人力资源管理第

2022-08-23

第一篇：人力资源管理第三篇

工会财务管理办法第三篇

第四十六条财务报销流程

(一)经办人(两人或两人以上)按照有关规定凭有效票据到工会财务填制费用报销审批单。

(二)会计人员负责审核票据的真实性、合法性、完整性，交由工会会计审核盖章。

(三)由经办人将盖章生效的报销审批单交由工会主席审批，工会主席审批后决定是否付款。

(四)会计人员根据工会主席审批后的报销审批单填制付款凭证并审核无误后，由出纳履行付款手续。

第四十七条根据《工会法》和全总、财政部及国家的有关规定，下列费用应由行政列支: (一)各级工会的办公、集体文化、福利事业所需要的房屋设备及其维修和水、电、取暖等费用。

(二)基层工会专职人员的工资、奖金、医疗、补贴、劳动保护费用及其他福利待遇。

(三)工会专职人员的离退休人员费用。

(四)基层工会兼职干部短期学习工资及差旅费。 (五)工会组织的劳动竞赛、技术交流、技术革新活动所需的奖励费用。

(六)企业光荣榜制作的设备材料费。 (七)企业车间、科室、班组订阅的报刊费。

(八)企业行政主办由工会进行管理的广播站、人员、设备等费用。 (九)由行政方面或委托工会布置的庆祝 "五一"节、国庆节及其他重大节日所需的宣传活动费。

(十)行政方面委托工会举办的劳模、积极分子及先进生产 (工作)者等方面的会议费和奖励费。

(十一)基层工会为搞好劳动保护工作所需的费用以及劳动保护宣传教育费。

(十二)企业召开职工代表大会所需的各项费用。 (十三)由工会管理的企业职工困难补助费。

(十四)工会组织劳模、先进生产(工作)者休养活动的往返差旅费、宿费、伙食补助。

(十五)基层工会组织职工疗(休)养活动的费用。与此同时，各直属单位工会也不得用工会经费列支礼品费、差旅费、办公费、招待费、赞助费等有关费用。

第九章会计报表

第四十八条工会会计报表是反映工会财务状况、业务活动和预算执行结果的书面文件。工会会计报表是工会领导、上级工会及其他会计报表使用者了解情况、掌握政策、指导工作的重要资料。

第四十九条工会会计报表主要包括资产负债表、收入支出表和附注。

(一)资产负债表是反映公司工会某一会计期末全部资产、负债和净资产情况的报表。

(二)收入支出表是反映公司工会某一会计期间全部收入、支出及结余情况的报表。

(三)附注应分析说明预算执行情况以及工会在筹集、分配、使用、管理经费过程中的情况，分析影响预算执行的原因，经费收支变动趋势，提出改进措施、意见和建议。

第五十条会计报表编制。

(一)在编制报表前，应检查收支款项是否入账，清理财产和往来款项;核对各种账目;

(二)要根据登记完整、核对无误的账簿记录和其他有关资料编制;

(三)编制报表要做到数字准确、内容完整、帐表相符，报送及时;

(四)编制年度报表时，要组织有关人员进行经济活动、资金运营分析，将分析结果用文字说明附表后;

(五)报表要分析说明工会预算执行情况以及工会在筹集、分配、使用、管理经费过程中的成绩和问题，分析影响预算执行的原因，经费收支变动趋势，提出改进措施、意见和建议。

(六)会计报表必须经工会主席审阅签章后上报，年度预算、决算还须由本级工会经费审查委员会审核盖章。

第十章财务预决算管理

第五十一条公司工会要认真贯彻落实全总财务部关于《工会财务预算、决算的编制》要求，准确、及时、详细、全面的编制本级工会的财务预算、决算。

第五十二条编制预算、决算要做到：收入打足算准，提高经费收缴率;支出要量入为出，避免铺张浪费，做到当年经费略有结余。

第五十三条各类收入、支出预算应以上年实际完成数为基数和本年度资金使用计划编制，不得编制赤字预算。

第五十四条做好年度决算工作，做到账实、账账、账表、帐卡以及与银行对帐单的核对相符。

第十一章财务基础管理

第五十五条按照《工会法》和中国人民银行关于规范人民币银行结算账户管理的有关规定，开立银行账户，实行工会经费独立核算。

第五十六条现金管理符合《现金管理暂行条例》;银行存款管理符合《人民币银行结算账户管理办法》;支付结算符合《支付结算办法》。

第五十七条不得违反人民币银行结算账户管理规定，不得擅自多头开设银行结算账户;不得将单位款项以个人名义在金融机构存储;不得出租、出借银行账户。

第五十八条按照不相容职务相分离的原则，明确相关岗位的职责权限，确保不相容岗位相互分离、制约和监督。

第五十九条出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。

第六十条单位不得由一人办理货币资金业务的全过程。

第六十一条建立严格的经费开支程序和授权审批制度，明确授权审批的范围、权限、程序、责任和相关控制措施，做到申请、经办、证明、验收、审核、签批等经费开支手续完备，原始凭证合法有效，相关附件齐全。

第六十二条重大资金支出实行集体决策和审批，并建立责任追究制度。

第六十三条财务专用章由专人保管，个人名章由本人或其授权人保管。严禁一人保管支付款项所需的全部印章。

第六十四条发票、收据等原始凭证由工会财务统一领购，由不直接经办货币资金收付的人员保管。

第六十五条发票、收据做到手续清、账目清、责任清;使用专柜、专账、专表;防火、防盗、防霉烂损毁、防虫蛀鼠咬、防丢失;不准相互转借、转让，不准擅自处理空白联和其它质量残次的无效联。

第六十六条银行票据明确购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和程序，设置登记簿进行记录。

第六十七条严格按照财政部、全国总工会的规定管理使用工会经费拨缴款专用收据。

第六十八条会计凭证、会计账簿、会计报表和其它会计资料按照有关规定，定期整理归档，妥善保管，调阅和销毁符合规定手续。

第十二章会计核算管理

第六十九条会计科目设置

(一)会计科目要根据《工会会计制度》统一设置与编号，以便于编制会计凭证，登记账簿，查阅账目，实行会计电算化。

(二)《工会会计制度》规定的一级科目和明细科目，不得减并、自行增设，不得擅自更改科目名称与编号。

(三)辅助核算科目要满足对项目、部门等口径的数据归集。

(四)根据管理需要，设置相应的明细科目、备查账、台账进行辅助核算。

第七十条凭证管理

(一)原始凭证

1.原始凭证必须具备的内容：凭证名称;填制凭证的日期;填制凭证单位名称或填制人姓名;经办人员的签名或盖章;接受凭证单位名称;经济业务内容;数量、单价和金额。

2.从外单位取得的原始凭证，必须盖有填制单位的公章,填制人员的签名或盖章;从个人取得的原始凭证，必须有填制人员的签名或者盖章;自制的原始凭证必须有经办单位的负责人或由单位负责人指定的人员签字或盖章;对外开出的原始凭证必须加盖本单位公章。

3.凡填有大写和小写金额的原始凭证，大写和小写金额必须相符，购买实物的原始凭证，必须有经办人和验收人有确认。支付款项的原始凭证，必须有收款单位和收款人的收款证明。对已开发票采取电汇信汇分期付款方式的，汇款地址与发票地址相符，也可不附收款证明，但要有采购部门出具的汇款申请单。

4.一式几联的原始凭证，应当注明各联的用途，只能以一联作为报销凭证。一式几联的发票和收据，必须用双面复写纸(发票和收据本身具有复写功能的除外)套写，并连续编号。作废时应当加盖作废戳记，连同存根一起保存，不得撕毁。

5.经上级工会批准的经济业务，应当将批准文件作为原始凭证附件。如果批准文件需要单独归档的，应当在凭证上注明批准机关的名称、日期和文件字号或附该文件复印件。

6.原始凭证不得涂改、挖补。发现原始凭证有错误的，必须由出票单位重开或者更正，更正处应加盖开出单位公章。

7.含有有关人员签字或加盖公章的原始凭证(主要指各种批件)，入账时必须将原件作为会计凭证的附件。批件在有效期内报账次数频繁的，从第二次报账起，可付批件的复印件。

(二)记账凭证

1.记账凭证应具备的内容：填制日期、凭证编号、经济业务摘要、会计科目、金额、所附原始凭证张数、制单人、审核人、记账人、会计机构负责人签字或盖章。 2.记账凭证可以根据每一张原始凭证填制，或根据若干张同类原始凭证汇总填制。也可以根据原始凭证汇总表填制。但不得将不同内容和类别的原始凭证汇总填制在一张记账凭证上。

3.调账、错账更正,记账凭证摘要能够说明原因的，可以不附原调账说明;但如果在记账凭证上无法说明，要附调账说明，详细说明调账的原因。

4.除结账和更正错误的记账凭证可以不附原始凭证外，其他记账凭证必须附有原始凭证。如果一张原始凭证涉及几张记账凭证，可以把原始凭证附在一张主要的记账凭证后面，并在其他记账凭证上注明附有该原始凭证的记账凭证的编号或附原始凭证复印件。

第二篇：《人力资源管理概论-第三章》

第三章人力资源规划

课后习题答案

1.人力资源规划都包括哪些内容?

人力资源总体规划主要是指计划期内人力资源管理的总原则、总方针、总目标、总体实现步骤和总体预算安排;具体规划是总体规划的展开和时空具体化，每一项具体计划都是由目标、任务、政策、步骤和预算等部分构成，从不同方面保证人力资源总体规划的实现。

2.人力资源需求预测的方法有哪些?

经理人员判断法，德尔菲法，工作负荷预测法，生产力预测法，趋势分析法，多元回归预测法，比例分析法

3.人力资源供给预测的方法有哪些?

管理者目录，技能目录，接班人计划，马尔可夫分析法

4.在企业出现人力资源缺口时，马上就去招聘吗?为什么?

如果只有出现人力资源缺口，采取市场上进行招聘，那么很难寻找到适合的人才，而难以满足企业的需要。因此需要进行人力资源规划，预测未来的人力资源供需状况，做好人才储备工作，才能够有备无患。

5.制定具体人力资源制度规划的程序是什么?

信息收集与处理阶段，整体规划与分析阶段，制定实施计划阶段

第三篇：人力资源管理电子教案第三章人力资源规划[模版]

第三章人力资源规划

[本章学习目标] 在学习完本章之后，你应当掌握如下内容：

1.人力资源规划的含义 2.人力资源规划的内容 3.人力资源规划的分类 4.人力资源规划的重要意义 5.人力资源规划的程序 6.人力资源需求的预测及其方法 7.人力资源供给的预测及其方法 8.人力资源供需的平衡

第一节人力资源规划概述

一、人力资源规划的含义

人力资源规划有时也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来实现人力资源的供需平衡。

二、人力资源规划的分类

组织的人力资源规划是组织整体规划的重要组成部分，而且人力资源规划要适应整个组织的整体计划。人力资源规划可以按时间、范围、重要程度等，进行不同的分类。企业在制定规划时，可以根据具体情况灵活选择。

(一)根据规划的时间跨度划分，人力资源规划可以分为长期规划、中期规划和短期规划。 (二)根据规划的层次划分，人力资源规划有两个层次：一是总体规划，二是业务规划。 (三)根据规划是否独立，可以分为独立的人力资源规划和从属的人力资源规划。

三、人力资源规划的内容

人力资源规划包括总体规划和业务规划。总体规划是在一定时期内人力资源的总目标。业务规划是总体规划的展开和具体化。 (一)总体规划 (二)业务规划 1.人员补充计划 2.人员配备计划 3.员工培训计划 4.员工晋升计划

1 5.绩效评估计划

6.薪酬激励计划 7.员工职业发展计划

四、人力资源规划的作用

(一)有助于企业发展战略的制定 (二)有助于企业保持人员情况的稳定 (三)有助于企业降低人工成本的开支

(四) 有助于满足员工需求和调动员工的积极性

(五)对人力资源管理的其他职能具有指导意义

五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系

(一)人力资源规划与员工招聘的关系

(二)人力资源规划与员工配置的关系

(三)人力资源规划与企业绩效管理的关系

(四)人力资源规划与薪酬管理的关系

(五)人力资源规划与员工培训的关系

(六)人力资源规划与员工解聘的关系

六、人力资源规划的程序

(一)人力资源规划的准备阶段 (二)人力资源供求预测阶段 (三) 人力资源规划制定阶段 (四)人力资源规划实施阶段 (五)人力资源规划评估阶段

第二节

现有人力资源情况分析

一、现有企业资料和员工个人资料的整理

(一) 现有组织资料的内容

现有企业资料包括：公司的工作分类及职务，公司现有员工数量，每个岗位人员数量，表现评价，岗位任期，工作的变化和重新分配等。

(二) 现有员工的个人资料

现有员工的个人资料包括员工的基本情况(主要指姓名、年龄、性别、籍贯、宗教、婚姻、家庭情况、健康状况等);员工工作情况(主要指参加工作时间、用工方式、在本企业的岗位和服务时间、最近的评价资料等);员工技术与能力(主要指受教育状况、参加各种学习项目的情况、最近的培训经历、各种资格证明、以前的工作经验、工作以外的爱好和活动等)。

二、员工岗位配置和年龄结构分析

(一)员工岗位配置

从员工岗位配置上看，要能级对应，否则就有可能造成“大才小用”埋没人才，或“小才大用”难以胜任工作，要人尽其才，才尽其用，避免人力资源的浪费。

从现状可进行如下分析：将现有员工人数与编制定员相比较，看人员配置数量如何;将实际工作率与标准工作率作对比，判断工作潜力。工作率实际上就是工时利用率，它与工作量的多少和管理水平高低等相关。分析时，一般将一线、二线、三线人员分类对比。对于一线工人的分析，可以从劳动时间使用情况的统计报表中获取;对于

二、三线人员的分析，靠“工作记录”或“工作抽样”的方法，取得一次性工时研究资料进行分析计算。计算工作潜力可用公式：

工作潜力(人数)P1P0P0TTH

其中：P1——实际工作率;

P0——标准工作率，即企业主管部门要求达到的或企业自己确定的目标工作率; T——制度工时;

H——分析期的期未人数。

(二)员工年龄结构分析

员工年龄结构分析，主要是为诊断企业年龄是否老化，以及为编制人力资源的更新计划提供依据。年龄结构分析，可按以下方法进行：

第一，计算平均年龄。企业员工的平均年龄从经验、能力、体力、效率兼顾的角度考虑，以25～40岁为最佳。若平均年龄大于40岁，则应该采取更新措施，否则会有断档、青黄不接的顾虑。

第二，按年龄组统计分析各类员工、各工种及各类职务人员的年龄结构。企业理想的员工年龄结构应为梯形，顶端接近退休年龄，底端为年轻员工。

第三，可将年龄组的统计资料用表格的形式或在坐标轴上以曲线图的形式表示出来，从而使企业的员工年龄结构、年龄分布状况一目了然，并可以此为基础预测企业以后年龄结构的发展趋势。

在人力资源现状的分析中，对员工年龄结构的了解非常重要：一则它关系到企业发展过程中员工新老交替的顺利进行;二则不同年龄的员工对不同的岗位有不同的优势和作用，根据结构是否合理，可以做出科学的补充计划。

三、员工素质分析

人力资源的素质分析，可从以下几个方面进行： (一) 员工的知识技能水平

3 (二) 员工的思想素质和企业文化价值观

(三)员工群体的知识技能层次结构

四、冗员情况和员工队伍稳定状况分析

(一)冗员情况分析

企业中的人力资源问题主要表现为：一是人力资源的短缺;二是人力资源的过剩和浪费;三是二者兼而存在。要解决问题首先要从分析冗员开始。

企业的冗员就是超出企业正常生产经营活动实际需要的人员，包括正常的后备人员。后备人员是为保证生产经营和企业长远发展需要而进行的适量的人员储备，如替补人员和在职培训人员。所以：

企业的冗员=全部职工―实际需要―合理储备

(二)员工队伍稳定状况分析

考察员工队伍稳定状况通常用人力资源流动率来衡量，人力资源流动率是一定时期内某种人力资源变动(离职与新进)与员工总数的比率，适度的人力资源流动率是保证企业新胨代谢的条件。人力资源流动率受很多因素的影响，经常采用下面两种比率，即人力资源流出率、人力资源新进率来反映人力资源流动情况。

总之，只有对企业现有的人力资源状况进行深入细致的分析和了解，才能作出切实可行的人力资源规划。

第三节人力资源需求预测

一、人力资源需求的分析

企业对人力资源的需求受到多种因素的影响。我们把影响人力资源的因素大致分为三类：企业外部因素、企业内部因素。

(一)企业外部因素 (二)企业内部因素 1.企业规模的变化。 2.企业经营方向的变化。 3.企业技术与管理的变化。 4.人员流动比率。 5.职位的工作量。

二、人力资源需求预测的方法

(一)经验预测法

经验预测法，也称主观判断法。这是最为简单的一种方法，是由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出预测。在实际操作中，一般先由各个部门 4 的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况，预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终的需求。

(二)德尔菲法

德尔菲(Delphi)的名称源于古希腊的一个传说，是20世纪40年代末从美国兰德公司的思想库中首先发展出来的。这种方法是指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法。

(三)趋势预测法

趋势预测法是指根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。这种预测方法相对比较简单直观，但是由于在使用时，一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具有比较大的局限性，多适用那些经营稳定的企业，并且主要作为一种辅助方法来使用。

(四)回归预测法

回归预测法是数理统计学中的方法。由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测法的基本思路就是要找出那些与人力资源需求关系密切的因素.并依据过去的相关资料确定出它们之同的数量关系，建立一个回归方程，然后再根据这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未来的人力资源需求。使用回归预测法的关键是要找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程预测效果才会比较好。

第四节人力资源供给预测

一、人力资源供给的分析

(一)人力资源外部供给的分析。由于外部供给在太多数情况下并不能被企业所直接掌握和控制，因此外部供给的分析主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势做出预测。

(二)人力资源内部供给的分析。由于人力资源的内部供给来自组织内部，因此组织在预测期内所拥有的人力资源就形成了内部供给的全部来源，所以内部供给的分析主要是对现有人力资源的情况及其在未来的变化情况做出判断，这一方面情况已经在前面讲过了，这里不再复述。

二、人力资源供给的预测

人力资源供给的预测方法很多，我们主要介绍四种。 (一)马尔科夫分析法 (二)技能清单

(三)人员接替法

(四)人力资源“水池”模型

三、人力资源供需的平衡

5 (一)供给和需求总量平衡，结构不匹配

企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使在供需总量上达到了平衡，往往也会在层次和结构上出现不平衡。对于结构性的人力资源供需不平衡，一般要采取下列措施实现平衡：

1.进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。

2.对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。

3.进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。

(二)供给大于需求

当预测的供给大于需求时，可以采取以下措施从供给和需求两个方面来平衡供需： 1.企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加人力资源的需求，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。

2、永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。

3.鼓励员工提前退休，就是给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。

4.冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。

5.缩短员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。

6.对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为未来的发展做好准备。 (三)供给小于需求

当预测的供给小于需求时，同样可以从供给和需求两个角角度来平衡供需，可以采取下列措施：

1.内部招聘 2.外部招聘

第五节人力资源规划的制定及评价

一、人力资源规划的制定

1.编写人员配置计划 2.预测人员需求 3.制定人员供给计划 4.制定培训计划

5.编写人力资源费用的预算

6 6.编写人力资源政策调整计划

二、人力资源规划的评价

对一个组织人力资源计划的审核与评估是对该组织人力资源计划涉及的各个方面及其所带来的效益进行综合的审查与评价，也是对人力资源计划的政策、措施以及招聘、培训发展和报酬福利等方面进行审核与控制。

三、人力资源规划的反馈

对评价的结果进行及时的反馈，是实行人力资源规划不可缺少的步骤。通过反馈，我们可以知道原规划的不足，对规划进行动态的跟踪与修改，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现。

[本章小结] (1)人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来实现人力资源的供需平衡。

(2)人力资源规划的分类有：根据规划的时间跨度，可以分为长期规划、中期规划和短期规划;根据规划的层次划分，可以分为总体规划、业务规划;根据规划是否独立，可以分为独立的人力资源规划和从属的人力资源规划。

(3)人力资源业务规划包括人员补充计划、员工配备计划、员工培训计划、薪酬激励计划、员工晋升计划、绩效评估计划、员工职业发展计划。

(4)人力资源规划的程序可以分为五个阶段：准备阶段、预测阶段、制定规划阶段、实施阶段和评估阶段。

(5)对现有人力资源情况分析可以通过员工队伍稳定状况分析、员工岗位配置分析、冗员分析、员工年龄结构分析、员工素质分析几个方面进行。

(6)一般来说，人力资源需求预测的方法主要有：主观判断法、德尔菲法、趋势预测法、回归预测法和比率预测法。

(7)企业人力资源供给预测可以采用：马尔科夫分析法、技能清单、人员接替法、人力资源“水池”模型。

(8)人力资源供需的平衡的情况有：供需平衡;供给和需求总量平衡，结构不匹配;供给大于需求;供给小于需求。

(9)人力资源规划的制定过程包括下面几个环节：编写人员配置计划;预测人员需求;制定人员供给计划;制定培训计划;编写人力资源费用的预算;编写人力资源政策调整计划。

[关键概念] 人力资源规划需求预测供给预测主观判断法德尔菲法趋势预测法回归预 7 测法比率预测法技能清单人员替换人力资源“水池”模型马尔科夫模型

[复习与思考] 1.人力资源规划的含义 2.人力资源规划的内容是什么? 3.人力资源规划的程序是什么? 4.对人力资源现状如何进行分析? 5.预测人力资源需求和供给的方法有哪些? 6.应当怎样平衡人力资源的供给和需求? [实训题]

1.实训项目：

组织一次企业的人力资源情况调查 2.实训目的：

通过一次企业的人力资源情况调查，培养学生关注企业，了解企业和学习人力资源课程的兴趣，以及参加社会实践活动的主动性、积极性。 3.实训内容：

要求学生调查该企业的某一人力资源的具体情况 4.实训组织：

把全班同学分成几个大组，每组大约5-6人，分别到有关部门调查具体情况 5.实训考核：

(1)要求每个参与者写出调查报告。其内容包括：调查项目、调查目的、调查内容、本人承担任务及完成情况、调查小结。

(2)教师评阅后写出实训评语，实训小组或全班交流。

第四篇：第三届全国人力资源开发与管理高级论坛会议综述

2007年3月18日至19日。由中国人民大学劳动人事学院、中国人民大学书报资料中心《人力资源开发与管理》杂志主办的第三届全国人力资源开发与管理高级论坛会议在浙江绍兴召开。来自中国人民大学、浙江大学、同济大学、上海交通大学及中粮集团、江中集团等单位的专家、企业管理人员近60人参加会议。会议就人力资源战略规划与企业竞争力等问题进行研讨。现将主要观点综述如下。

一、关于人力资源管理理论问题

中国人民大学曾湘泉回顾了薪酬理论的发展过程，并介绍了薪酬理论的新发展――总报酬模型。他认为，在新的总报酬模型中，薪酬、福利同样发挥着重要、基础性的作用，而工作体验则被进一步细化为平衡工作与生活、绩效与认可、个人发展与职业机会三部分。

(一)薪酬。薪酬作为总报酬的重要内容，包括固定薪酬和浮动薪酬两部分。固定薪酬对应我们所说的基薪或基本工资，通常直接决定于组织的价值判断和薪酬结构，不会随着绩效水平或工作结果的变化而改变。浮动薪酬通常对应一定的风险性，它直接随绩效水平或结果产出的变化而变化。

(二)福利。福利是雇主为员工现金报酬所提供的补充。福利计划通常被设计用来保护员工及其家庭免受财务风险的影响。大致可分为社会保险、企业年金及非工作时间报酬等几类。

(三)平衡工作与生活。平衡工作与生活是组织所特别设计的一系列旨在帮助员工在事业和家庭方面同时获得成功的政策和制度。甚至只是一种惯例或一种价值观。平衡工作与生活主要包括提供灵活的工作时间、安全和宽松的工作环境。重视员工的身体健康，关心员工的赡养对象，提供信贷支持以改善员工的生活质量，支持员工融入所在的社区生活，鼓励员工参与管理和在组织变革过程中发挥积极作用等。

(四)绩效与认可。总报酬模型充分强调绩效管理的重要价值，绩效计划为员工努力指明了方向，是对员工技能或能力水平的最好证明;绩效反馈有助于激励员工和促进绩效改善。认可是指承认员工的绩效贡献并对员工的努力工作给予特别关注。被人认可并承认自己对组织的价值，是员工一种内在的心理需要。不管这种认可和承认是正式的还是非正式的，如果能创造一种尊重员工贡献、认可员工价值的工作氛围。组织将很快能看到员工的工作状态正向着期望的方向发生改变。

(五)个人发展与职业机会。个人发展指组织为员工提供有价值的培训和学习机会以提升他们的工作能力，通常和员工的业绩改善高度相关。职业机会指组织重视人才的培养，规划员工的职业发展，并在组织内部为其提供工作轮换的机会和职位晋升的空间，确保优秀的员工能在组织中发挥出最大作用。曾湘泉指出，总报酬模型重新审视了人的价值，将多种激励方式有机地整合在一起，使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具。

二、关于人力资源管理的实践问题

(一)怎样进行强调人才梯队建设。浙江大学王端旭认为，人才梯队建设总体原则有六条：一是战略导向原则。公司要基于发展战略来确定人才梯队建设需求，员工要基于公司发展战略来设计自己在公司的中长期发展。二是适度超前原则。面向公司内外部环境的变化，人才梯队建设要适度超前并进行必要的人才储备，避免在人才使用上出现临时抱佛脚和以次充好的情况。三是内部培养为主原则。人才梯队建设应以内部培养为主、外部引进为辅，即使外部引进的人才也要继续进行内部培养，使他们发挥更大的作用。四是领导责问培养原则。各级部门负责人对下属部门的人才梯队培养工作负直接责任，人员培养的成效将纳入考核。五是优胜劣汰培养原则。对梯队成员不论资排辈，实行“赛马制”滚动培养，让优秀人才脱颖而出并在实际工作中证明自己的能力。六是多通道个性化原则。坚持专业培养与综合培养同步进行，不能一刀切，为人才选择设计针对性的发展通道和培养方法。工作选择模型应是双向选择和动态匹配，以公司回报和员工投入的方式来阐释工作选择。还有学者认为，必须重视高层管理人员的管理技能培训。每个管理层都有侧重点，不同的管理层对概念技能、人际技能和技术技能的要求不同。谋生不是员工参与工作的唯一动机，员工希望的是在工作中获得更多的满足。

(二)如何构建以合作关联为特征的部门绩效管理指标。早期的人力资源管理比较注重对每个人的管理，注意发挥每个人的作用和积极性。事实上，即使每个人的积极性都得到充分发挥，也不能保证这一群体的绩效一定达到顶峰。如何提高群体的效益，从而提高企业的绩效，已引起重视。同济大学罗瑾琏认为，绩效管理的具体运作流程主要由三个环节组成：目标设定、过程监控和分析调整以及绩效考核，而这些都是围绕公司战略目标展开的。部门关键绩效指标的生成方法和形成包括三个步骤，首先是形成素材收集、整理与分析，包括访谈与分析、业务流分析、职能梳理、基础文件、现状诊断等。其次是指标优选与权重测量，包括公司级指标分解、指标库制作、指标优化等。最后是交绩效小组讨论，并审议确定。如此形成的部门绩效管理指标有以下特征：(1)战略目标的设定由构想变为现实。(2)丰富绩效理念的指标结构，包括职能结果类指标、团队合作类指标、学习成长类指标。(3)无缝链接。以合作关联为特征的部门绩效管理指标一方面基于公司战略计划，另一方面结合公司文化建设方案和ERP项目等。绩效管理方案的推行价值关键在于绩效文化的形成与绩效人才的培养。通过问题沟通、绩效知识积累、操作指导、方案培训等人才培养方式，关注员工对绩效管理方案的理解能力、推行能力和过程控制能力，最终形成一致化的绩效目标文化。罗瑾琏指出，文化、结果、能力都是导向。主要是看战略点和基础导向。企业刚开始时可能会使用一些手段达到短期效益，但时间久了会导致员工的抵触情绪。只有导向作用才可以产生长久效益，而这需要天时、地利和人和，把企业和员工的目标有效结合，以达到组织、个人目标的双赢。

(三)如何强调组织与员工之间双向的承诺。上海交通大学顾琴轩教授认为。组织和员工之间的双向承诺尤为重要。员工对组织的承诺可解释为员工对受聘组织的忠诚程度、认同和投入的态度。而组织对员工的承诺则表现在组织支持感、组织对员工的关心和重视。只有双向合力作用，才可产生积极的互动。还有学者认为，要做到“高承诺”的人力资源管理，应从战略性人力资源管理做起，通过富有竞争力的奖酬与绩效管理制度、完善的职业晋升与发展通道。有效地进行认同管理和沟通管理，实质是让员工参与管理，构架起优秀的企业文化。这也是人力资源管理的最终目的。

三、关于人力资源管理理论与实践的结合即高绩效人力资源管理系统建设问题

高绩效工作系统又称高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源实践等，是人力资源模式演进的一个阶段，是一系列改进后的人力资源管理实践活动的统称。高绩效工作系统的基础是公司内部高度一致的、能确保人力资源服务于企业战略目标的系列政策和活动。孙健敏教授认为，高绩效人力资源管理系统还存在一些不足，应值得注意：人力资源管理实践对组织绩效的作用机制尚不清晰，理论和实证研究均须继续解决这个“因果模糊”问题。