行业渠道管理

行业渠道管理（精选8篇）

篇1：行业渠道管理

IT行业的渠道管理

当前业内存在着一种“厂商怕代理”的有趣现象。这个现象至少可以说明两点：一是厂商越来越重视渠道建设，渠道作为一种极为重要的无形资产，正日益左右着中国IT业应用推广的步伐；另一点是厂商渠道管理上普遍存在问题。

中国IT业渠道层次化和网络化是80年代由四通最早开创的。四通公司首次尝试代理体系的意义不仅在于打破了IT业厂商直销，受地域局限的一元结构，更重要的是“渠道资本”从此有了催生的土壤。

1998年，联想、实达等企业纷纷掀起渠道重整的浪潮，这恰恰印证了中国IT业渠道建设以1998年为分水岭，已经进入全面的升级时期。IT业渠道重整的核心在管理：一方面是厂商对代理的管理，另一方面是代理商自身的管理。

从某种程度上说，中国IT业渠道体系升级的关键在于能否正视当今IT渠道管理的五大难题，并进而寻求切实有效的解决办法。

职能转换障碍

首先是厂商职能转换难。多年来，IT厂商一直自觉或不自觉地将自己定位为产品研发和方案供应商。这就必然涉及到“技术——产品——市场——服务”这样一个职能链的协调问题。如果将“市场和服务”完全或大部分交给渠道，那么渠道是否能担当这一重任呢？回答是否定的！

因为中国的IT市场形成至今也才不过20多年的历史，无论从渠道理论和渠道体系，还是从渠道规模和专业化的角度来看都还缺乏整体性。至今为止，国内IT业也还没有产生上规模的、真正专业化的渠道企业。相反，不少IT企业都是从做渠道代理形成一定规模后才转向自有品牌研发与推广，诸如联想、和光就是典型的例子。而中国IT业渠道理论的研究也还是十分零散和有限的，离系统化还很遥远。

在这种背景下，中国专业化渠道企业的发展陷入迷茫和徘徊的境地。就连连邦这样的公司也不得不在业务和融资上寻求多元化。不能专业化的结果是一方面影响了渠道企业自身的稳定性，另一方面更影响了其他分销和服务方面的集中投入。

由于中国IT业商品化服务市场还没有发展起来，渠道企业从生存角度考虑显然有理由去寻求“市场和服务”以外的赢利空间。

因此可以大胆地预测，至少在今后5年之内，中国还不可能产生上规模的专业化IT渠道企业。这样，IT厂商也就必然要在产品研发和方案供应之外还须承担主要的市场和服务职能。

但是这显然又与经济学原理和西方企业关于“只有社会分工和专业化协作才能产生规模经济”的论断相冲突。在这种二元冲突中寻求突破，正是1998年IT企业渠道重整的内在动力。

心态转换障碍

中国IT渠道企业经过20年的市场考验，并没有建立自己全新的现代营销理念和体系。相反，最初级的市场竞争手段“价格战”和最皮毛的营销策划“点子炒作”有愈演愈烈之势。

在厂商们纷纷炒作概念、炒作热点，在渠道企业纷纷打价格战之后，我们有理由要问：中国的IT业还有没有一两样现代的营销手段？

1997年，中小企业解决方案之风在国外市场掀起之后，中国IT企业还没有真正弄清其内在根源就匆忙跟进，深怕跟慢了分不到一杯羹。1998年，国外IT企业又炒起“电子商务”来，于是中国IT企业一整年都躁动不安。1999年微软一个“维纳斯计划”就使中国不少IT强人趋之若鹜。

可以毫不夸张地说，中国IT业(包括厂商和渠道企业)的心态上存在着明显的浮躁，而缺乏应有的理性。

事实上，中国企业家太习惯于直觉和感性认识了，而这种典型的东方文化特征恰恰暴露了我们在数字调研和系统定量分析方面的严重缺乏。

众所周知，规模化的产品必须靠规模化的渠道网络去行销。而规模化行销有一个至关重要的前提，这个前提就是对整个流通领域进行目标明确的定量调研，在掌握全面的数据基础上做定位分析。

在呼吁我们的IT企业把眼光转向市场调查和分析预测的同时，我更希望中国能在5～10年内产生严谨的和真正专业化的IT市场调研机构。这是中国规模化的专业IT渠道企业诞生的同位条件。

人才转换障碍

-数字显示，中国的IT企业中从业人员80％以上都是技术人才。管理人才的缺乏，特别是有市场眼光和技术基础的管理人才的缺乏，已经成为一个难以逾越的瓶颈。

这一点，联想集团总裁柳传志感受尤为深刻，他认为，如果10年之后，中国IT企业，特别是软件企业败给国外厂商，那么可以肯定的是我们不仅仅输在技术上，更可能的是我们输在管理上。

IT渠道企业的管理是一项系统工程。在实行标准化的价格、扣率、配货、结算等等政策之外，对于整个分销体系的深层次研究和对于整个经销层面的重点剖析以及流程化的信息情报处理等环节的严重脱节是我们许多IT企业家所不曾关注的！

在西方IT业盛行全面营销、整合营销和关系营销的同时，我们的IT企业营销员还在履行着最原始的“跑腿＋嘴皮”的单一推销职能。

事实上，IT企业营销员的第一职能不是销售，而是市场调研、情报收集和销售服务。可见IT企业营销人员素质的提高尤其是市场调研能力的提高已经成为IT渠道管理的迫切要求！

而营销人员素质的提高又有赖于IT市场管理人员的自身素质与能力的提高。管理人才的奇缺又与中国IT渠道企业整体发展还处于初级阶段有关。因为渠道企业实力都还不强，现阶段大多数企业都还以业务为主。管理很难被提上层面。

可是，有一点，不少渠道企业包括厂商都忽视了，那就是管理问题决不是与业务截然分开的，管理是融入于业务之中的，是来于业务又高于业务的。从客户管理、营销人员管理、业务组合计划、业务发展协调、信息情报处理、人员结构优化到资金管理、财务管理，这是每一个渠道企业要取得业务良性发展所不能不考虑的问题。

关系转换障碍

与“厂商怕代理”现象相关的另一个问题是厂商与渠道企业之间应是什么样的关系，是控制与被控制型，是合作伙伴型，还是一体化型？

如果厂商与渠道在职能分工完全明确后再来看这个问题显然答案很明了，那就是分工协作型。可是在现阶段渠道企业还不成熟的情况下，这个问题就显得十分模糊而且尖锐。

市场营销学原理认为，各市场主体之间的关系取决于其实力高低和相对优势的大小。当IT厂商在竞争地位方面具有优势，在提供产品、方案和服务能力方面又足够强大时，这个优势会相对明显。而当渠道企业自身业务能力和服务能力足够强大而厂商在提供产品和服务方面有缺陷或严重不足时，那么优势就会向渠道企业倾斜。当渠道企业与厂商实力不对等的情况下，如果再提合作伙伴型就必然有些牵强了。

正是由于这种双方实力不对等，双方对对方需求的满足能力的不同导致了厂商与代理之间关系的微妙。

“厂商怕代理”一方面说明厂商观念已大大进步，厂商日益重视代理，甚至将代理看成自己内部顾客；同时厂商也对自己对于渠道管理能力的不足有自觉或不自觉的认识。

另一方面，这也说明渠道企业自身十分缺乏明确的职能定位和一体化发展理念。中国IT渠道企业自身使命感的欠缺和对全球IT业直销和网上销售给自身所带来的危机缺乏更深的敏感性，这正是制约其发展的危险因素。

在这一点上，也有厂商已经注意到这一问题的严重性，并正在做一些有益的探索。比如1998年联想就推出了“大联想“的举措，试图将代理商纳入自己的分配体系和交化体系，以最终向一体化关系过渡。然而，这种过渡绝非一蹴而就，它还需要一个不短的过程。尤其是在厂商自身产权体制上未做实质性的重组情况下，更显出这一过渡的艰难。

在没有过渡到一体化关系以前，必然存在着这样一种冲突，那就是，从厂商的角度来看，往往着眼于全国性营销网络的建设和总体协调，谋求一种利益的平衡和秩序的规范；而从渠

道企业角度来看，往往着眼于自身业务的发展和赢利情况，谋求更多的价格性优惠和直接的业务支持。单个利益与整体利益之间的冲突成为IT渠道管理的一大障碍。

增长转换障碍

中国经济界90年代初曾提出著名的“两个转变理论”：一个是从数量型增长向质量型增长转变，另一个是从粗放型经营向集约型经营转变。

好多年过去了，回头再来看这两个转变，对于今天处于国民经济战略前沿的IT产业仍有根本性的借鉴意义。

曾经两年之内生产规模突破百万台，一举挤进国内PC业前三强之列的某IT厂商如今已尝尽粗放型、数量型增长的酸甜苦辣。即便长虹的渠道企业也在1998年上演一出拒售**。可以想见，诸如此类厂商的增长模式必然会对其渠道企业产生重大的影响与冲突。

人们注意到，这几年来不少IT企业都提出了“进世界五百强”的口号。这一现象本来是值得我们为民族IT厂商有这样一种拼劲叫好的，可是面对现状，人们又不能不表示忧虑。

事实上，现在国内的IT企业现阶段最缺乏的绝不是规模，也绝不是勇气和拼劲，恰恰是理性、严谨和务实！在我们的IT企业还没有将自己的人、财、物、信息等所有资源都寻求到最优化配置的模式之前，在我们的IT企业还没有将我们的管理平台和渠道网络都纳入定量细分和系统数据做支撑的良性轨道上之前，过早地去谈我们的目标，是不是有些舍本逐末？

增长方式的转换是一种阵痛的过程，必然会有企业为之付出代价。对于IT渠道管理来说，当务之急是IT厂商要坚持自己稳健经营的原则，优先考虑自身管理行为的重组，在优化自身资源配置的基础上把重点放到渠道职能的充分挖掘上去。重视渠道关系的和谐互利，重视渠道的分类管理，重视对渠道企业的业务生涯规划，重视利用自己的渠道网络去跟踪客户的需求，重视渠道与厂商之间信息沟通的灵敏和完整，重视对渠道企业定量化、长期化、系统化的制度考核，重视对渠道企业的新陈代谢……

当今的中国IT企业，要解决增长方式的转换难题，绝不是靠单一的外部融资可以解决的问题，也绝不是靠单一的内部重组可以解决的问题，更不是靠单一的所谓强强联合、软硬结合可以解决的问题。

从深层次来看，要解决这一难题必须从以下三个方面的整合上做文章。

一是企业发展资金必须达到最优投资水平；二是企业发展战略必须达到最佳经营战略；三是企业资源与能力必须达到业内一流企业的能力。

对于第一个方面，风险投资、股票上市、产权交易等均是可供选择的融资途径。对于第二个方面，管理咨询、资源规划、经营审核、市场营销审计等均是今后中国企业不能不关注的辅助决策体系。对第三个方面，也是本文想重点强调的一个方面。如果把最优投资水平看成企业前提性竞争能力，把最佳经营战略看成企业核心竞争能力的话，那么一流资源与能力

就是企业基础竞争能力。

在我们把风险投资看成1998年融资热点的时候，在我们把管理重组看成1998年管理热点的时候，有谁知道，我们严重忽略了什么？那就是我们忽略了非常重要的一点：持续增强自身对于供应商或分销商的吸引力。我们的厂商忽略了这一点，我们的渠道企业同样也忽视了这一点。

只有我们的厂商和渠道企业都把增强自身吸引资金和人才的能力放到企业一个重要的层面上去，才能形成相对于竞争对手的战略优势。吸引力越强，优势越明显。

一个机制健全、战略稳健、经营细致的IT厂商一定能够吸引更多的外来融资和外来人才。只有吸引了更多的资金和人才的IT厂商才能吸引住更多的渠道企业。而这正是增长方式的转换唯一能够带给我们的。

篇2：行业渠道管理

随着电子商务发展逐渐走向规范化，线上线下融合的趋势也愈加凸显，尤其是在线下有着渠道布局完善、销售网点密集优势的传统企业。在消费体验，用户交互以及全生活业态等方面做了大量的尝试和工作。或自建电商平台，或借助第三方，或发力物流配送，或通过定制等介入消费引流，消费落地的竞争中。而从近几年电商发展的实际情况中也可以看到“合久必分，分久必合”的状态，电子商务和传统渠道不再是泾渭分明的两条平行线，而是越来越趋向交互和融合，线上依托线下，线下助力线上，借助体验经济，将电商与传统商家优势结合，通过更多的电子商务方式，通过资源整合、精准营销，用户互动全面提升购物一眼，其中，O2O是将互联网与传统线下市场优势相结合的一种商业发展模式。

在此背景下众多传统的家电商贸企业纷纷在线上拓展自己的电商销售渠道，借助电商平台发展新的商业模式。但传统家电商贸企业在线上拓展也受到了技术上的限制，因为大多数家电商贸企业使用的还是上一代的传统家电软件，由于传统的家电行业管理软件大多没有和电商平台进行打通，那么如何有效的对线上、线下的订单进行一个统一管理就成了家电企业急需解决的问题。

销售慧智作为家电行业新一代云服务提供商，一直不断提高产品的品质，满足用户出现的新的需要。为满足当下家电商贸企业向线上电商平台拓展的需要，销售慧智将自己的系统与国内的大型电商平台进行打通，使线上电商平台的订单信息可以自动流入到销售慧智系统里面，用户可以在系统中对其进行统一的管理、操作。有效提高企业对电商平台的管理效率。目前销售慧智已经完成了对亚马逊商城的接通，使用销售慧智的用户已经可以便捷的管理其从亚马逊过来的订单。

篇3：浅谈通信行业渠道视图规范管理

1 渠道视图的定义及规范管理的意义

渠道视图是以渠道编码为核心, 对渠道数据进行搜集和整理形成的渠道信息的集合, 主要包括渠道编码和渠道属性信息, 渠道信息包括销售点、销售员、经营主体的管理属性信息。

通过渠道视图实现渠道运营支撑、有效提升渠道能力的基础性工作。可以通过订单信息中关联销售点、销售员、经营主体编码, 形成以销售品为核心、附加统一渠道编码标签的销售数据, 实现渠道销量分地域、分类型、分层级、多维度的即时分析统计。可以在准确掌握渠道销量的基础上, 结合渠道视图中的分类属性, 对渠道进行分层分级管理, 在渠道拓展、补贴激励、合作投入等方面采取不同策略, 有效提升渠道能力。

2 通信业渠道视图构建

渠道视图的建设工作涉及面广、工作环节多, 跨部门协调沟通事项较多, 可以通过建立渠道视图工作团队, 明确分工, 落实实体渠道、电子渠道、直销渠道视图的责任部门, 以项目制管理方式推进专项工作的完成。

(1) 明确渠道相关概念定义。适用于通信业的渠道包括了直销渠道、实体渠道、电子渠道三大类。实体渠道是指通过实体网点与客户沟通的营销服务渠道;它的形态包括独立店面、专区、柜台。电子渠道是指通过人机交互系统与客户沟通的营销服务渠道, 人机交互方式包括互联网在线网站 (Web、Wap) 、电话营销热线 (IVR、语音) 、短信/彩信、IM即时服务等。不同交互方式、不同接入码号的电子渠道视为不同销售点。直销渠道是指通过客户经理与客户一对一沟通的营销服务渠道。包括政企直销团队、流动营销团队、政企直销合作、个人直销代理、农村统包与代办员队伍。

(2) 明确销售品、销售点、销售员、经营主体相关概念定义。销售品是面向客户设计包装、包含资费信息、直接面向客户销售的产品, 例如乐享3G套餐、GPRS套餐、联通3G的A计划等;销售点是按照业务与服务规定, 开展销售服务的实体渠道网点、互联网网站或人员销售组织等;销售员是销售点的业务销售/发展人员, 实体渠道销售员包括渠道聘用的店员和第三方派驻的促销员, 直销渠道销售员是直销经理、客服热线销售员是客服代表。经营主体是销售渠道活动的组织者。

(3) 明确销售点、销售员、销售品、经营主体的关系。经营主体、销售点、销售员是销售品销售的驱动因素, 任何一张订单/销售品销售记录中均可追溯到经营主体、销售点、销售员信息。一个经营主体可经营多个销售点。销售点与销售员是一对多的管理关系。经营主体与销售员是一对多的聘用关系。

(4) 渠道编码。首先对销售点识别。其次是对销售点编码, 售点编码采用统一的编码规则, 由地区码、渠道码、序列号三个部分组成。第三是对经营主体编码识别。以经营主体的营业执照或组织机构代码为识别, 不同证件信息的组织机构为不同的经营主体, 经营主体编码为通信业分配, 用于标识渠道经营主体身份的编码, 统一规则, 由类型码、地区码、序列码三部分组成。第四对销售员编码, 以销售员的身份证件信息为识别, 不同身份证件信息个人为不同的销售员, 销售员编码为通信业分配, 用于标识销售员身份的编码, 统一规则, 由类型码。地区码、序列码三部分组成。

(5) 对编码进行管理。渠道编码一经生成, 除业务经营主体或场地变更外, 终身不变。渠道主体编码、经营主体编码、销售员编码一经生成, 终身不变。

(6) 渠道视图应用。可以统计渠道信息, 统计经营主体、销售点、销售员的数量, 以及相互之间的树型关系统计结构, 掌握渠道覆盖和数量情况;统计渠道销量;对渠道分级管理, 如根据经营主体销量, 开展经营商分级分类, 在达量奖励、销售奖励、佣金结算上予以区分;依据销售点销量, 开展实体店面分级分类, 在渠道补贴、促销员派驻上予以区分;依据销售员销量, 开展销售员分岗设置, 在培训、岗位晋升上进行管理。

3 渠道视图规范管理

渠道视图管理采用区—地两级管理方式, 区公司负责跨地市渠道的渠道视图的管理和分发, 组织分公司按照规范要求整理渠道基础资料信息, 各渠道管理部门对所负责的渠道资料进行审核。地市分公司按照区公司规范的要求规范渠道登记资料, 清理、整理, 并建立销售点与经营主体、销售员之间的映射关系, 搜集相关渠道信息。

渠道视图管理流程:渠道申请业务合作时, 渠道管理系统根据经营主体证件信息及提供的渠道编码判断是否为新增渠道。若为新增渠道, 按照渠道编码生成流程生成新的渠道编码及核心视图信息。

渠道视图生成后, 由渠道管理部门审核, 审核发现问题的, 联系渠道进行修正。渠道视图发生变更, 在资料修改完成后由渠道管理部门审核, 审核发现问题的, 联系渠道进行修正。各渠道管理人员对渠道内的工号进行管理, 各分公司建立渠道工号管理机制。

4 渠道视图持续优化

随着通信业的战略调整, 将会在现有的渠道视图基础上, 以接触客户的渠道形态为主维度, 对直销、实体、电子渠道进行分类优化, 强化各渠道的销售职能, 由各渠道承担终端、合约、套餐等所有销售品的销售, 并对分渠道的发展量、发展质量和渠道收入负责。优化的关键点在于, 一是确保数据完整准确, 二是做好系统支撑, 通过增加或调整渠道视图信息字段实现对实体店、商圈、渠道经理等信息的支撑, 三是建立渠道视图信息与订单信息在生产过程中的关联, 做到每笔订单有受理和发展渠道信息, 四是通过建立渠道视图信息的维护管理机制和流程, 持续完成各类信息的动态管理。

参考文献

[1]夏春玉.渠道建设理论的经典研究综述[J].经济学动态, 2003 (5)

篇4：建材行业之渠道变革

现代营销理论的一大突破就是价值链的构建。传统营销是销售产品，现代营销实现的是销售需求，提供价值（4P 与4C 的差别）。整个价值链和利益链通过厂家和商家的合作实现重叠与分享。在价值链构建过程中体现利益分享，价值和利益的重合度决定厂、商合作的基石。这种价值链与利益链的重叠表现在厂家在生产价值中不能影响到商家利益的实现，以及商家在传导价值中不能影响到厂家利益的实现。

渠道构建理论模型

1. 目标决定行为

2. 行为的质量决定价值

3 价值的大小决定利益的多少

4. 以获得利益实现目标

厂家创造的价值传导到消费者的整个过程就是渠道。那么，在价值链中，厂家是生产价值者，商家是传导价值者。厂家生产的价值是品牌、产品和服务。

1. 厂家职能

厂家是价值的生产者，价值包含了品牌、产品和服务。厂家的职能就是最大限度的生产价值，就是构建品牌、传播品牌、生产产品、提供优质服务。具体表现在研发产品、保障产品品质、广告、终端形象建设、促销活动和售前、售中、售后服务等。

2. 商家职能

商家是价值的传导者，商家的职能就是在传导价值的过程中使价值损耗最小。具体表现在：维护品牌形象、保障货源充足等。

（ 一）渠道目标

1. 厂家目标

厂家通过生产最大化价值实现最大化的利益，这是永远不变的目标。这也意味着生产的价值越大，获得的利益也越大。而厂家生产的价值包含品牌、产品、服务，那么在产品价值一定的情况下，要生产更多的价值就只能来源于品牌和服务。当然这是建立在完全竞争市场的前提下，不适合垄断产业。而品牌和服务的价值都需要较长时间的沉淀，所以厂家的目标是通过生产价值实现短期和长期的利益。根据厂家的差异，短期利益与长期利益的比例会有所差异，但我们发现更注重长期利益的厂家比注重短期利益的厂家更有未来，总体利益也会更大。这或许就是西方品牌比中国品牌更有生命力的地方。

2. 商家目标

商家是通过最小损耗传导价值实现最大化利益（传导路径越长损耗就越大）。商家并不生产价值，当然那些已有商家品牌的商家除外，比如：沃尔玛、苏宁等商家。商家的目标就是通过最大化地降低传导价值的损耗来实现利益的最大化，这种利益一般是短期的。

我们通常关心商家的时候，一般是问“生意”怎么样？生意是什么？生意就是赚了多少钱，赚钱多叫生意好，赚钱少叫生意差。这种赚钱的思路就是短期利益。

而当我们关心厂家的时候，一般问“发展”怎么样？发展是长期利益和短期利益的集合表现。没有短期利益解决不了企业生存和开发新产品的源泉，而长期利益是企业持续发展的根本。

以上分析得出厂家的利益与商家的利益有重叠但不能完全一致。重叠部分就是所谓的共赢，不重叠的部分必然会有矛盾和冲突。前面提到的代理制和厂商联营制因都赋予了商家的部分厂家职能，都不能解决这个矛盾。代理制和厂商一体化制，商家的职能被放大，参与了很大一部分生产价值的职能，而生产价值就应该享受长期的利益，但商家并不能保证能获得长期利益，也与商家的目标不一致，所以厂商矛盾和冲突是不可避免的。厂商联营制，厂

家通过投入股份捆绑商家，使其与自己目标一致，为商家提供获得长期利益的表面保障。分公司制是扩大了厂家职能，将生产价值和传导价值两项职能完全由厂家承担。

在代理体制下，为了解决这种矛盾，厂家在选择商家时的一个重要条件就是要求商家必须认同厂家的价值理念，即获取长期利益的理念。并告诉商家：只要你认同和在执行中坚持这种获得长期利益的理念，那么厂商就能长期合作，并共同获取长期利益。这个愿望是美好的，许多诚信的厂家也是这样做的，这就建立了新型的长期利益共同体。但是我们已经讲过：行为由目标决定，商家的目标已决定了他们的行为不可能去担任厂家的职能，他们追求的是短期利益。很多厂家很苦恼商家为什么不理解厂家的战略意图，如：某个工程知名度很高，抢占了这个工程就能提高品牌知名度，从而获取长期利益，但商家就是不愿降低价格牺牲短期利益，从而导致工程项目无法中标。厂家可以放弃全部短期利益而获取长期利益，但商家不能。如果要使商家放弃部分短期利益，厂家就必须在其它方面给予补偿。

在厂商联营制下，同样因为厂商的理念和操作水平毕竟有差异，强行捆绑并不能根本解决目标差异带来的实际操作上的差异。厂商最后走向离异的道路是这种体制的必然。家电行业的格力是大家认同的一个成功企业，而格力同样是采用的厂商联营制，似乎成为这种体制获得成功的正面案例。格力采用这种体制是迫不得已，当时空调行业老大——春兰、海尔将有实力的商家全部收归到帐下，空调产品具有特殊性，实行的是淡季打款，对商家的资金实力要求太高，格力作为上市公司，流动资金还比较充足，采用与商家成立合资公司降低了对商家资金的要求程度。在合资公司内商家职能与厂家职能也是完全分开的，也就是商家履行一部分商家职能，厂家除承担全部厂家职能外，还承担部分商家职能。双方目标基本没有被模糊和扭曲，厂家并没要求商家利益完全与厂家捆绑。格力的渠道模式并代理制和厂商一体化制，商家的职能被放大，参与了很大一部分生产价值的职能，而生产价值就应该享受长期的利益，但商家并不能保证能获得长期利益，也与商家的目标不一致，所以厂商矛盾和冲突是不可避免的。不能等同于建材行业的厂商一体制。

那么什么样的渠道模式才能真正实现厂商各自目标和利益达成，而又能在双方目标不一致导致的离异不会影响到厂家利益呢？只能是厂商职能完全分离，各自实现各自的利益。在操作上怎么才能实现呢？

（二）厂商职能分离模式（价值模式）

1. 职能分离

厂商职能分离模式就厂商明确分工，将价值链和利益链两个环节完全分割，而价值链与利益链有完全吻合，厂、商各自获取自己的利益，实现各自的目标。厂家生产（创造）价值，对品牌、产品创新与品质和提供优质服务负责，获得由产品带来的短期利益和由品牌、服务带来的长期利益。商家传导价值，对品牌、产品和服务等价值的维护负责，实现价值传导过程中衰减到最小，获得短期利益。具体表现在不能损害厂家品牌和服务理念，配置合理库存，确保为消费者提供产品（商品）的及时性等。

2. 职能分离的理论依据

1） 获得更多的利益是因为承担了更多的责任——责任与利益成正比。

2）厂家比商家在资源投放、管理上更专业——专业的人做专业的事。

3）高效的行动来自于准确的目标——行动与目标一致。

4）一个团队首先是目标一致，厂、商具有不同的目标，是两个不同的团队。

3. 成本模型

注：厂家出厂前的费用（原材料成本、生产成本、生产管理成本等）不计入，总成本指营销总成本。代理模式下的商家成本

4. 资源配置

原则来讲资源配置的关键在于把有限资源优先配置给最善于使用资源的一方。就如一个家庭，经济大权应配置给善于理财的夫妻任何一方，这样才能保证资源能得到充分利用，实现利益最大化。厂商关系也相似于夫妻关系，分别有各自的利益，但也有共同的利益。如果把厂商利益链比作蛋糕，只有蛋糕做得更大，厂、商才都能分到更大块的蛋糕。毫无疑问，要把蛋糕做大，只有把做蛋糕的资源给到最善于做蛋糕的人。

1）商家资源优势

人脉资源：商家一般都是长期生活在那个固定的区域，与当地政府、装修公司、房地产商有千丝万缕的关系，这种资源优势是天然的，也是厂家无法取代的。

2）厂家资源优势

A. 理念优势

B. 人才优势

C. 管理优势

5. 利益分配

篇5：安防行业的渠道规划

安防行业涉及的产品相对于传统的快消品、民品而言，有专业性较强、购买者人数较少、购买数量较大、购买金额较大、购买频率较低以及需要较强的技术支持与服务等特点。因此安防企业渠道有着独特地特征。渠道建设作为企业市场竞争的立足之路，那么，安防企业如何开展渠道规划？

在目前的市场环境下，单纯依托技术领先和创新保持企业在市场中的竞争力已变得越来越难，而营销渠道系统创造的资源对制造商的发展有弥补作用，因此企业越来越重视营销渠道在整个营销工作中的地位与作用，并将营销渠道的建设与管理从策略层面上升到营销战略高度来认识，把渠道运作能力视为最重要的营销能力。

营销渠道作为企业最重要的资源之一，直接影响企业的营销绩效和经营稳定性，从而影响企业持久竞争优势的确立和保持。然而，目前安防企业的渠道建设还不完善、不系统，如果想在今后的市场竞争中能够长期屹立不倒，渠道建设势在必行。

安防企业渠道建设的作用

安防企业在渠道营销模式上的选择主要有以下几点特征：渠道尽量扁平化、渠道层次短以及直销和分销方式组合。由于我国大多数安防生产企业在资金、品牌、人力资源等方面的优势都不突出，所以大多会选择“渠道代理经销”的销售模式，即分销模式。在整个销售过程中，渠道主要起到以下几点作用：

所有权转移。原本厂家直接销售给终端用户的产品，现在由渠道商接管；

沟通桥梁。厂家和终端用户沟通的好坏会直接影响到售后服务质量以及产品的品牌形象，而渠道商在此过程中起到关键作用；

信息平台。厂家发布新产品要依托渠道商进行市场推广，而竞争对手信息的反馈也可以从渠道商获得；

交易订货平台。渠道成员可向生产商进行有购买意向的反向沟通行为；

商务关系解决。由于渠道商在当地人脉资源广泛，可以充分利用自身优势助力商务标上取得市场；

融资平台。渠道成员收集并分配资金，用以支付渠道工作所需费用，包括：渠道的建设、运转、职工工资支付、渠道成员之间贷款划转、消费信贷实施等等。

如何与渠道商进行合作

直销模式主要依托企业自身的实力，而分销主要依托企业授权的代理商的市场拓展能力。目前安防企业主要采取“渠道代理经销”模式，所以，以渠道代理经销模式为主的企业对代理商、分销商的合理选择对企业的生存至关重要。厂商在选择代理商、分销商的时候，不能仅仅看其公司规模的大小，而最重要的是要看是否适合公司的定位和发展，这一点也至关重要。目前厂家对代理商的选择主要是通过行业信息、展会、业内人士介绍等，在企业品牌影响力还不够大的情况下，很多企业会主观地认为找到当地大而强的经销商来代理

产品，就能快速地将公司产品推向当地市场，从而在当地市场抢占一定的市场份额。但是，正因为是当地最大、最强的代理商，大部分生产厂家都愿意将自己的产品交由此类公司代理，这就造成“供”远远大于“求”的局面，即使最终勉强侥幸的胜出，也只会在众多品牌中占有微小的一个位置，而且还会导致公司产品利润过低。

因为，经销商代理的品牌众多，那么经销商也只能将部分精力用在我们企业的产品上，甚至有可能只作为他们产品线的补充，那么我们的产品又如何能在当地迅速地打开市场呢？所以，企业在选择当地代理经销商时，首先，应该深入了解潜在合作者的销售体系，了解其代理的其他产品品牌以及市场定位，确定自己的产品是否能够作为合作者的补充，确定合作者的产品定位与我们产品的定位是否一致，确定我们的产品在当地市场的推广与市场需求是否一致，只有经过深入的研究与分析，才可能选择最好的渠道商，才可能把自己的产品推向市场。其次，要与渠道商进行充分的沟通了解，在大家足够了解的前提下，才会有进一步交流合作的可能；第三，要建立相互信任关系，要把渠道商理解为企业的内部客户或团队营销的一份子。只有相互依赖的程度越来越高，合作才会越来越深入、稳定、持久。

企业要加强自身建设和对渠道的控制力

从中国安防市场发展的区域来讲，由于国产安防产品起步较晚，产品技术水平及质量要求等方面尚不成熟，因此安防企业主要在中国市场上从事销售和经营，在国外市场上进行安防产品销售的企业很少，主要集中在较少的几家业内大企业。这基本表明我国安防企业还需要提高产品的技术含量，加强品牌意识，积极的拓展海外销售渠道，这样才会在未来的销售竞争中取得优势；另一方面，国外的安防企业也会加强对中国市场的销售攻势，一些有实力的安防企业也会进入中国市场，会对我国厂商产生一定的冲击。因此，规范市场渠道规则，完善企业渠道经营，成为安防企业发展的关键。

目前国内安防企业整体的统筹差、宣传力度不够、客户与供应商之间的联系少，从而造成信息沟通方面的脱节、供货周期长、价格高、进货环节多、手续繁杂等，因此需要规范营销渠道建设，加强对整个渠道控制和管理，防止渠道混乱使得企业陷入困境。这就要求企业要从根本上理解渠道商和企业合作的理由，加强自身建设，积极主动的为渠道商提供相关支持，才能增加渠道商对于企业的依赖，才能更好地控制渠道，才能有利于企业全面地开拓市场。

因此，企业必须做到以下几点：第一，厂家要有自己品牌形象。大多数渠道商会依赖大品牌销售产品，这样不仅会使得渠道商节约推广成本，同时也会获得较大的销售利润。第二，厂家可以提供比市场上同类产品较高的利润。所有的渠道商都是“唯利是图”，有利则往，无利则散。同等条件下，谁提供的产品利润最大化，渠道商就会主推谁的产品。第三，厂商应能提供良好地售后服务和技术支持。如果不能保证售后和日常的技术支持，渠道商就要花费巨大的投入培养自己的专业人才，若厂家支持不到位，而渠道商自身又没有实力解决售后等难题，这样对其自身公司形象以及二次销售会造成很大影响。这就

需要厂家在品牌建设、成本控制、售后服务等方面加大投入，以保证渠道商和厂家之间的粘性关系。

所以，如果企业要想很好地控制渠道，不仅要注重自身建设，还要从其需求出发，尽量在双赢甚至多赢的前提下满足渠道商的要求，制定营销策略，主动配合渠道商，将安防厂家和渠道商之间的博弈转化为战略合作。这样企业就可以很容易理顺渠道流通环节，使得对终端用户的信息反馈也会很及时准确。因为无论是采取直销、独家代理，或是一个地区多家经销商，如果对终端用户市场需求有了足够的掌控力，并且及时采取项目报备制度，就不会让市场报价混乱，以导致渠道混乱。

渠道管控的实施步骤和注意事项可分为销售价格管理、销售区域管理、禁销客户管理、库存数量管理、销售信息管理和配送时效管理。

销售价格管控：要针对不同的客户群进行不同的价格规定，在我们渠道链上的所有合作单位都不能违反价格原则。

销售区域管理：根据厂家现有的成熟销售划区管理，只有这样才能让渠道资源发挥到最大。我们在管理渠道商的同时也期望得到渠道商更多的资源，如人力、物力、财力和仓库等都能为厂家提供支持。

禁销客户管理：由于安防产品自身的特殊性决定了其在渠道建设中一般不易超过两级代理，并且各级的权利划分都应该明确，如要求二级分销商只能将产品直销给最终终端用户，不能再分销给其他中间商。

库存数量管理：渠道商现款买来的产品压在仓库里不能流动，为此，厂商要尽量给予支持，帮助换货或给予进价上的优惠。

销售信息管理：在厂家与渠道商取得了良好的合作关系之后，渠道商的很多资源可以拿来为厂家利用，比如产品流向信息、竞争对手信息等。

配送时效管理：当市场出现断货时，一级分销商、二级分销商能否及时地按照厂家的要求进行配送，这就关系到渠道的执行能力。

渠道管控基本上理解为以上六个方面。但是，如果能得到企业和渠道商管理决策层思想上高度的认可和支持，并能清楚认识到渠道建设和管理对于未来公司发展的重要性，就会对整个渠道建设和管控起到促进作用。另外，对于品牌产品的渠道建设个管控，工作必须有步骤、有计划、循序渐进地进行，并做好执行各环节之间的有序衔接和各项措施关键点的设计。

渠道规划及“品牌效应”的建设

我们先给出一个案例，卡特彼勒和小松(中国)为机械行业世界领先的两家企业，他们在中国市场上有不同的分销渠道和战略定位。

卡特彼勒是将制造的产品直接卖给四家分销商，分销商在独家代理的销售区域内直接向用户销售。而小松(中国)的分销渠道多了两个层次：首先是小松(中国)在各区域设立办事处，他们对各自所在区域负有销售责任，这一层次的设计是由于怀疑分销商的销售能力、技术水平、服务质量。其次还多了住友商社，他们从小松(中国)买断产品，再转卖给分销商，增加这一层次渠道成员的直接原因是因为分销商弱小的规模实力，这样分销商们从住友商社取得小松(中国)的产品，但是延期付款给住友商社。然而，松散的渠道关系和各自的利益驱使一些分销商会利用资金支付过程中的时间差进行其它的金融交易，赚取高额回报。这样渠道模式不仅存在货款难以回收的财务风险，还使得小松(中国)的业务经理和住友商社以及其他分销商之间也会出现串货抢单，同时住友商社与分销商之间也会出现利益冲突，让整个渠道都充满了风险。

为什么同样是跨国公司在同样的市场环境中却采用了不同的渠道模式？本案例中影响两家企业渠道规划的最大因素在于目标不同：卡特彼勒坚持追求公司的利润和投资的收益，而小松(中国)以不断扩大市场份额为企业经营目标。因此，卡特彼勒选择的是独家分销，而小松选择分销和直销相结合，其不同的渠道模式导致了不同的分销商选择。企业在选择了合适的渠道商的同时要建立了良好的渠道管理机制，并能很好地控制整个渠道的流通，促进企业和渠道商的共同发展。在整个渠道建设中，企业的“品牌效应”贯穿始终，此效应不仅仅指生产企业的品牌，而且在整个渠道过程中渠道商的品牌建立、渠道参与者个人品牌树立都是“品牌效应”的有机组成部分。

如何建立和维护整个渠道流通过程中的“品牌效应”呢？这就需要生产企业、渠道商以及整个渠道的参与者都要积极支持产品品牌的建设与推广。

安防生产企业作为品牌效应的核心组成部分，其品牌的好坏直接关系到整个渠道流通的好坏。这就要求企业自身必须要先修炼内功，也就是企业产品本身必须过硬，而且贴近市场需求；同时企业也要在软实力上加大投入，如公司的荣誉、广告的投入宣传，产品外观设计等；另外，要不间断地对品牌建设进行诊断和修正，做到科学决策。

渠道商作为“品牌效应”的补充也发挥着重要作用。渠道商的品牌树立主要体现在公司的实力，包括资金和人员实力等；其次，渠道商对终端用户的售后维护和技术支持等会直接影响渠道商的口碑，也会间接影响到安防生产企业的在行业的口碑。

篇6：快消行业营销渠道

渠道分解：快消行业所涉及的渠道可分为个人渠道，便捷渠道，KA卖场，特通渠道，分销商渠道等，每个渠道都有其自身的特性：

1，个人渠道：以个人为销售对象的渠道，直销利用个人的网络及资源，通过产品体验，试销，口碑传播等方式进行销售。该渠道的特点是点对点的进行服务，前期通过免费体验，产品讲解，人员跟踪等方式来开拓市场。高端产品，奢侈品，部分保健用品多用此渠道进行前期的开拓。特点是相关人员社会关系广泛，具有良好的客户资源，和政，企商管，商业人士保持长期的联系。前期开发成本主要体现在体验营销和赠送方面，一旦形成合作，后期的运营成本相关较小。利润较高

2，连锁便捷渠道：以连锁终端店为销售对象的营销。利用社会上广泛便布的便利店进行销售的方式，适合大众消费品。该渠道的特点是网点众多，贴近大众销费。前期通过谈判达到进场的目的，后期利用产品陈列，免费品尝来对产品进行拉动，提高产品在广大消费者心目中的知名度。前期开发成本主要体现在进场费/条码费（现金，实物辅底等），存在结算周期（30天--90天不等）。进场后要进行一定的产品陈列，消费者拉动等活动，来提高消量。该渠道利润适中

3，KA卖场：以大型连锁卖场为销售对象的营销。利用社会上全国性的大型卖场的渠道来销售我产品。适合各类产品。该渠道的特点是影响力大，贴近大众，可以提升品牌影响力。所需过程和进连锁便捷渠道相同。但所需费用会更大，需专门的业务人员进行跟踪。该渠道利润较低。

4，特通渠道：该渠道为酒店，餐饮，机场，加油站，健身房，药店等。该渠道为上述渠道的补充，但针对的对象更加明确。开发该渠道需要一定的人脉关系，同时前期也是需一定的进场费用及辅底，结算方式以账期和送二结一为主。该渠道前期开发具有一定的难度。但后期利润较高

篇7：行业人才招聘渠道比较

比较，供企业在招聘用人之时拿来判断参考。

一、人才市场（建筑专场招聘会）

1、优势分析

● 可以与应聘者直接见面沟通，效果直观；

● 会后招聘、面试、录用工作相对集中、完整；

● 规范、标准的展位设计，可以起到宣传企业形象、扩大企业知名度、吸引各类人才的作用。

2、劣势分析

● 招聘会应聘人员多为初级人才，很难招到合适的高水平人才；

● 沟通环境差，成功率较低；

● 数量多，质量差。举办规模„参会企业实力、参会人员数量和素质均存在下降趋势，但价格还基本维持了原状，还有上调趋势。

3、现状评估

人才市场作为传统的招聘渠道一直是建筑业重要的招聘渠道，但从这几年的招聘效果评估看，效果越来越不理想，人气越来越少，能招聘到得人员占所有比例不到20%，而且人员素质普遍偏低。另外，从业内同行的招聘实践来看，建筑专场招聘会日渐凸现，已逐步演变为建筑业毕业生招聘会，场内几乎看不到高端人才的身影，录用率偏低，对一些对地域性限

制较高且对人员要求偏低的企业来说不失为一个首选招聘方式。

4、建议

将人才市场（现场招聘）作为一种辅助的招聘手段，多参加一些建筑相关行业协会举办的交流会或小型人才招聘会，猎取高端人才的几率会大很多，而且收费低，有些甚至免费。

二、报纸广告

1、优势分析

● 覆盖面大，受众面广；

● 时间上相对灵活，可以随时办理。

2、劣势分析

● 费用投入较高，面对人群较分散；

● 更多是守株待兔式的等待，无法掌握招聘效果。

3、评估建议

报纸广告，短期内能吸引一定量的人群，来面试的人员也较多，但费用成本明显较高，无法作为一种长期的有效途径。总的来说，报纸广告最主要的效果是短期内提高企业的知名

度。因此，报纸广告比较适合在招聘高峰到来前投放一定数量。

三、网络招聘

1、优势分析

● 可进行长期招聘；

● 效率高，基本在1—2天之内即可发布招聘信息，当天即可有简历反馈；

● 可直接查找合适人才，把握主动权；

● 招聘费用相对较低，有利于降低招聘成本；

● 招聘手续办理简便，可直接在网上注册，或通过电话办理。

2、劣势分析

● 要达到好的招聘效果，须有专人经常刷新

● 综合性的网络，随意投递的简历多，专业指向性简历较少，高端人才少有主动投递。

3、评估建议

据中国互联网络信息中心（CNNIC）的统计数据表明，2005年网络招聘占据了招聘总额的28%，2007年则达到42.6%，而在2010是54.3%，2011年的数据暂时还未统计，根据一览英才网的去年的市场产值估算，这个数据在飞速飙升，如今越来越多的企业，尤其是人员流动量大的工程项目管理、监理企业，把网络招聘作为长期的战略性招聘阵地，进行长期的人才储备和快速的人员补充。相比较而言，行业招聘网站比综合性招聘网站更具针对性、专业性和实效性。人才储备也较为丰富，且都是土木建筑所需要的专业人才，邀请面试时的人员可

选率较高。建议采用影响力大、访问量多的行业招聘网站。

四、熟人介绍和自行张贴广告

1、优势分析

● 成本低，几乎为零。

2、劣势分析

● 具不可控性，周期太长，企业只能守株待兔，无法控制主动权，很难解决企业长远的人才需求。

● 内部员工推荐的人员有许多是亲戚或者朋友关系，有些甚至在同一部门，不利于管

理。

3、评估建议

此两种方式只宜作为企业的临时辅助手段，不建议经常使用。

五、校园招聘

1、优势分析

● 企业成本低，可以大量补充到一线现场工作人员；

● 学生学习能力、创新能力强，进入角色快，易接受企业文化。

2、劣势分析

● 对人才培养体系提出了较高的要求；

● 专业和技能均匹配的毕业生僧多粥少，供不应求，如监理企业紧缺的现场监理人员。

3、评估建议

招聘一线人员和管理储备人员适采用此渠道。采用此渠道应提前与学校建立关系，提早进入学校招聘（现在国内外著名公司都很重视校园招聘，如没有关系或按正常时间进入学校，也很难招到优秀的毕业生）

六、猎头公司

1、优势分析

● 可通过猎头机构寻访到在人才市场、网络平台等找不到的高级人才；

● 专业猎头公司推荐的人才，已针对公司需求做过筛选，符合企业的各项需求的可能

性较大；

● 时间短，收效快。

2、劣势分析

● 短期支出比较高。

3、评估建议

在需求紧急且资源难找（如注册人员、项目经理、总监）的情况下使用。对专业的行业

篇8：行业渠道管理

关键词：纺织服装行业,营运资金管理,营运资金周转期

1 引言

营运资金是企业流动资产和流动负债的统称, 是资金总体中流动性最强的组成部分, 其周转是整个企业资金周转的基础和依托。中国企业营运资金管理研究中心主任王竹泉教授从渠道管理的视角对营运资金进行了重新分类, 将营运资金分为经营活动营运资金和理财活动营运资金, 并进一步将经营活动营运资金按照其与供应链或渠道的关系分为营销渠道的营运资金 (成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费) 、生产渠道的营运资金 (在产品存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款) 和采购渠道的营运资金 (材料存货+预付账款-应付账款、应付票据) 。这种分类既能够将各个营运资金项目涵盖在内, 而且能够清晰地反映出营运资金在渠道上的分布状况, 从而为基于渠道管理的营运资金管理策略和管理模式研究奠定基础。

2 2010年纺织服装行业面临的经济形势与经营环境

虽受金融危机的影响比较严重, 但在“行业结构调整、转变增长方式”的内驱动力作用下, 在政府提高出口退税率、产业调整和振兴规划等一系列利好政策的支持下, 2009年中国纺织服装行业逐渐平稳回升, 发展逐渐向好。2009年中国纺织的产值、产量及内销增速呈明显“V”字形复苏态势;投资持续增长, 内销回升明显;消费价格指数降幅收窄, 市场消费信心逐渐增强;行业利润增速反弹显著, 就业形势趋向缓和。但由于国际市场总体回升乏力, 行业出口总额依旧底部震荡, 对美欧出口呈现缓慢回升, 对发展中经济体出口仍旧低迷。2010年中国纺织服装行业经济形势比较复杂。国际方面, 虽然国际经济环境比2009年有所好转, 但金融危机对行业的影响并没有消除, 主要发达国家的失业率仍高居不下, 消费市场没有发生根本性好转, 消费信贷支持力还很弱, 中美关系、美元汇率、贸易保护抬头等一系列因素以及新经济战略和政策, 如平衡经济、低碳经济等将对这一年中国纺织行业产生重要影响。其中人民币升值直接同步影响出口型企业利润率, 即人民币每升值1%, 出口企业利润率将下降1%左右。纺织服装类产品大部分为刚性需求, 海外需求逐步恢复使企业具有一定的提价能力, 出口企业主要通过产品提价来部分缓解人民币升值影响, 这给该行业的销售压力是很大的。国内方面, 这一年中国宏观经济形势将逐渐趋好, 人均收入水平有了很大的提高, 国家继续执行积极稳健的财政政策和适度宽松的货币政策, 加大了行业结构调整的力度, 以及内需消费市场的进一步好转, 都将成为行业发展的利好因素。但随着国内通货膨胀预期加强, 央行在2010年5次宣布上调存款准备金率0.5个百分点, 货币政策其实是趋向于紧缩微调的政策, 纺织企业融资难成为一大问题。而同时国内通货膨胀以及原材料价格上涨、人工成本上涨的潜在风险, 将对内需市场起一定制约作用。特别是2010年以棉花为代表的原材料价格持续上升, 招工难以使得人工成本上升都导致服装产品的成本持续上升, 这给纺织服装企业带来很大的压力。

3 2010年经济环境变化对纺织服装行业上市公司的影响

由于纺织服装行业的产品是与人民生活息息相关的日常用品, 与居民的生活相联系, 于是居民的收入水平及消费倾向就直接决定了行业的国内销售水平, 国际经济形势以及人民币汇率的变化也直接决定了行业的出口总额。而居民的收入水平以及消费倾向受国内经济形势的影响, 出口总额受国际经济形势的影响, 所以该行业受宏观经济形势的直接影响。

2010年经济环境变化给纺织服装企业既带来了利好的消息也带来了不利的影响。利好的消息是: (1) 由于国外经济的复苏使得我国纺织服装的出口量有很大的提升, 出口形势继续向好; (2) 由于国内外经济环境的好转, 2010年国内消费市场继续保持增长态势, 内销市场恢复高增长, 利润实现较快回升; (3) 由于国内外经济环境的好转, 纺织服装皮毛行业面临的需求量增长, 于是主要产品的产量也有很大的增长; (4) 在国家稳健的财政政策以及宽松的货币政策的影响下, 纺织行业投资增速加快, 固定资产投资稳步增长。不利的影响有: (1) 以棉花和棉纱为代表的原材料价格快速上涨, 给行业经营带来了较大的压力, 主要体现在棉花价格在高位持续波动, 采购和储备生产所需棉花的风险增大, 从而影响销售订单的获得。 (2) 2010年, 随着经济的复苏, 沿海企业用工紧张问题日益突出, 中国多个城市提高最低工资标准, 对于纺织服装类劳动密集型企业来说劳动力成本上升会挤压企业的利润率。 (3) 在汇率方面, 2010年6月我国启动二次汇改以来至12月30日, 人民币对美元汇率升值幅度为3.13%。据专家测算, 人民币汇率每升值1%, 纺织服装企业的利润将至少降低6%, 这对平均利润率不到10%的传统纺织服装企业来说是雪上加霜。在欧美经济复苏乏力的背景下, 增大贸易摩擦成为美国的经济和政治需求, 各种技术性贸易壁垒、召回通报等贸易保护现象极大增加了我国纺织品服装的出口成本。

4 纺织服装行业营运资金管理现状

本文以纺织服装行业67家上市公司为样本按照基于渠道管理的营运资金管理绩效评价体系的计算方法得出近3年来纺织服装行业营运资金周转期的统计数据 (如表1) 。

从表中可以看出2009年和2008年相比, 2009年行业平均的经营活动营运资金周转期显著延长, 绩效呈现明显下滑的趋势, 这主要是行业的生产渠道营运资金周转速度变缓所致, 营销渠道的营运资金周转速度也有所降低。2010年与2009年相比, 2010年经营活动管理绩效的行业平均水平则有一定的改善, 但改善并不十分显著, 周转期指标降至107天, 减幅只有10.08%, 营销渠道营运资金的改善起到关键性的作用, 营销渠道营运资金周转期从2009年的51天降到2010年的37天, 减幅达到27.45%。

在统计数据的基础上, 具体分析经营活动营运资金周转期呈现这一变化的内部结构原因:总体来说, 3个渠道营运资金周转期3年内起伏较大, 不具有稳定性。采购渠道周转期的行业平均水平, 3年来总体上持续降低, 周转期在10天上下浮动;而生产渠道周转期的行业平均水平2009年较2008年有较大的波动, 2009年的营运资金周转期增幅达到47.62%, 从而很大程度上导致行业整体经营活动营运资金周转期延长22天, 2010年较2009年无明显变化, 该渠道周转期60天, 仅比2009年周转期减少2天;营销渠道营运资金的管理绩效3年中各有起伏, 但总体上是持续改善的, 从2008年的43天一直降低到2010年的37天。

5 基于渠道的视角看经济形势对纺织服装行业营运资金管理的影响

5.1 原材料库存量的加大降低了采购渠道营运资金周转效率

由于原材料在生产成本中所占有的比重达到60%~80%, 所以原材料的价格会直接影响到产品的成本总额。于是为了能够抵御原材料价格上涨的风险, 特别是在2010年棉花的价格持续上涨的情况下, 许多公司都积存了大量的原材料。这直接导致了纺织服装企业营销渠道营运资金周转效率的下降。

5.2 各项经济因素的影响使得生产渠道的营运资金周转期基本保持不变

由于在国家稳健的财政政策以及宽松的货币政策的影响下, 纺织服装行业投资增速加快, 机械设备的大量投入不仅缩短了产品的生产过程, 更加速了资金的流动速度, 缩短了从原材料到产品的整个生产过程。另一方面, 由于2010年房地产市场的火爆, 使得许多大型的纺织服装企业将资金投入到房地产行业, 受房地产行业生产周期较长, 大量房地产正处于开发建设阶段。于是许多大型纺织服装企业的存货中房地产存货项目占用的资金量较大, 该部分存货项目的积压导致了该行业生产渠道营运资金管理效率的下降。在各项经济因素的综合作用下使得该行业生产渠道的营运资金周转期基本保持不变。

5.3 国内外经济形势的好转, 出口形势的继续向好使得营销渠道的营运资金周转效率加快

由于我国纺织服装行业属于高度外向型行业, 有些公司外贸收入额占总收入的90%以上, 外向型行业不仅受海外市场环境的影响, 而且汇率的波动对该行业营运资金管理的影响也很大。虽然2010年汇率的变动给纺织服装企业营运资金的管理带来了不利的影响, 但由于国内外经济形势的整体好转, 使得纺织服装产品的销售速度加快, 产成品的库存量减小, 国外经济形势的好转也降低了应收账款的回收难度, 应收账款的周转期也有所下降, 这些都使得纺织服装行业营销渠道的营运资金周转期缩短, 周转速度加快。

6 结论

营运资金管理对于企业的重要性越来越受到企业的重视, 企业针对营运资金管理制定了一系列方针政策, 但如果企业在制定营运资金管理政策时忽略了宏观经济形势对营运资金周转效率的影响, 那么所制定的政策将无法发挥预期的作用。所以建议企业在制定营运资金管理政策时应该考虑宏观经济形势的变化对行业以及行业的营运资金管理的影响。

参考文献

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[2]刘青鸾.我国零售业营运资金管理现状与完善建议[J].财会月刊:综合版, 2011 (7) .

[3]王竹泉, 刘文静, 高芳.中国上市公司营运资金管理调查:1997-2006[J].会计研究, 2007 (12) .