海尔物流信息系统

第一篇：海尔物流信息系统

海尔物流系统

为了与国际接轨，建立起高效，迅速的现代物流系统，海尔采用了SAP公司的ERP系统和BBP系统(原材料网上采购系统)，对企业进行流程改造，经过近两年的实施，海尔的现代物流管理系统不仅很好的提高了物流效率，而且将海尔的电子商务平台扩展到了包含客户和供应商在内的整个供应链管理，极大地推动了海尔电子商务的发展。

一、企业背景

海尔集团的整个架构是一个庞大的系统集合，其中物流本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储和配送;产品本部负责整个集团的生产，各事业部分别生产不同的产品;商流和海外推广本部分别负责国内和国外的产品销售;资金流本部负责整个集团的财务;规划中心负责整个集团发展战略(包括IT)的规划以及集团项目的审批。

“如果没有现代物流，就意味着无物可流”，在互联网络和企业信息化飞速发展的今天对于分支机构和生产车间遍布全球、每月接到60000个销售订单的海尔集团来说，高效率的现代物流系统就意味着企业内部运作的生命线。目前，海尔集团的产品通过全球5万8千多个营销网点销往世界上160个国家和地区，包括GE、爱默生等全球500强企业的供应商多达840家，每月采购26万种物料，制造1万多种产品，如此巨大的交易量和物流配送，海尔所面临的压力可想而知。

二、需求分析

海尔集团认为，现代企业动作的驱动力只有一个：订单。没有订单，现代企业就不可能运作。围绕订单而进行的采购、设计、制造、销售等一系列工作，最重要的一个流程就是物流。离开物流的支持，企业的采购与制造、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性，往往是采购回来的物料因为不知道给谁而马上成为库存，制造出来的产品因为不知道为谁制造的也成了库存;同样，没有订单的销售，说到底就是在处理库存。因为不知道卖给谁，唯一的方法就是降价，打价格战。

建立高效、迅速的现代物流系统，才能建立企业最核心的竞争力。海尔需要这样一套信息系统，使其能够在物流方面一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，打造企业的核心竞争力。海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面：

(一)现代物流区别于传统物流的主要特征是速度，而海尔物流信息化建设需要以定单信息流为中心，使供应链上的信息同步传递，能够实现以速度取胜。

(二)海尔物流需要以信息技术为基础，能够向客户提供竞争对手所不能给予的增值服务，使海尔顺利从企业物流向物流企业转变。

如何找到一种适合海尔的物流信息系统管理模式，以及实施系统的切入点和关键在哪里是海尔面临的选择。

三、解决方案

海尔采用了SAP公司提供的ERP和BBP(原材料网上采购系统)系统，组建自己的物流管理系统。

(一)系统构成

1、ERP系统

海尔物流的ERP系统共包括五大模块MM(物料管理)、PP(制造与计划)、SD(销售点定单管理)、FI/CO(财务管理与成本管理)。

ERP实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步而集成，提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链的响应速度。如原来定单由客户下达传递到供应商需要10天以上的时间，而且准确率低，实施ERP后定单不但1天内完成“客户—商流—工厂计划—仓—采购—供应商”的过程，而且准确率为100%。 另外，对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购定单，防止暗箱收货，而财务在收货的同时自动生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出来，发挥出真正的财务管理与财务监督职能，而且效率与准确性大大提高。

2、BBP系统(原材料网上采购系统)

BBP系统主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。该平台的主要功能： (1)通过平台的业务协同功能，既可以通过因特网进行招投标，又可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息。如采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等发布给供应商，使供应商可以不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息(根据采购计划备货，根据采购订单送货等等)。

(2)对于非业务信息的协同，SAP使用构架于BBP(原材料网上采购系统)采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。

(二)“一流三网”

实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用“一流三网”来概括。这充分体现了现代物流的特征：“一流”是指以订单信息流为中心，“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。 整个系统围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分支机构整合之后的物流平台使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

四、方案实施

在SAP/P3成熟的ERP系统作为海尔物流管理系统的基础上，2000年3月SAP开始为海尔设计实施基于协同电子商务解决方案的BBP(原材料网上采购系统)项目。经过双方7个月的艰苦工作，海尔项目已经初具规模，并于10月11日使R/3系统下的MM(物料管理)、PP(生产计划模块)、FI(财务管理模块)和BBP(原材料网上采购系统)正式上线运营。至此，海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。

中国著名的家电企业海尔集团从99年初年开始物流改革，将物流重组定位在增强企业的竞争优势的战略高度上来，希望通过物流重组有力地推动海尔的发展。因为零部件库的管理不太先进，库存资金占用比较大，甚至有些呆滞，所以海尔集团首先选择零部件作为首要的突破点。建立了现代化的立体库，开发了库存管理软件，使其达到最先进水平。之后，发现车间、分货方和经销商的管理水平跟不上，于是又向他们推荐先进的作业方法。立体库带动了机械化搬运和标准化包装，采用标准的托盘和塑料周转箱，都符合国际标准。因海尔生产的零部件种类繁多，所以就用标准的容器将其规范化，便于机械化搬运，便于管理。这些搞好后，又发现检验是一个薄弱环节。检验时间长，造成大量库存积压。于是又把检验集中起来，尽量分散到分供方和第三方仓库去检验。这样企业中的物流就没有检验这一环节，减少了大量的库存，目前只有3天的库存量，库存资金也大大减少。

海尔从99年初开始实施物流发展计划，不到一年的时间，效果已非常明显。同时，海尔也利用第三方物流进行内部配送，企业物流把社会力量整合起来了。

当然，在实施物流的过程中，海尔也遇到了一些困难，其中最主要的是人们头脑中的习惯思维问题，观念还不适应整合起来后总的效果，只从自身是否方便来考虑问题。为解决这个问题，海尔成立了物流推进本部，专业从事物流改革的推进工作，由集团见习总裁亲自负责。该事业本部下属采购、配送、运输三个事业部，专业从事海尔全集团的物流活动，使得采购、生产支持、物资配送从战略上一体化。其次是国内研究物流的专业公司还不多，大部分从事的还只是物流中某个部分，可以借鉴的经验很少。因此，海尔计划在尽可能短的时间内，摸索出一套海尔独有的物流管理模式，创立海尔独特的物流体系，目前，海尔正努力建设企业内部的物流事业部门，并在为海尔集团服务的基础上，最终社会化，使海尔的企业物流最终成为海尔的物流企业

第二篇：海尔 管理信息系统

海尔信息管理的创新

发布人：圣才学习网 发布日期：2010-10-23 14:53 共

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海尔集团创立于1984年，经过16年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。在2001年8月的《福布斯》排行榜上，海尔在全世界白色家电制造商中排名第六位。美国AHAM统计结果显示，海尔在美国230—280升容积段冰箱占35%的市场份额。

海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。海尔自1995年就成立信息中心专门负责推进企业信息化工作，海尔现已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。企业全面信息化管理的创新也使海尔集团的市场响应速度大大提高，国际市场竞争力进一步提升。海尔的企业全面信息化管理是对传统企业管理的革命，它以市场链为纽带的业务流程再造为基础，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，以此带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本以及和用户零距离的目标。

1.海尔组织结构的创新

海尔集团在重组之前，先进行了企业组织结构调整。企业组织结构是企业内部各有机组成要素相互作用的联系方式或形式，是组织的各要素相互联结的框架。组织结构是产生组织效率的重要因素，有效地开发社会资源的一个必要条件是“有效的组织结构”。而一个有效的组织结构必定是与其技术和环境以及组织运作的流程相适应，它是组织管理模式和业务流程的最直接的反应。企业流程再造，其组织结构也必然随之重组，以适应再造后流程的需要。如果仅仅在原有流程上进行信息化，那只是把手工劳作换成了电脑操作而已。

企业流程再造，就是将传统的基于分工理论的组织结构所分隔的流程重新回归成完整的流程。因此，要求对传统的基于职能的组织结构进行重组，以满足再造后流程的需要。在企业流程再造的理念中，根本的一条就是“顾客导向”。重组后的组织结构中各部门、各工序的员工完全直接面对顾客，为顾客提供全过程的服务。员工业绩的评价标准转变为：对内，是否完成了完整的价值增值的业务流程;对外，是否满足了顾客的需求，是否为顾客解决了问题、创造了价值。

原来海尔的传统职能式和矩阵式组织结构，存在着机构臃肿、内部交易成本高、信息传递渠道长等问题，已经不再适合企业现有的发展了。海尔经过改革形成了现在的市场链组织结构。这种模式已经被列入欧盟商学院的管理案例库。海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。如果拥有用户满意的最大化，利润就是必然的结果，否则利润也不可能长久。在互联网时代，用户的需求是多样的，而且是个性化的，所以必须做到满足用户的个性化需求，才有可能获取利润。

过去企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和市场终端之间有无数职能造成的鸿沟，市场信息不能完全正确和迅速的传递，用户的需求也得不到最大的满足，从而导致库存和不良资产增加。所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都面对市场。这样，企业内部的员工相互之间不再只是同事和上下级关系，而且还是市场关系。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。如果你提供的服务好，下道工序应该给你报酬;不好的话，下道工序就有权向你索赔。海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整，形成以订单信息流为中心的业务流程。其目标是以订单信息流为中心带动物流、资金流、市场链的业务流程。通俗地讲，就是企业生产首先要从市场获得订单，有了订单，人、财、物才能流动起来，而且是计算机网络管理下的同步流动，没有订单，人、财、物就要停滞。

2.信息流重组和业务流程再造

海尔对信息流和业务流程改造的目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中各事业部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、开发过程，通过生产和开发能满足消费者及时与潜在需求的卖点商品，创造有价值的订单。业务流程改造后，海尔的业务流程分为主流程、支持流程和基础流程三个部分。

由于海尔已经有一定的信息化基础，在整合顾客与供应商资源以及快速反应能力等方面又具备了大规模定制的条件，所以信息流重组主要集中在借助MC-IPR追求差异化战略，提升企业的品牌和获取高额利润，并适时实施基于虚拟企业的IPR。

以组织结构变革的基础，海尔通过对现有信息和流程的分析，确定市场链如下：把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购和结算。商流、物流和资金流“三流”是海尔的核心流程，原来的职能部门都变成了支持流程。

商流搭建全球的营销网络，从全球的客户资源中获取订单;物流本部利用全球的供应链资源搭建全球采购及配送网络;资金流搭建全球预算系统。这样就形成了横向网络化的同步的业务流程。流程的一头连着全球供应链网络，另一头连着全球的客户(销售商)网络。商流获得的定单信息是全部流程运行的中心，订单信息流带动着物流、资金流以及支持流程同步运动，最终实现零库存和与客户的零距离的目标。

整合集团将原来的职能管理资源，形成创新订单支持流程3R(R&D研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理)和保证订单实施完成的基础支持流程3T(TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理)。这是海尔市场链主要的支撑流程。海尔的市场链还有另外两个非常重要的基础，那就是“海尔文化”和“OEC”的管理法。支撑流程必须要向核心流程提供信息、服务和有效的指导，核心流程才能在外部市场获得良好的成绩。两类流程是相互制约、相互支持，互为“市场”的关系。

海尔集团通过对市场链的梳理，具体的整合措施包括以下四个方面：

(1)整合商流

海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，在家电行业率先建立企业电子商务网站，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。

面对个人消费者，海尔实现了全国范围的网上销售业务。消费者只需轻点鼠标，在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后在家里静候海尔快捷的配送和安装服务。海尔首先推出23个种类的800多个产品在网上直接销售，各大城市的网上订购用户可以在两天内拿到自己称心如意的产品并享受零距离的全天候星级服务。

(2)整合物流

物流(物流部)利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络。其主要任务是JIT(JustInTime，即时)采购和JIT配送(配件输送到工位上)。产品下线后进行JIT分拨，快速地送到客户手中，从而实现JIT订单加速流。整合前，各事业部都是自己采购，物流本部成立后实行集团统一采购，直接效果是降低了集团对外采购成本，间接效果是择优采购带来了零部件产品质量的整体提高，库存的减少。

“如果没有现代物流，就意味着无物可流”，对于分支机构和生产车间遍布全球、每天面对巨大的交易量和物流配送量的海尔集团来说，高效率的现代物流系统就是企业内部运作的生命线。为此海尔决心打造现代化的物流系统，开始了与SAP的合作。在对海尔近期企业运行数据的大量收集、调查和分析的基础上，SAP与海尔找到了企业存在的最大瓶颈在于企业内部的物料管理和原材料采购。根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS为海尔物流本部完成了家用空调事业部的MM(物料管理)模块和WM(仓库管理)模块的硬件实施。为了保证整体项目的成功和运行顺畅，SAP在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后，于2000年3月开始为海尔设计实施基于协同化电子商务解决方案mySAP.com的BBP(电子采购平台)项目。经过双方7个月的艰苦工作，项目已经初具规模，并于10月11日使mySAP.com系统下的MM(物料管理)、PP(生产计划与控制)、FI(财务管理)和BBP(电子采购平台)正式上线运营。

至此，海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。海尔物流管理系统的成功实施和完善，构建和理顺了企业内部的供应链，为海尔集团带来了显著的经济效益：采购成本大幅降低，仓储面积减少一半，降低库存资金约7亿元，库存资金周转日期从30天降低到12天以下。

实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用“一流三网”来概括。“一流”是指以订单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。围绕订单信息流这一中心，海尔遍布全球的分支机构都整合在统一的物流平台之上，从而使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。海尔采购订单的100%由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到三天;网上支付已达到总支付额的20%。

(3)整合资金流

通过资金流(资金流推进本部)整合，解决了原先各单位都是自己对着银行、供应商、商业公司形成的擅自对外担保等问题，其重点是通过建立资金流的现款现货闸口来实现“零坏帐”目标，解决困扰企业多年，也是目前中国多数企业无法解决的应收账款管理问题。海尔所有的产品均是现款现货，在价格战大行其道的今天，敢实行并做到现款现货，海尔绝对是中国家电企业惟一一家。

(4)实施网络供应链管理

通过与企业内部ERP紧密集成的B2B采购平台(www.Ihaier.com)，海尔实现了与供应商之间的协同商务，企业与供应商之间形成以采购订单为中心的战略合作伙伴关系，实现信息互动沟通，达到双赢的目标。目前电子商务采购平台有网上招投标、网上采购计划和采购订单的跟踪和执行、采购订单财务信息查询以及交互式的信息交流中心。

这种新型的关系给合作双方带来了双赢;供应商由于可以及时获得企业的各种需求信息，提高了其生产和配送的及时有效性;网上开展业务，可以降低成本，而且信息的准确率和办公效率大大提高。另一方面，海尔通过信息化对管理的提升，可以在世界范围内选择合适的供应商，进行集中采购和控制，以获得更好的质量和更低的采购价格，由于准确及时补货和原材料寄售方式的实现，原材料的库存大大降低，仓库(事实上不再是仓库，而只是原材料的配送中心)面积也减少了2/3。

海尔通过电子虚拟市场(E-Marketplace)，将最终客户、经销商、制造厂商和配套厂商的信息系统连接在一起：经销商通过电子虚拟市场获得订单，并通过集成的制造厂商的产品计划信息甚至配套厂商的配套件能力信息，进行交货期实时确认;制造厂商按照客户订单进行规模定制生产，并通过共享的配套厂商的供货能力和库存信息进行采购计划的实时调整;配套厂商可以根据市场的变化及时调整计划(如图1所示)。

3.新业务流程及实施效果

整合后，海尔的业务流程运作步骤如下：

(1)从全球的用户资源中获取订单;

(2)产品本部在3R开发支持流程的支持下，通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力，不断地满足用户新的需求，创造新的订单;

(3)产品事业部在3T基础流程的支持下，实施商流获取的订单和产品本部创造的订单。海尔流程再造后的制造从过去的大批量生产变为大批量定制生产，并采用CIMS(计算机集成制造系统)辅助、实现柔性化生产;

图1网络供应链管理

(4)物流本部利用全球供应链资源建全球采购配送网络，实现JIT订单加速流;

(5)搭建资金流全面预算系统，形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R及3T等支持流程体系，从海外全球营销网络获得的订单形成订单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照订单安排采购配送，产品事业部组织安排生产;

(6)生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供应方手中。

这样就形成横向网络化的同步的业务流程。这种结构实现了企业内部和外部的网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。“前台一张网，后台一条链”(前台的一张网是海尔的市场网络)的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL—CENTER系统，并形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。海尔的ERP系统和CRM系统目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、快反馈，实现与客户的零距离;后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。

第三篇：信息化贯穿海尔物流全过程

信息化贯穿于海尔物流发展的全过程。现代物流区别于传统物流的特征是信息化与网络化。在资源重组阶段，海尔实施了ERP系统。在供应链管理阶段，海尔建立了B2B的采购平台，并建立起与集团CRM系统的无缝接口。在物流产业化阶段，海尔实施了大物流LES系统。

1.海尔信息化建设的演进过程: 建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。海尔采用SAP公司的ERP系统，管理从采购、制造到配送、销售过程中的每一个环节.另外,为了完善仓库操作层面的管理，海尔物流信息中心自己开发了基于ERP系统的WMS系统，从而建立了企业内部的信息高速公路。

在成功实施ERP系统的基础上，海尔又建立了SRM(招标、供应商关系管理)、B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。把用户的信息可同步转化为企业内部的信息，从而实现以信息替代库存，零资金占用。

全球化信息网络和市场的形成后,海尔搭建起了全球网上招标平台()，全球供应商可以注册登记，查看合作招标项目、在线模拟招标、在线招投标，在线查看招标公示„„全球网上招标平台建成后，不仅使海尔供应商网络能力迅速提高，而且实现了公平、公开、公正的招标原则，提高招标过程的透明度，供应商可以在线进行反向拍卖等多种招标方式，还可以实时查看招标变化曲线。

在物流产业化阶段，海尔通过研用信息集成化一流的物流执行系统LES(Logistic Execution System)，成功地搭建起第三方物流运作管理的系统架构，实现全国42个配送中心的订单管理、条码扫描、GPS运输管理、仓储管理在内的基本业务流程系统管理。通过实时取数、透明追踪、条码扫描、成本管理和决策支持来实现对多仓库、多客户、跨地域管理、复杂的仓位控制、安全存量设置、自动补货警示等先进技术，搭建起高效的第三方物流操作平台。从而海尔又在自己物流实践和优化业务流程之上，吸取先进仓储管理系统的经验，利用计算机及网络技术开发出针对市场需求的物流执行软件——海尔物流执行系 统HLES。目前以信息化为基础的海尔物流正在迅速拓展社会化业务。

2.海尔结合世界上先进的母本，设计了一套完整、科学的编码规则，使人、产品、设备、工位、仓位均有了规范统一的编码。条码和RF技术支持下的“五个按单” :由于海尔信息化的提前推广，使网络共享解决了基础设施的瓶颈，同时也为条码和RF技术在物流的各个环节、各个部门的数据采集和普遍应用做好了准备。

在原材料仓储配送中，配送信息会自动传递给物流仓库中的无线条码扫描终端，这样一来，不仅可以满足大规模、流动式的生产线需求，还可以实现过站式物流运作模式;与工位实现扫描交接，能够每天实时核算出每个订单的投入产出，为精益制造打下基础;在生产完成后，通过扫描对下线产品的数量、型号进行闸口，避免造成无订单或超订单生产;在成品装车、出口装箱时，采用条码技术，使车辆与每个集装箱的货物一目了然，并起到计算机自动校验审核的功能，每天能够准确发运10万台以上的产品;成品收货时，通过入库扫描，自动记录入库型号、数量、仓位等信息并实时记账，对错误信息实时闸口;在出库操作时，根据提货单，扫描系统自动提示出库仓位，系统可根据成品库龄按先进先出原则指导出库，并在后台自动过账，每天每种产品的库存、库龄一目了然。

海尔在对企业进行全方位流程再造的基础之上，依托强大的全球配送网络，利用先进的信息技术与物流技术，打造现代物流体系，实现了物流全过程的精细化管理，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化: 海尔物流通过JIT采购、JIT配送、JIT分拨实现同步流程，从而形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系。从而获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。

海尔通过实施现代物流，保证了集团的高速增长，实现了采购成本持续环比降低6%以上，仓储面积减少90%，原材料库存资金周转天数降低77%，物流成本下降10%~15%，整个供应链的运作费用将下降10%~25%，实现了两个高三个零——高速度、高效率以及零库存、零运营成本和与顾客的零距离。

整合资源，优化供应链

海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，大大地提高了核心竞争力。整合全球配送网络，现在海尔物流配送网络从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际，目前与300多家运输公司建立了紧密的合作关系，国内可调配车辆16000辆。另一方面，在不断拓展第三方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流服务，帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等领域的企业提供了物流增值服务。物流业务已成为海尔新的经济增长点。

转自:育路物流师考试网

第四篇：从"海尔模式"看行业物流仓库信息化建设

在现代化的仓库管理模式中，从先进技术的应用到作业流程的管理，货物的入库到接单配送等各个环节，信息技术及管理系统的应用已成为现代化仓库的重要支柱。

现代物流的发展需要现代化的仓库管理。当仓库作为一个业态存在的时候，物流是其实现增值服务的有效手段，而在物流中仓库是其不可或缺的一个重要节点。现代物流业的发展需要现代化的仓库管理做支撑，信息化和以信息化做指导的先进技术就成为仓库业走向现代化的有效途径。

在海尔特有的仓库管理模式中，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。河中流动的是按订单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物资品种达26万多种。在这种复杂的情况下，海尔通过合理的信息化管理，使呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。海尔国际物流中心面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

由此可见，在现代化的仓库管理模式中，从先进技术的应用到作业流程的管理，货物的入库到接单配送等各个环节，信息技术及管理系统的应用已成为现代化仓库的重要支柱。

一、仓库管理信息化的优越性。

仓库管理信息化和传统的手工作业比，好处可以概括为多快好省，多就是仓库管理通过信息化建设，降低了管理成本，提高了经济效益，同样的投入但产出比以前多;快就是卷烟出入库速度快，同样是1000箱卷烟出库，以前用4个小时，实施信息化管理，两个小时就可以完成，速度提高了1倍。

好就是卷烟出库、入库、库存零差错，人工作业时有时可能会出现差错，数字化、自动化、机械化作业时，出入库准确率100/100。省就省时省力省人员省土地，省时，同样的卷烟出入库，进行信息化管理，时间比以前省一半;省力就是进行信息化管理，大大减轻作业人员劳动强度;省人员，同样的作业量，人员减少三分之二，就拿淮安烟草来说，以前卷烟出入库需要30个搬运工，现在只要8名搬运工和4名叉车司机就可以了，人员大幅裁减，成本显著降低。省土地，据统计，烟草行业现在的立体仓库，占地面积比以前下降90%，大大节约了土地资源，比如我们淮安烟草由以前7个仓库变为1个仓库，仓库占地面积大幅下降是显而易见的。显然，仓库管理信息化，提升了服务质量，提高了工作效率，降低了运行成本，企业竞争力显著增强，可谓好处多多，优势明显，我们何乐而不为呢!10月6日，我们淮安烟草进行仓库管理信息化试运行，卷烟入库自动分配货位，机械化作业，卷烟出库同样是自动化和机械化作业，减轻了劳动强度，提高了运行质量和效率，好处凸现。

二、仓库管理信息化的必然性。

中国加入WTO，烟草行业面临同样的竞争与挑战，为了立于市场竞争的大潮，把握市场竞争的主动权，必须运用信息技术对传统的仓库管理进行改造升级，提高仓库管理效率和管理水平，提高企业竞争实力，这样，我们才能在烟草市场放开后，与国际烟草巨头抗衡，敢于和跨国烟草公司过招，有信心有底气有能力和他们较量。如果我们还停留在传统的管理

模式和运行机制，那就是小木船和航空母舰打仗，吃败仗是必然的。所以，我们要有战略眼光，瞄准菲利普莫里斯、英美烟草公司和日本烟草公司等一流的企业，深化改革，打造现代流通企业，打造现代物流，打造现代仓库。

三、仓库管理信息化的紧迫性。

2001年，中国加入WTO，随后国家局对外宣布，中国烟草近期不会取消专卖制度。随着时间推移，过渡期已接近尾声，我们要趁烟草市场没有放开，加快推进现代流通建设，加快推进现代物流建设，加快推进现代仓库建设。时间紧迫，形势逼人，必须争分夺秒，只争朝久，夜以继日地推进改革，运用信息技术全面改造仓库管理，提高仓库管理水平和效率。

四、仓库管理信息化的必要性。

传统的仓储管理依靠手工作业，工作人员多，劳动强度大，工作时间长，容易出现差错，工作随意性大，推行创库管理信息化建设，可以减少工作人员，减轻劳动强度，缩短工作时间，降低管理成本。比如，淮安烟草仓库管理信息化，同样的工作量，搬运工从以前30多人，变为现在8人，人员为以前三分之一，劳动强度相当于以前20%，劳动生产率显著提高。

五、仓库管理信息化的可行性。

2002年，国家局在上海网建现场会提出建设现代物流的要求，随后行业各单位进行了实践，兄弟单位的经验表明，现代物流是行得通的，也是做得到的，同样，建设现代仓库是可行的，也是能够做到的、做好的。目前，就我们淮安烟草仓库管理信息化建设来说，硬件设施已经具备，可以说一流的设施，现代化的武器装备需要现代化的人才驾驭才能产生战斗力，同样，现代化的机器设备需要现代化的人才操作才能产生生产力，创造效益。一流的机器设备需要一流的人才，需要一流的管理。硬件一流，软件(人的素质)也要一流，硬件软件相匹配，方可运行顺畅，否则，一手硬一手软，运行就困难了。

当前，笔者所在的淮安烟草推进仓库管理信息化，要做到“六个到位”。一是思想认识到位。仓储管理信息化是企业发展的内在要求，是提升企业竞争实力的迫切需要，是应对外烟挑战的重大举措，必须全力推进，加速推进。二是系统功能到位。仓库管理系统设计的程序再优化，功能再完善，操作要方便快捷。三是人员配备到位。要把责任心强、文化程度高、懂计算机的人员安排到保管员和叉车工岗位，人员要按照编制配齐配强。四是业务培训到位。要安排适当时间组织相关人员进行业务培训，反复训练，熟练运用，使其掌握仓库管理系统原理、操作程序和操作要求，提高业务人员操作水平和效率。五是协调沟通到位。业务部门提供需求，开发商开发软件，信息部门负责维护，三者分工明确，同时要加强沟通。系统在运行中遇到故障，三方要及时沟通，研究解决办法，及时解决问题，确保系统有效运行。六是检查考核到位。管理部门要制定考核细则和考核办法，加大考核力度，及时发现问题及时整改，考核结果与工资挂钩，调动业务人员工作积极性，提高工作质量和工作效率，改进工作作风。

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第五篇：海尔集团管理信息系统

企业概况：

海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，已发展成全球营业额超过1000亿规模的跨国企业集团。

海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首 。2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。 市场地位

2010年12月中旬，世界权威市场调查机构欧睿国际 (Euromonitor)发布最新的全球家用电器市场调查结果显示：海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为6.9%，再次蝉联全球第一，同比提升1.8个百分点。其中，海尔在冰箱、洗衣机、酒柜三个产品的市场占有率排名中继续蝉联全球第一。

据了解，按冰箱的品牌份额统计，海尔牌冰箱以10.8%的品牌市场占有率第三次蝉联世界第一，领先第二名5个百分点;按制造商排名，海尔冰箱公司以12.6%的市场份额第二次蝉联世界第一，继续领先美国惠而浦。此外，海尔牌洗衣机也以9.1%的市场份额第二次蝉联世界第一。值得一提的是，海尔酒柜制造商与品牌零售量占全球市场的14.8%，首次登顶全球第一。

海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首 。2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

海尔同时拥有“全球大型白色家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商”共六项殊荣 。

海尔信息系统

“以信息化带动工业化”是一个非常具有现实意义的研究课题，海尔集团“实施以市场链为纽带的业务流程再造，创新企业全面信息化管理”的成功经验给了我们有益的启示。它应该是一个系统工程，将企业和市场紧紧联系在一起的信息系统工程。

海尔集团从80年代开始不断改进企业的组织结构和管理方式，90年代建立了“事业部制”，1998年以订单信息为中心进行了业务流程再造，于2000年完成构筑了企业内部的SCM(供应链系统)、物流配送系统、资金流管理结算系统。2002年推出一套具海尔管理特色的客户关系管理系统。

海尔集团公司以855亿人民币身价连续9年位居“中国最有价值品牌排行榜”首位。

海尔集团“实施以市场链为纽带的业务流程再造，创新企业全面信息化管理”的成功经验给了我们有益的启示

张瑞敏对企业信息化有一个非常形象的比喻，那就是企业信息化的“斜坡球体论”。 他认为企业在没有实施信息化之前，是一个非常小的处于市场斜坡较低位置的球体。企业如果要发展，这个球就必须要越做越大，越做越高。企业既然要做高做大，就要借助信息化的力得以提升。企业信息化的力包括五个方面。

第一个方面是基础。

第二个方面是手段，就是计算机信息网络。

第三个方面是中心，即定单信息流。

第四个方面是动力。

第五个方面是目的。

海尔的计算机信息网络包括商流的客户管理系统(CRM)、分销管理系统及客户服务响应系统(Call-Center);物流的供应链系统(SCM)、采购配送系统(SAP);制造系统的企业资源规划系统(ERP)、计算机辅助设计与制造系统(CAD/CAM/CAE)、计算机集成制造系统(CIMS);资金流的资金管理结算系统以及人力资源管理系统等等。这些子系统以定单信息流为中心，实现了各子系统之间无缝连接的系统集成。

尔物流以SAP系统为基础构建起来的物流运输管理、仓库管理、财务管理等整个物流供应链的核心物流管理信息系统，保证了物流运作的高效率和低成本的物流KPI指标的实现，从而在流程优化中不断提高整体的物流运作水平。结合每

一个客户的需求又个性化定制适合客户的信息系统与SAP对接，如HLES就是结合客户需求由海尔物流自己研发的条码管理执行系统，它通过在每一个物流环节设立扫描点来监控产品的运转状态，如先进先出的控制、库龄的控制、产龄的控制，条码记帐、条码库存、查询窜货等，通过扫描点的设立来控制投入产出，避免超耗，减少损失，定期查看库龄避免呆滞的产生等。通过系统化的控制实现了整个供应链的优化配置，同时将每一个物流运作环节的成本控制在最优。