公司项目建设管理办法

第一篇：公司项目建设管理办法

公司项目经理管理办法

第一章 总 则

第一条 为了高质量、高效益地搞好工程项目建设，培养一支懂技术、会管理、善经营

的职业化项目经理队伍，根据国家有关工程项目管理的法律法规及《中国葛洲坝水利水电工

程集团公司工程项目管理办法》(以下称工程项目管理办法)，制定本办法。

第二条 本办法所称项目经理是指由中国葛洲坝水利水电工程集团有限公司(以下称集

团公司)或子公司(均指建筑施工类子公司，下同)总经理聘任，对工程项目施工全过程全

面负责的委托代理人，是工程项目管理的第一责任人。

第三条 项目经理的日常管理工作由集团公司或子公司人力资源管理部门负责;考评工

作由集团公司或子公司项目经理考评委员会负责;项目经理由集团公司或子公司总经理聘

任、解聘。 经集团公司授权，分公司(均指建筑施工类分公司，下同)负责其管理的工

程项目的项目经理日常管理和考评工作。

第四条 本办法适用于集团公司及集团公司子公司所承包的国际、国内工程项目的项目

经理管理工作。

第二章 项目经理的资质管理

第五条 实行项目经理持证上岗制度。从事工程项目施工管理的项目经理，必须获得国

家建设部或国家建设部授权单位颁发的《建筑施工企业项目经理资质证书》(以下称项目经

理资质证书)。

第六条 具有工程项目施工管理经历的人员，经国家建设部指定地点培训并取得《建筑

施工企业项目经理培训证书》(以下称项目经理培训证书)后，达到项目经理资质申请条件

的，由本人提出申请，经集团公司签署意见，参加相应等级的项目经理资质考核认定。

第七条 集团公司项目经理考评委员会负责对申请项目经理资质的人员进行初评。初评

主要包括以下内容：

(一)申请人的专业技术资格证、项目经理培训证书是否符合国家建设部规定的要求;

(二)申请人从事工程项目施工管理的工作简历和主要业绩;

(三)有关方面对申

请人所从事的工程项目的管理水平、完成情况(包括施工进度、工程质量、施工安全、经济

效益、文明建设等)的评价;

(四)其他有关情况。

第八条 项目经理资质申请人员经集团公司初评后，报国家电力公司或湖北省建设厅认

定注册，获得相应等级的项目经理资质证书。其中一级资质项目经理须报国家建设部认定注

册。

第九条 项目经理培训证书持有者，自证书领取之日起三年内未获得项目经理资质，其

培训证书失效。

第十条 集团公司统一组织具有项目经理资质的人员参加国家电力公司或湖北省建设

厅每两年一次的项目经理资质复查工作。复查程序为：参加复查人员按规定时间向集团公司

人力资源部提交《建筑施工企业项目经理资质复查表》、项目经理资质证书，集团公司对其

作出初步复查意见后，报国家电力公司或湖北省建设厅核准。

复查结论分为合格、不合格、不在岗三种：

(一)具有项目经理资质的人员能履行工程项目承包合同，且未发生工程建设重大质量安全事故及违纪、违规、违法行为的，为“合格”。

(二)具有项目经理资质的人员有下列情形之一的，均为“不

合格”：

1、未能履行工程项目承包合同;

2、发生一起较大质量事故或三级工程建设重大安全事故;

3、发生两起一般质量事故或四级工程建设重大安全事故;

4、发生重大违纪、违规、违法行为。

质量事故等级标准参见国家电力公司国电水[2000]83号文《关于印发〈水电建设工程质量管理办法(试行)〉的通知》，安全事故等级标准参见中华人民共和国建设部一九八九年第三号令《工程建设重大事故报告和调查程序规定》。

(三)具有项目经理资质的人员未担任项目经理职务或未从事工程管理工作的，为“不在岗”。

第十一条 连续两复查结论为“不合格”者，降低资质等级一级使用。

第十二条 连续两次复查结论为“不在岗”者，需重新认定注册资质等级后方可担任项目经理职务。

第十三条 取得项目经理资质两年以上，达到上一个项目经理资质等级申请条件，且已参加项目经理连续教育人员，可申请升级。

对申请升级人员的认定注册，按本办法第六条、第七条、第八条的规定办理。

第三章 项目经理的应聘条件与资格

第十四条 应聘项目经理除应具备工程项目管理办法第十五条规定的基本条件外，还应具备以下条件与资格：

(一)年龄一般在50周岁以下

(二)具有与项目主体工程相关或相近专业的专业技术资格;

(三)具有相应的项目经理资质等级;特级或一级建筑施工企业资质标准要求的工程项目的项目经理应具有一级项目经理资质;二级建筑施工企业资质标准要求的工程项目的项目经理应具有二级及以上项目经理资质;三级建筑施工企业资质标准要求的工程项目的项目经理应具有三级及以上项目经理资质;

(四)具有五年以上工程项目施工管理经验和良好的工作业绩;

(五)国际工程项目或国内的国际合作工程项目的项目经理还应具有较高的业主规定的通用语言水平。

第十五条 业主对项目经理有特殊要求的，按照业主要求确定项目经理应聘条件与资格。

第四章 项目经理的聘任与解聘

第十六条 建立项目经理备选人才库。由集团公司项目经理考评委员会对具有项目经理资质的人员进行考评，选择一批具备项目经理应聘条件和资格且具有工程施工业绩的人员作为项目经理备选人才。

集团公司对项目经理备选人才实行动态管理，优胜劣汰。

第十七条 以集团公司或子公司资质中标的工程项目，项目经理分别由集团公司或子公司总经理聘任和解聘。聘任的项目经理必须具有项目经理备选人才资格。

第十八条 聘任项目经理的方式。

(一)组织决定聘任。程序是：

1、集团公司或子公司决定进行工程项目投标时，确定为集团公司直管的工程项目，由集团公司人力资源部提出项目经理人选方案，经集团公司生产经营部签署业绩考核意见后，由集团公司总经理办公会研究确定项目经理候任人选;确定用集团公司资质投标，子公司、分公司管理的工程项目，由子公司、分公司提出项目经理人选方案报集团公司人力资源部，经集团公司生产经营部签署业绩考核意见后，由集团公司总经理确定项目经理候任人选;确定用子公司资质投标的工程项目，项目经理候任人选由子公司参照上述程序确定。

2、项目经理候任人选确定后，其相关资料随投标书报送业主，并由集团公司或子公司人力资源管理部门安排参加工程项目投标工作。

3、工程项目中标后，由集团公司或子公司总经理正式聘任候任人选为该工程项目经理。其中以子公司资质中标，工程施工合同金额在5000万元以上的，聘任项目经理前应征得集团公司人力资源部同意;工程施工合同金额在5000万元以下的，聘任的项目经理应报集团公司人力资源部备案。

(二)公开竞聘上岗。程序是：

1、集团公司或子公司决定进行工程项目投标时，根据工程项目规模大小及特点，确定并公布项目经理的应聘条件及资格;

2、项目经理备选人才报名应聘;

3、集团公司或子公司人力资源部和工程管理部门对应聘人员进行资格审查;

4、资格审查合格人员根据招标文件编制施工组织方案，参加竞争演讲答辩;

5、根据应聘人员以往的工程施工业绩及演讲答辩情况，经集团公司或子公司项目经理考评委员会评审，提出人选方案，由集团公司或子公司总经理办公会研究或总经理确定项目经理候任人选;

6、项目经理候任人选确定后，其相关资料随投标书报送业主，并由集团公司或子公司人力资源管理部门安排参加工程项目投标工作;

7、工程项目中标后，由集团公司或子公司总经理正式聘任候任人选为该工程项目经理。其中以子公司资质中标，工程施工合同金额在5000万元以上的，聘任项目经理前应征得集团公司人力资源部同意;工程施工合同金额在5000万元以下的，聘任的项目经理应报集团公司人力资源部备案。

第十九条 确定项目经理候任人选之前应征求集团公司或子公司、分公司质量安全、纪检、监察和审计等部门的意见。

第二十条 项目经理应与集团公司或子公司总经理签订工程项目责任书(集团公司委托分公司管理的工程项目，由集团公司总经理委托分公司经理与项目经理签订工程项目责任书)，明确项目经理在工程项目施工管理工作的权利和义务。项目经理实行风险担保，担保金额为完成该工程项目责任目标获得一次性奖励金额的10%。

第二十一条 项目经理任职期间，一般应辞去其他领导职务，也不得在项目经理部(以下称项目部)中行使其他不宜撤销职务的权力。

第二十二条 项目经理在工程竣工验收、决算清结、债务债权清理完毕、任期审计结束后，由集团公司或子公司总经理予以解聘，重新安排工作或进入人才市场。进入人才市场后，集团公司或子公司、分公司应按有关规定为其缴纳养老保险金、医疗保险金、失业保险金及住房公积金等费用，发给档案工资，安排其参加培训深造或从事招投标、工程管理方面的临时工作。超过半年未获聘新的项目经理职务的另行安排适当工作。

第二十三条 项目经理有下列情形之一的，由集团公司或子公司总经理更换或撤换：

(一)因身体健康原因不能适应项目经理工作的;

(二)业主认定不能继续担任项目经理的;

(三)无故不能履行工程项目责任书的;

(四)由于项目经理自身原因，造成工期严重滞后、重大质量安全事故、重大经济损失、严重亏损或严重违约的;

(五)滥用职权，在项目部造成恶劣影响的;

(六)违反党纪政纪受到撤职及以上处分的;

(七)触犯国家刑律的;

(八)其他应当更换或撤换的情形。

第五章 项目经理的培训与培养

第二十四条 对有一定施工经验、发展潜力较大的年轻项目经理和项目经理备选人才，由集团公司或子公司、分公司组织参加必要的培训。

第二十五条 对有一定专业理论基础、组织领导能力较强，但缺乏实践经验的项目经理备选人才，由集团公司或子公司、分公司有计划地安排到在建工程项目上担任项目副经理、经理助理、三总师、部门负责人职务或担任小型工程项目的项目经理，进行岗位实践锻炼。

第二十六条 根据国际、国内建筑市场的变化趋势及工程项目管理手段的先进程度，由集团公司或子公司、分公司不定期组织项目经理和项目经理备选人才参加工程项目施工管理方面的专业学习。

第六章 项目经理的监督管理

第二十七条集团公司或子公司、分公司除按照工程项目管理办法第十章的有关规定对工程项目和项目经理进行监控和追究外，同时实行工程项目现金流量周报制、项目经理定期报告制、重大事项报告制。

工程项目现金流量周报制，即项目部每周一向集团公司或子公司、分公司财务部门上报前一周现金流量报表，财务部门发现问题后应及时核实并报告主管领导。

项目经理定期报告制，即项目经理应定期向集团公司或子公司、分公司有关职能管理部门书面报告项目管理情况。工程项目工期一年以上的，每半年报告一次;工程项目工期一年以内的，至少报告1—2次。报告的内容包括：工程项目施工管理制度建设及执行情况，工程项目的施工进度、工程质量、施工安全、经济效益、文明建设情况及存在的问题等。

项目经理重大事项报告制，即项目经理在决定工程分包、大宗材料采购、设备采购和租赁、大批劳务采购、施工方案重大变更、大额资金使用等事项前以及工程项目发生质量事故、严重质量缺陷、安全事故、重大经济纠纷等情况后应按规定程序及时报告。

第七章 项目经理的考核与奖惩

第二十八条 集团公司直管工程项目的项目经理由集团公司组织考核;以集团公司资质中标，由子公司、分公司管理的工程项目，项目经理由集团公司考核或委托子公司、分公司组织考核;以子公司资质中标的工程项目的项目经理由子公司组织考核。

第二十九条 项目经理考评委员会负责项目经理考核工作。项目经理考核包括考核和竣工考核。

第三十条 考核每年一次，项目工期较短的，可以组织期中考核。

第三十一条 考核由集团公司或子公司、分公司人力资源管理部门牵头组织，工程管理、质量安全、机电物资、财力、审计及监察等管理部门参加，组成考核小组。考核小组

对项目经理考评委员会负责。

(一)考核程序：

1、听取项目经理述职报告。述职报告应包括项目部的基本情况、工程项目的施工进度、工程质量、施工安全、经济效益、文明建设情况及项目经理本人一年来的工作情况;

2、召开项目部中层以上管理人员和职工代表会，对项目部班子成员进行民主测评;

3、进行个别谈话，听取职工对项目经理的评价意见;

4、根据初步了解的情况，查看有关资料进行核实;

5、工地现场考察;

6、征求业主、设计和监理方对项目经理的评价意见;

7、按《项目经理考核评分表》(见附件)对项目经理进行评分，并作出定性考核的书面评价。

(二)人力资源管理部门汇总考核情况后，提请项目经理考评委员会讨论，对项目经理作出考核结论。

(三)考核结论分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。按《项目经理考核评分表》评分，得分在85分以上、70-84分、61-69分和60分以下，且与定性考核结论基本相符的，分别评为优秀、称职、基本称职和不称职。

(四)考核结果的使用：

1、对考核被评定为优秀的项目经理，集团公司或子公司、分公司可以授予或推荐授予荣誉称号。

2、在工程项目施工期内各连续考核被评定为优秀的项目经理，在竞聘新项目经理职务时，享有优先权。

3、一次考核被评定为基本称职的，予以诫勉谈话。连续两次考核被评定为基本称职的，按不称职处理。

4、考核被评定为不称职的，予以解聘。同时降低项目经理资质使用等级或冻结项目经理聘用资格，直至取消其企业内部项目经理任职资格。

被降低项目经理资质使用等级的人员，需两年后经考核合格方可申请恢复原资质使用等级;被冻结项目经理聘用资格的人员，三年内不得申请启用项目经理资质证，担任项目经理;被取消项目经理任职资格的人员，自取消资格之日起，终身不得在集团公司内担任项目经理。第三十二条 工程项目竣工后，由工程管理、质量安全、机电物资、人力资源、财务、审计及监察等管理部门组成竣工考核小组，依照工程项目管理办法及工程项目责任书对项目经理进行竣工考核，考核情况提请项目经理考评委员会讨论并作出竣工考核结论。

第三十三条 集团公司或子公司、分公司根据竣工考核结论，按工程项目责任书的有关规定对项目经理进行奖惩兑现，风险担保金剩余部分予以返还。

第三十四条 因身体健康或工作调动等原因不能继续担任项目经理的，待对其任职期间的工程项目责任书履行和当期效益情况进行考核、审计后，兑现奖惩，风险担保金剩余部分予以返还。

第三十五条 对获得国家优质工程奖或鲁班奖及其他荣誉称号的，按工程项目管理办法相关规定兑现奖励;对无正当理由擅自离职或渎职等原因造成企业经济、信誉损失的，按工程项目管理办法相关规定予以处罚。

第三十六条 集团公司及集团公司子公司、分公司人力资源管理部门建立项目经理考绩档案和考核情况数据库。

第八章 附 则

第三十七条 项目副经理、项目“三总师”的聘任与解聘，按工程项目管理办法的有关规定办理。

第三十八条 本办法由集团公司人力资源部负责解释。

第三十九条 本办法自发文之日起施行。

第二篇：对项目公司管理办法

北京惠农资本管理有限公司

对项目公司管理办法

第一章 总 则

第一条 为规范北京惠农资本管理有限公司(以下称“公司”)的投资管理行为，加强公司对项目公司的管理，防范经营管理风险，获得预期的投资收益，实现资产的保值增值，特制定本办法。 第二条

本办法适用于公司对外投资形成的项目公司。

第二章

管理机构和职责分工

第三条 分管各业务部的公司副总，负责对本业务部投资业务形成的项目公司进行总体协调管理。

第四条 公司归口管理部门应及时掌握相关项目公司生产经营活动的动态。具体包括：战略发展部、财务部、运营管理部、风险管理部、人力资源部等

第五条 战略发展部的相关职责：

(一)制订项目公司年度经营任务目标，跟踪监控执行情况并组织考核;

(二)负责组织项目企业的统计工作;

(三)组织项目公司董事、监事的培训;

(四)组织召开项目公司管理工作会议，对项目公司经营管理中的经验和问题进行交流和总结;

(五)协助各业务部对项目公司的股东会、董事会、监事会的议案审议;

(六)协调并监督业务部对相关项目公司重大事项的审批程序及执行情况;

(七)协调相关部门对项目公司进行调研;

(八)负责项目公司有关文件的归档管理; 第六条 财务部的相关职责：

(一) 组织并审核项目公司年度预算;

(二) 审核项目公司制订的资金使用计划，对资金的使用进行监督;

(三) 负责公司对外投资的帐务处理，监督项目公司投资回款、利润分红的兑现;

(四) 负责对项目公司做出财务评价;

(五) 负责项目公司财务人员的管理，具体按《项目公司财会人员管理办法》执行;

(六) 参与项目公司的资产清理和处置工作; 第七条 人力资源部的相关职责：

(一)审核公司向项目公司选派董事、监事，组织派驻项目公司管理人员的选拔工作;

(二)组织制定项目公司派驻人员选派、考评、更换的管理制度;

(三)组织项目公司高层管理人员推荐、考核和考察工作;

(四)组织派驻管理干部的考核;

(五)指导项目公司的人力资源管理工作; 第八条 运营管理部相关职责

协助业务部对相关项目公司的投资项目进行评审，以及项目实施情况的监督

第九条 风险管理部的相关职责：

(一)指导项目公司建立风险管理制度;

(二)对项目公司进行内部审计; 第十条 安全环保部相关职责

(一)定期检查并评估项目公司的安全生产管理状况;

(二)定期检查并评估项目公司的节能环保管理状况; 第十一条 业务部相关职责

(一) 根据业务部的发展规划，研究相关项目公司的战略定位，参与制定相关项目公司的战略规划;

(二) 参与实施项目公司的业务经营整合;

(三) 协调制订项目公司年度计划和预算;

(四) 通过实线管理和董事会管理两种方式，参与项目公司重大经营决策;

(五) 负责外派人员的日常管理、绩效评估，参与相关项目公司的董、监事的管理支持工作;

(六) 组织项目公司股东会、董事会、监事会的议案提交、上报，并监督议案的执行;

第三章

管理项目公司的基本任务

第十二条 充分发挥项目公司法人治理机制的作用，贯彻公司的管理意志。

(一) 认真选定我方董事、监事参加项目公司的董事会、监事会，代表公司行使出资人权利。

(二) 在项目公司召开股东会、董事会、监事会前，各事业部应将先与相关项目公司协商议题、议案，报公司相关职能部门进行审核，并形成公司最终意见，由我方参会代表准确表达。

(三) 认真考察、选聘项目公司总经理和高管人员。定期对项

3 目公司高管人员进行考评，提升项目公司经营班子的领导力和执行力。

(四) 根据需要，公司酌情向项目公司派驻部分经营管理人员，直接参与企业的经营管理工作。

第十三条 指导项目公司战略规划工作，确保项目公司的发展方向与公司的发展战略协同一致。

第十四条 指导制订并认真审核项目公司年度经营计划和预算，落实项目公司发展战略。

第十五条 实行项目公司信息报告制度。项目公司应定期向公司提交财务报表和企业经营管理的其他信息统计报表和报告。 第十六条 对项目公司的投资活动实行严格管理制度。项目公司对外投资和重大固定资产投资项目，应按照规范的投资工作流程进行管理。

第四章

我方董事、监事的管理

第十七条 根据项目公司章程的规定，确定我方派出董事和监事的人数。

第十八条 董事和监事人员的任免程序为：

(一)我方董事、监事人选由公司人力资源部提出候选人，报公司总经理办公会批准;

(二)公司人力资源部负责制作候选人推荐函和个人简历;

(三)将董事、监事候选人推荐函和个人简历提交所属项目公司股东会审议，并将选举结果报公司企划部备案。

(四)董事、监事任期由项目公司章程规定，一般为三年。任期届满后，可连选连任，董事、监事届满前不得无故解除其职务;

(五)因工作出现重大失误、调动或其他原因需在任期届满前更换董事、监事或增加董事、监事人选，按照以上程序重新选派。

第十九条 我方派出董事、监事须参加公司本部举办的相关培

4 训。

第二十条 根据项目公司的章程规定，董事和监事必须履行相应的职责。董事和监事必须了解《公司法》和项目公司章程的基本条款以及公司对派出董事和监事人员管理的有关制度，认真履行职责，提出有关意见和建议。

第二十一条 对项目公司出现的重大法律诉讼、担保、拆借、贷款、抵押、注册资本的变更、公司合并、设立、解散等重大事项，应按照公司对项目公司重大事项审议程序进行决策。

第二十二条 派出的董事或监事应按照企业章程的规定，参加董事会或监事会会议，不得无故缺席。确因故不能参加会议的，应书面委托其他董事或监事代为出席会议。

第二十三条 我方参会代表、董事或监事应将公司意见在项目公司股东会、董事会或监事会上准确表达，并代表公司进行表决。 第二十四条 公司对项目公司股东会、董事会和监事会议题、议案审议并形成公司意见的程序，详见《项目公司上报文件管理细则》中关于决策类事项的审议程序。

第二十五条 召开临时会议或以通讯方式召开会议的议案均按照以上第二十八条和第二十九条的规定产生公司意见，进行表决并记录于会议记录中。

第二十六条 各业务部应将我方参加的相关项目公司的股东会、董事会或监事会所签署的文件、会议资料等全套备份交公司运营管理部归档管理。

第五章

派驻人员管理

第二十七条 派驻项目公司人员的工作职责：

(一) 参与所属项目公司的日常经营和管理，与项目公司的其他管理人员密切配合，认真贯彻企业董事会的各项决议，履行所任

5 职务的各项职责;

(二) 及时向公司归口管理部门、项目负责人和公司相关职能部门报告所在企业的生产经营运营情况。认真贯彻公司的管理意图，维护公司的合法权益。发生可能导致项目公司亏损或经营障碍的不当或违规行为时，应采取适当的措施避免或减少损失，并及时向公司领导、项目负责人和公司相关部门报告;

(三) 年终向公司归口管理部门提交书面述职报告，汇报所在项目公司的生产、经营和财务情况，总结工作中的经验教训，对企业的管理和发展提出意见和建议。归口事业部应将派驻人员的述职报告抄送人力资源部、企划部备案。

第六章

项目公司的终止、清算和处置

第二十八条 项目公司因合资合作期满而终止时，应按照《公司法》和企业章程的规定进行清算审批并成立清算小组，将清算工作进展定期上报公司战略发展部和运营管理部。

第二十九条 项目公司如需在合作期满前关停并转时，由公司业务部会同各相关部门在充分调查了解情况的基础上，向公司投资委员会提出处置理由和方案，报经批准后由公司归口业务部、运营管理部、财务部、战略发展部、风管部和所属企业共同组织清算工作。

第三十条 对于符合下列条件之一的项目公司，应考虑提前终止营业或转让公司股权：

1. 不符合企业发展战略的或平均利润回报率低于银行同期贷款利率的;

2. 项目实施初期发现项目的投资可能超出项目预算30%以上，并存在严重资金缺口，投资方无力再追加投资或追加投资后风险大大增加的;

3. 国家政策或企业发生重大变化或行业前景突变，影响项目实施或使项目公司难以继续经营的;

4. 合作方缺乏合作诚意，无法协商解决问题，企业的正常经营

6 管理难以维持的;

5. 其它经审定应予退出的。

第三十一条 清理、关闭、停(歇)业项目公司涉及的外聘人员，按照国家及所在地区政府的有关规定办理解除劳动合同手续;公司的派驻人员，按照公司有关规定由公司安排。

第三十二条 项目撤销后，该企业的所有法律文件(含重要合同、协议)、财务帐册、财务单据、印鉴、工商执照正、副本、税务登记证正、副本、及其他相关文件(按规定处置和销毁的除外)等由公司运营管理部和相关部门共同造册后封存(国家有规定的按规定执行)。

第七章

附 则

第三十三条 本办法由公司战略发展部负责解释和修订。

第三十四条 本办法经公司批准之日起发布实施。

第三篇：建筑公司项目财务管理办法

公司所属各科室、项目部：

为加强公司财务管理，完善项目财务管理，规避项目财务风险，防止项目资金体外循环。现结合本公司的具体情况，吸取以往经验教训，特制定本办法。

一、项目资金管理

财务科是公司履行资金管理的职能部门，负责整个公司的资金统一管理，公司的一切

收支一律由财务科统一收付并管理，任何项目和个人无权自行收付，具体包括：

⑴所有项目的工程款必须由财务科开具正式预收工程款收据，汇入公司指定帐户，分公司保证项目资金专款专用，严禁项目经理以借款或由建设方代付材料等其他形式逃避公司对项目资金的监管。

⑵所有项目不单独开户，××以外的项目由财务科开立帐户。

⑶所收工程款由财务科或委派会计按内部承包合同比例划收应上交公司管理费，代扣建安税、职工个人两金和质量、安全、贯标、文明施工押金后，汇入项目会计和承包责任人的双控帐户，由项目经理或承包人自行安排付款计划(承包人签名)，项目会计按付款计划付款，项目资金只能用于项目部施工生产活动的支出，不许挪作他用，严禁将资金全部交由项目经理并由其支付，如工程进度款到位而内部合同未签订，所收工程款一律暂不支付，待内部合同签订合再行支付。好范文版权所有

⑷项目经理可借少量备用金，备用金比例控制在所收工程款的10以内，备用金必须及时冲帐。

⑸委派人员必须掌握项目资金流向，并及时向公司领导和财务科汇报。

⑹建设方需交押金工程，承包责任人必须先将押金汇入公司财务科，再由公司财务科汇入建设单位，以便掌握押金具体数额，押金返回以外部施工合同为准。

⑺需垫资工程，承包责任人必须将垫资款汇入公司财务科或项目财务双控存折上，以便掌握项目具体垫资数额。

⑻工程竣工后来第一笔工程款时，财务科根据工程量大小，除按合同扣除有关款项外，另加扣1-5万元竣工资料押金(具体金额由工程科定)，以确保资料及时备案归档，押金在资料备案归档后如数退还。

⑼付工程尾款时，必须由各部门、科室、分公司领导签字确定无遗留问题后，财务科才能支付。

二、项目会计管理

××市区项目财务人员实行委派制或兼任制，××地区以外的项目财务实行委派制，项目会计工资由××公司统一发放，××公司对所属项目按工程总造价3‰收取财务代理费，财务代理费用于发放委派会计和兼职会计的工资等，具体由财务科自行安排。

三、项目会计责任

1、全体财务人员必须加强职业道德教育，增强服务意识，提高服务质量。

2、兼职会计必须确保机关工作和项目服务两不误，提高工作质量。

3、项目会计必须确保项目工程款进公司指定帐户，保证公司各项目税、费、押金的及时收取。

4、项目会计应对项目资金实行监控，防止项目经理或承包人将资金挪作他用，确保民工工资、材料款的正常发放。

5、项目会计要加强工程后期资金监管，及时向主管领导汇报项目资金使用情况，如因项目会计监管不力而给公司留下后遗症，将追究项目会计责任(不包括不可预见因素如建设方原因造成拖欠人工工资、材料款等)以上办法自2××*年*月*日起实施。

第四篇：########公司科技项目管理办法

第一章总则

第一条：为加强########公司(以下称集团公司)科技创新体系建设，强化科技项目的过程管理和绩效考核，提高技术创新水平，促进企业经济效益的增长，特制定本办法。

第二条：集团公司科学技术委员会代表集团公司领导科技项目管理，集团公司项目评审小组负责对上报的科技项目、新产品开发项目、软课题进行最终审定，同时负责公司内非立项的技改方案、开采设计等的评审。生技计质处负责科技计划项目的立项、评审、验收，并对其实施过程进行检查、指导。

第三条：集团公司科技项目包括技术开发、技术改造、软课题研究及QC小组活动等。项目必须围绕企业的产品开发、生产经营和基础管理，运用先进的科学理论和新的管理理念，以提高生产率、管理效能和企业经济效益为目的，以先进适用的技术来提高传统产业，进一步促进企业的发展。

第四条：科技项目必须定期书面申报，每年一次，统一管理、统一评审、统一奖励。未申报立项的项目或课题不予评审和奖励。

第五条：对获奖的技术进步和科技课题项目，必须有论文在市级以上报刊、杂志或网上公开发表，方可申报(或推荐)上一级科技项目的评奖。

第六条：本办法适用于集团公司各单位、部门、从事各类技 1

术工作、管理工作及生产工艺的职工。

第二章项目立项

第七条：项目通过单位申报、集中受理、专门评议、公司批准等四个程序进行立项。

第八条：申请项目应符合国家产业政策、集团公司科技发展规划和技术发展方向，应在工艺技术、产品性能、节能减排、装备和检测手段等方面具有创新性，应对集团公司发展产生积极的推动作用。包括当年计划实施的技术进步、新产品开发、新工艺使用、管理课题及QC小组活动项目都属申报范围。

第九条：申报材料按集团公司统一表式进行填报并对申报的项目作较详尽的可行性分析(包括技术、经济方面)，注明项目负责人，二级单位负责项目初审，签署申报单位意见，并加盖申报单位公章。

第十条：集团公司对一些重大项目实施公开招标，广大科技工作者可以跨部门组成课题小组进行投标。

第十一条：生技计质处负责申报材料的形式审查，组织专门的评审小组对申报的科技项目进行评审，评审结果报集团公司科委审准，及时将批准立项的项目下达给承担单位。

第十二条：应积极创造条件，申请政府科技经费资助，提高项目层次，降低企业研发成本。

第三章项目实施与管理

第十三条：科技项目获准集团公司立项后，项目承担方应严

格按立项意见要求组织实施，及时报告项目进展情况，并整理和妥善保存好项目立项、实施过程和验收结题等的全部技术资料，以备完整归档。

第十四条：集团公司及时落实项目实施条件和配套经费，协调解决项目执行过程中的有关问题，并对项目执行情况进行中期检查评估。

第四章项目结题验收

第十五条：凡列入集团公司重点科技计划(签约课题)的项目，各单位在实施完成后，整理汇总好所有资料，包括项目总结报告、经费使用情况说明等，向生技计质处提出要求验收的书面报告。管理部门应及时对完成的项目或课题进行评审、鉴定(或验收)，由评审小组作出鉴定或验收意见。

第十六条：各部门、单位于每年年底将已完成的公司立项的技术进步、新产品开发、软课题等项目的总结材料上报公司科技项目主管部门，生技计质处负责项目总结材料的审查，提出初步意见或建议，并组织集团公司项目评审小组对上报的科技项目进行评审、鉴定，并提出获奖等级的意见，报分管领导审阅后回复。

第十七条：集团公司每年12月份组织优秀QC成果进行发表。各单位、部门的QC小组应提前将本小组的注册、活动记录、成果的总结材料、本单位部门的意见或财务部门对该成果经济效益评价意见提交给管理部门。公司将积极推荐优秀QC小组成果参与上级部门组织的发表会，为公司赢得荣誉。

第十八条：建立健全项目科技档案管理制度，集团公司及所属各单位需将已验收(或终止)项目的相关文件(原始文字材料、电子文档等)整理归案。

第五章奖励

第十九条：对提高和推动企业的生产、经营，提高劳动生产率和改善企业管理的各类项目成果给予奖励。采用精神鼓励和物质奖励相结合的原则。

第二十条：奖励办法按以下几类实施

1、通过验收(或评审)的承包课题，奖励等级等同于一等奖，奖金按项目合同书条款兑现;

2、经公司立项并通过验收(或评审)的技术进步、新产品开发、软课题研究等项目，奖励等级设

一、

二、三等奖，主要完成者发给获奖证书，一等奖项目不超过5人、二等奖项目不超过4人、三等奖项目不超过3人。各等级的奖励额度由评审小组提议，报公司审批。

3、优秀QC小组活动成果由评审小组经评审后确定获奖等级和奖励标准，报公司审批。若在省、市级上获得优胜奖，公司将再给予一定额度的奖励。

4、集团公司组织的重大工程项目(含招标项目)，奖励额度和获奖人员由总经理办公会议决定。

5、为进一步健全群众性技术革新的制度体系，鼓励激发广大职工开展技术革新和提合理化建议，设立“金点子”奖，对实

施的小改小革项目和有效合理化建议，按产生的效益大小进行数额不等的奖励。

第二十一条：同一项目或课题获得上一级奖励，如企业已予以奖励，则补足差额。

第二十二条：奖励费用统一由集团公司支付，各单位、部门不再重复奖励。由生技计质处统一管理，并监督实施。

第二十三条：对弄虚作假，或者剽窃他人成果的一经查实，追回荣誉并作处理。

第六章附则

第二十四条：本办法由集团公司生技计质处负责解释 第二十五条：本办法自发布之日起施行

附件：

一、关于调整########公司项目评审小组的通知。

二、########公司项目申报登记表。

三、########公司科技课题可行性分析报告。

四、########公司科技课题、技术进步、软课题成果登记表。

########

二O一O年五月四日

第五篇：公司工程项目施工管理办法

公司管理办法细则

为了加强公司内部管理工作，提高工程项目施工管理水平，促进施工项目管理的规范化，进一步适应市场经济发展的需要，使工程项目取得最佳的经济效益和社会效益，为企业的生存和发展奠定坚实的基础，使公司在激烈的市政工程施工市场竞争中立于不败之地。根据公司的实际情况及国家相关规范要求，经充分研究制定本管理办法(草案)。

一、 总 则

1、公司在进行项目施工管理时，实行项目经理(或施工负责人)为责任主体和核心的责任制。项目经理(或施工负责人)是公司法人代表在工程项目上的授权代理人。

2、公司的组织结构按项目管理分为两个层次：即公司管理层、项目管理层(项目经理部)。

3、公司在项目管理上建立的组织机构是项目经理部(简称项目部)，承担项目实施的管理任务，严格按公司与业主的合同要求、本管理办法及内部建设工程项目施工目标管理责任书内容实现全面责任。项目经理部每月按时参加公司的工程施工协调会及业主监理组织的工程例会。

4、项目经理部是由项目经理(或施工负责人)在公司法人代表授权和职能部门支持下按照公司的相关规定组建的、进行工程项目管理的一次性组织机构，项目经理部的责任期为工程开工至工程保修期结束、工程造价审计结束为止。

5、公司管理层对工程项目施工的全过程进行管理;公司招标部、工程预算部、材料部、财务部、综合办公室等部室按各自职责对工程项目行使管理权利，对工程项目施工过程中的安全、质量、进度、文明施工、成本控制等进行管理，项目经理部必须接受公司管理层的指导、检查、监督、考核、 1 管理。

6、公司管理层应充分树立服务于工程项目施工的宗旨，加强计划管理，对工程施工全过程进行指导、检查、考核、调控，及时发现、解决工程施工中出现的各种问题和困难。

7、公司各管理部室对项目经理部的各项施工资源进行优化配置，确保各项管理目标的实现。

8、工程项目进场施工前，公司与项目经理部签订“建设工程项目施工目标管理责任书”。

9、项目经理部每月25日向公司工程科上报：①工程进度完成情况和存在问题及下月施工计划;②材料报表、材料计划;③机械使用情况报表和下月机械使用计划;④每月资金使用计划等。

10、项目经理部必须贯彻执行国家、省、市有关市政工程施工管理方面的法律法规，健全内部各项管理制度，以强化管理、注重信誉、保证质量、安全施工、降低成本为主线，对项目施工进行全过程的组织与管理。

二、项目经理(或施工负责人)

1、项目经理(或施工负责人)是工程项目管理的中心和灵魂。必须具备以下素质：

①具有在本公司注册的、符合工程招标文件要求的市政工程专业的“建造师”等证书。

②具有工程施工管理的能力，具备相应的专业技术、管理知识、经济、法律法规等知识;

③具有多年相应工程项目施工管理的经验、协调能力和相关业绩; ④具有良好的道德品质，服从公司的管理。

2、项目经理(或施工负责人)的确定：公司领导层根据公司的实际情况及每个项目经理(或施工负责人)的实际工作能力，同时综合考虑工程项目情况及其它各方面的因素，在工程项目投标前确定项目经理(或施工负责人)人选。

3、项目经理(或施工负责人)一经确定必须全过程参与整个工程项目的投标工作，配合公司招标部充分踏勘现场，做好技术标函的编制工作;根据工程设计图纸和施工现场的实际情况，采取切实可行的技术措施，并对涉及措施费的主要工程量进行计算;对技术含量较高、难度较大的深基坑施工、支架上现浇构筑物、大口径超深砼钻孔灌注桩施工、预应力结构物施工等项目进行必要的技术设计与验算。技术标函的编制应认真、细致，努力提高标书质量，不得因技术标函编制质量问题造成“废标”。若因项目经理(或施工负责人)编标原因造成“废标”，则扣除该项目经理(或施工负责人)当月岗位工资，年终奖按50%计发，同时对该项目经理(或施工负责人)业绩档案记一次不良记录。

4、投标的工程项目一经中标，项目经理(或施工负责人)应根据法人代表的授权和《建设工程项目施工目标管理责任书》中内容对工程项目自开工准备至竣工验收、决算审计等实施全过程的全面管理。

5、项目经理(或施工负责人)必须服从公司法人代表和经理室的领导，接受公司管理层各部室、工程业主代表、监理组对工程项目施工的指导、检查、监督、考核。

6、项目经理(或施工负责人)因个人能力问题不能领导项目经理部组织工程施工或在施工管理过程中严重违法、违纪、违规时，公司可撤换项目经理(或施工负责人)，并根据公司员工守则和内部责任书的规定进行相应的处罚。项目经理(或施工负责人)在工程项目施工期间因管理原因，出现诸多问题且久拖不改，业主、监理书面要求公司更换项目经理(或施工负责人)，或出现施工期间因项目经理(或施工负责人)玩忽职守等情况，致使工程项目发生重大安全、质量事故，公司有权更换项目经理(或施工负责人)。

7、一般情况下，经公司确定的项目经理(或施工负责人)只能承接一个工程项目，该项目经理(或施工负责人)负责管理的工程项目因故停工或临近竣工阶段并经建设单位同意后可以兼任另一个工程项目的管理任务。

8、项目经理(或施工负责人)在承接工程项目施工期间，未经批准不得私自承接其它工程，未经公司领导批准而私自承接工程项目的将处以工程造价10%的罚款，如发现有违法违纪行为的，移送司法部门处理。

9、项目经理(或施工负责人)应履行下列职责：

a) 服从公司经理室的领导，配合各职能科室的管理，执行公司的各项规章制度;

b) 贯彻执行国家及地方行政主管部门有关法律、法规、政策和标准; c) 代表公司实施项目管理，对工程项目的施工质量、进度、安全文明施工及经济效益负责;对项目部人员进行有效的管理，培养工程施工人才;

d) 全面履行《建设工程施工合同》和《建设工程项目施工目标管理责任书》中规定的各项职责和义务，确保工程质量、工期、安全、效益等指标的实现;

e) 沟通与业主、设计、监理、各协作单位的联系，及时解决工程施工中出现的各种问题，协调、处理好各种关系;

f) 对施工要素进行合理配置，抓好劳务、机械、材料的计划管理; g) 加强施工现场安全施工管理，建全项目安全管理体系，组织安全检查，发现安全隐患及时整改。对安全和文明施工负责;

h) 加强工程施工进度的计划管理，主持工程总施工进度计划、月度施工进度计划及周施工进度计划的安排，并严格按进度计划安排好各种施工资源。如计划发生变化应及时进行调整;

i) 抓好项目经理部质保体系的建立，组织施工质量检查，发现问题及时整改，确保施工质量。配合省、市市政优质示范工程的申报、评比工作;

j) 配合招标部做好工程招投标工作;

k) 抓好工程计量和决算工作，工程竣工验收后及时提供决算资料;配合工程审计工作;

l) 注意检查工程施工技术资料的整理工作，工程完工后及时提交竣工验收资料;

m) 配合有关单位、部门做好工程预验收及竣工验收工作，办理验收手续。负责工程保修工作;

n) 按公司要求做好工程施工材料及周转材料的管理工作，施工过程中注意节约材料，防止失窃、损坏、浪费现象;

o) 负责对材料供应商、劳务分包队、机械租赁人预付款项的初步审核。

4 负责工程竣工后按照公司规定的时间完成工程劳务、材料、机械的结算工作;

p) 严格控制工程项目管理费用的开支，对项目部零星费用进行初步审核; q) 配合公司对项目部合理的人事调整; r) 完成公司领导交办的其它工作任务。

10、项目经理(或施工负责人)的权限和义务： a) 在法人代表授权下行使对工程项目的管理权; b) 参与公司进行的项目投标工作和施工合同的签订;

c) 参与组建项目经理部，确定项目经理部的组织结构和人员。依照项目经理部各岗位人员职责和工作分工，行使对项目部施工管理人员的管理权利，并对其工作进行指导、检查、协调、管理，参与公司对项目部人员的考核、调整;

d) 在公司财务管理制度范围内，安排、调度工程备用金的使用。严格控制工程非施工管理费用的开支;

e) 根据公司《材料设备管理制度》组织工程施工材料(含周转材料)、施工机械进场施工;

f) 按公司规定选择劳务分包方进场施工，在法人代表授权下代表公司签订劳务合同，并严格按合同条款进行管理;

g) 根据职责要求协调处理好与施工项目管理有关的内部和外部事项; h) 接受公司管理层对项目施工的指导、检查、管理、考核;

i) 工程结束后，经考核和审计无正当理由未能完成《建设工程项目施工目标管理责任书》确定的工程质量、安全、工期、利润等指标的，按本办法有关规定及责任书中的有关条款承担责任、接受处罚。

三、项目经理部的组成

1、项目经理部是公司为工程项目施工而组建的临时组织机构，自工程中标后组建，直至工程竣工验收结束，在全部完成项目管理办法中职责和义务后解散，但项目经理部全体组成人员的义务必须延续到工程决算审计完成，保修期结束为止。

2、项目经理部人员的组成在公司领导层、相关部室与项目经理(或施工负责人)充分商洽的基础上慎重决定，做到人员优化配置，以满足工程施工管理的需要。

3、项目经理部的组建与解散均由项目经理(或施工负责人)和相关组成人员到公司综合办公室办理相关手续。综合办公室管理人员将相关审批手续传至财务科、领导层。

四、工程项目施工目标管理责任书的签订

1、项目部组建完毕后，在进场施工前壹周内，项目经理(或施工负责人)必须与公司签订《建设工程项目施工目标管理责任书》。

2、目标管理责任书中的主要目标管理内容为： a) 工程成本节约目标(上交净利润率指标); b) 工程质量目标管理;

c) 工程安全与文明施工目标管理; d) 工程施工进度目标管理。

3、工程项目成本目标管理主要是公司及各科室在施工过程中对工程所用直接费、间接费的控制与审核。最终以上缴公司净利润为主要考核指标进行考核。

4、工程项目上交净利润指标的确定：

a) 由公司招标部及财务部负责工程项目目标利润率的测算，并与项目经理(或施工负责人)协商一致;

b) 测算工程项目目标利润率应根据工程中标价相对限价下浮率、限价相对预算价下浮率、施工期间季节气候、施工地点、项目经理部人员组成情况、工程工期情况、工程施工难易程度、施工期材料、机械价格情况等综合考虑。

c) 工程上交利润率B计算公式： B=(A-K1-K2)/(1-K1)

A：工程预算计划利润率(桥梁工程与道路排水工程取值不同一般为35%～40%);

6 K1：工程项目投标下浮百分率; K2：工程项目施工综合因素调整值。

(K2调整范围为-2%～+2%，充分考虑工程施工工期、付款方式、工程地点因素、施工季节因素、项目部组成人员素质情况、工程难易程度、施工期间工程材料、机械费用等影响工程成本的因素，一般由经营科与公司领导层共同商量决定)。

5、工程项目施工进度目标(工期目标)与公司与业主单位签订的工程施工承包合同中规定的相一致，但必须符合业主、监理对工程施工节点工期的要求，及对工期进行的调整。

6、工程质量目标按照公司投标时的承诺，执行公司与业主单位签订的工程施工承包合同中规定的质量目标，执行公司有关工程施工质量管理、考核规定。当工程造价超过1000万元时，应在施工组织设计中明确创优计划，争创市优和省优质示范工程。

7、安全管理目标应符合国家《安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》、公司与业主签订的《建设工程施工合同协议书》以及国家、省、市其它现行有效的法律、法规要求，执行公司《安全管理规定》等一系列安全施工制度，切实做到安全生产无事故，公司保证安全施工措施费的投入。

8、文明施工目标应按国家、省、市有关主管部门颁布的有关规定及我公司的规章制度执行，做到文明施工、保护环境，造价达1000万元以上的工程项目应争创市文明工地和省文明工地。公司保证文明施工费用的投入。工程进场后应建立项目公示牌等五牌二图。

五、工程项目施工资源要素的配置和组织管理

工程项目施工要素及资源管理包括工程材料设备、施工机械、劳务分包队伍等管理。对人、材、机的管理是工程项目成本管理的关键内容。

1、劳务分包队伍的配置与管理：

a) 劳务队的选择按照公司邀请、项目部推荐的办法进行选择。工程中标后，项目经理或施工负责人一旦确定，即由项目经理(或施工负责人)和工

7 程预算部负责人根据工程规模、工期要求、技术要求等在公司以往合作过的劳务分包队伍名册里选择、确定劳务分包队伍，应优先选择以往合作过程中与公司配合默契、信誉良好，具有一定的劳力调度配置能力和齐全的技术工种，服从项目经理部管理的劳务分包队伍进场，在按市场劳务分包价格协商好工程劳务费用占整个工程造价比例后(扣除非该劳务队施工的分部分项工程或该劳务队无能力施工而由其它专业施工队伍施工的工程量)，经公司经理审核同意后，由公司工程预算部在法人代表的授权范围内代表公司与劳务分包队伍签订符合公司劳务合同统一格式的劳务分包合同。项目部、项目经理(或施工负责人)可以推荐优质的劳务分包队参加工程施工。

b)项目经理部根据工程施工需要，对劳务分包队提出相应的阶段性工期目标、劳务人数、技术工种配置数量、施工质量与安全要求，并在进场后组织劳务分包队伍对其进行施工技术交底和安全技术交底。项目经理部必须严格按分包合同的约定，履行对劳务队施工进度、质量、安全与文明施工的管理。

c) 在施工期间，项目经理部应由专人记录劳务队每天参加现场施工的人数、施工内容及完成的主要工程量，作为进行劳务结算的参考。

d) 施工期间，项目经理部按劳务分包合同要求及公司有关规定，按公司统一的表式审核劳务队预借生活费或进度计量款。

e) 工程施工过程中，项目经理(或施工负责人)对劳务队已完成的分部分项工程应及时验收，发现不合格的及时发出整改或返工通知，若发现严重的不合格过程产品，项目经理部应根据双方合同规定进行相应的经济处罚，并责成分包队伍赔偿因返工而造成的材料和机械施工损失费。

F) 在工程施工结束、并完成预验收中提出的需要整改的问题整改，项目经理部应在壹个月内完成劳务分包队的费用结算，结算单上应有结算人和项目经理(或施工负责人)签字认可，及时送公司工程预算部、财务部初审，经理批准上报总裁。

2、机械分包队伍的配置与管理：

a) 工程项目进场后，项目经理部应根据工程项目施工现场的实际情况，编制切合实际的机械配置总计划和月度需求计划，并及时交公司材料物资部，

8 以利公司及时组织施工机械进场施工。机械设备的管理应符合公司《材料设备管理制度》。

b)小型机械以公司自有机械进行配置为主，如拌和机、电动夯、各种水泵、钢筋机械、翻斗车、砼振动器等;在自有小型机械不能满足工程施工需要的情况下可书面汇报公司领导层，考虑自购或外租。公司自有小型机械按内部价格收取费用，在项目部签字审核后进入工程成本。

c) 部分大型施工机械如挖掘机、压路机、汽车吊、摊铺机等以外租为主(但需优先使用公司自有机械)。由材料物资部根据市场价格负责租赁，并签订机械分包合同，交项目部实施。如项目部发现公司向外租赁的机械价格明显高于市场价，项目经理部可以向公司推荐价格合理、服务一流的机械分包商在与公司签订合同后进场施工。

d) 施工机械进入施工现场后，项目经理部应建立机械台帐。对自有机械设备加强管理，防止失窃及人为损坏;对外租机械进行机械设备性能、操作人员持证上岗情况等进行检查，并对操作人员进行施工技术交底和施工安全技术交底。

e) 项目经理部应切实加强对施工机械费用的控制，努力降低工程成本，每天如实、及时地记录、签订外租机械的台班费用，派专人监督和管理大型挖掘机等施工机械的实际使用时间，并用公司规定的统一表式进行记录和签证。施工机械台帐也应每天及时记录。项目经理部人员自有大型机械不得安排在自身项目部施工。

f) 施工过程中，项目经理部应按机械分包合同要求严格审核施工过程中施工机械费用的预付，并按公司规定的表式审核上报公司工程预算部审核。工程结束后，项目经理部应在壹个月内完成所有分包机械费用的审核，并按统一的《工程机械费用结算单》上报公司工程预算部、财务部审核，经理批准上报总裁。

3、工程施工材料的供应与管理

a) 用于工程施工的大宗材料由公司材料物资部根据审核批准过的材料计划统一采购供应。工程项目材料管理应符合公司《材料设备管理制度》。

b) 项目经理部组成后，应由工程技术人员及时按公司统一的表式编制工

9 程总材料需求计划及月度材料进场计划，其计划数量以公司材料物资部及财务部审核进场数量为准，以利公司材料物资部及时组织采购和成本控制。

c) 材料设备科接到工程总材料计划后应立即组织招标采购，并在法人代表授权下与供应商签订材料供应合同，由综合科将合同传递至项目经理部及公司相关科室，以利执行。项目部如发现公司采购的材料价格高于市场行情，项目经理可自行推荐材料供应商，与公司签订材料供应合同。

d) 项目经理部应建立材料台帐，对送至工地的材料严格按质量要求进行验收;对材料数量可采用量方、过磅、抽磅等方法进行验收，不符合上述质量、数量要求的材料不得签收。工程材料应分期分批组织进场，加强保管，严格按定额量耗用，不得浪费。

e) 材料进场经验收合格即开具“收料单”，领料时使用人申请，由施工管理人员按定额计算用量，开具领料单。项目部材料管理人员在购进成批的大宗材料后应及时汇总向材料物资部上报。

f) 材料供应商凭项目部开具的收料单，开好正规发票，作为公司材料物资部审核及财务部付款的依据。

g) 公司自有周转材料设备由材料物资部按内部使用价格收取费用，经项目经理部签字认可后由财务部进入工程成本。

H)工程抢险急用的零星材料(铁丝、铁钉、灯泡、绳子、小型工具等)原则上由项目经理部自行采购，但价格不得高于公司材料科认可的市场价。

六、项目资金使用管理

1、公司财务部对工程项目单独建账，实行独立核算。工程项目资金使用由公司财务部负责筹集并调度使用，资金的使用必须符合公司财务管理制度，原则上公司实行工程款专款专用，因业主付款原因等造成项目资金不能适应工程需要时，由财务部代表公司进行资金筹集，可采用向银行贷款、内部集资、借款等方法筹集，但资金使用成本(如利息、手续费等)必须计入工程成本。

2、项目经理部根据工程施工的进展情况编制月度工程资金使用计划，每

10 月25日之前送财务部审核后报经理批准。

3、财务部以每个工程项目为单位建立内部独立核算账户，费用分类准确、记账准确，以利工程成本核算和费用控制。

4、工程上发生的每一笔费用均应经过经手人签字，项目经理(或施工负责人)初审签字、各相关科室及公司法人代表批准后才能进入工程成本。

5、工程零星费用的使用：为了便于项目经理部各项工作的开展，工程进场后，每个项目部可根据工程量大小预借1～2万元备用金用于支付工程急用的零星材料费、招待费、项目部人员的伙食费等费用，该费用由项目部经办人和公司财务部每月结报，便于资金的周转使用。

七、公司管理层对工程项目经理部的考核与管理

1、公司财务部依据国家有关财务制度及公司财务管理制度行使对项目资金使用的管理审核权，严格审核，把握工程项目每笔资金的使用，加强对各种票据、凭证的审核，努力节约工程成本。

2、公司综合办公室负责对项目经理部全体施工管理人员每月进行检查和考核，负责工程技术人员的培训和继续教育，每月收集项目经理部人员考勤表，审核无误后交财务部编制工资表。

3、招标部在工程项目中标后及时将招标文件、施工合同、投标文件(商务标、技术标等)、施工图设计文件等传递至项目经理部，并办理交接手续。

配合相关科室对工程上交利润进行测算，在协商一致并经法人代表同意后，代表公司与项目经理部签订《建设工程项目施工目标管理责任书》。

施工过程中配合项目经理部对增加的工程项目(投标时无单价的)编制清单综合单价报监理审核;指导项目经理部进行工程量变更的签证及工程计量;工程施工结束后，配合项目经理部编制工程结算书送审计部门审核。

4、财务部执行公司《财务管理制度》，负责工程资金的筹措及施工费用的审核把关，建立以单项工程为单位的独立核算体系，按合同及公司资金情况，在法人代表授权或批准的情况下合理支付工程材料费、机械费、人工费等其它零星费用。配合项目部执行工程施工过程中对相关合作单位的处罚。

11 工程施工结束后及时测算工程净利润。

5、公司材料物资部根据材料设备管理制度，负责采购工程大宗材料，组织工程施工机械，代表公司签订材料供应合同和机械租赁合同。在经过经理批准的工程总材料计划下执行材料采购，加强进场材料质量、数量的过程控制，防止超预算数量浪费材料。定期或不定期对工程材料进场使用情况进行检查，审核材料台帐，调度管理好周转材料的使用，对项目材料结算进行初审，并合理安排材料费的支付。

6、公司工程预算部根据国家、省、市有关安全施工的管理规定和职责开展工作，建立健全公司安全管理制度，按照公司《安全施工管理规定》，审核安全施工及文明施工措施费的投入。负责对工程项目经理部的安全文明施工进行指导、检查、考核，定期或不定期地对在建工程进行安全施工检查，发现安全隐患及时责令整改并进行跟踪检查，对安全隐患较大的具有一定危险性的施工项目应在现场进行指导监督，做好检查记录，确保安全施工。

7、公司工程预算部负责工程项目施工技术的指导工作，负责对工程施工质量。进度进行检查、考核。建立公司《工程项目施工质量检查考核办法》，并加以实施，对公司各工程项目施工质量进度勤加检查和考核，对技术含量高、施工难度较大的分项工程，工程科应到施工现场指导实施。根据合同规定对劳务分包队进行检查、协调、考核，对项目经理部劳务机械费用结算进行初审。

八、其它规定

1、工程项目竣工后，由公司财务部会同招标部、工程预算部及材料物资部，成立工程成本费用审核小组(即内部审计小组)，对工程施工过程中发生的所有人工费、材料费、机械费、零星费用及合理分摊的管理费进行确定，计算出工程实际成本，与项目部编制的决算比较，初步确定利润率。在工程决算审计结束后，计算出准确的工程利润率，并以此作为对项目经理部奖惩的依据。

2、工程结算时，人工费不得超过分包合同规定的比例，机械费用不得超

12 过工程造价的8%，项目部业务招待费用实行定额控制，根据工程造价计算为：100万元以下为5‰，200万元以下为3.5‰，400～1000万元以下为2‰，1000万元以上的为1.5‰。

3、工程决算审计结束后，经财务部计算，如工程净利润超出《建设工程项目施工目标管理责任书》中规定的利润率，超出部分由公司经理和法人代表确定奖励比例，项目经理部的人员奖励额度由项目经理(或施工负责人)上报分配方案，公司领导批准后执行。工程施工中被公司开除或作开除处理的人员不参加项目利润节余的分配。

项目施工过程发生重大质量、安全事故、施工进度不能满足工期要求，或公司信誉和形象受到较大损害时，由公司领导层商量决定惩罚额度。

若该工程未能完成利润上交指标，由相关科室进行分析后按员工奖惩办法及《建设工程项目施工目标管理责任书》中的条款进行处罚，经查如发现项目经理部人员在施工过程中有违法行为的，公司将依法移送司法部门处理。

4、若工程项目成功申报省、市市政优质示范工程，且能完成目标管理责任书中规定的各项指标，公司将根据工程规模的大小，对市优工程奖励0.3‰～0.5‰，省优工程奖励0.5‰～1‰，国优工程1‰～2‰(一个工程项目同时获得多项优质工程的不累计发奖，按层次高的奖项计算)。

5、因工程项目安全文明施工管理工作成绩突出，从而获得市文明工地或省文明工地的，公司对市文明工地项目部奖励6000元，省文明工地项目部奖励12000元。

6、项目经理部在施工过程中因管理问题而发生重大安全事故或质量事故的，扣除相关责任人当月考核工资，情节严重的公司有权撤换该项目经理(或施工负责人)或相关人员，并根据员工守则给予一定的经济处罚。

7、如因工程项目施工管理不严，导致工程施工进度严重脱节，公司遭到监理或业主书面批评的，给予项目经理(或施工负责人)一次改过机会，若工程进度仍未能达到节点工期目标的考核要求，公司有权撤换项目经理(或施工负责人)。

8、项目经理部的各项工作除符合本办法要求外，必须符合公司其它规章制度的要求。

13 本“办法“自公司法人批准后实施。