在充满活力和日益开放的今天，越来越多的场合需要使用制度。制度是维护公平和公正的有效手段，也是我们工作的底线要求。什么样的制度是有效的？以下是小编为您整理的《中小企业合伙人制度》，供大家参考，更多范文可通过本站顶部搜索您需要的内容。
第一篇：中小企业合伙人制度
2014年中级会计职称考试《经济法》大纲第三章：第二节 合伙企业法律制度
为帮助各位考试在2014山东会计初级职称考试中取得好成绩，山东会计考试信息网()特编辑2014山东初级会计职称考试相关信息，让大家第一时间获取2014山东初级会计职称最新信息，祝广大考生顺利通过考试!
第二节 合伙企业法律制度
一、普通合伙企业
(一)普通合伙企业的概念
普通合伙企业，是指由普通合伙人组成，合伙人对合伙企业债务依照《合伙企业法》规定承担无限连带责任的一种合伙企业。
(二)合伙企业的设立
1.合伙企业的设立条件。
2.合伙企业的设立登记。
(三)合伙企业财产
1.合伙企业财产的构成。
2.合伙企业财产的性质。
3.合伙人财产份额的转让。
(四)合伙事务执行
1.合伙事务执行的形式。
2.合伙人在执行合伙事务中的权利和义务。
3.合伙事务执行的决议办法。
《合伙企业法》规定，合伙人对合伙企业有关事项作出决议，按照合伙协议约定的表决办法办理。合伙协议未约定或者约定不明确的，实行合伙人一人一票并经全体合伙人过半数通过的表决办法
4.合伙企业的损益分配。
5.非合伙人参与经营管理。
除合伙协议另有约定外，经全体合伙人一致同意，可以聘任合伙人以外的人担任合伙企业的经营管理人员。
(五)合伙企业与第三人的关系
1.合伙企业对外代表权的效力。
2.合伙企业和合伙人的债务清偿。
(1)合伙企业的债务清偿与合伙人的关系。
(2)合伙人的债务清偿与合伙企业的关系。
(六)入伙与退伙
1.入伙。
入伙，是指在合伙企业存续期间，合伙人以外的第三人加入合伙，从而取得合伙人资格。
(1)入伙的条件和程序。
(2)新合伙人的权利和责任。
2.退伙。
退伙是指合伙人退出合伙企业，从而丧失合伙人资格。
(1)退伙的原因。
(2)退伙的效果。
(七)特殊的普通合伙企业
1.特殊的普通合伙企业的责任形式。
(1)责任承担
特殊的普通合伙企业的责任形式分为两种：①有限责任与无限连带责任相结合。②无限连带责任。
(2)责任追偿
2.特殊的普通合伙企业的执业风险防范。
二、有限合伙企业
(一)有限合伙企业的法律适用
(二)有限合伙企业设立的特殊规定
1.有限合伙企业人数。
2.有限合伙企业名称。
3.有限合伙企业协议。
4.有限合伙人出资形式。
5.有限合伙人出资义务。
6.有限合伙企业登记事项。
(三)有限合伙企业事务执行的特殊规定
1.有限合伙企业事务执行人。
有限合伙企业由普通合伙人执行合伙事务。
2.禁止有限合伙人执行合伙事务。
有限合伙人不执行合伙事务，不得对外代表有限合伙企业。
3.有限合伙企业利润分配。
《合伙企业法》规定，有限合伙企业不得将全部利润分配给部分合伙人;但是，合伙协议另有约定的除外。
4.有限合伙人权利。
(四)有限合伙企业财产出质与转让的特殊规定
1.有限合伙人财产份额出质。
《合伙企业法》规定，有限合伙人可以将其在有限合伙企业中的财产份额出质;但是，合伙协议另有约定的除外。
2.有限合伙人财产份额转让。
有限合伙人可以按照合伙协议的约定向合伙人以外的人转让其在有限合伙企业中的财产份额，但应当提前30日通知其他合伙人。
(五)有限合伙人债务清偿的特殊规定
有限合伙人的自有财产不足清偿其与合伙企业无关的债务的，该合伙人可以以其从有限合伙企业中分取的收益用于清偿;债权人也可以依法请求人民法院强制执行该合伙人在有限合伙企业中的财产份额用于清偿。
(六)有限合伙企业入伙与退伙的特殊规定
1.入伙。
新入伙的有限合伙人对入伙前有限合伙企业的债务，以其认缴的出资额为限承担责任。
2.退伙。
(七)合伙人性质转变的特殊规定
《合伙企业法》规定，除合伙协议另有约定外，普通合伙人转变为有限合伙人，或者有限合伙人转变为普通合伙人，应当经全体合伙人一致同意。有限合伙人转变为普通合伙人的，对其作为有限合伙人期间有限合伙企业发生的债务承担无限连带责任。普通合伙人转变为有限合伙人的，对其作为普通合伙人期间合伙企业发生的债务承担无限连带责任。
三、合伙企业的解散和清算
(一)合伙企业的解散
(二)合伙企业的清算 1.确定清算人。 2.清算人职责。 3.通知和公告债权人。 4.财产清偿顺序。 5.注销登记。 6.合伙企业不能清偿到期债务的处理。
四、违反合伙企业法的法律责任 (一)违法行为及其法律责任 1.合伙人违法行为应承担的法律责任。 2.合伙企业清算人违法行为应承担的法律责任。 3.行政管理机关及其人员违法行为应承担的法律责任。 (二)其他有关规定 1.违反合伙企业法的刑事责任。 2.民事赔偿和缴纳罚款、罚金的承担顺序。 中公网校夏日钜惠，9元课程重磅来袭：/bkzt/2014kjhd
第二篇：合伙企业合伙协议
合伙协议书
第一章总则
第一条 根据《中华人民共和国合伙企业法》(以下简称《合伙企业法》)及有关法律、行政法规、规章的有关规定，经协商一致订立本协议。
第二条 本企业为普通合伙企业，是根据协议自愿组成的共同经营体。全体合伙人愿意遵守国家有关的法律、法规、规章，依法纳税，守法经营。
第三条 本协议条款与法律、行政法规、规章不符的，以法律、行政法规、规章的规定为准。
第四条 本协议经全体合伙人签名、盖章后生效。合伙人按照合伙协议享有权利，履行义务。
第二章 合伙企业的名称和经营场所的地点
第五条 合伙企业名称：长沙市倾世铭今婚纱摄影工作室(普通合伙)
第六条 企业经营场所：湖南省长沙市岳麓区清水路1314号
第三章 合伙目的和合伙经营范围及经营期限
第七条 合伙目的：为了保护全体合伙人的合伙权益，使本合伙企业取得最佳经济效益。
第八条 合伙经营范围：摄影服务
第九条 企业经营期限为10年。企业营业期限自企业营业执照颁发之日起算，经营期满前六个月视情况办理继续经营或解散手续。 第四章 合伙人的姓名、住所
第十条 合伙人共4个，分别是：马欢军、覃祚志、石晓燕、张明伟
1、合伙人甲：马欢军
住所：湖南省长沙市岳麓区清水路爱情公寓11栋202室
证件名称：中华人民共和国居民身份证
证件号码：330621199508180850
2、合伙人乙：覃祚志
住所：湖南省长沙市岳麓区清水路爱情公寓11栋111室
证件名称：中华人民共和国居民身份证
证件号码：430406198209302713
3、合伙人丙：石晓燕
住所：湖南省长沙市岳麓区清水路爱情公寓27栋707室
证件名称：中华人民共和国居民身份证 证件号码：430406198808263564
4、合伙人丁：张明伟
住所：湖南省长沙市岳麓区清水路爱情公寓11栋222室
证件名称：中华人民共和国居民身份证 证件号码：430406198912217684
第五章 合伙人的出资方式、数额和缴付期限
第十一条 合伙人的出资方式、数额和缴付期限：
1、合伙人甲: 马欢军 以货币出资人民币100万元，总认缴出资人民币100万元，占企业资本的50%。
首期实缴出资人民币50万元，在申请合伙企业设立登记前缴纳，其余认缴出资在领取营业执照之日起 3个月内缴足。
2、合伙人乙: 覃祚志
以摄影设备、服装道具等实物出资，折价人民币20万元，占企业资本 的10% 在申请合伙企业设立登记前转移实物。
3、合伙人丙：石晓燕
以湖南省长沙市岳麓区清水路1314号店面10年使用权作价出资人民币50万元，总认缴出资人民币50万元，占注册资本的25%。
在申请合伙企业设立登记前转移使用权。
4、合伙人丁：张明伟
以婚纱摄影工作室营业后前两年的劳务付出作价作为出资，甲乙丙各方根据丁的能力以及市场人力资源价格同意丁提供的摄影、化妆劳务作价人民币30万元，占注册资本的15 %。
在丁方劳务作价期满后，丁方有权根据劳务的付出情况从工作室获得劳务报酬。
第六章 利润分配、亏损分担方式
第十二条合伙企业在开始营业后的前5年内平均分配利润，5年之后按照出资额比例进行分配。
第十三条 合伙企业在开始营业后的前5年内如在合伙经营中有债务产生，合伙债务先由合伙财产偿还，合伙财产不足清偿时平均承担亏损，5年之后则按照出资额比例进行承担。
第七章 合伙事务的执行
第十四条 合伙人对执行合伙事务享有同等权利，全体合伙人共同参与执行合伙事务。具体工作的划分如下：
由马欢军担任市场营销经理负责策划宣传，分析市场动态提出企业发展方向，提升企业核心竞争力;
由覃祚志负责企业财务，负责整个企业的进出账、账单审核监督、合伙成员盈利分配以及对日常的财务运行情况给出相应的报表;
由石晓燕负责企业业务洽谈，负责代表企业进行对外合同的谈判签订，以及对于员工的有关业务的培训;
由张明伟任担任技术总监，负责拍摄技术、造型设计等技术指导，对员工进行有关技术的培训工作。
第十五条 执行事务合伙人应当每月定期向其他合伙人报告事务执行情况以及合伙企业的经营和财务状况。
第十六条 合伙人分别执行合伙事务的，执行事务合伙人可以对其他合伙人执行的事务提出异议。提出异议时，暂停该事务的执行。如果发生争议，依照本协议第十七条的规定作出表决。受委托执行合伙事务的合伙人不按照合伙协议的决定执行事务的，其他合伙人可以决定撤销该委托。
第十七条 合伙人对企业有关事项作出决议按照出资额比例进行投票，如果出现出资额比例相同情况则实行一人一票制度，超过半数赞同为通过。
但合伙企业的下列事项应当经全体合伙人一致同意;
(一)改变合伙企业的名称;
(二)改变合伙企业的经营范围、主要经营场所的地点;
(三)处分合伙企业的不动产;
(四)转让或者处分合伙企业的知识产权和其他财产权利;
(五)以合伙企业名义为他人提供担保;
(六)聘任合伙人以外的人担任合伙企业的经营管理人员。
第十八条 合伙人不得自营或者同他人合作经营与本合伙企业相竞争的业务。合伙人丁不能为其他竞争企业提供相关的技术培训，担任技术顾问。
合伙人甲为合伙企业定期供应低于市场平均价格的相片、相框和本合伙企业进行交易。除此之外除经全体合伙人一致同意外，合伙人不得同本合伙企业进行交易。
第十九条 合伙人经全体合伙人决定，可以增加或者减少对合伙企业的出资。
第八章 入伙与退伙
第二十条 新合伙人入伙，经全体合伙人一致同意，依法订立书面入伙协议。订立入伙协议时，原合伙人应当向新合伙人如实告知原合伙企业的经营状况和财物状况。入伙的新合伙人与原合伙人享有同等权利，承担同等责任。新合伙人对入伙前合伙企业的债务承担无限连带责任。
第二十一条 有下列情形之一，合伙人可以退伙，但应当赔偿由此给合伙企业造成的损失：
(一)经全体合伙人一致同意; (二)发生合伙人难以继续参加合伙的事由; (三)合伙人严重违反合伙协议约定的义务。 第二十二条 有下列情形之一，合伙人应当退伙：
(一)合伙人死亡;
(二)个人丧失债务清偿能力的;
(三)人民法院要求执行合伙人在合伙企业中的资产的。
退伙事由实际发生之日为退伙生效日。
第二十三条 合伙人有下列情形之一的，经其他合伙人一致同意，可以决议将其除名： (一)未履行出资义务; (二)因故意或者重大过失给合伙企业造成损失; (三)执行合伙事务时有不正当行为;
对合伙人的除名决议应当书面通知被除名人。被除名人接到除名通知之日，除名生效，被除名人退伙。被除名人对除名决议有异议的，可以自接到除名通知之日起三十日内，向人民法院起诉。
第二十四条 合伙人死亡或者被依法宣告死亡的，对该合伙人在合伙企业中的财产份额享有合法继承权的继承人，经全体合伙人一致同意，从继承开始之日起，取得该合伙企业的合伙人资格。 继承人不愿成为继承人的，合伙企业应当向合伙人的继承人退还被继承合伙人的财产份额。
第二十五条 退伙人对基于其退伙前的原因发生的合伙企业债务，承担无限连带责任。合伙人退伙时，合伙企业财产少于合伙企业债务的，退伙人应当依照本协议第十三条的规定分担亏损。
第二十六条 合伙人退伙的，其退伙应分配资产应以净资产为基准，依照出资比例从净资产中进行分割;
退伙人对给合伙企业造成的损失负有赔偿责任的，相应扣减其应当赔偿的数额;
退伙时有未了结的合伙企业事务的，待该事务了结后进行结算; 退伙后，退伙人的财产份额以货币方式进行退还，但将出资份额转让给其他合伙人的除外;
以店面使用权出资的合伙人在经营期限内退伙，不能够立即收回店面的使用权，其他合伙人仍然能够在支付同等价款房租的基础上继续使用。
第九章 争议解决办法
第二十七条 合伙人履行合伙协议发生争议的，合伙人可以通过协商或者调解解决。不愿通过协商、调解解决或者协商、调解不成的，各方均可向合伙企业所在地人民法院提起诉讼。 第十章 合伙企业的解散与清算
第二十八条 合伙企业有下列情形之一的，应当解散：
(一)合伙期限届满，合伙人决定不再经营;
(二)全体合伙人决定解散;
(三)合伙协议约定的合伙目的无法实现，亏损严重;
(四)依法被吊销营业执照、责令关闭或者被撤销;
第二十九条 合伙企业清算办法应当按《合伙企业法》的规定进行清算。
清算期间，合伙企业存续，不得开展与清算无关的经营活动。
合伙企业财产在支付清算费用和职工工资、社会保险费用、法定补偿金以及缴纳所欠税款、清偿债务后的剩余财产，依照第十二条的规定进行分配。
第三十条 清算结束后，清算人应当编制清算报告，经全体合伙人签名、盖章后，在十五日内向企业登记机关报送清算报告，申请办理合伙企业注销登记。 第十一章 违约责任
第三十一条若不能成立合伙企业，如各方合伙人均无过错则筹办合伙企业时发生的费用平均承担，如因一方的过错导致合伙企业无法成立则由该合伙人承担费用，赔偿其他合伙人损失。 合伙人违反合伙协议的，应当依法承担违约责任。
第十二章 其他事项
第三十二条 经全体合伙人协商一致，可以修改或者补充合伙协议。
第三十三条 本协议自各合伙人签字或盖章起生效。本协议一式五份，合伙人各持一份，并报合伙企业登记机关一份，每份均有同等法律效力。
全体合伙人签名、盖章：
甲方：
签订日期： 乙方：
签订日期： 丙方：
签订日期：
年
月丁方：
签订日期：
年
月年
月年
月 日
日
日
日
第三篇：阿里合伙人制度
1.阿里巴巴合伙人的内容：
阿里巴巴合伙人制度是阿里巴巴集团管理层自行创立的独特的治理制度，通过公司章程和相关协议，赋予合伙人提名董事长中大多数董事的权利，使合伙人获得了远远超出其持股比例的控制权。
最大的特点是控制权与持股比例不相关，即无视股权。
马云将阿里巴巴合伙人定义为：公司的运营者，业务的建设者，文化的传承者以及股东。
2.阿里巴巴合伙人制度和我国合伙企业法中合伙
人制度的比较
区别：
1、二者性质不同：阿里巴巴合伙人制度是阿里巴巴管理层自行设立的一种新型公司治理制度。而合伙企业法中的合伙人制度是一种企业组织形式，体现了合伙企业的存在形式，而非企业内部的治理制度。
2、法律地位不同：阿里巴巴集团在美国纽交所上市后，作为一家公共公司，实行的公司治理制度符合上市所在地的法律要求，并得到相关部门的批准。我国的合伙企业法的合伙人制度是中国合伙企业法明文规定的，合伙人的权力和义务是法律直接规定的，他们在行使权力时也要履行义务
3、合伙人产生的方式不同：阿里是由合伙人团队中不少于四分之三的在任合伙人选举产生，获得的投票不得少于全体的75%，以一人一票形式提名。我国法律规定中的合伙人在具有完全民事行为能力的自然人、法人或其他组织以货币、实物、知识产权、其他财产权利甚至劳务出资设立合伙企业时自动产生，合伙各方共同签署合伙协议
4、人数限制不同：阿里合伙人制度对团队人数并没有明确规定，合伙人规模可以不断扩大。而我国对合伙人数有明确规定，普通合伙企业合伙人要两人以上(含2人)，有限合伙企业的合伙人为2到50人
5、权力不同：阿里合伙人权力主要表现为合伙人提名权和半数董事会提名权。阿里合伙人可以控制董事会，是阿里巴巴集团的核心管理层。合伙企业法中合伙人的权力大得多，因为他们本身就是企业的所有者，享有企业的全部经营决策权
6、责任不同：阿里合伙人需要积极地推动和提升阿里集团的使命、愿景和价值观，并传承企业文化。而合伙企业中的合伙人则需要按照规定的方式、金额和期限出资。在经营过程中，承担全部经营风险，偿还企业全部债务(普通合伙人是无限连带责任，有限合伙人的有限责任)
3.阿里巴巴合伙人制度的利弊
一、利
1.长而有效地保证管理层的控制权，防止因公司发展股权稀释致使股东失去控制权，保证了一定程度上团队的和谐与团结
2.降低管理层获取公司控制权的成本，特别是阿里巴巴这种大规模的公司 3.有利于发挥人力资本的作用，促进管理层的工作积极性。 4.避免创始人的专制独裁
5.有利于公司的稳定和长期发展
二.弊
1.合伙人的条件不够明确，可能存在暗箱操作风险 2.可能出现提名僵局，外部股东与合伙人可能爆发冲突
3.可能发生合伙人控制风险，对可能发生的问题没有全面应对措施 4.普通股东的权力受到较大限制，没法取得对董事会的控制权
4.阿里合伙人制度得以落实的原因
马云为何坚持?
1. 保持对阿里巴巴集团的控制 2005年，雅虎对阿里巴巴集团进行了战略投资，并获得了阿里的40%股权和35%投票权。雅虎的投资虽然使阿里走出了危机，并促进了其发展，但是同时也给马云带来了控制权危机。合伙人制则赋予了合伙人以公司的实际控制权，对公司战略和文化上也有较强的决定权。
2. 使阿里保持竞争力
合伙人团队就涵盖了管理，法律，财务，人力等各方面的人才，这种合伙人制能够自我更新，不断地吸引人才，以保持创新和灵活性，从而保持竞争力。
3. 确保阿里巴巴长期发展
在马云看来，企业文化、价值观才是阿里持续发展的内在动力，而他认为合伙人制通过选出具有共同信念又出类拔萃的合伙人，能够更好地传承阿里的企业文化和坚守公司的使命，实现客户和股东的长期利益，增强阿里的竞争力，确保阿里的长期发展。
软银和雅虎两大股东接受阿里巴巴合伙人制度的原因
一、马云及管理层的强势
二、软银看来阿里的增长潜力并高度认同其企业文化
三、雅虎急于套现获利
5.阿里巴巴合伙人制度的鉴和启发
二、对阿里巴巴合伙人制度的借鉴
阿里巴巴合伙人制度能长久而有效地保证管理层的控制权，未来其他企业可能会结合自身的特点改进阿里巴巴合伙人制度，企业要想借鉴和运用阿里巴巴合伙人制度，需要满足以下几个条件：
(一)人力资本对公司发展至关重要。充分发挥人力资本优势时是企业进行自主治理和制度创新的原始动力，而阿里巴巴合伙人制度非常重要的一点优势就是充分发挥人力资本在公司发展中的重要作用。
(二)企业文化独特且利于公司长期发展。阿里巴巴集团独特的企业文化，是其持续发展和不断壮大的内在动力。因此，实施阿里巴巴合伙人制度的企业应当拥有自身独特的企业文化，且该企业文化有利于公司长期发展并获得股东的认可。
(三)管理团队强大且强势。其他公司要想效仿阿里巴巴集团实施合伙人制度，其管理层必须具备与其放大的控制权相匹配的管理能力，在公司内部具有足够高的权威和地位，足以让股东信服并心甘情愿交出公司的控制权。
(四)、业绩优秀且前景美好。其他公司要想实行阿里巴巴合伙人制度应当有着良好的业绩和发展潜力，能未股东带来丰富的投资回报，补偿他们控制权的损失。
三、阿里巴巴合伙人制度的启发
(一)对企业的启发
阿里巴巴合伙人制度作为一种首创的公司治理制度，堪称企业治理制度创新 的一个典范。制度创新使一种较高层次的管理创新，该制度的实施，引领了自主治理和管理创新的潮流，营造了企业治理制度创新的良好氛围。在
(二)对监管层的启发
当前，我国实行“一股一票”的股权制度，并在政策上限制境外注册、境内经营的中资控股或控制的企业在国内上市。这导致国内很多优秀的互联网企业赴美上市，如阿里巴巴、百度、优酷(已和土豆合并)、当当等。这些公司大多于境外注册，于境内经营，赴美上市均采用了双重股权制度，以保证创始人或高管的控制权。阿里巴巴集团和这些企业的让我国监管当局不得不重新审视21世纪高新科技企业在公司治理上的需求，反思当前实行的制度能否跟上公司治理的发展趋势，探讨如何进行资本市场的改革和监管制度的创新，并营造适应企业发展趋势和满足企业发展需求的监管环境。若一度墨守成规，错过的将不再是一批优质的企业，而是一个时代的优质企业，并限制国内企业的自由发展。
第四篇：合伙人制度详解
一、行走于中国商业原生态的观察
从一个客户说起：
一天接到某老客户员工A君电话，A君是该客户品牌市场总监，言称马上要创业，预做保健品电商平台，已有投资人且投资人为某保健品代理企业的老板，有资源、人脉和资金，寻求对于创业项目的指导和帮助。
不禁感慨，想到该客户的现实困境：行业竞争激烈、价格战严重、亏损日现，通过管理提升亦收效甚微，老板有突破桎梏之心但又不知道路在何方，看着热闹的互联网创业盛宴想下水又自感没能力、缺人才，各种想法迸发又迟迟不付诸于行动，这么耗着，让人着急。
A君在该公司任职时，曾想与惺惺相惜的B君一起“承包”公司的一项业务，提取总利润的一部分作为他们的激励，但要完全授权;客户老板总在“考虑细节中”的同时，向A君要提出市场部的业绩要求，A君在市场部的工作上建树不多，能够完成任务但并不能主动以业绩推动为导向的思考工作。
最终A君在莫名的焦虑中辞职。客户老板曾跟我点评过A君，有能力，但是担当不足，对于市场业绩的帮助太有限，对于市场部的工作虽然努力，但是对于应承担的业绩要求不愿背负。
这是今天中国无数企业、无数人的一个缩影：传统企业经营日渐困难，面临着新经济、新技术和互联网整体焦虑;很多的人才纷纷出走投入创业大潮;而同时在岗的很多员工在其位却推脱责任、应付工作。把这个缩影放大，可以观察到一些端倪，看到这个时代的三大特征：
观察一：企业何去何从成为时代一问?
从2012年开始，和君接触的客户中明显感受了一股焦虑的情绪，从教育培训到生产制造、从贸易零售到纺织服装，众多企业遇到了各种困惑与苦恼，这些企业无一例外，在改革开放以来的三十多年里搭上了中国经济腾飞的列车，积累了大量的财富。但这一切似乎在某一时段或早或晚的戛然而止，过去成功的做法越来越难以为继，经营出现亏损、进退两难，面对互联网的冲击更加感受到有希望但又不知路在何方的焦虑。
于是很多企业找到和君，希望和君在战略、组织、人力资源上给予帮助，提升管理。而在为这些企业提供服务的时候，我们也越发的感受到依靠传统的管理技术层面的改进很难改变企业的状况，即使组织优化与调整、即使在人力资源管理上进行激励机制的优化设计，同样很难改变一家企业的经营状况。
新经济形态的变化、新技术的冲击、互联网的侵蚀、新一代人类进入职场，给传统企业带来了无限的迷茫，让很多传统的做法、传统的管理模式陷入近乎失灵的状态。
互联网时代的来临，各种创新的商业模式和打法不断迸发，一个个的传统企业和行业面临着被颠覆。这是一场传统企业的集体焦虑症，不是某一家企业的个案，而且越来越多的企业加入到焦虑之中。要走出泥潭，转型、创新、升级成了唯一的出路，利用互联网思维去改造企业，打造平台与生态型企业。
这一切的根基在于人才，解放人才、激发人才，改变过去的管理机制，从企业家为中心到以人才为中心，才能完成企业的重塑。
观察二：众人出走创业成为时代一景
某估值近百亿创业公司的产品经理放弃了即将因公司上市而带来的丰厚回报，选择创业，很他的小伙伴一起开始了更为艰难的创业之旅，去做在线旅游，跟创投第一次见面就拿到了天使投资。
身边互联网行业的朋友每次见面都在谈有个什么idea，准备去创业，在联系创投;都在谈他们公司一个普通的程序员居然拿到多大一笔投资开始创业，明明感觉这个人很一般，去创业很意外，拿到投资更意外。
去哪儿的、携程的，百度的、阿里、腾讯的，新东方的等等，越来越多大公司的员工纷纷走上了他们的创业之旅，在中关村新东方大厦门前的那条路上，“原新东方核心员工们”创立的在线教育公司的广告承包了整条路。
万科的毛大庆离职开始创业，腾讯的深圳研发中心总经理参与房多多，类似这样的新闻已经不再让人感到惊讶了。甚至最近身边一些传统企业的HR朋友也在跟我讨论准备要创业的事情，养老的、在线教育的、移动招聘的不一而足。
身边做HR而非运营岗位的人也纷纷走上创业之路的时候，感觉“大众创业”时代真的要来了。似乎一夜之间言必谈创业、问必谈融资，感觉这个时代天使投资真好拿，即使更多的创业项目在经营过程中难以为继，但依然挡不住创业得热情。新经济与新技术为大众创业提供了便利，为创富与个人价值实现提供了更肥沃的土壤。
观察三：员工担当不足成为时代一惑
36氪采访某创业者时，该创业者说“创业之后最大的变化是，渐渐的我越来越独立了，我意识到，基本上所有事情都只能靠我自己。因为没有人会像我这样去在乎这件事情，没有人。”这句话道出了无数企业家的心声。我们常说什么时候企业家晚上睡得着而中高管睡不着才是正常的状态，但现实中实现这一状态的极少极少。
很多员工的工作状态更多地呈现为“听指令”，做的是“被安排的”事情，不主动思考与担当，任何的决策都要等待和请示，怕承担责任。即使公司激励机制健全、充分授权，但依旧不能根除这种情况，更有甚者会出现滥用权限、私自做一些游走在公司制度和法规边缘的业务，追求个人的奖金利益，至公司风险于不顾。
薪酬很高、对员工很好，企业有大家共同的目标和理想，为什么员工依然推卸推诿，总不能把企业的事情真正当作自己的事情来看?那种主动、有担当、敢于承担、把工作当自己的事业干的人为什么如此稀少?
答案是雇佣制的弊端，雇佣制解决的仅仅是激励问题，但并不能解决风险与责任共担的问题。
在雇佣制的管理机制之下，员工总会有一种给人打工的潜意识，寄希望于员工个人职业道德、综合素质抑或高薪+文化的方法，显然并不能系统的解决这个问题。唯有升级自己的管理体制，改变雇佣制的职业经理人制度才能实现人才潜能的释放。
思考
传统企业的经营困局、雇佣制度的天然弊端、核心人才的创业大潮，这三大特征成为了企业面临的三大难题。新经济与新技术给了无数人才创业成功的机会，这些创业企业加剧了传统企业的被颠覆，这种颠覆与被颠覆近乎形成恶性循环：过去的员工找到了行业的痛点，出走创业，侵蚀和颠覆原来从事的行业。而雇佣制固化了公司的管理机制，束缚了人才的发展，更成为了这个恶性循环的加速器。
因此升级和替换雇佣制这种劳资关系，打造人才追利逐梦的事业平台，才是破解这三大难题的根本所在。
改变员工的职业经理人身份，从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系成为在新时代背景下管理学的新课题。合伙人制瞬间成为了热门词汇、成为了众多企业纷纷推行的改革措施。
公司变成事业平台，给人才提供更好的机会与资源，身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担，让人才变身为合伙人，让人才借助公司的平台创业，实现人才的人生价值与创富梦想，而更多人才的创业共同铸就一个生态型的平台企业。
二、合伙人制的方式及案例
(一)何为合伙人制
从法律意义上来说，合伙是相对于公司制来说的。合伙企业是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任;它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏;合伙人的组成规模可大可小。
而对于雇佣制来说的合伙人制，是从企业管理角度来说的。合伙人制的本质在于建立一套企业分配机制，转变职业经理人的身份，实现利益共享、风险共担的创业机制，为人才提供创业平台，帮人才实现人生价值。
实施合伙人制，一方面体现为对于人才贡献和价值的一种认可，并给予人才创造实际价值并给予合理回报的机制;
另一方面对于企业来说，通过合伙人制更大的激发人才创造力，并将企业经营行为下放给合伙人团队，从而实现吸引和保有优秀人才的目的;
通过企业组织形态、经营形态的转变实现从产品型企业向平台型企业的过渡。
(二)合伙人制的主要形态及商业案例
合伙人制主要可以分为三类：即业务合伙、事业合伙、股份合伙，当然在商业实践中很多企业会运用到多种合伙制的结合，成为混合型的合伙制模式。
股份合伙最好理解即合伙人投资并拥有公司的股份，成为公司股东，参与公司运营的同时，承担经营与投资风险、享受股份分红。股份合伙在过去是最常见的形式，对于创业公司来说即是共同出资、共同经营称为创始合伙人，而对于传统企业或非创业期的公司来说，更多的表现为公司与业务骨干共同出资成立合资新主体公司的形式。
事业合伙，即常见的虚拟股份或项目跟投，员工出资认购公司虚拟股份，共同经营、共享利润、共担风险，但并不涉及法人主体或工商注册信息变更。
事业合伙可以分为两类：一类是公司拿出一项业务、产品、项目、区域(单店)等可独立核算的经营体与参与该经营体运营的员工共同投资、共享利润、共担投资风险，如万科的项目跟投、很多连锁企业的单店员工入股;
另一类是公司不区分不同业务/项目/区域，其虚拟股份对应整体经营盈利情况，全体合伙人出资认购公司整体的虚拟股份，并根据公司整体盈利状况进行分红、承担风险，如华为的内部员工持股计划。
业务合伙常见的有两类形式：一类是经营团队独立自主进行业务开拓与执行，享受团队经营所得的利润，这是合伙人制最早的形态，常见于智力服务机构如：管理咨询、会计师事务、律师事务所、投资银行等轻资产运作的机构，人力资本是企业经营的主要因素，对于新业务板块的增加不需要额外的资源与资本投入，有人就能上新业务;
另一类类似于承包制的演化，即在公司确定的业绩、利润基础之上，由经营团队通过努力实现的增值部分进行利润共享，不足部分影响员工收益，适用于非轻资产运作但员工对业绩/利润起到较大作用、员工经济实力不足以进行资金跟投的企业，更多应用与基层员工的合伙人制改造，如永辉超市推行的一线员工合伙人制。业务合伙不涉及法人主体及股份身份事宜，业务合伙人通过自己的开拓与努力实现业绩与利润，并享受分成。
(三)合伙人制的案例
1、海尔的变革——内部市场化、组织失控、自由竞争、内部创业
2013年，海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。企业平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。并且提出管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化。
第一，平台化企业与分布式管理。海尔企业总部在向着资源运筹与人才整合的平台转型。企业不再强调集中式的中央管控，而是通过分权、授权体系，把权力下放到最了解市场和客户的地方去。
第二，人单合一自主经营体。以用户为中心的人单合一模式在海尔已经推行好几年了，并且在不断完善中。所谓人单合一双赢模式，就是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值，依据员工所创造的价值来进行企业价值的分享。这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。
第三，员工创客化。海尔内部设立了专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、好点子，公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业，而且员工可持股。
第四，倒逼理论与去中心化领导。所谓“倒逼”，就是让消费者去成为变革的“信号弹”，让消费者倒逼员工转变观念、提升素质。而“去中心化”，就是企业不再强调“以某某某为核心”，员工只是任务执行者，现在是强调“人人都是CEO”，人人都成为自主经营体，员工也可以去做CEO做的事情。管理者则要从发号施令者转变为资源的提供者和员工的服务者。
第五，利益共同体与超值分享。海尔提出，企业与员工是利益共同体，共创价值，共享利益。员工只要超越了应为公司创造的价值，就可以分享超值的利益。
海尔变革的启示、启发
平台与合伙人制度大势不可逆：海尔变革的意义及对中国企业的影响很大，作为一家极为传统的制造业，其借助互联网思维，将企业向平台化转变，将组织与激励向人单合一转变，将雇佣关系向生态圈的合伙创业者转变，这一变革对于一家几万人的制造业来说无疑是巨大的。
海尔的变革也预示着在新的商业环境下，传统企业向平台化转变、向合伙制转变这一历史潮流的到来。
接受公司的组织失控与无序状态：在海尔的变革中，从领导分配任务到自己找“用户”，从公司发放薪酬到自己找“订单”从而得到酬劳，从被雇佣关系倒合伙创业关系，在这一转变过程中，海尔作为一个几万人的组织明确、流程严谨的制造业，逐步进入了混序甚至无序状态，组织进入失控状态，内部市场化、自由竞争，从同事变为了同行、从协作变成了竞合。每个人自己找自己的位置与价值，前端向市场去找、后端向前端去找。
用市场规则而非管理逻辑塑造企业：类似海尔这样的大变革，过程一定会出现无序和失控的，很多员工会不适应，找不到人做决策和签批，不知道自己怎么获取订单，内部竞争和抢单等等情况都会出现。
这种失控是将习惯了打卡上班领工资的员工转变为自主经营体的一个适应过程，正是在这种“乱象丛生”中会走出一批批真正适应市场、能抓住市场、有外部竞争力的团队和经营体，实现最终的转型和成功。用管理逻辑、管理者的价值判断来管理企业，必然会遇到市场阻碍，将员工放入市场，用市场规则去重塑企业，才能实现竞争力的增长，才能不被时代淘汰，永远站在时代的风口。
在合伙人制推行的过程中，同样的道理，必须减少“行政干预”，实现内部市场化，员工一定是自己找位置、自己找团队，自己找自己在大平台中的价值点，而非人力资源部主导、安排。从海尔来看，这样的双向选择，会使得那些对平台、对各个合伙人团队没有任何价值的工作不再有人为其支付酬劳，对平台和合伙人团队没有任何贡献的人员一定慢慢的找不到自己的岗位，慢慢实现企业的内部净化。
海尔变革贴士
员工创客化的小微自主经营体
2013年末，一款名为雷神的游戏本进入市场;
2014年1月15日，雷神游戏本在京东上市，20分钟3000台笔记本被抢购一空;
2014年7月24日，雷神911上市，单型号10秒钟就销售3000台;
2014年雷神科技实现2.5亿销售额和近1300万净利润，跃升为国内游戏笔记本销售的第二名，并已拿到500万创投，估值1-1.5亿左右。
雷神科技是海尔内部员工的创业企业，创始人路凯林及其三名合伙人是海尔的员工，在海尔推行内部变革的时候成为海尔内部小微主，并成功创办了雷神科技。
像雷神这般的小微公司，海尔集团内部212个，实现比例为20%左右;而像雷神这般已获得风投亲睐的小微企业，在海尔内部毕竟还是少数。打造一家雷神，令人感到兴奋;而如何能在海尔内部诞生上百乃至上千个雷神，是张瑞敏现在要考虑的问题。
人单合一的后端改造
海尔的配送派单由过去的雇佣制转变为“车小微”，员工自己购买车辆，加盟海尔的物流配送系统，每天抢单、送货、安装、维修，收益按比例分成“我现在平均每天接单四到五个，加上车的成本的话，平均每个单子至少净赚60到70元。买车花了两万块，基本一个月之内把买车的投入都赚回来了。
”海尔原服务中心的高如强成为海尔的“车小微”后如是说。
海尔的财务共享中心功能也进行了人单合一的改造，过去由业务部门提出申请后，财务部门按部就班的进行处理，而如今转变成了业务部门将需求发布到平台，财务部门同一岗位的人员可以像滴滴打车一样的进行“抢单”，及时办结，并获得自己的“单酬”。
2、小米的合伙制——独当一面的创始股东合伙人、初期员工的全员入股、充分授权与放手
对于小米的崛起速度，用一家神奇的公司也不为过，深入到小米的组织与人力资源创新去看，会发现小米把合伙人制掌握到精髓。
第一：初期员工的股份合伙。小米拥有8个各挡一面的合伙人，据公开资料显示：雷军持股77.8%、黎万强持股10.12%、洪峰持股10.07%、刘德2.01%，典型的股份合伙制;而其余初创期的四十多名员工自掏腰包成为公司的初始股东。
第二、充分授权的扁平化组织。小米合伙人班子各管一块，充分授权，各自全权负责自己负责的一块业务或职能，其他人不予干预。而其组织架构基本是只有三级：合伙人-新主管-员工。
第三、一流人才的保障。合伙人意味着共同的使命远景、共同努力、达成组织目标，因此对于合伙人的选择、员工的选择一定是找到最一流的人才，小米赖以成功的核心在于其合伙人队伍、人才队伍，靠的是有创新心态的靠谱的技能高超的人才。用小米的话说：“一个靠谱的工程师顶100个，最好的人本身有很强的驱动力”
小米的启示
找到最合适的伙伴，采取合伙人的方式充分授权，各管一块，实现了每一块的高效运转，就像乐高玩具一样，用这样的优秀合伙人组建出一个个美妙的“世界”。也正是有了硬件、工业设计、软件、互联网等等模块的合伙人，才搭建出“软件+硬件+互联网”的小米公司。
平台型企业已经逐渐成为常态，由单一产品或应用的开发时代到多产品/应用组合的平台，甚至发展为商业生态型组织的过程，正诠释着商业社会的发展进步。充分授权、给人才机会、内部创业等形式发育一块块的产品业务，打造平台型的企业成为未来竞争的常态。
对于传统企业中已经具有一定规模的非初创期企业来说，未来释放内部的人才能量、搭建内部创业平台、给足机制与授权，让合适的、优秀的人才一个个出来参与到内部创业中，才能打造平台企业，用以应对无数的即将崛起的“小米”公司。
3、万科的合伙制——利益与风险捆绑、自我革除赖以崛起的职业经理人制度
万科当年引入华润大股东，王石本人持股大大降低，从而实现了公司由个人控制转变为职业经理制度，正是这一制度引领了万科过去的快速发展与专业化能力;
而随着行业环境的恶化、公司规模的快速扩大，职业经理人制度的弊端不断出现：KPI导向使得职业经理人习惯“赚快钱”、过度的专业主义而忽略问题本身、职业经理“天花板”问题、战略转型相关的业务部门在原有制度下奖金最少，甚至出现了面对面坐着却要通过工作邮件的形式进行沟通等等;
2010—2012年间，万科高管大量出走，三年间大约有一半执行副总裁以及很多的中层管理人员离开，甚至还引发了关于万科“中年危机”的大讨论。
在这个背景下，万科拟通过合伙人制度，来重新界定公司与员工的关系，防止优秀人才的过度流失，应对已经到来的新形式。
用万科总裁郁亮的话说：“事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运;我们要形成背靠背的信任;我们要做大我们的事业;我们来分享我们的成就。”
万科的合伙人制改革是将雇佣制下的职业经理人机制进行革新，祛除雇佣制的弊端，在雇佣制共创共享的基础上增加风险共担，“共创、共享、共担”成为万科合伙人制的核心。
万科合伙人制的主要内容主要包含持股计划与项目跟投，未来还将打造生态链合伙人：
类别
适用人员
只要内容
项目跟投
一线公司管理层及项目管理人员
除旧改及部分特殊项目外的所有新项目，所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%
持股计划
一定级别管理人员以年终奖购买公司股票
公司董事、监事及高管，总部及地方公司一定级别以上的管理者参与持股计划;高管购买有下限、雇员购买有上限;深圳盈安财务顾问企业通过证券公司的集合资产管理计划，在A股市场共计购入0.33%的总股本
生态链合伙人制
产业链上下游
施工单位等产业链上下游企业对参与的项目进行一定比例的跟投
万科改革的启示、启发
雇佣制的弊端不可掩盖
雇佣制下，专业主义的职业经理人制度在新环境下弊端不可掩盖，雇佣制下的员工产生的时打工心态，做好自己的事情而非关注整体的事情，郁亮在采访说过：面对面坐着的同事却要用工作邮件的形式来沟通，极大影响了效率。
在和君看来，这种现象的本质在于雇佣制下的员工养成痕迹化的习惯，痕迹用以证明“我”的工作已完成，剩下是“你”的事情。利益共同体、事业共同体乃至命运共同体的期许在雇佣制下一定无法实现。
利益与风险捆绑是事业合伙人制的本质
万科的合伙人制改革，将公司的业绩、股市的表现、投资的风险与员工切合联系在一起，项目开发的过程中，项目所在区域公司相关人员要求必须跟投项目，共享利益、共担风险;而管理者须将年终收入购买公司的股票;使得所有人员的收入不再仅仅靠个人绩效考核来定，而是与公司的收益、项目的收益紧紧捆绑在一起。
“风险共担”这一要求对于内部人员的筛选有着直观性的作用，对于公司内部“搭便车”、只想收益不想付出、害怕承担风险责任的员工或许会离开平台;但同样的，有能力、有担当、对公司真正认可的人才，在改革的过程中一定能够与公司同呼吸、共命运。
随着事业合伙人制度的推行，万科的团队被激活、协调更顺畅、营销更生猛，这就是事业合伙人与职业经理人的区别。未来万科合伙人制还将逐渐沿着产业链向上下游合作伙伴延伸，让万科产业链上下游的参与者能够参与到利益分配和风险共担上来，从承包工程到建设自己投资的工程，质量、效率必然大幅提升，而参与者同时亦能享受更多的增量收益。
对于传统企业转型过程来说，需要资本金投入的项目，万科的项目跟投制度值得深思与借鉴，采取类万科的合资、跟投制度等，将收益拿出来与人才共享，人才也与企业共担风险，从雇佣关系转变为合伙关系，由雇佣体转变为利益共同体、事业共同体、命运共同体，共同做大公司、分享公司必然成为公司人力资源管理的新趋势。
4、阿里巴巴的合伙人制
2009年9月，马云突然宣布包括自己在内的18位创始人集体辞去元老身份，阿里巴巴将改用合伙人制度，2010年，阿里巴巴合伙人制度正式开始试运营。
阿里的合伙人不同于股东、不同于董事，合伙人必须持有公司一定的股份，但是在60岁时退休或在离开阿里巴巴时同时退出合伙人(永久合伙人除外)，不再保有股份。
阿里合伙人并非公司的经营管理机构，合伙人会议的主要权力是董事会成员候选人的提名权：合伙人拥有人事控制权，而非公司运营的直接管理权。
创立背景：为了解决两大核心问题——如何掌控对公司未来的控制权，及如何在创始人不在的情况下，建立一种可以永续发展的创新文化。
2010
年开始，阿里巴巴开始在管理团队内部试运行“合伙人”制度。
团队组成：由30名具有不同的业务能力和背景的高层管理人员组成(共持有阿里14%的股权)。在合伙人团队中，有负责交易系统的、有来自技术部门、也有具有金融背景，负责金融业务的。从任职过的部门、负责过的业务来看，也横跨了财务、人力、技术、战略、法务等。
团队分工：合伙人团队“三代人”负责不同的管理内容：最年轻的做执行;中间一代管战略;老的什么都不管了，只看人。
阿里合伙人的任职资格：
²
在阿里工作5年以上
²
具备优秀的领导能力
²
高度认同公司文化
²
对公司发展有突出贡献
²
愿意为公司文化和使命传承竭尽全力
合伙人的权力：拥有董事提名权,不拥有公司运营的直接管理权。有权提名超过一半董事会董事，若所提名人选不获委任,则合伙人有权再次提名新的董事,直到被股东大会批准。
合伙人主要职责：体现和推广阿里巴巴的使命、愿景和价值观。
阿里合伙人类别：
永久合伙人
为阿里巴巴永久性合伙人，永久合伙人将一直作为合伙人直到其自己选择退休、死亡，或丧失行为能力或被选举除名;
永久合伙人的产生，可以由选举产生;也可以由退休的永久合伙人或在职的永久合伙人指定;
目前阿里的永久合伙人只有马云、蔡崇信。
普通合伙人
普通合伙人一旦不为阿里集团或者关联公司工作，就不能再担任合伙人，退休的合伙人可以被选为荣誉合伙人，普通性合伙人需要在60岁时退休。
目前阿里巴巴普通合伙人有28名，包括陆兆禧、彭蕾等。
荣誉合伙人
为阿里巴巴荣誉性合伙人，荣誉合伙人无法行使合伙人权利，但是能够得到奖金池的一部分分配。
阿里的启示
平台型企业更具有未来
阿里是一家典型的平台型企业，也是中国最大的互联网公司，全球市值最高的几家互联网公司之一，强力的证明了平台型、生态型企业的价值和对社会的贡献远远大于产品型和应用型。这也是海尔要转型的重要因素，要向平台型转型，打造生态圈。
合伙人的标准和条件值得深思
阿里对于合伙人的条件和标准：有能力、有突出贡献，高度认同阿里文化，文化与使命坚定的守护与传承者、经过过往至少五年的验证，这些条件和标准对于推行合伙人制的传统企业巨大极大的借鉴意义。
实行合伙人制改革中，公司内部哪些人可以做合伙人?公司将资源、资本倾向于哪些合伙人、哪些项目?通过阿里的案例来看，公司虽然提供创业平台，但并非每个人都应该完全的享受公司的资源，而是那些有能力、有意愿、经得起实践检验、认同企业文化与愿景的人，才是合伙人的最佳人选。
三、思考与启示
(一)经济的新常态倒逼企业转型升级，打造创业平台成为必然趋势
如引言部分所说，无数的传统企业在新经济、新技术的冲击下，充满焦虑;过去的打法和管理模式慢慢的失效，盈利能力逐渐下降。而对于有了一定规模和积累的企业来说，必须转型升级，从产品经营升级为产业乃至产业生态经营才是转型的根本之道。
而在转型中，要成功最核心需要的是人才。正如和君董事长王明夫提到的观点，资源、资本、地皮不再是竞争成功的根本要素，人才才是竞争胜出的根本，资源需要人才去经营、资本需要人才的使用并发挥效能。
(二)内部市场化与组织失控成为企业管理新常态
在企业向平台型过渡中，失控将成为组织新常态，适应失控与混序，鼓励内部市场化、允许内部竞争，不怕乱，乱才有未来，官僚式的、固化的组织流程已经不适应这个时代与转型需要。让内部员工走向市场，去市场中磨炼能力、野蛮生长，鼓励内部相互竞争才能胜出。
将过往的公司绩效考核、公司人力资源管理转变为市场规则竞争、用户选择。这必然导致内部流程的失效与重塑，显得“混乱”。每个团队有每个团队的打法，企业不再有统一的业务层面的标准和流程，都去让市场检验，虽乱但乱中出人才，乱中取胜。看似
“找死”但实则是解放与释放。
正如凯文·凯利在《失控》一书中说的“传统组织结构将置企业于死地,未来的企业组织会更类似于一种混沌的生态系统。”
(三)人才大争之势不可阻挡
大众创业的时代已经来临，互联网技术、互联网思维为人们提供了创业的无限遐想，而屌丝逆袭不断成为现实。一线的从业者更直观的接触用户，更容易的发现用户的需求与痛点;借助资本的力量、互联网的技术、适应新一代消费者的经营思维，去创业、去颠覆、去打劫。
对于无数企业来说，围绕着人脉、资源的获取而去的竞争胜出的打法慢慢失效。只有人，才能找到用户需求，不断更新并做出反应。
如果在新形势下，依然靠着“战略—组织—人力资源”这一管理逻辑必然行不通。人才才是要点，公司的战略、组织、经营、资源、资本等等都要围绕着人才转，去获取人才、占有人才、给人才提供平台才是唯一出路。未来一定是人才大争之世。
(四)雇佣制必将被合伙人制取逐渐取代
对于人才大争之世，对于传统企业被颠覆之世，过去的管理机制已经逐渐不适应新时代。雇佣制慢慢将被淘汰，雇佣制下的职业经理人制度无法解决核心的劳资关系问题，员工与股东永远是雇佣关系，是打工心态，依靠职业道德、职业精神、传统的激励机制无法实现人才的潜能激发、“不关我事”的状态。
激发人的潜能、转变人的状态，唯有施行合伙人制。企业中有能力、有梦想的人，不愿受制于雇佣制，纷纷创业;企业中无担当的人才，在雇佣制下本着职业精神做好本职工作，但并不会关心“整体”。合伙人制，让人才从打工变成合伙，共享利益、共担风险，让有梦想的人有发挥的平台、让无担当的人必须转型，彻底激发公司的人才价值。
企业转型、人才创业、人力资本的浪费这些鲜明的时代特征成为合伙人制诞生并将取代雇佣制的土壤。时代呼唤合伙人制。
严歌苓说，人之间的关系不一定从陌生进展为熟识，从熟识走向陌生，同样是正常进展。
人与人之间的缘分，远没有想像中的那么牢固，也许前一秒钟还牵手一起经历风雨，后一秒就说散就散，所以，你要懂得善待和珍惜。
人与人相处，讲究个真心，你对我好，我就对你好，你给予真情，我还你真意，人心是相互的。
两个人在一起，总会有人主动，但主动久了，就会累，会伤心，心伤了就暖不回来了，凡事多站在对方的角度想一想，多一份忍耐和谦就，就不会有那么多的怨气和误解，也少了一些擦肩而过。
做人不要太苛刻，太苛无友，人无完人，每个人都有这样或那样的缺点，重在包容。
包容是一种大度，整天笑呵呵的人并不是他没有脾气和烦恼，而是心胸开阔，两个懂得相互包容的人，才能走得越久。
人与人相处，要多一份真诚，俗语说，你真我便真。常算计别人的人，总以为自己有多聪明，孰不知被欺骗过的人，就会选择不再相信，千万别拿人性来试人心，否则你会输得体无完肤。
人与人相处不要太较真，生活中我们常常因为一句话而争辩的面红耳赤，你声音大，我比你嗓门还大，古人说，有理不在声高，很多时候，让人臣服的不是靠嘴，而是靠真诚，无论是朋友亲人爱人都不要太较真了，好好说话，也是一种修养。
俗语说，良言一句三冬暖，
你对我好，我又岂能不知，你谦让与我，我又怎能再得寸进尺，你欣赏我，我就有可能越变越好，你尊重我，我也会用尊重来回报你，你付出爱，必会得到更多的爱。
与人相处，要多一份和善，切忌恶语相向，互相伤害就有可能永远失去彼此，每个人心中都有一座天平，每个人心中都藏一份柔软，表面再强势的人，内心也是渴求温暖的。
做人要学会谦虚，虚怀若谷。人人都喜欢和谦虚的人交往，司马懿说：“臣一路走来，没有敌人，看见的都是朋友和师长”.这就是胸怀。
有格局的人，心中藏有一片海，必能前路开阔，又何愁无友。
人与人相处，开始让人舒服的也许是你的言语和外表，但后来让人信服的一定是你的内在。就如那句，欣赏一个人，始于颜值，敬于才华，合于性格，久于善良，终于人品。
人这一生，遇见相同的人不容易，遇见正确的人更不容易，只有选择了合适的相处方式，带上真诚与人相处，才会走得更长，更远更久。
人与人相处，要多一份真诚，俗语说，你真我便真。常算计别人的人，总以为自己有多聪明，孰不知被欺骗过的人，就会选择不再相信，千万别拿人性来试人心，否则你会输得体无完肤。
人与人相处不要太较真，生活中我们常常因为一句话而争辩的面红耳赤，你声音大，我比你嗓门还大，古人说，有理不在声高，很多时候，让人臣服的不是靠嘴，而是靠真诚，无论是朋友亲人爱人都不要太较真了，好好说话，也是一种修养。
俗语说，良言一句三冬暖，
你对我好，我又岂能不知，你谦让与我，我又怎能再得寸进尺，你欣赏我，我就有可能越变越好，你尊重我，我也会用尊重来回报你，你付出爱，必会得到更多的爱。
与人相处，要多一份和善，切忌恶语相向，互相伤害就有可能永远失去彼此，每个人心中都有一座天平，每个人心中都藏一份柔软，表面再强势的人，内心也是渴求温暖的。
做人要学会谦虚，虚怀若谷。人人都喜欢和谦虚的人交往，司马懿说：“臣一路走来，没有敌人，看见的都是朋友和师长”.这就是胸怀。
有格局的人，心中藏有一片海，必能前路开阔，又何愁无友。
人与人相处，开始让人舒服的也许是你的言语和外表，但后来让人信服的一定是你的内在。就如那句，欣赏一个人，始于颜值，敬于才华，合于性格，久于善良，终于人品。
第五篇：马云合伙人制度
围绕阿里上市而吵得沸沸扬扬的“阿里合伙人制度”，在今天淘宝 14 周年的时候终于得到马云的确认。马云表示，其实从 2010 年开始，集团开始在管理团队内部试运行“合伙人”制度，每一年选拔新合伙人加入。对于合伙人的选拔标准，马云表示，合伙人必须“在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”。
此前有消息称，目前包括马云在内的管理层，仅持有阿里巴巴的约 10% 股权，而软银和雅虎分别持有 36% 和 24% 的股权。而马云为了确保自己上市后的控股权，向港交所提出了“双轨制及合伙人方案”。不过香港证监会似乎并不愿意为阿里的“合伙人制度”开绿灯，这也就意味着如果阿里登陆港交所，那么马云将有可能丧失对公司的控制权。
不过在邮件中，马云表示“不一定会关心谁去控制这家公司，但我们关心控制这家公司的人”，并希望掌控阿里的人“必须是坚守和传承阿里巴巴使命文化的合伙人”。同样马云表示“不在乎在哪里上市，但我们在乎我们上市的地方”，而上市的地方必须支持阿里开放，创新，承担责任和推崇长期发展的文化。 以下为马云邮件全文
各位阿里人：
最近大家一定从媒体那里，听了不少关于阿里巴巴合伙人制度以及公司上市后控制权的报道。今天是阿里巴巴的 14 年周年庆，正好在这个有意义的日子，向大家汇报一下阿里巴巴合伙人制度的情况。
14 年前的今天，阿里巴巴 18 名创始人正式走上了创业之路。4 年前，也就是阿里巴巴十周年庆的时候，我们宣布 18 名集团的创始人辞去“创始人”身份，从零开始，面向未来。
人总有生老病死的那一天。阿里巴巴的创始人有各种原因会离开这家公司。我们非常明白公司能走到今天，不是 18 个创始人的功劳，而是他们创建的文化让这家公司与众不同。大部分公司在失去创始人文化以后，会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。我们希望阿里巴巴能走更远。
如果不出大的意外，我们公司将有机会参与并见证中国电子商务零售过十万亿那一天。但我们不希望成为一家只是能卖几万亿货的公司，我们希望自己能在未来的发展中，不断培养出无数的如同淘宝，支付宝，余额宝。。。那样的创新性服务和产品，更希望我们的生态文化能造就更多未来的牛 XXX 企业。这才是我们真正想要的!
怎样的制度创新才能实现我们的梦想呢?从 2010 年开始，集团开始在管理团队内部试运行“合伙人”制度, 每一年选拔新合伙人加入。合伙人，作为公司的运
营者，业务的建设者，文化的传承者，同时又是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户，员工和股东创造长期价值。在过去的三年，我们认真研讨合伙人章程，在前三批 28 位合伙人选举的过程中，对每一个候选人激烈地争论，对公司重要的决策深入讨论，积累了很多经验。在 3 年试运行基础上，我们相信阿里巴巴合伙人制度可以正式宣布了!
阿里巴巴合伙人的产生必须基于——“在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”。我们相信只有一个热爱公司、使命驱动、坚持捍卫阿里文化的群体，才能够抗拒外部各种竞争和追求短期利益的压力。
有别于绝大部分现行的合伙人制度，我们建立的不是一个利益集团，更不是为了更好控制这家公司的权力机构，而是企业内在动力机制。这个机制将传承我们的使命、愿景和价值观，确保阿里创新不断，组织更加完善，在未来的市场中更加灵活，更有竞争力。这个机制能让我们更有能力和信心去创建我们理想中的未来。同时，我们也希望阿里巴巴合伙人制度能在公开透明的基础上，弥补目前资本市场短期逐利趋势对企业长远发展的干扰，给所有股东更好的长期回报。
正如我们过去一直强调的那样，阿里巴巴并非是某一个或者某一群人的，它是一个生态化的社会企业。运营一个生态化的社会企业，不能简单依靠管理和流程，而越来越多的需要企业的共同文化和创新机制，以制度创新来推动组织升级。我们出台合伙人制度，正是希望通过公司运营实现使命传承，使阿里巴巴从一个有组织的商业公司，变成一个有生态思想的社会企业。为此，集团希望更多的阿里人涌现出来加入合伙人团队，使我们的生态化组织拥有多样性和可传承性，保持源源不竭的发展动力。
各位阿里人，我们不一定会关心谁去控制这家公司，但我们关心控制这家公司的人，必须是坚守和传承阿里巴巴使命文化的合伙人。我们不在乎在哪里上市，但我们在乎我们上市的地方，必须支持这种开放，创新，承担责任和推崇长期发展的文化。
阿里人，在路上!
阿里巴巴集团董事局主席 马云
2013 年 9 月 10 日