿在教学过程的始末，一部分独立进行，但都要求教师通过指导教会学生实用技能，获得相应岗位所要求的基本能力和能力素养。这是高职教育成败的关键，也是高职教师工作的一个难点和亮点。因此，在绩效考核过程中，教师实践教学环节的考核应当尤为重要，从具体数值上讲，权重应当达到整个考核的0.5左右。
（三）科研能力绩效
高职教师科研能力一般从教学改革、科研和技术转化等方面体现，科研是高职教师补课或缺的一块工作，它不仅关系到教师职称的提升，也是教师提高教学能力和职业技术水平的重要途径。但高职院校不同于普通高等学校，科研能力对教师的要求是重要方面，而不是主要方面，在绩效考核过程中所占比重相对较少，一般应达到0.2的权重。
高职教师工作量绩效考核是高职绩效管理的关键，也是现代高职教育发展的重要途径，绩效考核不仅要分清教师工作的重难点，而且要在考核时充分体现，只有真正让考核变得公平、公正，才能真正实现绩效管理，教师也能得到更好的激励，才能促进高职教育健康发展。
参考文献：
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[4] 韩轶强，王秋阳. 高职院校教师绩效考核体系的分析与对策[J]. 中国商界（上）2010.4
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