中国石化采购管理体系

2023-05-17

第一篇：中国石化采购管理体系

中国石化物资采购招标管理办法

1基本要求

1.1总则本办法依据《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国招标投标法实施条例》等相关法律法规以及中国石化相关制度制定。1.2范围

1.2.1本办法适用于集团公司各企事业单位、股份公司各分(子)公司(含合资、控股企业，以下统称“各单位)生产建设所需的国内外物资采购招标。

1.2.2符合下列条件之一的，必须进行招标：

1.2.2.1国家发展改革委《工程建设项目招标范围和规模标准规定》中规定的工程建设项目所需设备材料，单项合同估算价在100万元人民币以上的。

1.2.2.2商务部《机电产品国际招标投标实施办法》规定招标的机电产品。

1.2.2.3具备招标条件的框架协议采购物资。

1.2.2.4其他依照国家法律法规和中国石化相关制度规定需要招标采购的物资。

1.2.3有下列情形之一的，可不进行招标：

1.2.3.1需要采用不可替代的特定专利或专有技术的产品。 1.2.3.2需要向原中标人采购，否则将影响施工或者功能配套要求的。1.2.3.3产品特殊且能满足采购要求的供应商不足3家的。 1.2.3.4涉及国家安全、国家秘密或抢险救灾物资，不适宜招标的。1.2.3.5采购人依法能够自行生产的。 1.2.3.6其他法律法规规定可不招标的。

1.2.4必须招标的物资因特殊情况不进行招标的，要经各单位分管物资供应的领导审批。如需履行其他审批程序的，按照相关规定办理。1.3招标管理原则

1.3.1公开、公平、公正、诚实信用。 1.3.2依法合规、过程受控、全程在案。 1.3.3安全供应、及时供应、经济供应。 1.3.4统一管理、分层操作、网上运行。 1.4招标方式

1.4.1国家法律法规规定必须招标的，原则上应公开招标。 1.4.2有下列情形的，可以邀请招标：

1.4.2.1招标物资技术复杂或有特殊要求，或者受自然地域环境限制，只有少量潜在投标人可供选择。

1.4.2.2采用公开招标方式的费用占项目合同金额比例过大。 1.5招标实现方式

1.5.1国内招标采购通过中国石化物资采购电子商务网实施。 1.5.2国际招标采购通过中国国际招标网实施。 2组织机构与职责 2.1总部物资装备部职责

2.1.1负责中国石化物资采购招标的管理、指导、协调和监督。 2.1.2负责中国石化物资采购招标管理制度体系建设。

2.1.3负责制定统一的招标流程，建立统一的电子招标平台;推进招标文件、评标办法的标准化建设。 2.1.4负责培训招标管理人员和操作人员。

2.1.5负责监督和考核中国石化物资采购招标评标专家库(以下简称评标专家库)的组建及使用情况。

2.1.6各单位委托中国石化以外的招标代理机构进行招标时，须经总部物资装备部批准。

2.2中国石化国际事业有限公司职责

2.2.1中国石化国际事业有限公司具有国家级招标代理资质，下设招标中心。主要承担集团化物资采购招标，并为各单位提供物资采购招标的代理服务。

2.2.2负责招标工作的具体组织实施。 2.2.3负责组建和管理评标专家库。 2.2.4负责协助各单位开展招标工作。 2.3各单位职责

2.3.1负责贯彻实施中国石化物资采购招标管理规章制度，制定本单位物资采购招标实施细则。

2.3.2负责评标专家库中本单位评标专家的管理和信息维护工作。2.3.3负责组织本单位自行采购物资及部分集团化采购物资的招标工作。

2.3.4负责将估算金额在1000万元人民币以上的自采物资，提报总部物资装备部委托招标。 3管理内容与方法 3.1招标准备工作

3.1.1总部物资装备部每年统一在公开的媒体上发布资格预审公告。经审查合格的潜在投标人，吸收为中国石化供应商网络成员。 3.1.2招标人应按规定办理招标委托，并完成项目审批手续，落实资金来源，提出物资技术要求。招标项目的委托时间比预计开标时间至少提前25日。

3.1.3需要技术交流的必须在开标前进行;需签订技术协议的，应签订技术协议。

3.1.4招标人或招标代理机构按规定的要求依法组建评标委员会。3.1.5开标前，招标人、投标人须签订书面承诺书。 3.2招标文件编制及发布

3.2.1招标人或招标代理机构根据招标项目的特点和需要，按照标准模板编制招标文件，经审核后发布。

3.2.2招标文件应当包括招标项目的技术要求、对投标人资格审查的标准、投标报价要求、评标办法以及拟签订合同的主要条款等实质性要求和条件。评标办法须从评标办法库中选取。

3.2.3国内招标在中国石化物资采购电子商务网发售招标文件，国际招标现场发售招标文件。 3.3投标

3.3.1投标人应当按照招标文件的要求编制投标文件，投标文件应当对招标文件提出的所有实质性要求和条件作出响应。

3.3.2投标人应当在招标文件确定的投标截止时间前，将投标文件按照招标文件的密封或加密要求送达招标文件指定地点或电子招标投标交易平台。

3.3.3未通过资格预审的申请人提交的投标文件，以及逾期送达或者不按照招标文件要求密封的投标文件，应当拒收。 3.4评标委员会

3.4.1评标委员会由5人以上单数组成。国际招标评标委员会成员三分之二以上从商务部专家库中抽取，国内招标评标委员会成员三分之二以上从评标专家库中抽取。

3.4.2对于技术复杂、专业性强的招标项目，采取随机抽取方式确定专家难以保证胜任的，可以由招标人直接确定。 3.4.3评标委员会成员名单在中标结果确定前必须保密。

3.4.4法律法规规定不得担任评标委员会成员的，不得进入评标委员会。

3.4.5评标委员会成员须在评标前签订保证公平公正评标的书面承诺书。 3.5开标

3.5.1参加开标的人员包括招标人代表、投标人代表、招标代理机构人员及有关工作人员。

3.5.2开标应当按照招标文件确定的时间和地点进行。 3.6评标 3.6.1评标原则及方法

3.6.1.1评标委员会应当根据招标文件规定的评标标准和方法对投标文件进行评审和比较。

3.6.1.2评标方法包括综合评标法和经评审的最低投标价法。 3.6.1.3采用综合评标法时，原则上应先评技术标，再评商务标。如评标复杂，可技术标、商务标同时评审，但需保证技术、商务评审人员的有效隔离。

3.6.1.4在评标过程中执行业绩引导订货机制，由评标委员会对投标人业绩进行评分。

3.6.1.5评标委员会在评标过程中对投标技术文件和商务文件有疑义的，可以要求投标人作必要的澄清。澄清必须以书面方式进行。 3.6.2未对招标文件作出实质性响应的投标文件及其他不符合法律法规规定的情形，评标委员会应否决其投标。

3.6.3评标委员会完成评标后，应当提出书面评标报告并推荐合格的中标候选人。

3.7定标和中标依法必须进行招标的项目,招标代理机构或招标人应当自收到评标报告之日起3日内公示中标候选人,公示期不得少于3日。公示期满无异议后发出中标通知书。 3.8合同签订

3.8.1招标人和中标人应当在投标有效期内以及中标通知书发出之日起30日内签订合同;不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。3.8.2招标文件要求中标人交纳合同履约保证金的,中标人必须在合同签订前交纳。

3.8.3中标人不得向他人转让中标合同。 3.9异常管理

3.9.1招标人或招标代理机构应建立异常管理台账，对招标工作中出现的异常事项制定应对措施并实行跟踪管理。

3.9.2招标人或招标代理机构对招标异常实行报告制度，出现重大异常应在24小时内报告总部物资装备部。 3.10招标资料管理

3.10.1招标过程必须书面记录，存档备查。 3.10.2招标资料必须按规范进行管理，注意保密。

4监督检查与考核总部物资装备部负责对各单位招标管理制度执行情况进行监督、检查和考核，考核结果纳入物资供应绩效考核。

中国石化物资采购招标评标方法管理规定

1 范围及定义

1.1 本规定适用于集团公司各企事业单位、股份公司各分(子)公司(含合资、控股企业，以下统称“各单位”)生产建设所需的国内外物资采购招标。

1.2 本规定所指评标办法是指在评标方法的指引下制定的具体操作办法及标准。

1.3 本规定所指评标方法包括综合评标法和经评审的最低投标价法。 1.3.1 综合评标法适用于技术复杂、性能标准要求高、制造难度大及无法精确拟定技术规格的物资。

1.3.2 经评审的最低投标价法适用于技术通用、性能标准或者招标人对其技术、性能没有特殊要求的物资。

1.4 中国石化建立评标办法库，由总部直接集中采购、总部组织集中采购物资评标办法和企业自采物资评标办法两部分组成，在中国石化企业内共享。 2 职责

2.1 总部物资装备部负责组建统一的评标办法库，组织制定总部直接集中采购、总部组织集中采购评标办法，指导各单位制定企业自采物资评标办法，监督检查评标办法的使用及执行情况。 2.2 各单位负责制定企业自采物资评标办法。

2.3 评标办法制定单位应对其科学性、合理性、严密性、系统性负责。

3 管理内容与方法

3.1 评标办法按照物资编码类型分类。 3.2 评标办法的内容

3.2.1 评标办法的主要内容包括评标标准、分值分配等。 3.2.2 经评审的最低投标价法评标标准

3.2.2.1 投标文件能够满足招标文件的实质性要求。

3.2.2.2 根据招标文件中规定的评标价格调整方法，对所有投标人的投标价以及投标文件的商务偏离进行必要的价格调整，作为评标价。 3.2.2.3 投标价应不低于成本，且不高于最高限价(如有)，以评标价从低到高的顺序作为确定中标候选人排序的依据。 3.2.3 综合评标法的评标标准

3.2.3.1 评标标准包括技术部分和商务部分。

3.2.3.2 技术部分评标标准需设定实际评审内容，并对相应内容进行量化计分，商务部分得分要明确计算方法。

3.2.3.3 需明确技术部分和商务部分权重比例，原则上技术部分权重不高于60%。

3.2.3.4 评标标准原则上由投标文件情况、投标人资信、技术响应、业绩质量服务等方面评价标准及商务分计算标准等部分构成。 3.2.3.5 投标文件情况应包括投标文件是否整洁、规范、标识页码、分册等内容的评价标准。

3.2.3.6 投标人资信情况应包括相关资格证书及适用于本次招标物资的相关资质证书等内容的评价标准。如对证书的发证机构、证书等级、有效期等内容有要求的，应在招标文件中注明。

3.2.2.7 技术响应情况应包括外购件清单、装备能力、偏离表、技术方案等内容的评价标准，招标文件中未注明的，不应作为评标依据。 3.2.2.8 业绩质量服务情况应包括中国石化内部及外部业绩、质量、售后服务措施等内容的评价标准。

3.2.2.9 商务分计算方法原则上指最低价得分法和基准价得分法两种。对于确因招标物资技术、成本构成复杂的，可由各单位或总部物资装备部专业管理处将认为合适的商务分计算方法提交审核通过后启用。 3.3 评标办法的编制与审批 3.3.1 建立评标办法基本模板

3.3.1.1 总部物资装备部组织编制评标办法基本模板，作为评标办法编制的统一格式。

3.3.1.2 模板中规定特定物资评标办法的选用以及选用条件;规定评标标准的的主要指标及内容、各分项指标及分值设置等基本要求。 3.3.1.3 模板由固化部分和非固化部分组成，固化内容不得更改。 3.3.2 总部直接集中采购、总部组织集中采购物资评标办法 3.3.2.1 总部物资装备部或各单位根据招标工作需要，按照基本模板的格式组织编制总部直接集中采购、总部组织集中采购物资评标办法。

3.3.2.2 总部物资装备部专业管理处对各单位提报的评标办法的科学性、合理性、严密性、系统性进行审核;招标处对所有总部直接集中采购、总部组织集中采购物资评标办法进行合规性审核。 3.3.3 企业自采物资评标办法

3.3.3.1 各单位根据招标工作需要，组织编制企业自采物资评标办法。

3.3.3.2 各单位相关部门按要求对评标办法进行审核。

3.3.3.3 对委托国际事业公司招标的企业自采物资评标办法，需经总部物资装备部招标处进行合规性审核。 3.4 评标办法的使用和管理

3.4.1 凡采用综合评标法评标的，评标办法原则上从评标办法库中选取。

3.4.2 特殊情况如需对评标办法的评标标准非固化部分进行修改补充，必须在提报招标委托前办理审批手续。总部直接集中采购、总部组织集中采购物资评标办法须报总部物资装备部各专业管理处、招标处审批。

3.4.3 评标办法一经确定，不得进行任何改动。

3.4.4 编制单位要根据实际情况，及时提出对在用评标办法的调整和完善建议。

3.5 总部物资装备部定期统一组织对评标办法库进行修订、完善。

第二篇：论中国零售业是否需要采购管理

摘要：2004年我国零售业市场对外资全面开放，中外零售企业竞争越来越激烈，差距越来越大，商务部发布的一项数据显示，2007年外商直接投资项目增长最快的行业是批发和零售业。在这一背景下，中国零售业自身的不足，应该学习国外一些公司尤其是跨国零售公司的先进管理经验，提高核心竞争力。零售业供应链管理尤其是采购管理越来越受到推崇。本文首先对采购原理和采购战略进行了分析，并从沃尔玛跨国零售公司的采购管理模式，供应商的管理，存货管理，分销配送系统管理等方面进行剖析，最后对我国零售业的现状进行分析，以红旗连锁为例找出其优势与劣势所在，来论证零售业是需要采购管理的。

关键字：采购管理成本管理供应链管理

正文

一引言

2004年12月11日起中国对零售市场全面向外资开放。国外零售企业纷纷入驻中国市场并取得不菲成绩，中国零售企业面临巨大的压力和挑战，在激烈的竞争中，如何取得竞争优势?如何与国外企业抗衡?如何降低产品成本是其取得成功的关键因素。其中，零售巨头沃尔玛公司采购管理的成功实施对中国零售企业有诸多经验值得借鉴。沃尔玛何以从一家小型零售店，发展成为全球第一零售品牌?山姆·沃尔顿一语道破——我们为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。也就是说产品价格是企业核心竞争力的关键。如何在保持利润的前提下降低产品价格是所有企业面临的课题。而沃尔玛做出了很好的诠释，其中采购管理是其取胜的核心战略。

二研究的重要意义

随着零售商业在国民经济中作用的日益增强，对国民经济增长贡献率的扩大，零售业已开始成为引导生产和消费的先导型行业。对于企业提高产品的质量，减少库存投资，降低单位成本，应对小批量多品种的市场需求，最终树立企业核心竞争力具有不可低估的作用。此外，人民生活水品的质量，物价水平的高低，通货膨胀的速度都可以通过零售业反映出来。零售业已成为国家经济发展的晴履表。所以通过研究中国市场，制定具有自身特色的采购管理计划，对企业和国家都是一件至关重要的事情。

改革开放的30年，中国零售业经历了从小到大、从封闭到开放、从单一到多元、从传统到现代的不断发展过程。零售业是全国最先开始市场化、最先实现市场化的产业。同时中国在世界零售市场中的地位也在不断上升，其零售额占世界零售市场的份额已由2000年的5.1%增至2007年的9.9%。中国十几年的经济改革，使得零售业的面貌焕然一新，零售业已成为整个国民经济中发展迅速、初显主导产业态势的行业。随着中国市场经济的深入发展，必然要求流通业的现代化和国际化。本文也只是就中国零售业的采购管理模式，阐述自己的一些观点和

1想法，目的是能够推进中国零售业的现代化进程。

三采购管理概论

(一)采购管理的含义：采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。

(二)采购管理的三个组件

1采购计划管理

采购计划管理对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。采购计划包括定期采购计划(如周、月度、季度、年度)、非定期采购任务计划(如系统根据销售和生产需求产生的)。通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解，将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采购应用模式，支持多种设置灵活的采购单生成流程。

2采购订单管理

采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。

3发票校验

发票管理是采购结算管理中重要的内容。采购货物是否需要暂估，劳务采购的处理，非库存的消耗性采购处理，直运采购业务，受托代销业务等均是在此进行处理。通过对流程进行配置，允许用户更改各种业务的处理规则，也可定义新的业务处理规则，以适应企业业务不断重组，流程不断优化的需要。

(一)采购管理的价值

1采购利润杠杆效应

使得采购管理在企业管理中具有重要地位的原因首先在于采购存在“利润杠杆效应”。正是这个效应的存在才使得企业的高层管理者们想方设法在采购上下功夫，为企业“挤”出更多的利润，也正是因为如此才使得采购部门越来越受到这个微利时代的企业高层管理者们更多的重视。进而使得采购管理成为企业发展的重要战略决策。

2采购管理降低成本和技术革新

除了直接降低采购价格，采购管理也能够以一种间接的方式对企业竞争地位的提高做出贡献。这种间接贡献以产品品种的标准化、质量成本的降低和产品交货时间的缩短等形式出现。在实践中，这些间接贡献通常比直接节省的金钱更实在。

四沃尔玛采购管理战略的运用

(一)采购管理方面

在进货方面，沃尔玛采取了以下做法降低成本：一是采取中央采购制尽量实行统一进货。沃尔玛一般将一年销量的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的优势。二是买断进货，并固定时间结算，降低进货成本，赢得供应商的信赖。三是同供应商保持长期合作的关系，通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。在这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。这也是去多企业望而却步的原因，更重要的是中国零售业的特点就是以中，小零售商为主难以买断进货更不可能一次性进货从而增加其成本

(二)存货管理

沃尔玛的商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。同时，公司将电脑运用于分销系统和存货管理。公司总部有一台高速电脑，同20个发货中心及1000多家商店连接。通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都全自动计入电脑。当某一货物减少到某一数量时，就会发出这种信号，使商店及时向总部要求进货总部安排货源后，送往离商店最近的分销中心，再由分销中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后48小时，所需的货品就会全部出现在货架上。这种高效的存货管理，使公司既能迅速掌握销售情况，又能及时补充存货不足;既不积压存货，又不使商品断档，加速资金周转，大大降低了资金成本和库存费用。

(三)分销配送系统管理

物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分:①高效率的配送中心;②迅速的运输系统;③先进的卫星通讯网络。

五中国零售业现状

(一)积极方面

进入90年代以来，中国的零售业在风雨中不断成长，尤其是在外国大型企业入后在竞争中更是增强了自身实力。(1)国内零售市场容量迅速扩大，社会商品零售总额从1990年的8300亿元增加到2003年的45842亿元，这意味着中国的零售市场规模每4年左右就要翻一番，中国已成为亚太地区乃至全世界最具增长潜力的市场之一。(2)连锁经营方式成功导入，超级市场、便利店、专卖店、仓储式商场等新的业态形式层出不穷，近几年连锁经营在大中城市、沿海经济发达地区发展很快，并受到消费者和经营者的普遍认同。2003年底，全国各种形式的连锁公司已达5000多家，经营网点100000多家，连锁企业实现销售逐年提高，2003年增长52%。

(二) 中国零售业存在的问题

虽然零售业取得了发展，但中国零售业所占有的市场份位越来越少。而诸多问题是现在必须解决的(1)在过去几年的竞争中大型百货商店以其较高的商誉、良好的服务、先进的设施、优美的购物环境倍受消费者青睐，成为零售业中

的佼佼者。因此，象某些行业一度看好造成过度发展一样，大型零售商店也因一段时间效益较好而成为投资的热点。然而在像沃尔玛这样的大型卖场进入中国使其本身不再具有任何优势可言。然而，支持这么庞大的卖场所投入的成本使中国零售商无利所图。(2)我国零售业的传统模式——各个为营。中国零售业存在企业多，分布地区散，互相竞争使其没有资金进行长期发展。在面临外国企业的加入更是力不从心。(3)零售业的恶性竞争使其在某个地区出现多家卖场。比如一个小区出现红旗连锁，互惠超市，日月超市，莉莉超市等。虽然在一方面有利于消费者但是过度的竞争使企业获利甚微。(4)我国零售业采用的是传统的进货模式，需求——供给模式，就是缺什么就进什么。尽量做到零库存来降低风险但是其进货成本则增加了不少，从而失去了竞争力。就算是用订货的方法采购但是其中的价格波动的风险和资金的占用是小本经营的零售商们所不及的。

零售企业要在不断变化的市场环境中赢得属于自己的市场份额，必须不断调整经营战略，其中采购管理起到了举足轻重的地位。通过连锁经营，强强联手合作进货的方式降低了进货成本。再加上其本土优势和分布广而多且散布在消费者周围，使其逐渐能与大型外国企业抗衡。比如，联合重组壮大自身：联华母公司友谊集团斥资7650万元入主三联集团，以60%股份控股三联。 2002-7-4联华以总股本50%股份成为华商集团每一大股东。华商集团旗下的家友超市是浙江连锁超市领头羊。 2001-2-3京、沪两地三大企业：上海华联超市、北京西单商场、北京超市发联手组建北京西单华联超市有限责任公司，打破了长久以来的地域割据局面。 2002华润超市与万佳百货整合成立华润万佳超级市场有限责任公司。 2001-11-7北京7家连锁企业出资历人和6家投资企业联合创立首都商业连锁售股份有限公司。总资本近10亿，店铺500余个，年销售总额30亿元。

六采购管理在中国零售业的应用

————红旗连锁案列

红旗连锁的扩张是战略，连锁经营是方法，而其核心是降低采购成本。中国有句俗语：团结就是力量。红旗连锁有限公司的扩张之广阔，之全面是企业中少见的。2008年年销售规模50.2938亿元(门店数量980个)。红旗连锁在中国的土地上以燎原之势逐渐壮大。

从表面看企业降低产品采购成本是通过扩张不断壮大，从而用更多的资金统一进货来实现的，其实其中的风险还有管理问题也是至关重要的。

从下面采购流程表中可以看出企业采购产品是一个非常繁琐的事情，必须确保每一个环节的无误才可以实现最终的采购目的。而采购管理就是把这一个过程有效的科学的及时的组合起来。

首先是制定采购信息，就要通过管理系统把每一个分店商品的需求量统计起来，然后通过中心统一购买。而对与一些价格波动大的商品应该根据具体的采购管理在价格低的时候提前下订单，来降低采购的成本。其次，在供货商的选择和维护上，红旗连锁统一管理，保证了产品的质量和采购的及时性。红旗连锁会把供应商进行对比排列，把资信好的商家作为采购对象而反之则加入黑名单。红旗连锁所做的一切都是在为一个目的：降低采购成本使商品有竞争力。所以我们可以设想如果是一个单独的超市要去进货所付出的成本会增加多少?

现在假设：一件商品的销售收入为100元：

直接成本：商品成本41%、人力14%、运费4%、其它2%、计算毛利39%; 间接成本：折旧5%、管理费15%、研发3%、利息与税收6%、计算净利10% 商品成本最少占总成本的45%以上﹐有的高达80%，如果所购得的价格过高，将直接影响到产品售价与公司净利润﹐而采购的单价偏低其材料品质过差﹐则影响公司产品在市场上的竟争优势。

如果商品的库存周转率高﹐那么资金的使用效率就会降低﹐所以执行合理的采购数量及适当的采购时机﹐既可降低风险﹐又能降低库存并减少积压，从而提高资金使用效率。

从上面的数据可以看出最容易降低的成本就是商品成本，而且商品成本每降低2.5%净利就增加10%。对与一次性大量进货的企业，这不尽提高了企业的利润，而且对与供应商也会降低销售成本和风险。最后使我们和供应商都能获得合理的、最大化的收益。而且商品价格下降不尽提高了企业竞争力，也使消费者得到更多的好处。最终达到三赢的局面。

七结论

从上面的分析可以得出如此结论：第一，对与中国零售业的发展方向是向连锁经营和强强联手发展，其目的是为了增强自身实力和降低采购成本。第二，采购成本的降低不只是降低进货商品的成本，虽然他是最直观最见效的但是对与一

个大企业来说要与外企抗衡就要做到采购整个流程成本的降低，系统科学的管理采购行为。第三，采购管理在我国还没有得到足够的重视，应该多向外国学习先进的技术，知识不断的完善自我。建立健全具有中国特色的采购管理理论。

采购从维持生产经营活动的库存管理到协调供应链以应对最终市场竞争，到现在专业采购成为一些企业实现经营目标的手段。我们可以预测随着经济的发展，采购管理必将受到高度的重视，如果企业采购管理能有效把握采购成本和管理机制，必将使企业采购成本大幅下降。从而为企业进一步提高竞争力创造了条件。

参考文献：

《采购管理》作者：宋玉卿中国物资出版社2009年06月

(美)巴里·伯曼，乔·R.埃文斯著.《零售管理》吕一林，熊鲜菊等译.北京：中国人民大学出版社，2002

《连锁经营采购管理》覃常员机械工业出版社2009-2-1

《采购管理实务》柳和玲主编2007-9-1

《采购管理与战略采购》谢勤龙中国科学文化音像出版社 2003-1-1

第三篇：中石化建设项目物资采购管理策略论文

摘要:中石化建设项目从原材料采购、工程施工到工程验收，每个环节对整个工程竣工质量和使用效果影响很大。在所有环节里面，原料物资的采购与管理是重中之重，直接关系着工程建设质量和建设成本。关键词:物资采购;建设项目;管理策略;中石化

在中石化建设项目中，物资采购约为总承包合同额的65%，采购管理具有重要的地位。中石化要重视采购管理和监督体系的建设，重视风险防范能力的提高，从意识层面、制度层面、实施过程和人员队伍建设层面进行思考，将物资采购的管理贯彻到中石化建设项目的全过程，这也是保证中石化发展效益和安全性的必要举措。

一、中石化建设项目物资采购管理现状

首先，中石化总体管理格局还没有形成体系化的发展局面，各部门的管理职能仍然处于分割状态，各自负责相应工作而缺乏必要的联系与协同发展的机制。集中采购与集中管理并没有实现同步发展。中石化内部存在多个采购主体，各个主体之间需形成一定联合才能够将优势最大化发挥，而当前却存在各自为伍的局面，虽然部门完成了任务，但中石化整体的采购效率却在降低，其中存在的风险也更加多样化。其次，物资采购一个持续存在的问题就是忽视物资质量，包括物资本身的质量和售后服务水平都处于较低水平。这种现象的出现一方面是由于采购资金投入有限，导致采购人员更多追求物资数量的基本保证;另一方面也是采购人员在理念上的欠缺，过于重视采购中成本和利益因素，追求的多是高利润，而非高质量。第三，采购人员的专业素养有待提升，尤其是在新的经济形势下，采购方式、采购信息都在快速更新，专业采购人员需要实时更新自己的工作理念、工作方式，才能够积极适应中石化发展面临的新要求。而当前中石化在采购专职人员队伍的培养和建设方面并未下足功夫，新人才引入速度慢，在职人员的培训又相对缺乏，这就直接限制了采购人员队伍专业水平的提升。

二、中石化建设项目物资采购管理策略

(一)推行物资采购标准化管理

首先，加强制度建设，进一步完善中石化内部有关物资供应与管理的制度体系，在健全的基础上进一步优化制度建设。物资采购包括多个环节，而制度建设需要全面覆盖在这些细节之中，对于关键业务则要予以更加严格的制度管理。其次，实现采购需求管理模式的标准化，而其中的关键词就是统一[1]。采购需求作为采购计划的依据，需要更加科学化、灵活化，才能够避免过于浪费和效率低下的采购计划形成。而具体实施中，则需要落实到各个部门和生产环节中，无论是设备、技术还是工程环节，哪个部分提出物资需求，就由他自己负责列出标准化的需求清单，再由物资供应部门集中处理，这在很大程度上提高了采购效率。第三，对供应商进行标准化管理，作为采购中的主体之一，供应商能否提供更加标准化的物料，直接影响着采购标准水平。在标准化的供应商管理体系下，采购才能够实现双方的共赢。

(二)加强物资采购监管

首先，对于采购人员的工作要实行绩效考核，利用完善的考核办法和约束机制，全面鼓励员工认真对待采购工作，提高工作积极性和责任心。定期对员工的工作进行检查，对采购人员队伍实行人性化管理，尤其是提高工作人员对风险的防范意识和能力。其次，监督物资采购的招标和签约工作，整个招标环节要按程序进行，坚决抵制其中不规范行为的出现;对于合同的签订要进行定期复查，其中的具体条款也要细致检查，保证手续的齐全、合同内容的合理合法[2]。第三，加强采购全过程的审计，审计工作要依法进行，遵循相关程序将采购审计确立在更加合理、高效的实施过程中。

(三)充分运用信息技术

在中石化物资采购环节，信息技术的作用更加凸显在决策中，它对信息的获取和整理能力有效促进了采购决策和采购计划制定的科学化。信息对于采购工作来说是关键性因素，信息技术能够为工作人员获取有效信息搭建起广阔的平台，大量的信息资源也能够在信息技术支持下超越时空而全面展现在工作人员面前，而工作人员配合一定的信息搜集、整理技术，便能够以敏锐的洞察力为采购决策和技术制定奠定充分的信息基础。在采购信息的收集中，当前积极推行ERP管理模式，在互联网技术的辅助下，这一模式下，工作人员要尽力拓宽信息来源渠道，在保证信息完整、准确的基础上全面提高风险应对意识和能力，同样利用信息技术进行信息的筛选、分析和处理，提高信息的利用率，采用有利用价值和安全性高的信息，保证采购决策能够在更加安全的信息环境中进行。

(四)加强采购人员队伍建设

具体来说，中石化要重视员工的业务培训，定期开展形式多样、内容丰富的业务培训，从专业知识和实践操作技能两个角度入手进行集中培训[3]。采购人员需要对物资管理的基本知识有一个系统的理解和掌握，对于经济合同的法律知识同样要不断充实自己的认知，提高对合同的辨别能力、分析能力，以防在激烈的竞争环境中被不良信息诱导而造成合同损失。在具体工作技能方面，则要就员工的采购计划能力、谈判技巧、风险应对能力进行集中的培训，提高员工对物资采购环境的适应能力。在社会经济发展过程中，很多企业都先后在战略发展计划中纳入了采购工作，将物资采购管理作为了新的利润增长点。对此，中石化建设项目也要加强物资的采购与管理，主动学习国外成功经验，结合自身发展情况，逐步提升物资采购管理水平。这样才能确保中石化建设项目正常开展，并提升工程建设质量。

参考文献:

[1]李学尧.中石化物资采购招标研究[J].经济，2016(08):1—2.

[2]林笋.加强中国石化采购管理提升企业核心竞争力[J].石油石化物资采购，2015(10):40—42.

[3]汪洋，刘海亮.浅析我国石油管道建设项目物资采购管理[J].当代化工研究，2016(05):118—119.

第四篇：中国中铁股份有限公司工程项目物资集中采购管理办法（暂行）

第一章总则

第一条为适应中国中铁股份公司成功上市的新形势，认真落实股份公司2008年工作会议提出的“一个中心、两个加强、三个集中”的战略发展思路，充分发挥股份公司及下属集团公司两级物资专业队伍的规模管理优势，规范股份公司总部和下属集团公司工程项目物资集中采购管理行为，降低在建工程项目物资采购供应成本，最大限度的实现规模效益，全面提升中国中铁的企业核心竞争力，特制定本办法。

第二章物资集中采购工作的管理机构、职责及管理层次

第二条建立股份公司、下属集团公司两级工程项目物资集中采购管理机构，明确职责，形成分工负责、协调配合、上下贯通的物资集中采购管理体系和专业优势突出，精干高效的运行机制。

第三条股份公司成立物资采购管理中心代表股份公司对股份公司直属项目经理部(工程指挥部，下称：项目部)和各子、分公司及所属工程项目的物资集中采购管理工作行使行政管理职能。主要职责：

1.负责制订和完善股份公司物资集中采购管理办法和管理制度;

2.建立、健全、维护股份公司集中采购平台、合格供方管理信息平台、集中采购价格信息平台和专家管理信息库;

3.负责股份公司直管的各类施工项目、投资项目及以股份公司名义中标的工程项目物资集中采购管理，审核、协调重大物资集中招投标方案;

4.负责对股份公司下属单位物资管理部门、区域性物资集中采购管理机构进行检查、督导、协调;

5.负责选择主要物资生产厂商，代表股份公司与其建立互利双赢的战略合作关系; 6.负责对股份公司物资集中采购管理资料进行归集整理，并向股份公司提交总结报告。

第四条股份公司下属集团公司也应设置专门的物资管理机构(物资采购管理中心或物资管理部)对本单位直管工程项目和下属单位工程项目的物资集中采购行使行政管理职能。主要职责：

1.负责对集团公司直管工程项目的物资集中采购工作行政管理、检查、监督协调、审核;

2.负责建立、健全、维护本单位集中采购信息和交易平台;

3.负责对下属单位(三级子公司)及各项目部物资采购管理工作检查、督导、协调;

4.负责向股份公司物资采购管理中心提报本单位确定的合格供方名单及相关资料;

5.负责对区域性物资集中采购管理机构进行检查、督导、协调;

6.负责向股份公司物资采购管理中心提报本单位调查和搜集的各类物资价格资源信息。

第五条建立股份公司、集团公司两级物资(贸)公司，分别代表股份公司和集团公司按照物资集中采购管理办法，具体实施股份公司和下属集团公司签约的各类投资项目及以股份公司或集团公司名义中标或总承包工程项目的物资集中采购工作。主要职责：

1.负责按股份公司《管理办法》规定的管理权限实施物资集中采购。开展市场资源调查、制订采购供应方案、组织招(议)标、对生产厂家考察、与供应商的谈判、合同文本制订;

2.负责协助组织合同评审，受项目部委托签订采购供应合同;

3.具体实施采购供应合同，满足项目施工对各类物资供应需求。向供应商提出供应计划，协调供应商和项目部组织材料中转运输、办理与项目物资管理人员的交接验收签认;

4.负责质量异议处理，保证供应材料的质量;

5.负责与供应商的合同结算及相关票据处理;

6.做好特定项目物资管理服务合同规定范围内的其它物资代理服务工作。第六条股份公司物资采购管理中心和物贸分公司实行一个机构两块牌子，下属集团公司可根据自己的实际情况，确定机构，落实组织，明确职责。对此，股份公司不作统一规定，但强调一定要高度重视，按股份公司的工作要求，使物资采购管理工作的行政职能落到实处，并通过专业物资公司具体实施使物资集中采购工作抓出成效。

第七条要注意发挥股份公司三级子公司及项目部的专业物资管理部门的作用，股份公司三级子公司及项目部一定要有专设的物资管理部门，项目部物资管理部门可为集团公司物资管理部门或其三级子公司物资管理部门的派出机构。三级物资管理部门必须进入集团公司物资管理机构及集团物资公司集中供应管理的链条，从事以现场物资供应为主的管理工作。主要职责：

1.配合集团公司物资集中采购部门，做好项目前期当地市场调查;

2.在项目实施过程中，负责项目物资的计划、验收、工地保管、物资消耗管理、定额发料、核销等现场管理工作;

3.按本办法规定的供应范围和采购种类，搞好三级子公司自管项目的物资集中采购工作。

第八条为加强股份公司对物资集中采购供应工作的领导，股份公司成立物资集中采购管理领导小组，由股份公司分管物资工作的副总裁任组长，股份公司物资采购管理中心主任任副组长，其它成员由工程管理部、市场营销部、财务部、资本运营部、法律部、监察部、国际业务部等相关部门负责人组成。下设办公室主任由股份公司物贸分公司总经理兼任。领导小组的主要职责： 1.贯彻执行股份公司有关物资集中采购管理的发展战略; 2.审定股份公司物资管理的方针、政策;

3.审批区域物资集中采购管理机构和重要仓储基地的重大方案; 4.指导、监督股份公司层面重大物资集中采购工作;

5.协调股份公司总部部门涉及物资集中采购的相关工作;

6.定期听取股份公司开展物资集中采购工作汇报，提出工作目标和发展思路。第九条要求下属集团公司成立局级物资集中采购管理领导小组，由分管物资工作的副总经理任组长，物资管理机构负责人任副组长，具体执行机构为集团公司物资行政管理部门。主要职责：

1.代表集团公司负责贯彻执行股份公司物资集中采购管理办法;

2.制定集团公司层面物资管理的规章、制度;

3.指导、监督集团公司层面重大物资集中采购工作;

4.协调集团公司内部部门涉及物资集中采购的相关工作;

5.负责对集团公司物资集中采购主要管理人员进行廉政教育、检查监督。第十条根据股份公司在建工程项目多，规模大的特点，为了使物资集中采购工作落到实处，股份公司的物资集中采购管理工作由股份公司、集团公司为主负责，相对集中，即通过股份公司和下属集团公司两级专业物资采购供应管理公司具体实施中国中铁股份公司工程项目物资集中采购供应工作。强调以改革的思路提高认识，通过创新物资集中采购管理模式，使股份公司和集团公司的专业物资公司发挥专业优势，充分利用股份公司每年约二千亿元在建工程项目庞大的内部物资市场需求，做专、做强、做大、有所作为。

第三章物资集中采购的范围

第十一条物资集中采购的范围一般指以股份公司和下属集团公司名义投资开发和中标承建工程项目施工所需要的各类物资。

第十二条股份公司物资集中采购管理的范围是：总部直属各子、分公司以中国中铁股份公司名义中标或签约承建的全部投资建造项目、二亿元以上的铁路工程项目和五亿元以上的非铁路工程项目(含海外项目国内采购部分、房地产、资源项目中的工程项目部分)。上述各类工程项目如建设单位对物资供应另有特别规定，按建设单位规定执行。

第十三条股份公司下属集团公司物资集中采购管理的范围是：以集团公司名义中标或签约承建的全部投资建造项目、铁路工程项目和二亿元以上的非铁路工程项目(含海外项目国内采购部分)，下属集团公司还可根据工程项目实际情况扩大范围。

第十四条股份公司三级子公司自管的二个亿以下非铁路工程项目也是股份公司物资集中管理的重点，要求下属集团公司按本办法制定有效的管理监督机制。通过公开透明集中采购，规范管理，严防腐败，堵塞漏洞。

第四章

物资集中采购的类别

第十五条纳入物资集中采购的种类主要是构成工程主体结构的主要材料，和通过大批量集中采购能确保材料质量、降低采购成本的辅助材料以及可批量组织采购的地材等。

第十六条工程项目纳入集中采购的物资种类为：钢材、水泥及外加剂、粉煤灰、商品砼、防水材料、土工合成材料、线路结构材料、桥梁缆索、锚具、油料、民爆器材、电缆(通信、信号、电力)，以及可集中组织生产的大宗砂石料。铁路工程项目可参照铁道部颁布的甲供和甲控的材料目录。下属集团公司物资管理部门可根据自己的情况扩大纳入集中采购的物资种类范围。

第五章

物资集中采购职能界定和管理模式

第十七条要求股份公司和集团公司两级物资采购管理中心(或物资部)代表股份公司和集团公司行使行政管理职能，按本办法规定牵头组织落实物资集中采购管理工作;同级的物资专业公司实际操作，具体通过采、供、销一条龙专业服务的优势为在建工程项目提供优质高效的服务;项目部积极配合参与，必须改变过去各自为政、多头自行采购的做法，通过两层物资采购管理中心协调组织和两层专业物资公司集中采购供应，落实股份公司提出的物资集中采购管理的战略发展目标。

第十八条具体操作为：同级物资管理中心牵头组织专业物资公司与项目部签订具体的物资集中采购供应合同和物资管理服务合同，明确物资公司与项目部的关系是合同关系，明确集中采购的品种、规格、数量、质量、供应地点、采购价格、供应时间、付款条件及双方的责任及权益。

第十九条物资集中采购采用公开招标采购为主，与厂家批量团购议标为辅的形式进行，选择供应商的基本条件应是：在合格供应商名录范围内的知名企业，讲诚信，材料质量好，通过公开、公平、公正的竞标，首选相对价格较低者。

第六章实施物资集中采购的基本程序

第二十条项目委托代理采购供应。按本办法规定，在股份公司物资采购管理中心或下属集团公司物资管理机构协调下，项目部应全权委托股份或集团公司专业物资(贸)公司代理采购供应服务工作，通过签订合同明确双方的权益，物资供应单位收取规定比例范围内的采购管理服务费。

第二十一条物资(贸)公司通过自己的专业和市场优势，突出集中采购批量供应的功能。利用集中采购批量、规模优势，取得优于市场价格资源，并且被项目部认可。对降低采购成本部分的收益，双方可约定分成。

第二十二条股份公司物资采购管理中心可根据工程项目、地域特点和市场资源实际，充分利用股份公司现有物流资产，设立区域性物资储运基地，负责区域内各类项目物资接运工作。物资储运基地物资接运单位由股份公司物资采购管理中心以竞争性方式确定。

第二十三条股份公司和下属集团公司物资采购管理机构建立两级集中采购平台，招(议)标采购应在股份公司或下属集团公司物资管理机构集中采购平台进行。其中单品类采购金额2000万元以上物资，应在股份公司集中采购平台进行，包括采购信息发布、组织评审、合同备案;其它可以在下属集团公司物资管理机构集中采购平台进行。严禁化整为零，分散采购。

第二十四条股份公司和下属集团公司投资建造项目的物资采购应委托股份公司物资采购管理中心实施采购招标代理，以满足股份公司正式取得发改委核发招标代理资质升级对业绩的要求。

第二十五条招标采购一般由物资管理中心牵头，项目部和物资公司组织，招标领导小组组长一般由项目经理或指挥长担任，副组长由物资管理中心主任和物资公司经理担任，小组成员除专家外，还应邀请法律、纪检部门参加。股份公司要专门制定并完善物资招标采购管理办法细则，指导下属集团公司的招标采购工作，做到公开、公平、公正，程序严谨，全过程监督，招标过程资料应妥善保管。每次招标后，招标领导小组要根据评标结果选定中标供应商，并报同级物资集中采购领导小组核批。

第二十六条股份公司物资采购管理中心可不定期集合各项目(含子、分公司项目)大宗物资需求，组织集中采购，利用集中采购批量、规模优势，取得优于市场价格的资源。必要时，股份公司物资采购管理中心可按有关规定申请股份公司给予资金支持。

第二十七条股份公司物资采购管理中心建立物资管理专家信息库，成立股份公司物资集中采购管理专家委员会。负责股份公司范围内物资集中采购评审、咨询工作;负责对生产厂商的评估评价;负责物资采购方案及投标文件的技术评审。专家信息库及专家委员会的日常管理工作由股份公司物资采购管理中心负责。

第二十八条股份公司物资采购管理中心要加强资源渠道建设，形成与大型生产厂商互惠的战略合作关系，充分发挥中国中铁股份巨大的物资市场需求的优势，实现规模化效益的目标。

第二十九条股份公司和下属集团公司物资采购管理机构根据股份公司资金使用和管理的规定与有关部门协商另行制定物资集中采购资金使用与统一结算的相关管理办法。

第三十条股份公司物贸分公司要充分发挥股份公司物资集中采购和资源整合的优势，继续牵头组织下属集团公司物资(贸)公司以合格供方的模式，积极参与铁路建设项目部管物资和其它大型项目物资代理服务的经营开发工作，抓出实效。

第七章物资集中采购管理服务费及相关收益分配参考标准

第三十一条为确保股份公司全系统物资集中采购管理工作顺利实施，由物资集中采购部门组织集中采购、供应的项目，项目部每季度以实际完成的供应额为基数，按照不同的费率，提取一定的集中采购管理服务费给供应单位。在充分调研的基础上，股份公司明确专业物资公司收取采购管理服务费的基本参考标准为：

1.工程项目造价规模2亿元(含)以下项目，集中采购管理服务费提取比例为：1.5～1.8%;

2.工程项目造价规模2-5亿元的项目,集中采购管理服务费提取比例为：1～1.5%;

3.工程项目造价规模5亿元(含)以上项目，集中采购管理服务费提取比例为：1～1.2%;

4.物资集中采购管理服务费不包括现场管理费用、仓储运杂费、资金占用费用等，现场管理费用要根据项目具体情况由相关方协商确定。

第三十二条供应单位与项目部可根据项目的不同种类、规模、难易程度、服务质量，在规定取费比例范围内，协商物资集中采购管理服务费合理取费标准。

第三十三条为充分调动物资集中采购部门的积极性，更好的体现集中采购的规模效益，对物资集中采购所形成的利差(即实际采购价格与当地政府部门公布的当期信息价比较所产生的价差)可实行收益分成，分配比例为项目部65-70%、供应单位30-35%，具体可在物资管理服务合同中约定。

第三十四条为保证物资储运基地正常运行，依据项目及当地具体情况，另行制定管理办法和仓储费、装卸费收费标准。设立物资储运基地的费用由股份公司物资采购管理中心协调物资接运单位与项目部协商确定，确定的费用实行定额包干。第三十五条下属集团公司还可以根据自己的实际情况，确定能调动项目部和同级专业物资公司双方积极性的服务费及收益分成的执行标准。

第八章

物资集中采购工作的供应管理

第三十六条股份公司物资采购管理中心要建立合格供应商信息平台，并根据实际情况修订、补充。下属集团公司物资管理部门将推荐的合格生产厂商名单及资料上报股份公司物资采购管理中心，由股份公司物资采购管理中心组织专家定期进行评审，建立股份公司分类、分区域合格厂商信息库，定期在股份公司内部网络公布，并以书面形式通知各单位。

第三十七条股份公司物资采购管理中心要建立市场价格信息平台，定期公布价格信息，实现物资集中采购价格透明公开，指导集中采购管理。

第三十八条各项目部应委托物资代理服务公司与通过招投标选定的供应商签订物资采购供应合同。采购合同正式签订前，物资管理部门应组织专家对采购合同进行评审，重大集中采购合同要经相关部门审核。

第三十九条要按照贯标要求加强质量管理，防止未经检验或检验不合格的物资进入工程实体。

第四十条要加强物资集中采购的交接验收管理。项目物资部门应建立健全物资交接登记制度，建立相应的台账。

第四十一条要重视项目物资消耗定额管理，加强发料控制，落实核销工作，达到总量控制的目标。

第九章物资集中采购工作的检查、考核

第四十二条为了落实本管理办法，股份公司物资采购管理中心将代表股份公司定期组织对各单位物资集中采购工作进行检查督导，并组织考核。考核办法细则另行制订。

第四十三条物资集中采购管理办法执行情况考核结果将纳入股份公司对各单位工作业绩考核范围。

第四十四条股份公司将定期组织物资集中采购经验交流和工作研讨，对工作突出、业绩显著的单位在股份公司物资工作会议上给予表彰和奖励。

第十章附则

第四十五条本办法作为股份公司物资集中采购管理的暂行办法，经试行后修订完善。

第四十六条本办法自发布之日起实施。

第四十七条本办法由股份公司物资采购管理中心负责解释。

第五篇：中国石化一般物资采购供应业务监督规程

中国石化监„2011‟319号

1一般物资采购供应业务监督总体描述

1.1一般物资采购供应业务重点监督环节主要包括物资供应管理体制、业务运行机制、计划管理、供应商管理、采购模式及方式、采购价格管理、合同管理、过程控制和储备管理等9个环节。

1.2中国石化(中国石油化工集团公司、中国石油化工股份有限公司的统称，下同)一般物资采购供应业务监督工作示意图见附件。

2重点监督环节的监督内容

2.1物资供应管理体制监督环节重点监督内容 2.1.1归口管理。通过查询物资供应管理体制情况，检查是否由一位领导主管物资供应工作，是否由一个部门负责对物资计划、供应商、价格、过程控制和储备实施物资供应专业化管理。

2.1.2集中采购。通过查阅物资采购相关资料，检查是否由一个部门统一负责生产建设所需物资(除原油、原料油、成品油)的对外采购，是否实行供应与管理相结合，对集团化采购物资品种有无擅自采购的行为。工程项目是否另设采购机构，除中国石化直属工程建设单位总承包的工程项目外，其他工程项目是否存在以工程总承包形式将物资采购外包的问题。

2.1.3统一储备。通过查阅储备管理相关资料，检查是

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否实行了统一储备，是否实现了储备信息共享、储备资源的统一管理和统一调度。

2.2业务运行机制监督环节重点监督内容

2.2.1专业化分工流程化操作运行机制。通过了解物资供应管理岗位设置和人员配备情况，检查是否实现了权力分置，即是否将价格确定和供应商选择的权力与申请货款支付的权力相互分离;是否实行采购合同签订与签订后过程控制相互分离、相互监督制衡的管理模式。

2.2.2业务公开机制。通过查阅网上采购资料，检查是否存在网下采购、网上补录采购过程的现象，网上采购率是否符合要求;是否按照中国石化业务公开的要求，对物资采购的过程信息、结果信息(包括需求计划提报、供应商选择、供应商考核、价格确定以及指定采购等主要信息)进行公开。

2.3计划管理监督环节重点监督内容

2.3.1需求计划。通过查阅需求计划台账和相关报表，检查需求计划是否按规定提报和审批;是否存在违规指定或变相指定采购的现象;独家采购是否经企业分管领导审批，是否按要求公开，备查资料是否齐全;需求计划提报是否及时准确，计划变更是否按规定流程审批;是否对需求计划的准确性和及时性进行考核。

2.3.2采购计划。通过查阅计划管理台账和相关报表，检查采购计划的编制是否有依据;采购计划编制前是否经过平衡利库;采购计划是否按规定程序进行审批。

2.4供应商管理监督环节重点监督内容

2.4.1供应商准入。通过查阅相关文件和供应商档案，

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检查是否制定了供应商准入标准，对申请进入中国石化供应商网络的供应商是否按照准入标准进行资格审查;是否对供应商的许可供应产品目录进行了限定;对准入供应商是否按规定程序进行审批，对供应物资用于生产装置、涉及生产建设安全的供应商是否进行了现场考察。

2.4.2供应商选用。通过查阅供应商使用情况资料，检查是否存在从中国石化供应商网络外进行采购或先采购后入网的现象;是否存在超供应商许可供应产品目录的采购现象;在框架协议和重要采购合同签订前，是否对供应商进行了风险评估，对评估风险高的供应商是否进行了现场考察;是否对供应商实施业绩引导订货，是否把供应商动态量化考核结果应用于询比价、招投标等采购过程。

2.4.3供应商考核。通过查阅供应商动态考核台账、考核记录，检查是否按规定对供应商的每笔业务从价格、质量、交货和服务四个方面进行量化考核，考核过程是否公开客观;是否从供应商的整体实力和日常考核业绩两个方面对供应商进行审核，对年审不合格的供应商是否及时解除服务关系;是否建立供应商分级管理办法，对交易供应商是否定期实施升降级管理;是否执行供应商不良表现的月度零报告制度。

2.5采购模式及方式监督环节重点监督内容

2.5.1采购模式。通过查阅采购合同台账，检查是否按照集团化采购物资目录分工实施采购，是否存在越权采购现象。

2.5.2框架协议采购。通过了解协议形成和执行情况，

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检查框架协议采购的供应商和价格是否通过招标或联合谈判确定，框架采购协议是否由分管领导或物资供应部门组织集中会审;框架协议采购供应商是否不少于2家，是否存在变相独家采购和指定采购;是否对总部组织集中采购、总部授权集中采购和企业自行采购中已经签订框架协议的物资，另行以招投标、询比价等方式进行采购。

2.5.3招标采购。通过查阅招标文件、招标方案等相关资料，检查招标程序和评委组成是否符合招标管理规定;招投标采购的评标过程是否规范，中标结果是否公平、公正，备查资料是否齐全。

2.5.4询比价及其他采购方式。通过查阅询价记录、询价书等相关资料，检查询比价程序是否规范，询比价资料是否齐全，询价书内容是否正规、完整，供应商的报价书内容和密封是否符合要求，有无相应的技术协议，询比价结果是否客观公正，技术和商务谈判过程、评审过程是否有详细记录;是否按网上采购要求实施采购。

2.6采购价格管理监督环节重点监督内容

通过查询价格的确定过程和相关资料，检查是否定期开展供应市场分析研究及物资采购价格分析比对工作;是否按总部发布的执行价实施采购，超执行价采购是否按规定履行了审批程序;是否存在忽视性价比最优和总成本最低、片面追求采购价格最低等不理性采购行为。

2.7合同管理监督环节重点监督内容

2.7.1审批与签订。通过查阅物资采购合同、招标(询比价)结果等，检查是否按规定审批和签订合同，有无越级、

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越权审批、签订的现象，合同中标人与实际签约人是否一致;合同签署、变更是否符合总部有关规定。

2.7.2合同履行。通过查阅采购合同、到货验收记录、合同履行跟踪报告等相关资料，检查是否跟踪监督合同履行过程，异常情况有无书面报告和解决方案;是否认真分析、检查合同进度情况，发现问题是否及时采取应对措施;是否按合同约定追究违约供应商的责任，变更合同的审批手续是否规范，有无签订合同变更协议。

2.8过程控制监督环节重点监督内容

2.8.1质量管理。通过查阅相关材料，检查是否按照《中国石化物资供应质量管理办法》分解落实采购质量目标及责任，是否制定有关物资供应质量管理的规章制度，质量控制运行情况是否有效;是否设立质量管理部门或岗位;是否按照监造物资目录组织实施重要设备和材料的监造工作，对监造中发现的问题是否采取有效处理措施;是否制定物资检验办法、必检物资目录和入库检验程序，检验记录是否完整;是否严格执行月度质量零报告制度。

2.8.2进度控制。通过查阅物资采购计划和合同等相关资料，检查是否对重要设备和关键材料制定采购进度控制计划;是否建立重要合同执行过程中的巡视、点检和催交催运制度，过程控制的备查资料是否齐全。

2.8.3货款结算。通过查阅合同、付款计划、付款凭据等相关资料，检查是否依据合同约定支付预付款和货款，审批手续是否符合规定，供应商质量保证金的支付是否符合规定。

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2.9储备管理监督环节重点监督内容

通过查阅ERP管理系统和相关报表，核对在库物资数量、金额，检查是否将库存资金占用责任主体调整为物资需求计划提报和审核部门，对计划提报和审核部门是否有考核;是否建立积压物资责任追究制度并执行;是否制定改代利库具体措施，并付诸实施;是否按规定开展库存动态分析，对积压物资形成的原因和责任是否分析清楚，是否追究相关人员的责任。

3业务监督职责分工

3.1物资装备部(国际事业公司)作为日常工作监督主体，负责一般物资采购供应业务的日常监督检查，及时向纪检组监察局、股份公司监察部通报重要情况和提供相关资料。

3.2各企事业单位、各分(子)公司根据“谁主管、谁负责”的原则，按照职责分工对相关业务环节实施日常监督。

3.3纪检组监察局、股份公司监察部负责对一般物资采购供应业务重点环节实施监督。

4监督检查与考核

4.1对监督检查中发现的问题，要分析原因，分清责任，提出整改意见。一般问题责成自行整改，严重违纪的由纪检监察部门立案查处。

4.2发现有下列问题之一的，按照国家有关法律法规和中国石化相关制度规定严肃处理：

4.2.1违反中国石化物资供应系统治理商业贿赂六条禁令的。

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4.2.2在物资采购过程中泄露商业秘密，给企业造成经济损失的。

4.2.3物资需求计划编报不准、审核不严，造成物资大量积压的。

4.2.4在供应商准入、选择等方面弄虚作假，严重违规的。