epc项目管理难点

epc项目管理难点（精选6篇）

篇1：epc项目管理难点

EPC工程总承包项目安全管理难点

1、设计：由于设计人员的资历和阅历的限制，原可以通过设计来消除的大量危险源将会在项目投入使用后凸显；设计图纸的多次变更，可能由于项目各方交接不清或手续不全，往往导致施工人员使用的不是最新版本。

2、招标：由于招标文件缺少部分要求或审查不严，可能导致施工单位的施工能力没能达到预期的效果，对项目建设将产生很大影响。

3、采购：因采购需求标的不清，导致设备、材料不符合要求；特别是特种设备、消防设备等资料不全。

4、施工：施工安全是建设项目安全管理的重点和难点，也是事故高发的阶段，具体表现在施工单位资质不全（违法发包）、作业人员混乱、装备简陋不符合安全要求、危险性较大分部分项工程施工方案、安全交底等。

三、EPC工程总承包项目安全管理重点

图1 安全管控点

根据项目管理阶段，梳理项目管理过程中的安全管控重点（图1）。其中施工安全又是安全管理的重中之重。

EPC工程总承包项目安全管理组织体系

项目安全管理体制，由建设单位项目组、工程总承包单位项目部、施工总承包单位、监理单位等组成安全管理体系，由四方人员集中进行合署办公，实施常态的安全管控。

五、安全设计要求

1、设计必须严格执行有关安全的法律、法规和工程建设强制性标准，防止因设计不当导致建设和生产安全事故的发生。

（1）设计应充分考虑不安全因素，安全措施（防火、防爆、防污染等）应严格按照有关法律、法规、标准、规范进行，并配合业主报请当地安全、消防等机构的专项审查，确保项目实施及运行使用过程中的安全。

（2）设计应考虑施工安全操作和防护的需要，对涉及施工安全的重点部位和环节在设计文件中注明，并对防范安全事故提出指导意见。

（3）采用新结构、新材料、新工艺的建设工程和特殊结构、特种设备的项目，应在设计中提出保障施工作业人员安全和预防安全事故的措施建议。

2、设计人员应在高阶段设计和施工图方案设计的适当阶段，由政府主管部门、顾客或第三方组织的外部评审对设计成果进行评审确认。

3、设计人员对相关变更应获取经有关单位书面确认的文件。

4、设计技术交底由设计经理负责与施工方或顾客具体落实。按交底要求向施工或制造单位介绍设计内容，提出施工、制造、安装的要求，接受施工或制造单位对施工图设计或设备设计的质疑，协调解决交底中提出的有关设计技术问题。

5、当建筑工程施工质量达不到设计的安全要求时，设计人员应对加固补强措施进行确认，或者根据实际情况对结构进行核算，确保满足原设计要求。

六、招标安全管理

1、招标工作人员应查验投标单位的资质文件、营业执照、安全生产许可证、注册建造师（项目经理）、外埠入当地投标备案通知材料、项目负责人及五大员等证书原件（包括项目经理、安全管理人员的安全管理岗位资质证书）。

2、要格外重视对投标单位技术力量、拥有机具设备的考察。招标文件应要求投标单位在投标书中对项目需投入的安全管理及技术人员的素质、数量进行描述，防止投标单位委派不懂安全技术、施工技术的管理人员负责该工程而导致的安全、质量不合格的建筑产品

3、要求投标单位在投标文件中承诺其项目经理、施工经理及安全经理每周在施工现场的实际工作时间，并要求投标单位对其承担的施工任务区域内的安全生产承担总责。

4、招标文件应对投标单位提出建立项目安全、健康与环境保护管理体系要求。

5、招标文件应要求投标单位的施工组织设计必须考虑施工方法及工艺、施工机械设备及劳动力的配置、施工进度、安全文明施工保证措施、临时设施、以及工期保证措施等，制定关键阶段及区域的安全技术措施；对专业性较强或危险性较大的工程项目,编制专项安全施工方案，确定施工组织设计与工程成本和报价的逻辑关系。

6、招标文件应要求投标单位明确其总包与分包的规定，以防范其自身施工能力不足时寻求实施不规范的分包及协作。

7、招标文件必须对项目施工安全技术措施费，安全管理协议，安全风险抵押金等相关事项提出明确的要求，并在评标阶段、合同订立阶段严格落实到相应的条款。

七、合同签约安全管理

1、要重视合同文本分析。

（1）合法性分析。即当事人（发包人和承包人）是否具备相应资质；工程项目是否已具备招标投标、签订合同的一切条件；招标投标过程是否符合法定的程序；合同内容是否符合合同法和其他各种法律的要求。

（2）完备性分析。即构成合同文件的各种文件是否齐全；合同条款是否齐全，对各种问题的规定是否严谨；合同用词是否准确，有无模棱两可或含义不清处；对工程中可能出现的不利情况是否有足够的预见性。

2、要重视合同变更管理。合同变更在工程实践中是非常频繁的，变更意味着索赔的机会，所以在工程实施中必须加强管理。

3、项目部应加强和介入施工总承包单位的分包合同管理。要求在订立分包合同时要充分考虑工程的实际情况，划清合同界面，明确双方各自的权利和义务。

4、合同中必须明确约定在合同期内，施工企业对其施工任务区域内的生产安全（包括消防、治安、交通）承担总责。

八、采购安全管理

1、工程项目的设备、材料供应商必须具备与其提供产品相适应的能力和资质证明文件，证明文件应在有效期限内。

2、必须依据设计人员编制的设备、材料采购文件要求实施采购任务。采购特种设备、消防设备、防爆电气设备，应符合合同中约定的检验要求并提供设备安装结束后的验收、办证资料。

3、采购进口设备必须在合同中约定提供证明其制造厂（地）的文件资料（如出厂证明、报关材料等），在设备验收时应同时查验合同约定的证明文件。

4、采购超大、超重、异形等超过道路通行规定的产品，应按照设计文件的提示要求，与供应商约定运输方式和安全防范措施。

5、如需设备、材料供应商提供现场服务，应与供应商签订现场服务安全协议。进入现场服务的人员必须经过相应的安全教育。

九、施工安全管理

1、编制现场施工安全管理实施方案

建筑工程施工是一项复杂的生产过程，施工现场需要组织多工种、多单位协同施工，需要严密的计划组织和控制，针对工程施工中存在的不安全因素进行分析，从技术上和管理上采取措施，因此要求项目部在施工前编制现场施工安全管理实施方案，实施方案编制要素如下：

（1）工程概况及特点

（2）编制依据

（3）安全管理目标

（4）安全管理组织体系（含联系方式）

（5）安全保证体系要素及职能分配

（6）项目部各项安全管理制度和应急预案

（7）施工计划安排

（8）危险源与环境因素识别及重大危险源的管控

（9）环境及生产设施和安全管理

（10）安全考核评价

2、施工单位（包括分包单位）资质审查

建设工程施工中标通知书、企业法人营业执照、资质证书、安全生产许可证、企业法人委托书、项目经理岗位证书、项目经理任命书、技术负责人任命书、三类人员安全生产考核合格证书、企业的安全管理网络。

3、施工人员资格审查

施工总承包、专业分包或劳务分包单位与施工人员签订的劳动合同。分包企业应从进入工地之日起必须向政府部门为其施工人员办理工伤保险或综合保险、从事高处作业的施工人员健康证、特种作业操作证。

4、特种设备进场审核

制造许可证及产品合格证、设备监管卡和上海市（或属地）建设机械编号牌、上海市（或属地）建设工程施工现场机械安装验收合格证、建筑机械安装质量检测报告（确认检验单位资质）、建筑机械安装质量检测报告中不合格项的整改合格资料。

5、危险性较大的分部分项工程安全管理

危险性较大的分部分项工程专项方案、超过一定规模的危险性较大的分部分项工程需经过专家论证、专项方案需经过审批、作业前编制人员或项目技术负责人向现场管理人员和作业人员进行安全技术交底、施工单位应当指定专人对专项方案实施情况进行现场监督和按规定进行监测、施工单位技术负责人应巡查专项方案实施情况、对于按规定需要验收的危险性较大的分部分项工程必须组织有关人员进行验收。

6、安全生产检查及监控要点

（1）安全教育

（2）安全技术交底

（3）危险源辨识及告知

（4）分包单位安全管理

（5）非常规作业

包括拆除作业、高处作业、高温区域施工、脚手架安装拆除作业、起重吊装作业、施工连续作业、施工临时用电。

（6）文明施工检查

包括总平面布置、办公生活设施管理、现场防火管理、卫生管理、粉尘噪音管理、治安保卫管理等。

十、试运行安全管理

1、编制项目试运行工作计划，明确试运行阶段的内容、组织、工作原则和程序。

2、制定试运行安全技术措施，确保试运行过程的安全。

3、组织业主、施工分包商、供货商从试运行角度来检查施工安装质量，核查在试车、操作、停车、安全和紧急事故处理方面是否符合设计要求，对发现的问题列出清单并进行修改，最终达到设计要求。

4、组织协调各参加调试人员，明确调试区域及范围，做好调试期间发生电气设备着火、突发意外停电、功能性误操作、防爆、防中毒及其应对措施等方面的安全教育工作。

5、检查建设项目的安全生产“三同时”制度的落实，必须按照国家有关建设项目职业安全卫生验收规定进行，对不符合职业安全卫生规程和行业技术规范的，不得验收和投产使用。验收合格正式投入运行后，不得将职业安全卫生设施闲置不用，生产设施和职业安全卫生设施必须同时使用。

6、与业主方共同审查和签署试运行及考核情况报告，明确建设项目的工艺性能、保证指标、经济指标达到合同要求的情况。

篇2：epc项目管理难点

1999年初，孟加拉政府决定在其吉大港化肥生产基地内同时建设2座年产24万吨磷复合肥（DAP）化工厂，均以EPC方式建设，分别交中国成套设备进出口股份有限公司和日本东洋公司承包。孟政府的这一决定的意图十分明显，就是要通过这种巧妙搭建的国际竞争舞台，取得最好的投资效果和效益。虽然令人万分遗憾的是在2002年中，这2个项目被孟加拉新一届政府同时终止，使得已经生动上演的对台大戏中途夭折，但是通过这场有形竞争所表现出来的方方面面，确实给我们提供了比以往任何项目的管理过程更多的富有价值的信息，这种样式的二个不同国家的工程公司在同场竞技的机会难得一遇，这也必然迫使二个工程公司和项目经理部都不得不使出浑身解数做出最佳表演。笔者刚好担任该项目中国公司的项目经理，负责项目实施管理工作.以下笔者就如何在这场同台竞技的过程中，探索按照国际工程惯例管理一个EPC项目，完成项目管理任务的情况谈一些个人体会，以期得到各位同道的帮助。

东洋公司是一个老牌国际工程公司，以EPC方式承揽工程更是其强项，该公司以其优良的业绩在国际上有很高的知名度，DAP项目的合成氨原料供应厂就是该公司在80年代承建的。而我公司的大股东虽然在70年代未期也为业主建设了孟加拉国第一个尿素厂，但是该厂无论从规模还是从工艺技术上与日本建设的项目都无法比较，特别是当时工程建设的对外援助体制也不是一个市场化的模式，而现代项目管理在今天的中国还处在整体起步的阶段，因此虽然说我们在商务竞争中拿下了一个DAP项目，但是如果我们不能管好这个项目，同样会面临失败的结果。面对这种竞争形势，我公司首先抓住了项目经理部建设这个关键环节，首先认识到从整体的管理水平上的差距，但从具体的DAP-1项目管理上完全可以运用已经从理论上掌握的以PMI为代表的现代项目管理知识，加上我们的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能实现按照国际工程管理模式管理项目的突破，从而圆满完成项目管理任务。同时我们也充分认识到，要正视在项目管理方面与东洋公司的差距，通过与其对比性的分析研究实实在在找出具体的症结和解决方法，做到既要努力改进我们的管理，又要在具体的工作安排上尽量做到扬长避短，我们提出这种分析研究不仅要在项目的起步阶段做到，而且在项目实施的每一个阶段都要认真与东洋公司DAP-2项目经理部的管理情况进行比较，做到在学习中提高和完善管理。正是这种在项目开始之初形成的背水一战的勇气和知己知彼的战术应用，为我们的项目管理赢得了全局性的主动。

这场擂台赛的大舞台是EPC工程承包项目。EPC本身有二层含义：第一层的含义是指一种由承包商独自承担包括工程控制、设计、采购、施工、开车等实施全过程，向业主交钥匙的国际工程承包方式，这是当前国际承包市场上对技术比较复杂的成套项目建设通常采用的发承包模式；第二层的含义是指在这种承包方式下，由承包商通过有效的控制管理，把设计、采购、施工、开车等工程所有要素环节有机地结合起来，向业主交合格工程的管理方法，而作为项目经理部所要完成的正是这种高难度的项目管理工作。所有亲身经历过EPC项目管理工作的人都知道，这种管理方式难就难在如何通过有效的控制手段

把工程各环节有机结合起来上，它不仅要求有适应这种管理需要的管理技术，而且需要有一套适合这种管理方式的项目观念。

从管理技术上看，东洋公司使用的是在网络计划基础上的挣值管理法。这种管理方法的基础是把一个完整的项目分解成若干的工作包，通过对每个工作包间逻辑关系的安排生成项目的进度/费用基准控制数值——BCWS。然后通过定期把采集到的实际进度完成情况数值（BCWP）和实际费用完成情况数值（ACWP）输入到计算机程序中，与基准值进行对比、分析、检测，最后用结果数据来指导对项目工作的调控。采用这种方法后，就可以清晰明了数据，把动态的、分散的项目环节整合成一个有机体，从而达到对项目进行动态地有效调节的良好效果，在相当程度上防止了以往项目管理拍脑袋说话的主观随意性。虽然这种管理方法，我国工程界在80年代初即已引进，但限于国内基本建设的体制改革尚在进行中，因此始终未能大面积推广使用，而中国公司承包的国外工程，一方面由于主要面向第三世界，一般项目业主不会提出这样的管理要求，另一方面在既往的国际承包项目中我们大多仅扮演分包商的角色，因此诸方面的原因造成没有推动使用这种先进管理方法的客观动能，许多工程公司把这种管理方式当成了一张宣传牌，而在工程管理实践中并不真正按此组织实施。但是，DAP-1项目的业主对工程控制管理的要求一点也不含糊，而且把这种要求明确地写入了询价文件和承包合同中，这就要求我们必须严格地按照这种方式来管理项目。针对这种情况，我们项目经理部在充分讨论地基础上，统一了认识，严格地按照挣值管理法来对项目进行控制管理，当我们拿出用P3工程管理软件编制的项目总体计划时，业主项目主任赞不绝口，他说对DAP-1项目的管理成功有了充分信心。

在项目开始之初，我们就感到有形的管理技术的引进固然不容易，但更难地是管理观念的变革。挣值控制法再好，它也只是一个管理的工具，而不是项目管理的根本。如果不能彻底改变将项目各环节相互割裂分块管理的理念，建立适应一体化管理的工作体系，打破多头负责相互制肘的传统管理思想，就不能真正适应EPC项目管理的需要。随着项目实施的不断进行，在这方面的认识就更为深刻，我们真切地感到与东洋公司的差距非常明显而且是全方位的，因此我们按照抓主要矛盾的管理思路重点解决了以下方面的问题。

首先是从工程公司的设置方式看，东洋公司是按照全能EPC工程公司的要求建立组织结构的，该公司自身有设计部门，形成了以技术为龙头的公司组织形式，同时在日常管理中将经营开发和项目实施设立成相互关联和作用的独立体系，经营部门的工作重点在市场开发和建立融资渠道，实施部门则是围绕将项目如何落在实处开展工作。我公司是从计划经济体制脱胎出来的窗口性外经贸公司，如果要建立以技术为先导的工程公司组织体系还需要一定的发展时间，而国内的设计院往往又不能理解将设计工作计入项目工期的EPC项目的客观需要，在工作安排上过于强调在我国传统建设体制下的设计周期，在设计指导思想上过于强调死的规范而不愿意因地制宜搞设计，因此无论在压缩设计周期、合理削减工程造价、为保证工程移交择优评定设计方案等方面都有种种问题，使得舞龙的龙头不具有带动全身跃动的能力。为了改变这种情况，我公司采取了现实的解决办法，从责权利入手，与设计院捆绑起来进行项目管理，收到了一定的实效。其次是在对国际惯例的理解上，严格按合同规定办事是国际工程承包业界一个最基本的准则，但是我们在实际的贯彻中往往会自觉不自觉的出现偏差。比如说随着近年来FIDIC合同在国内的推动，许多人就形成了这是国际上唯一合同样式的观念，似乎言必FIDIC就是符合国际惯例，但是实际情况并非如此，大量的国际工程项目业主都是按照自己的经验出合同稿，DAP-1项目的基础合同稿就是业主作为询价文件一并发出的，因此如果抱着刻舟求剑的心态和方式去对待，就无法取得合同和执行合同。在此还要说点题外话，即使使用FIDIC合同的项目，也不是新版本就能覆盖老版本，同样也还存在业主根据习惯选用哪个版本的FIDIC的问题。在合同稿本的选择方面业主占有主导地位才是一个难以打破的国际惯例，签订了的合同就不存在先进落后的区别，作为承包商只能在尊重合同的基础上，通过深入研究全面掌握才能做到把签订的合同为我所用，而就是这样一个浅显的道理，在我们的项目管理过程中也是在不断的碰撞中才真正理解了其深刻含义。在我们的项目里还曾经有过这样一件事，设计部门提出了一个比合同规定的方案在技术上更先进的一项变更要求，但费用需要大幅增加，因此在内部讨论会上对此变更的必要性展开了激烈争论，最后技术人员被逼急了，说只有采用新方案才能为国争光。我当时请该同志冷静下来想一想，合同规定我们是供一个铁饭碗，我们却要给人家一个金饭碗，可能人家在接到金饭碗时会感激你，但是人家在背后不嘲笑你傻吗？这种不按合同规定办事的行为，只能说明我们还不懂按市场经济规则办事。通过对许多技术方案的比较，我感到东洋公司对合同的把握方面绝对老辣，真正做到了在满足合同要求的前提条件下最大可能地节省了工程费用，这种精明可能我们还要用更多的时间才能学会。

由于我们长期处在一种对上级负责的管理环境中，具体事务的经办人员往往扮演的是执行领导指示的角色，一项工作办好了是给领导增光，办砸了只不过是在一件具体的事上没有让领导满意，如果真要追究起责任来，就变成了都有责任又都没有责任。但是这种责任体制显然不能适应EPC项目实施过程中管理点多、专业性强、时间紧的特点，因此必须建立起一套管理关系明确的组织结构。我们项目经理部的组织体系为决策层、管理层、执行层分层管理，同时把项目的管理目标责任分解落实到具体的每一个人身上，努力做到该由哪一级哪一个人负责的工作就由谁来全权办理并承担工作责任，防止由于层层汇报、研究而贻误最佳处理时机的情况发生，当然这种管理体制并不排斥对重大的对项目全局有影响的事项要通过充分讨论才能决定，也需要分层结构的上级负责人必需掌控下级的工作状况，建立良性的信息沟通、反馈系统。

从项目管理制度方面看，由于我国的项目管理制度、规范等的建立还处在起步阶段，国家《建设工程项目管理规范》2002年才刚刚颁行，而ISO质量体系虽已推行多年，但多数工程公司并没有真正建立具有检控作用的细化管理制度，因此我们的项目管理还远远达不到刚性化管理的程度。但是所有与东洋公司打过交道的人都知道，该公司有一整套非常详细的项目管理规定，做一项工作开始之前，相关人员就会把程序发到参与者的手上，让你知道这项工作该怎样做，完成之后该怎样检查，使全体参加人员明确工作的程序、方法和标准，这样才最大可能地保证了项目中每项工作都是有效的。对此，我们在虚心学习的基础上在工作中加以摸索，到本项目合同终止时，我们根据管理需要已经发表了63个内部工作程序文件，20余个与业主的工作程序文件，还有20余个程序性文件正在编写或列入了编制计划。同时，我们在规章制度的建立过程中重点解决了编写、落实、调整三个环节，做到每个程序文件都是为得到执行而建立；在执行的程序文件是衡量所有参加项目工作人员业绩的依据、标准；在实施过程中如果发现程序有问题，立即按编制程序的原则修改程序，保证程序本身的有效性。这几个环节抓好了，项目管理的尺子就清楚了，每个人也就知道该怎样检测自己的工作，各层负责人的管理也变得通顺起来。

在团队精神方面又是一个东洋公司的强项。我们十分清醒地认识到DAP-1项目能否成功，关键要看我们能否建立一个高度团结统一的管理团队。，因此我们特别注意了在建立共同目标基础上的岗位责任制。其次，既然是一个团队，就必须有一套将各部门、将每个人整合在一起的工作方法，这套方法除了上面提到的建体制、立规章外，还必须在团队中形成相互协作、彼此尊重、民主协商的工作风气，对于破坏团队精神的的苗头早抓早解决，防止其像霉菌一样扩散。同时我们在DAP-1项目的现场办公和生活设施的建设上给予了较大投入，改变了以往项目组临时凑合的做法，虽然这种硬件设施的比较我们与东洋公司仍有较大差距，但是项目经理部的成员都能够理解并普遍感到满足。

篇3：epc项目管理难点

随着中国综合国力的不断提升, 以及我国政府对中国企业实施“走出去”的战略需要, 国际工程承包市场中的中国企业与日俱增, 中国企业在国际上的地位也稳步提升。就目前国际工程承包的发展趋势来看, 国际工程承包已经超越了单纯的工程施工安装范围, 越来越多的国际工程采用工程总承包的方式, 其中以EPC模式应用最为广泛。与传统模式相比, 由于EPC模式承包商承担了比业主更多的风险, 所以越来越多的业主更青睐EPC模式, 因此中国企业在国际工程承包市场中将实施越来越多的EPC项目。笔者根据自身在海外实施EPC项目的管理经验为背景, 就“海外EPC项目管理要点及难点”为论题做如下探讨:

2 投标管理

在投标阶段, 承包商应首先在思想上高度重视海外EPC项目的“不一般性”, 认真组织市场部门联合设计、供货安装等专业分包单位一起进行现场踏勘, 踏勘工作不能走马观花, 而是要全面深入一线获取第一手资料, 商务人员要深入调查市场价格, 了解基本的税法政策及通胀情况, 为项目的报价提供客观依据。其次在此阶段承包商应尽可能地与业主高层进行接触摸清业主的真实意图, 为中标打下基础。再次是参与投标的设计单位要深入研究招标文件, 做好初步的设计工作, 总承包商应充分评估各项风险, 减少中标后的实施风险。

3 合同谈判管理

对承包商而言, 一个好的合同条件远比一个好的合同价格重要。海外EPC项目合同谈判, 应高度重视以下几点: (1) 尽量争取对承包商有利的合同版本。 (2) 尽量争取调差公式来降低风险, 假如业主不能完全接收调差, 那么至少在主材方面要争取调差。 (3) 高度重视支付币种及支付计划, 有人民币支付的首选人民币, 若没有则应尽量选择强势货币, 努力争取提高预付款比例以减少资金压力。 (4) 项目移交条款尽量争取分块或者分阶段移交, 整体移交不仅难度大且对承包商很不利。 (5) 尽量争取仲裁条款, 避免承包商陷入被动局面。

4 设计管理

设计是工程的灵魂, 做好设计管理是EPC项目的关键, 在EPC项目实施过程中要始终坚持:“设计是管理龙头”的理念。由于目前大部分中国承包商均处于没有自己设计单位的局面, 那么在此情况下, 如何让设计单位为总承包商服务?可从以下几个方面入手: (1) 选择有实力、有涉外经验、其体制相对适应EPC项目管理的单位来充当设计分包商; (2) 明确总承包商是“业主”, 设计费是由总承包商来买单的正确认识, 因此设计分包商必须无条件服从总承包商管理。 (3) 在设计分包合同中, 要树立设计优化“利益共享”的原则, 奖励要能落实到一线设计人员身上。 (4) 成立“设计专家组”对设计单位的图纸质量进行严格把关, 审查图纸是否方便施工?是否考虑节约成本等?且结合实际情况提出一些建设性意见。 (5) 重视基本设计工作, 因为基本设计一旦经业主或业主代表批准后, 在详设阶段要想推翻基本设计进行优化的可能性极小。

5 供货安装管理

对于供货经验比较薄弱的总承包商来说选择一家信誉较好的供货安装单位作为分包商十分必要, 在供货安装分包方面应注意以下几点: (1) 尽量签署“门对门”的供货协议, 将海运风险转嫁到分包商身上。 (2) 坚持“谁供货谁安装”的分包理念, 避免管理盲区与扯皮点的发生。 (3) 尽量让供货安装分包商负责货物的仓储管理工作, 因为永久设备保管期间会有受潮、意外撞击、偷盗等风险。 (4) 货物到场后应督促分包商及时开箱查验, 检查数量与质量, 若发现缺项应及时采取补救措施, 若发现损坏应及时向保险公司理赔, 否则对项目的总工期会有较大影响。

6 进度管理

绝大多数EPC合同都有严格的工期要求以及巨额的工期延误罚款条款, 这些都是业主的利器, 承包商稍有不慎就会遭遇业主的工期罚款。由于进度受影响的因素极其之广, 因此任何一个小因素都有可能对进度造成影响, 可以说方方面面管理的好坏都会从进度管理中得到体现, 因此总承包商必须定专人进行进度管理, 采用先进的进度管理软件P3或P6进行进度管理, 每周每月对进度进行检查与分析, 一旦发现进度滞后, 首先查找业主的原因, 若有则及时向业主提出工期索赔。若确实找不到业主的原因, 总承包商就得及时修改进度计划, 采取赶工措施, 把失去的时间给抢回来。每月应定期召开进度分析会, 对处于关键线路上的工期延误一定要分析原因并制定相应的赶工措施。

7 汇率风险管理

海外EPC项目可以说处处是风险, 面对风险无处不在的情况, 笔者认为有必要把汇率风险单独拿出来探讨, 因为对一个项目而言, 汇率风险是致命的, 因此业主与承包商在汇率上都会谨慎入微。目前很多的海外EPC合同在支付条款中均引入了双币种支付模式 (即当地币及外币, 当地货币一般均属于弱势货币, 贬值的可能性极大) , 在此种支付模式下如何转嫁、化解、降低汇率风险?建议从以下几个方面入手: (1) 通过分包合同支付条款将部分汇率风险转嫁给分包商。 (2) 建筑材料及设备能在当地采购的尽量在当地采购。 (3) 在一些低技术含量的分包项目上, 尽可能多地选择当地公司, 明确用当地币支付条款。 (4) 加强对外结算管理, 通过各种渠道将多余的当地币及早地转换成强势货币进行保值。 (5) 研究当地市场行情, 在资金充足的情况下大量采购工程所需的原材料或升值较快的工程必需品进行保值。 (6) 大量使用当地劳务, 加强属地化管理, 努力将当地币进行充分利用。

8 索赔管理

对于承包商而言, 索赔是国际工程项目管理永恒的主题。但是FIDIC银皮书在风险分摊方面是“亲业主”的, 银皮书让承包商承担的风险相对较多, 但获得补偿的机会却大大减少, 因此增加了承包商对业主的索赔难度。尽管难度大, 但可从以下几个方面寻找索赔突破点: (1) 积极寻找业主在移民征地上方面对工程的影响。 (2) 通过各种渠道及时了解并掌握工程所在国的法律法规的变更。 (3) 研究外部罢工事件对本项目的影响, 努力将罢工事件往不可抗力条款上靠拢, 寻找业主的原因。 (4) 对于业主或业主代表的一些口头指示或要求应及时进行书面确认, 为后期索赔埋下伏笔。 (5) 时刻提防业主的反索赔, 承包商高层应加强沟通将业主的反索赔工作尽量遏制在萌芽状态。

9 公共关系管理

一个项目管理的成功与否, 与其公共关系管理的好坏息息相关。建议可从以下几个方面加强公关管理: (1) 建立“以诚相待、相互尊重”的公关理念。 (2) 有意识地与甲方高层接触, 可通过邀请他们到承包商总部参观考察等方式来加强彼此的了解。 (3) 尊重对方的风俗习惯, 在甲方的一些传统节日期间, 通过某种方式表达对他们节日的问候或祝贺。 (4) 做好企业自身的形象管理工作, 在力所能及的范围内为甲方或当地老百姓做一些“善事”, 比如说:帮其打口水井、修一座涵管小桥、捐献一些文教用品等等以树立中国企业的形象, 从而让对方对中国企业有好感。

1 0 总结

总之, 实施海外EPC项目风险很大, 实施企业不仅应具备工程管理和资金实力, 还须具备财务、税法、金融等方面的综合实力和经验, 特别是要了解当地的政治、经济、宗教、风俗等相关情况。除此之外实施企业还须有一大批懂技术、精商务、会外语、业务熟、沟通能力强的综合性人才队伍, 只有这样才能驾驭海外EPC项目。

以上就是笔者根据自身实际工作经验对海外EPC项目管理要点及难点的一些肤浅认识与看法, 若有不妥或错误之处望广大同行及前辈们批评指教。

摘要：随着中国综合国力的不断提升, “走出去”的中国企业与日俱增, 在国际工程承包领域中国企业实施EPC项目越来越多。本文根据笔者从事海外EPC项目管理实际经验, 从投标、合同谈判等八个方面进行阐述“海外EPC项目”的管理要点及难点。

篇4：管道工程EPC项目管理优化延伸

关键词：管道工程；EPC项目管理；“双跨模式”；总承包商；分承包商；双责任管理模式

中图分类号：TE65 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）33-0046-02

1 管道工程EPC项目管理概述

管道工程EPC项目管理主要通过对工程设计、设备采购及主持建设的把握实现管理内容的强化。该项目管理模式充分利用了市场机制，将工程作为管理的核心，有效提升了工程内容在管理体系中的地位，形成了最优管理控制次序，对我国管道工程管理体系发展具有至关重要的意义，其主要表现在：

1.1 EPC项目管理可以将管道工程优势最大化

在EPC项目管理运用过程中投资方（PMT）通过监理公司完成对管道工程内容的监理及控制，质量控制及投资控制专业化公司（PMC）通过专业化项目管理内容对管道工程指标进行约束，两者双管齐下，从根本上提升了EPC管理控制效益。该管理模式对PMT、PMC等体系进行了全面运用，扬长避短，将PMT、PMC在管理中的作用充分发挥出来，大大提升了管道工程管理质量。

1.2 EPC项目管理可以将管道工程管理灵活化

EPC项目管理与常规管理不同，其管理内容由三方共同完成，设计、采办及施工之间存在明确的管理界限。在这种管理体制下，管道工程管理制度可以得到全面贯彻和提升，三方管理控制更加灵活且能够同时实现，从根本上缩短了管道工程管理时间。与此同时，EPC项目管理可以有效减少投资方管理工作量，可以由专业化监理体系形成规范监理制度，实现工程管理，加强管道工程控制力度。

2 管道工程EPC项目管理中存在的问题

随着时间的推移，我国管道工程EPC项目管理水平已经得到了很大提升，管理技术也得到了非常大的转变。但在实际运用过程中，EPC项目管理仍存在一些问题，尤其是在各专业横向融合过程中。

承包商为了提升管道工程效益，采用其他办法来转移自身的风险，首先通过再分包来转移自己的投资风险，其次通过既定的途径或程序进行材料替代或功能替代等方式来降低成本。上述风险转移的过程导致分包商成为风险的最终承担者。在该转移环境下部分分包商通过拖欠或克扣工人的工资、雇用廉价劳动力、甚至用没有资质的工人来冒充有资质的工人等方式来分担风险，提升经济效益，这严重影响了社会和谐发展。具体体现在以下三点：

2.1 EPC项目管理层次不明确

工作人员对EPC项目管理内容理解不全面，对EPC项目管理工作不重视或管理经验不足时非常容易造成EPC项目管理层次设置不明确。当上述状况发生后，EPC项目管理工作及内容分解均会出现一定问题，例如工作划分过于片面、界面分割框架不完善等。EPC项目管理层次不明确直接阻碍了管道工程管理沟通，在很大程度上造成了工程投资的浪费。

2.2 EPC项目管理分包环节缺乏融合

由于内容、专业等的差异，EPC管理中需要构建特殊的交叉融合体系。但在实际运用的过程中，许多单位都没有对上述内容进行设置，没有形成对应的分包立体交叉结构，在一定程度上加大了后期整改难度。

2.3 EPC项目管理分包商水平参差不齐

在EPC项目管理的过程中，单位要对分包商业务进行全面管理，其工作内容非常庞大，很容易出现管理漏洞，尤其是分包商水平差异较大时更是如此。上述管理过程中，项目管理单位需要依照分包商水平对业务对接内容进行对应控制，由不同水平的分包商构建对应的业务体系，这种多层次框架限制了管理工作的开展，加大了管理费用的投入。

3 管道工程EPC项目管理的优化延伸

“双跨模式”即双责任管理模式，在该模式中EPC总承包商和专业分包商均由同一家公司承担，公司抽调各专业人员组成EPC管理工作组，将工作包直接分包给下属专业公司，将EPC管理制度直接实施到专业公司。双跨管理模式的优越性主要为管理公司一致。由于是同一家公司，执行统一的管理模式，在两级管理之间不存在矛盾纠纷，这使EPC承包商的风险大大减少，实现了EPC项目利益最大化。在上述内容体系中，管道工程EPC项目管理模式得到了全面优化和延伸。

“双跨模式”EPC项目管理不仅可以将管理体系全面优化，还可以将分包环节及专业高效整合，该模式赋予了EPC项目管理新的内涵：E——由管道局所属专业单位管道设计院派遣具有相应资质的设计工作组担任专业设计，包括线路和工艺；P——由管道局所属单位中由物资装备总公司派遣工作组担任；C——由管道局所属单位中第五管道工程公司派遣工作组担任，负责线路主题的施工管理，包括合同、健康安全环保、行政事务、工程、技术等管理。

“双跨模式”的EPC团队成员具有双重管理身份，即总承包商和分包商管理团队是同一个团队担任，设立每个人的职务都是负责两级层面管理职责，其工作特性主要体现在通过召开专题会议讨论，能够迅速制定行之有效的管理措施和施工计划。在该过程中各专业全力支持配合项目经理的宏观调控，E-P-C各环节职能能够实现发挥最大作用，可以减少各专业重复报验和缩短审批流程周期，能够在有限周期内为施工提供更多的安装

时间。

中国石油天然气管道局承担的中卫-贵阳联络线管道工程就是采用EPC双跨管理模式，EPC管理核心团队由管道局抽调经验丰富的项目经理和专业工程师组建，其他管理团队由下属各专业公司抽调优秀的具有现场管理经验的中层管理人员组建。“双跨模式”构建中EPC团队从双重管理内容着手，将承包管理体系系统化、规范化，依照该系统内容选取对应EPC环节控制手段及策略，大大降低了管道工程EPC项目管理成本投入。调配施工资源方面由EPC牵头统一调配，各专业公司全力配合，从而减少管理中出现的因周期、物资造成资源浪费，有效地保证EPC总承包商制度的高效率执行。系统内部文件往来信息的流转周期在双跨模式下得到极大的压缩，为提前物资采购周期和施工计划周期奠定了坚实的基础。

采用这种双跨管理模式的EPC总承包，EPC——施工一体化管理能够极大地优化各专业职能，科学、合理地减少内部管理流程，缩短管理运行周期，适用于一些招标工程综合性强、工期要求短的工程，能够全面保证承包商的利益和业主的利益。中国石油天然气管道局已经累计主导构建了大型石油管道6万多公里，实现了西气东输三条管道的建设及管理，承建了90多个管道区，在未来推广EPC双跨管理模式下，整体管道工程EPC项目管理将得到本质的优化和提升。

4 结语

“双跨模式”的EPC项目管理可以从总承包商及分包商管理两方面出发，双管齐下，达到管理效益的优化，对我国管道工程发展具有非常好的促进作用。在该管理模式构建过程中，管理单位要把握好二级管理设置，要对EPC环节中的管理职能进行完善，依照具体工作状况及工作机制实现管理流程的规范，从而实现管道工程EPC项目管理的优化和提升。

参考文献

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[2] 林久新，蔡辉.大型管道工程EPC项目分部管理[J].石油工程建设，2010，（S1）.

[3] 蔡绍宽.水电工程EPC总承包项目管理的理论与实践[J].天津大学学报，2008，（9）.

[4] 刘洪壮.石油管道工程项目管理优化论议[J].科技资讯，2013，（36）.

篇5：EPC项目团队建设

联盟会员：杜征均（dajundalao）原创 发布时间： 2010-2-23 点击： 2717 PMB： 0 【收藏本文】

摘 要：EPC项目管理模式在我国目前比较盛行，为确保项目成功，EPC总承包商需要进行团队建设，构建一种氛围，以对项目到位的员工个人技能和协作能力进行管理，提高团队成员的工作和相互配合的能力，提升管理的效率和有效性。EPC总承包商可以从八个方面进行团队建设，并在团队建设中关注风险，加强风险监控与管理，从而确保团队建设有效、项目成功“交钥匙”。

关键词：EPC 项目 团队建设

1.概述

1.1 EPC概念及发展

EPC即Engineering Procurement & Construction，即设计、采购、施工总承包的项目管理模式。这是一种带有管理性质的项目管理模式，由业主负责项目前期立项审批等工作，之后从设计、采购、施工、试运转全部工作仅与一个总承包商签约，由总承包商负责将其完成并交付使用。该模式起源于上世纪60年代，从上世纪80年代开始在全世界流行，上世纪90年代在我国运用。在PMC管理模式出现之前，EPC一直是一种先进的项目管理模式。

1.2 EPC管理模式的特征

EPC由一家设计、采购和施工的综合实力都强的公司、或一家具有总承包资质的工程公司(在我国具体体现为这一种)、或一家具有相应资质的管理公司，作为总承包商对业主的工程项目进行EPC总承包，就该工程对业主“交钥匙”。

按照EPC工程项目的特点，总承包商很少为一家设计、采购和施工的综合实力都强的公司。因而EPC总承包商需要把该工程按自身的实力和特点进行分包，具体有以下四种：一是E+PC，即一家设计总承包，一家采购和施工总承包;二是EP+C，即一家设计和采购总承包，另一家施工总承包;三是DB+P，即一家设计和施工总承包，另一家采购总承包;四是E+P+C，即一家设计总承包，一家采购总承包，一家施工总承包。当然，不排除总承包商按以上四种情况的一种，自己负责一块业务，其余的业务进行分包。同时，也不排除下一级别的总承包商把所承担的工程项目进行分承包、承包商对报承担的工程项目进行再分包、分包商把所承担的工程进行劳务分包的可能性。但无论EPC项目是怎样的管理层级，EPC总承包商对工程项目总体负责的性质不变。2.EPC管理模式下的项目团队建设

2.1 项目团队建设的概念

按PMI术语，项目团队建设即Develop Project Team，是项目人力资源管理的一个重要程序，是对项目到位的员工个人技能和协作能力进行管理并提高，以提高项目团队的凝聚力和战斗力，促进人力资源从质量上满足项目管理的需要。

作为EPC管理模式下的项目团队建设，就是EPC总承包商为确保项目成功，构建一种氛围，对项目到位的员工个人技能和协作能力进行管理并提高，提高团队成员的工作和相互配合的能力。本文所说的EPC项目团队，既包括总承包商自己，又包括其所属的承包商、分包商。本文所说的团队建设，是把它们作为一个总体来谈。这个团队内部除了合同关系，还应有一种超出合同关系的文化氛围，通过它传递感情，深化合作与配合，这就需要进行项目团队建设。

2.2 EPC项目团队建设的特点无论作为哪一方式的EPC总承包商，都需要在其承担的工程项目范围内，进行必要的项目团队建设。尽管进行项目团队建设不是项目的最终目的，但项目所有的任务都需要由项目团队的成员去完成，因而它是EPC项目人力资源管理重要的一环，也是整个项目取得成功的重要保障。

由于EPC项目本身的一次性和临时性，决定了项目团队建设的复杂性。一方面，EPC总承包商为完成这个项目，会从各个专业领域临时性地抽调人员前来完成一定的任务，或是临时性地进行招标分包，从整个过程看，临时性的行为普遍。另一方面，EPC总承包商不会是只靠一个项目来维持运营的，因而，他们还需要与各个专业领域的人员和信誉良好的承包商或分包商保持长期的合作关系，从而在下一个EPC项目中，有相同专业或需要类似资质的承包商或分包商时，能继续寻求合作。这两方面的因素会促使EPC总承包商及其承包商、分包商进行良好的协作和配合，寻求为项目团队建设创造良好的条件，共同为顺利地把项目做成功而努力。

EPC项目管理模式下，项目团队建设以保证项目的成功为中心，而不仅仅注重人力资源管理。有效的团队协作，可以使团队成员在个别人工作负荷失衡时互相帮助，可以使团队成员在充分保持个性、以自己偏好的方式与团队成员进行交流的同时尊重对方，成员之间分享信息和资源，增强成员之间的信任感和凝聚力。另外，由于EPC项目的目标明确，项目团队建设的效率和有效性的评价标准和体系相对简单，只要是在EPC总承包商公司管理框架范围内和项目环境允许的条件下，项目团队建设有利于确保项目目标实现和工作效率的提高，则团队建设是积极和有效的。但同时，由于项目的临时性，使各专业、各层次的团队成员磨合时间短，相互之间的冲突会不可避免，而专业和层次的复杂性使团队建设过程中会充满艰辛，如何在有限的时间里，充分发挥团队的积极因素、抑制或防范消极因素，以确保项目的顺利推进，将体现其项目团队建设的水平。2.3 EPC项目团队建设工作

EPC项目管理模式下，项目团队建设应是一个体系，因项目所处的具体内外环境、民俗等的不同而侧重点不同。团队建设的工作至少应该包括以下八个方面。2.3.1 坚持以人为本的理念进行建设以人为本的管理理念目前在全社会流行，它也是团队建设必然遵守的法宝。作为总承包商，必须坚持一盘棋，并在此框架下确保团队沟通渠道的畅通，不把小问题或事件积累成事故，以促进项目运行的良性循环;力所能及地提供一个好的项目环境，关心整个项目团队的健康、安全、环境和利益;关注弱势群体，促进人与自然的和谐，以维护EPC总承包商及其所在企业的形象，获得整个团队的认同和支持。

2.3.2 通用的人际关系技能做支撑

这主要是指运用心理学、行为科学和西方有关的的理论(如马斯洛的需求层次理论、公平理论，X理论和Y理论、双因素理论等等)，从员工的心理角度和行为角度来考虑问题，验证项目管理过程中存在的弊端或问题，及时予以和处理，改善人际关系、工作环境或生活环境，解除员工心中的疙瘩，理顺员工情绪。使团队成员在充分保持个性、以自己偏好的方式与团队成员进行交流的同时尊重对方，互相关心，互相帮助，互相爱护，支撑起项目团队人际关系的大厦。2.3.3 培训主要是进行入场教育培训和岗位培训，形式表现为开会、学习、岗上练兵等。培训本身是一个学习的过程，能促进团队成员对项目所需要的任务所体现出来的工作的认同。

入场教育培训主要目的是让员工迅速了解项目环境、项目的管理理念和一般遵守的规章制度和劳动纪律，以及在当地活动的行为规范和准则。入场教育包括常规知识教育、质量管理理念和HSE管理理念教育，以使员工在上岗工作之前，有一个统一的基础教育，对项目及其环境有一个基本了解，对本职工作的意义有一个基本理解。

岗位培训，主要是具备该岗位工作素质的员工，就项目自身临时性和独特性的特点，着手进行判断、归纳、总结，完成与业主方、地方政府相关部门的业务的规范与对接，从而使其能迅速适应自己所在岗位所承担的任务。2.3.4 改善人际关系的团队建设活动

主要是开Party、举行酒会、组织集体出游或户外体验，包括修建必要的文体娱乐设施，给团队中各的成员提供沟通、整合的机会，确保其通过非正式的方式，促进沟通和交流，达到团队人际关系改善的目的，以促进项目顺利进行。

2.3.5 集同工作

集同工作即集中团队的众多不同专业、不同项目合同层次的员工，在同一区域共同办公。这在西方普遍流行，我国有许多企业(特别是施工的企业)也采取了这种方式，在项目工作中也得到了运用。

在西方特别强调个人利益、个人隐私的情况下，为什么还要集同工作呢?其中最主要的一个原因，是通过耳闻目睹，能够促进各员工之间对工作的理解、支持、快速沟通，有利于工作关系的融洽，工作效率的提高。2.3.6 加强沟通管理

促进员工之间的沟通十分重要，PMI把沟通管理作为项目管理九大知识领域之一。项目实施中，沟通不畅是效率低下的原因之一;员工之间的冲突也主要是沟通不好;项目团队中所有形成的矛盾和问题中，因为沟通方面的原因在85%以上。因而，在整个EPC项目的管理过程中，需要加强沟通管理。

整个沟通管理过程中，既有与业主的沟通，又有与政府的沟通，还有与各承包商、分包商、供应商之间的沟通，还有与内部各部门、与内部员工的沟通。这一系列的沟通，都需要疏导、规范、利用，从而管理好冲突，确保项目运行中的效率和管理的有效性，为项目的成功保驾护航。

2.3.7 考核和激励机制配套

这主要是对人力资源进行量化考核，并按量化考核的结果给予相应的薪酬，在确保效率、兼顾公平的基础上，相应地予以激励，按照适当的标准，实行内部差异化，从而激发项目团队中员工的积极性、主动性和创造力，促进项目的效率提升。

2.3.8 构建和谐的项目管理氛围

构建和谐的项目管理氛围是我们项目管理中，除了确保项目成功外追求的又一个目标。这既是我们坚持科学发展观，构建和谐社会的社会责任的一部分，又是我们在项目管理中，在利益层面上坚持效率优先、兼顾公平、在精神层面上坚持和谐持续科学发展的现实需要。对于EPC总承包商来说，既要明确自己的社会责任，又要在合理转移风险的过程中，与所属的承包商和分包商互利双赢和谐共处;既要在EPC项目的大环境中坚持和谐，维护公正，保护弱势群体，又要确保管理的有效性和项目运作的效率;既要与业主及其他利益相关者和谐共处，又要与项目的周边环境和谐共处，达到项目内部的小和谐与其所在的公司、与项目所在的人文环境、自然环境和社会环境的和谐相统一。2.4 EPC项目团队建设中的主要风险及其管理

EPC项目团队建设中，也必然会遇到各种各样的风险。而相对于EPC总承包商来说，主要的风险来自项目所依托的环境(包括社会环境、人文环境和自然环境)，以及项目内部或自身的各个方面。

对EPC项目来说，只要是影响项目团队建设的风险就不可小视，因为它可能会对团队整体或个体造成不利的消极影响，进而可能波及整个项目。因而必须要对各风险源加强监控，进行识别和审计，通过状态审查进行预警，从而采取相应的应对措施，确保项目成功。EPC项目团队建设中的主要风险及管理请见下表：

EPC项目团队建设中的主要风险及其管理识别的主要风险 发生可能性

(定性分析)风险应对措施 风险监控方法

依托环境不利 较重 加强沟通和协调，寻求改善，接受并进行积极应对(应急演练)再识别，风险审计，状态审查资源本身的缺陷 较轻 加强培训、对不符合要求的进行替换，加强沟通和协调，组织社交活动 再识别，风险审计

管理及制度缺陷 重度 加强沟通和协调，专家审查，加强管理，补充或完善制度 再识别，风险审计，状态审查

团队建设自身规律的缺陷 较重 加强沟通和协调，专家审查，组织社交活动，进行辅导 再识别，风险审计，状态审查激励措施不健全 重度 加强沟通和协调，专家审查，补充完善 再识别，偏差和趋势分析、技术绩效衡量、状态审查冲突管理不到位 较重 加强沟通和协调，组织社交活动 再识别，风险审计，状态审查团队管理体制和方法自身的缺陷 较重 加强沟通和协调，多种工具综合运用，组织社交活动，进行辅导 再识别，风险审计，状态审查

3.EPC项目团队建设的发展前景

在我国，EPC模式在上世纪末已经比较成熟的利用。曾经一段时间，承包商为了得到项目工程实施的承包权而互相压价，个别业主也以这种合同的陷阱让EPC总承包商吃尽苦头。随着在市场规则下的磨合，业主方面意识到压低标价得来的项目工程不可能有好的质量或功能，其苦果也最终由业主自己吞下;EPC总承包商得到压低价格的工程必然进行分包，最后具体实施的分包商，要么素质不过硬不能保证施工质量，要么在施工中屡出安全事故，不光毁了分包商的信誉，也毁了总承包商的信誉与形象。当时EPC总承包商的生存环境差，项目团队内部以责权利为纽带，有关的团队建设基本上没有提上日程。

篇6：epc项目管理难点

一、项目启动及策划阶段 1.1建立项目组织机构

1.1.1项目经理及班子成员任命

公司在工程总承包合同签订后，及时任命项目经理。项目部由项目经理在授权后组建。

1.1.2项目组织机构策划

1）根据公司相关规定、程序及工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定项目部的组织形式。

2）根据工程总承包合同和公司有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。

3）确定项目部的职能和岗位设置。

4）确定项目部的组成人员、职责、权限。

5）项目经理与公司签订“项目管理目标责任书”，并进行目标分解。6）组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。1.2召开项目启动会议 1.2.1研究合同文件

研究合同文件是项目经理接受任命后的一项重要工作。要求项目全体人员都要熟悉合同，合同的目标就是项目管理的目标，项目管理全过程是执行合同的过程，不能出现纠纷才去找合同，合同文件的交接和交底按照正规程序进行并做好记录。

1.2．2召开项目启动会议并形成会议纪要归档。1.3 项目管理计划及程序文件 1.3.1提交项目管理计划

1）项目管理计划是公司内部文件，不向业主发表。

2)项目管理计划包含公司内部管理信息（复用设计、利润等）3)项目经理亲自编制，向公司经理报告执行项目的主张和建议。4)经公司主管经理批准后，据以编制项目实施计划 1.3.2实施计划

1)项目实施计划是项目实施的指导性文件 2)项目实施计划又项目经理组织编制

3)项目实施计划应经业主审查确认，有利于协调执行 4)项目实施计划应完整、详细、合理、可行 1.4发表设计基础数据文件

1.4.1项目设计数据根据项目基础资料编制 1.4.2项目设计数据经业主代表审查确认后发表

1.4.3项目设计数据的变更属于重大变更，按变更程序办理

1.4.4因业主原因造成项目设计数据变更（原料规格、地质资料等），导致进度和费用的变更，承包商有权要求费用的工期的索赔。

1.5发表项目WBS及设计、采购、施工及调试工作包 1.5.1提交项目WBS编码规定 项目工作分解结构（Work Breakdown Structure--WBS）是对项目的范围和工作，自上而下有规则的分解；是项目管理的有效工具；是项目进度/综合控制的基础。WBS之内的工作和费用属于本项目，WBS之外的工作和费用不属于本项目。其中记账编码是对各级WBS确定唯一的代码和编码。

1.5.2提交设计、采购、施工及调试工作包划分文件 1.6发表项目EPC总进度计划（里程碑）1.6.1项目总进度计划应满足合同的要求

1.6.2项目总进度计划协调和控制各装置的的进度

1.6.3项目总进度计划还应协调和控制设计、采购、施工的进度衔接。1.6.4进度交叉应合理、可行，掌握机会远离危险

1.7发表设计、设备、施工及调试承包商招标文件；设备、技术进出口及国际运输策划和项目资金计划（年度）

二、设计阶段

设计在工程总承包中处于主导地位。是采购、施工、开车的主要依据，是影响工程费用的主要因素。设计质量是工程质量的决定性因素，存在很大的价值工程潜力。工程总承包商自行承担设计能充分发挥优势。

2.1设计计划

2.1.1项目设计计划是项目实施计划的深化和补充。2.1.2项目设计计划在项目初始阶段编制，由设计经理组织，项目经理批准。2.1.3项目设计计划主要内容包括：1）设计范围及分工；项目设计工作分解结构；2）项目设计组织；设计分包；3）设计基础数据；项目设计统一规定；4）项目采用的标准规范；5）设计采用的工艺技术和主要工程技术6）设计进度；7）费用控制指标；8）设计质量要求；9）用户的特殊要求（用户提供的设计规定）；10）设计协调程序等

2.2基础或初步设计文件

初步设计文件的内容由初设文本和初设图纸两大部分组成。其中初设文本中包括初设说明书、节能计算书、概算书。

2.3详细或施工图设计文件

2.3.1合同要求所涉及的所有专业的设计图纸（含图纸目录、说明和必要的设备、材料表）以及图纸封面。

2.3.2合同另行要求的工程预算书（对于方案设计后直接进入施工图设计的项目，若合同未要求编制工程预算书，施工图设计文件应包括工程概算书）。

2.4基础或初步设计概算（±10％）在初步设计阶段，根据设计要求进行的工程造价计算。它是初步设计文件的组成部分，由单位工程概算、单项工程综合概算和建设项目总概算组成。作用在于：1）确定建设项目投资额的依据；2）列入基本建设计划的必要条件，没有经批准的初步设计和概算的工程不能列入年度投资计划，不能进行备料和施工；3）签订建设项目总包合同、分包合同，实施建设项目投资包干和控制拨款、贷款的依据；4）考核建设项目建设成本节约或超支的标准。

2.5发表更新的项目WBS、采购、施工及调试工作包；关键设备/材料采购计划；设计外部协调、设计变更管理程序等。

三、采购阶段

设备材料采购的费用约占工程总费用的50%～60%，采购纳入设计程序能保证采购货物的质量和设计质量，由总承包商负责采购能降低成本加快工程进度。3.1招标选择合格设备/材料供应商 3.2设备/材料采购计划

3.2.1项目采购计划是项目实施计划的深化和补充

3.2.2项目采购计划在项目初始阶段编制，由采购经理组织，项目经理批准 3.2.3项目采购计划主要内容包括： 1)采购范围及分工 2)项目采购原则 3)项目采购统一规定

4)项目采购的设备、材料及制造标准规范

5)合格厂商及采买、催交、检验、运输有关规定 6)采购进度 7)费用控制指标 8)用户的特殊要求 9)采购协调程序等

3.3设备制造计划、设备监造计划

为了协助和促进制造厂家保证设备制造质量与进度，严格控制设备在制造过程中的质量关，保证产品可能存在的缺陷在出厂以前得到处理和控制，杜绝不合格品出厂，实现设备的全过程管理，编制系列的设备制造计划和监造计划。

3.4发表设备/材料供应报告（月）和设备监造报告（月）以及设备监造协调程序。

四、施工阶段 4.1施工准备的管理

施工准备阶段的管理工作比较繁琐需要招标选择合格施工及调试承包商，召开项目开工会议，编制发表施工年度及月度进度计划，施工阶段项目管理实施计划，施工质量计划。建立项目管理信息系统（PMIS），编制发表施工协调及变更管理程序，更新项目WBS编码等。

4.2现场总平管理 4.2.1平面管理总原则

根据施工总平面设计及各分阶段布置，以充分保障阶段性施工重点、保证进度计划的顺利实施为目的，在工程实施前，制订详细的机具使用、进退场计划，主材及周转材料生产、加工、堆放、运输计划，以及各工种施工队伍进退场调整计划。同时，制订以上计划的具体实施方案，严格依照执行标准、奖罚条例，实施施工平面的科学、文明管理。

4.2.2平面管理体系

由生产经理负责总平面的使用管理，现场实施总平面使用调度会制度，根据工程进度及施工需要对总平面的使用进行协调与调整，总平面使用的日常管理工作由工程部负责。

4.2．3平面管理计划的制定

施工平面科学管理的关键是科学的规划和周密详细的具体计划，在工程进度计划的基础上形成主材、机械、劳动力的进退场、垂直运输、布设网络计划，以确保工程进度，充分、均衡的利用平面为目标，制订出切合实际情况的平面管理实施计划。

4.2.4平面管理计划的实施

根据工程进度计划的实施调整情况，分阶段发布平面管理实施计划，包含时间计划表，责任人、执行标准、奖罚标准。计划执行中，不定期召开调度会，经充分协调、研究后，发布计划调整书。工程部负责组织阶段性的和不定期的检查监督，确保平面管理计划的实施。

4.3施工过程管理 4.3.1施工进度管理

1）根据总进度计划编制施工进度计划

2）工程总承包商施工进度计划通常编制到三月滚动计划的深度 3）审查施工分包商的施工进度计划和手工进度统计报告 4）参加现场施工协调会

5）会签施工分包商进度款申请报告 6）受理施工分包商进度报告 7）审核施工进度计划的调整 8）编制现场施工进度汇总报告 4.3.2施工质量管理

1）审查施工分包商的质量体系，并监督实施 2）现场施工质量检查，发现问题及时纠正 3）负责工序质量控制的质量确认 4）赢得值统计质量确认签署 5）施工质量事故分析处理 6）每月编制质量汇总报告 4.3.3施工费用管理

1）根据施工分包合同或施工预算，实施对施工预算的控制 2）根据施工进度从业主处收取施工进度款

3）会签施工进度款申请报告，向施工分包商支付施工进度款 4）会签变更申请报告，评估变更对施工费用的影响 5）会签施工合理化建议 6）编制施工费用汇总报告 7）施工现场的财务会计管理 4.4现场HSE管理

HSE 管理是指对健康（Health）、安全(Safety)与环境(Environment)的全面管理，是近年来国际上为促进实施可持续发展战略而建立的一个完整的管理体系，是现代企业管理方式的必然选择。

4.4．1 HSE管理的重要意义

HSE管理是对工程项目进行全面的健康安全与环境管理，这不仅关系到项目现场所有人员的安全健康，也关系到项目周围社区人群的安全健康；不仅影响到项目建设过程，也影响到项目建成后的长远发展。

HSE管理的目的就是要最大限度地减少人员伤亡事故和最大程度地保障生命财产安全和保护环境，不进行HSE管理的项目不可能是成功的项目管理，并且也是不可能顺利建设的。

4.4．2 HSE管理的特殊性

HSE管理是根据国家法规对健康安全与环境工作进行管理，具有相对的独立性，公正性和权威性。HSE管理的标准是国家强制性标准，是国家法律法规的重要部分，是完全有别于其他标准规范的标准体系，具有较强的法规性，政策性和专业技术性。HSE管理贯穿项目管理的全过程，涉及到设计、采购和建设的各方面、各部门和每个人，使HSE管理具有相当的广度和深度。项目HSE管理体制与职责

4.4．3 HSE管理体制

HSE管理采取“横向到边，纵向到底” 的管理体系。“横向到边”是指项目管理的所有部门都对负有HSE管理不可推卸的责任；“纵向到底”是指项目管理各层次人员从最高层管理者到最底层具体工作人员都对HSE管理负有义不容辞的责任。

4.4．4 HSE管理职责

项目经理是工程项目HSE管理的第一负责人，对工程项目的HSE管理应向社会和员工提出明确的承诺，并且确保这些承诺转变成必要的资源，这是建立和实施项目HSE管理的根本保证。项目组的各级人员应正确理解项目HSE管理方针和目标要求，并根据项目经理的承诺原则作出各自的承诺，积极参与HSE管理工作，严格履行其应尽的HSE管理职责。

4.5现场物资管理

凡施工所需相关物资，进入现场进行保管、使用直至工程竣工，余料清退出现为止的全过程，均属施工现场物资管理的范围

4.5.1 一般要求

1）材料的进场、存放按施工组织设计规定的位置和要求进行管理； 2）现场必须设专职材料员，材料员必须通过考核，持证上岗； 3）现场材料员及时登记材料账目，做到日清月结；

4）现场材料核算员及时做好材料核算工作，数据准确齐全有分析。4.5.2物资验证 1）进场验证

2）进场物资的复试

3）验收手续：进场物资经过验证、检验，属外观易识别性质检验的材料，验收应于一日内完成；属化学或物理检验的材料，应于合理时间内完成，复试合格后，由采购员与库管员办理验收手续，双方在验收凭证上署名。）收集材质证明、合格证等资料 4.5.3 紧急放行物资

1）因施工急需来不及验证，可对有些物资采取紧急放行措施；但对于那些不能追回或更换的物资(如砼)，不允许紧急放行使用；

2）所有紧急放行的物资必须经过项目技术负责人批准，由材料员做好记录，并在放行物资上做出明确标识，保证一旦发现其不合格时，能立即追回或更换时才准放行使用

4.5.4 物资搬运

1）物资的采购/使用单位应对其搬运的物资要进行保护，保证物资在搬运过程中不被损坏，并正确保护产品的标识；

2）对容易损坏、易燃、易爆、易变质和有毒的物资，以及甲方有特殊要求的物资，物资的采购/使用单位负责人应指派人员制订专门的搬运措施并明确搬运人员的职责，防止发生火灾、爆炸、泄露等事故；

3)现场内搬运应考虑，从材料堆场、库房到作业现场的距离、路面情况、搬运设备、工具的能力及搬运工人的水平等, 对价值较高、易损坏的物资和设备, 项目物资部应制定专门的搬运方案；

4)场外搬运应考虑，路面情况，桥梁的承载能力及高度、宽度，天气情况，搬运时间等，对超限设备的搬运，供应商或分包方或项目物资部应制定专门的搬运方案；

5)搬运由供应商或分包方承担时，在选择供应商或分包方时，项目物资部/局工程项目管理部应对其搬运能力（包括搬运设备能力、搬运工人的培训和资格等）进行评价和考察，现场监督；

4.5.5 物资收发、贮存）业主提供的物资和项目经理部采购的物资由物资部负责保管，分包方采购的物资由分包方负责保管，物资保管员对已进场验收合格的物资建立台帐，记录规格、数量、进出库情况；

2）物资的接收与领取前应办理交接手续，库管员应保存验收入库、出库交接记录

4.5.6 物资的标识

1）进入库房或作业面的物资为合格的，用合格卡或合格库作标识； 2）危险品、爆炸品、有毒物品标识用红色标记； 3）用挂牌或用记录或堆放区域作标识。4.5.7 不合格物资的处置

1）发现不合格物资，检验人员应将不合格情况记录在不合格物资记录上,将不合格物资单独堆放或采取可靠措施使其与合格品隔离，在其堆放处或其包装上（没有包装时，在物资上）设置明显的不合格标识牌，以防止处置前的误用；

2）检验人员应组织有关人员对不合格物资进行评审，以判定该不合格物资是可让步接收的还是不可让步接收的；

3）对于判定为可让步接收的不合格物资，检验人员应写让步接收单，交项目技术负责人审核，业主/设计/监理批准；只有在得到业主/设计/监理同意后，才能将让步接收物资发放使用；

4）对于判定为不可让步接收的不合格物资，检验人员应通知采购人员进行退换或作报废处理，并将处置结果记录于《不合格物资记录单》上；

5）对于返修后或已退换的物资，检验人员应重新进行验证，如仍不合格则应重新进行处置并制定纠正措施；

6）项目物资部负责保存不合格物资记录单、让步接收单、纠正措施。4.5.8 对分包方采购物资的控制

1）在与分包方签订合同时，应明确分包方采购物资的范围、样品／样本报批、供应商评价、采购合同签署等内容；

2）分包方采购的物资，由分包方负责验证,项目物资部对分包方验证情况进行监督；

3）分包方负责提供质量证明、检验报告、试验报告等文件，物资部予以验证并保存验证记录。

4.6沟通及信息管理

沟通及信息管理是为了加强各个部门的信息沟通工作，及时、准确的完成信息传递，以确保信息沟通的通畅。包括项目的沟通管理和项目的信息管理。

4.6．1公司建立项目沟通与信息管理系统，制定沟通与信息管理程序和制度，满足工程总承包管理的需要。

4.6.2 项目部充分利用各种沟通工具及方法，收集、整理、管理本项目范围内的信息并按程序及时、准确上报公司有关职能部门归口管理。

4.6.3项目信息包括项目部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、文字、图纸、音像、电子文件等，项目部要保证项目信息能及时地收集、整理、共享，并具有可追溯性。

4.7合同管理

4.7.1合同文件管理

工程总承包合同文件包括：1）合同协议书；2）合同专用条款；3）合同通用条款；4）雇主要求；5）投标书；6）构成合同组成的其他文件。

合同文件的保管和使用：1）公司商务部保存合同文件的原件；2）项目部应保存整套合同文件的复印件，供项目实施过程中使用。

合同文件的修改和补充：业主代表和项目经理均无权修改合同。合同内容的修改必须得到业主和承包商的同意

4.7.2预付款的支付及归还 1）预付款用于供承包商启动项目和设计使用，一般为合同总价的10%～20%。性质为无息性质

2）预付款的支付：1业主在收到承包商的履约担保及预付款保函后21天内支付；2在专用条件中规定一次或几次支付

3）预付款的归还：1预付款的扣还比例按合同约定执行；2直至预付款总额还清，预付款保函自动失效。

4.7.3工程款支付

1）本月工程款申请报表。列出：1截至本月末已完工程的合同价值总额（包括经过批准的业主变更或项目变更的增减金额）；2基准日后因法律改变引起的增减金额；3按规定扣减的保留金额；4按规定归还的预付款；5经过裁决应增加或扣减的索赔金额；6本次申请报表以前已支付的工程款总额。

2）本月工程款=截至本月末已完工程款总额-截至上月末已完工程款总额 3）永久工程设备材料付款：当设备材料运抵现场，办理开箱检验及相关手续后，支付设备材料合同价值的80%付款，另20%在安装完工后支付。

4.7.4保留金

业主扣减保留金是为了保证承包商工程的缺陷修复。保留金限额一般为合同总价的10%，扣减比例一般为当月工程款的5%直到达到保留金限额为止。当业主签发接收证书时，应把保留金总额的50%退回给承包商。当缺陷通知期限满后，业主应把剩余的保留金退回给承包商。如果业主按分项工程接收，则业主应按分项工程合同价值占整个工程合同价值的比例退回保留金。

4.7.5合同变更管理 工程总承包合同，业主有权提出合同变更，但不应包括准备由他人完成的任何变更。合同变更管理包括变更合同和根据合同的变更，便更合同指对合同基本范围进行变更，例如提高质量等级，增加合同范围（规模、特性）等，变更合同必须签订补充合同。根据合同的变更指合同规定范围内的变更，例如遇见未可遇见的情况（地质、涨价、错误）等，需要延长工期或增加费用等。合同范围内的变更又分为业主变更和项目变更，业主变更指业主原因引起的变更，承包商有权索赔；项目变更指承包商责任引起的变更，一般由承包商自费负责纠正。任何变更都必须执行合同变更控制程序。

4.7.6索赔管理

工程总承包项目的索赔管理指维护总承包商利益的重要手段。合同双方都有索赔权利。“低价成交，高价索赔”的经验不足取。索赔时对损失的赔偿，而不是罚款。其中索赔管理应注意以下事项：1）大型项目应专设索赔管理专业人员；2）索赔应注意收集和积累证据，不能作假、后补；3）索赔应注意时效，发生索赔事件后的28天内应发出索赔通知，否则业主可以免除责任；4）索赔管理人员应熟悉合同条件中的索赔条款。

五、试运、竣工验收及收尾阶段 项目进入试运行阶段，标志已将工程的管理权移交给业主方。项目部在该阶段中的责任和义务，是按合同约定的范围与目标向业主提供试运行过程的指导和服务。对交钥匙工程，承包商应按合同约定对试运行负责。

5.1试运准备的管理

试运行的准备工作包括：人力、机具、物资、能源、组织系统、许可证、安全、职业健康及环境保护，以及文件资料等的准备。试运行需要的各类手册包括：操作手册、维修手册、安全手册等;业主委托事项及存在问题说明。

5.2试运实施的管理

1）负责组织或协助业主编制试运行方案

2）检查试运行前的准备工作，确保按设计文件及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准

3）按照试运行计划和方案的要求协助业主落实相关的技术、人员和物资 4）组织检查影响合同目标考核达标存在的问题，并对其解决措施进行落实 5）参加合同目标考核工作，并进行技术指导和服务

6）合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商定执行。在考核期内当全部保证值达标时，合同双方及相关方代表应按规定签署合同目标考核合格证书

7）培训服务的内容应依据合同约定或业主委托确定，益包括：编制培训计划，推荐培训方式和场所，对生产管理和操作人员进行模拟培训和实际操作培训，对其培训开合结果进行检查，防止不合格人员上岗给项目带来潜在威胁。

5.3竣工验收，办理竣工结算和项目资料归档及移交 5.3．1竣工验收阶段管理按以下程序进行：

1）进行竣工验收准备：包括施工单位自检、竣工验收资料准备、竣工收尾等。

2）编制竣工验收计划：包括竣工收尾计划和竣工阶段其他工作计划。3）组织现场验收：首先由监理机构进行竣工预验收，提出竣工验收评估报告，承包人提交竣工报告，发包人进行审定，做出竣工验收决策。

4）进行竣工结算：工程竣工结算与竣工验收工作同时进行。首先由承包人确定工程竣工结算价款，进行竣工结算，再由监理机构审核后向发包人递交工程竣工结算报告和结算资料。

5）移交竣工资料：竣工资料应齐全、完整、准确、符合规范的规定，标识、编目、组卷、书写符合档案管理质量要求。

6）办理移交手续：工程现场验收合格后，由发包人、承包人、设计单位、监理单位和其他有关单位在竣工验收报告上签认，结算完毕，办完资料移交手续，签署工程质量保修书，便可进行工程移交，项目经理部便完成了全部管理责任。

5.3．2工程总承包项目在合同条件下启动，同样应在合同条件下收尾。按合同规定进行验证、考核和组织验收。按合同规定进行结算和决算。工程总承包项目验收程序：