浅谈EPC模式下多项目建安质保管理

正文:

0 引言

随着越来越多的核电项目不断启动, 以EPC模式承担核电站项目建设的工程公司将会同时建设多个核电站总承包项目, 建安质量保证管理作为核电站建设过程中重要的组成部分, 也将面临多个项目建安质量保证管理工作同时进行的情况。如何做好多项目建安质量保证管理, 统筹协调各个项目建安质量保证管理工作的有效进行以及项目间的沟通, 将成为工程公司总部建安QA工程师需要思考的问题。

1 多项目与项目建安质量保证管理差异分析

1.1 项目建安质量保证管理

建安质保管理工作主要面向核电站建设中的土建工程、安装工程和调试工程, 特点是与项目建设现场联系紧密、直接相关, 每一个核电站建设项目必须配置单独的质保组织机构, 配备具有同一层次水平的质保工程师。每个核电站建设都是一个封闭的项目主体, 资源独享, 具有特定的建安质保管理目标, 建安质保管理视角相对微观。由于核电站建设项目建设周期相对较长, 新建项目不断增多, 实行多项目建安质保管理成为必然。

1.2 多项目建安质量保证管理

在核电站建设过程中, 多项目建安质量管理是从项目建安质量管理发展而来, 可以利用最少的资源发挥最有效的作用。多项目建安质量管理以资源配置和共享为主要路径, 以资源作为管理的中心向外扩散。多项目管理是一种有效利用资源、确保所有项目目标均能实现的科学管理方法。

2 多项目建安质量保证管理问题分析

2.1 总部建安管理人员如何配置问题

相对于核电建设现场需要配备集约化的建安QA工程师不同, 总部配备的建安QA工程师相对较少, 一名总部的QA工程师要同时面向多个核电建设现场, 从而带来总部QA工程师工作以什么模式进行划分的问题。总部建安QA工程师以纽带的形式联系着各个核电现场建安QA工程师, 工作分配可以分为两种模式:1) 以福清核电项目、方家山核电项目等为主体进行分配的项目划分模式;2) 以质保大纲审查、监查监督、不符合项等管理元素为目标的要素划分模式。

2.2 各个现场信息沟通与资源共享问题

各个核电建设现场分布分散, 独立拥有各自的工作目标与工作环境, 由于大量的工作内容从而使得各个现场疏忽了项目间的沟通, 使管理上大部分时间处于独立封闭的状态, 缺乏及时有效的项目间沟通。尽管核电建设项目相对独立, 但是在工作内容上存在一定的相似性, 在管理经验上亦存在一定的相容性。这就要求总部建安QA工程师站在多项目的角度合理的利用各个核电现场的信息与管理资源, 为各个核电现场建安质保工作搭建起信息资源共享的平台, 为各个现场建安QA工程师提供持续改进的有效信息渠道。

2.3 各个建安现场质保工作如何考核问题

不同的核电建设现场建安质保工作的开展与完成情况是总部建安QA工程师以及总部质保负责人应该关心的问题。总部需要建立适当而有效的考核制度, 调动各个现场持续改进其工作效率的积极性。

2.4 重要承包商管理问题

EPC模式下的工程公司拥有大量的承包商, 总部需要对其中的重要承包商进行质量监控。各个核电现场重要承包商直接与各个现场建安QA工程师进行接口, 总部对其直接监控难度加大, 总部如何通过现场建安QA工程师对重要承包商进行间接管理, 从而达到有效的质量监控是总部建安QA工程师需要解决的问题。

3 多项目建安质量保证管理建议

3.1 项目划分模式与要素划分模式相结合的矩阵模式

项目划分模式是基于项目的人力资源分配模式, 指以项目为单位将不同项目分配给建安QA工程师, 建安QA工程师分别负责几个不同的项目, 管理自己负责项目的所用相关内容, 是纵向的管理模式。要素划分模式是基于要素的分配模式, 指以要素为分配标准将不同的要素分配给建安QA工程师, 每个要素横向贯穿每一个项目, 建安QA工程师可以了解不同项目的情况, 是横向的管理模式。

有效的多项目建安质保管理既需要建安QA工程师对项目的全部内容深入把握, 又需要在项目间建立起资源共享的纽带, 一种矩阵式管理模式就此形成。项目划分模式与要素划分

模式的结合正有效地解决了建安QA工程师管理上的这一需求。建安QA工程师分别负责不同的几个核电项目, 对每一个项目有了全局性的把握;同时, 建安QA工程师又分别着重负责贯穿于每个项目中的几个要素, 例如建安不符合项、监督监查等, 总结分析这些要素, 找出共性问题与个别问题, 深化对各个项目的建安质保管理。

3.2 建安QA工程师间的有效沟通

沟通是管理工作顺利进行的桥梁, 有效地沟通往往能够使工作得到事半功倍的效果。建安QA工程师间的沟通包括总部建安QA工程师间的沟通、总部与各个核电建设现场间建安QA工程师的沟通和各个现场间建安QA工程师间的沟通。前两种关系间的沟通是容易达到的, 而第三种模式间的沟通往往是非常薄弱的, 这种沟通大多情况下是间接的, 通过第二种沟通达到。所以, 总部建安QA工程师的桥梁作用是至关重要的, 总部建安QA工程师需要不断提高自身专业素质, 去做好现场与总部间的每一座桥梁。

3.3 标准化管理方法

标准化管理是总部对各个核电现场管理的有效方法, 实施标准化管理可以在离线管理的情况下对各个核电建设现场的情况进行把握。建立建安质保标准化管理程序是实施标准化管理的有效途径, 通过标准化程序对不同的核电建设现场进行统一管理, 可以规避因各个现场分而治之所带来的复杂与混乱的局面发生。

3.4 总部对核电现场的检查

由于总部对各个核电建设现场的建安质保管理处于离线状态, 所以到核电建设现场对现场工作进行检查与交流是必不可少的。这种检查是以交流为目的的信息沟通, 通过对不同现场的检查和交流, 了解和掌握每个现场建安质保工作的成果与存在问题, 撰写检查报告。分析总结每个现场的情况, 提取宝贵有效的现场建安质保经验, 将这些经验反馈给各个现场进行借鉴。通过检查, 可以对每个现场进行考核, 建立起一套合理的考核制度, 以促进每个现场对自身工作的持续改进。

4 结语

EPC模式下的多项目建安质量保证管理既要考虑总承包模式的特点, 也要分析多项目所带来新形势下的变化。EPC承包模式包括设计、采购、施工、运行等各个阶段的总承包管理, 建安质保管理作为其中的一个重要组成部分, 要在总承包模式下考虑多项目管理的有效性与持续改进。工程公司建安多项目质保管理尚处于起步阶段, 需要在项目运行中不断实践和探索, 吸取经验, 持续改进!

摘要：本文介绍了多项目与项目建安质量保证管理之间的差异, 分析了多项目建安质量保证管理面临的问题, 提出了一些多项目建安质量保证管理的建议。

关键词：EPC模式,多项目,建安质保管理