如何优化人力资源配置

如何优化人力资源配置（共10篇）

篇1：如何优化人力资源配置

人力资源如何优化配置?

问题1:将合适的人放在合适的位置上道理大家都懂,可操作起来总是会犯这样或那样的错误,如:配置不当带来效率降低、晋升提拔决策后的`懊悔、不胜任问题……希望得到专家的指点.

作 者：作者单位：刊 名：人才资源开发英文刊名：RENCAIZIYUANKAIFA年，卷(期)：“”(4)分类号：关键词：

篇2：如何优化人力资源配置

为了进一步优化公司人力资源配置，增强企业核心竞争力，根据公司生产改革发展目标，结合公司实际，提出以下人力资源优化配置方案。

一、优化配置原则

（一）总量控制、岗位需要原则

（二）先内后外、用工多样原则

（三）人员适配、稳定人才原则

二、优化配置范围和方法

对齐鲁公司的技能操作人员、劳务用工、非全日制用工进行优化配置。对于主营业务中技术含量较高的技能操作岗位主要采用内部优化和外部引进高校毕业生相结合的方式配置正式用工；对于临时性、辅助性、替代性岗位以配置劳务派遣用工为主；适于非全日制工作的岗位配置非全日制用工；积极探索对社会化程度较高的业务实行外包，减少直接用工。

三、工作内容及措施

（一）开展人力资源现状调查分析，为优化人力资源配置提供依据。

1、设计并下发人力资源现状和配置情况调查表 对公司目前的所有用工按公司机关、二级单位机关、主 要生产、辅助生产、后勤服务五个板块，分技能操作人员、其他用工设计调查表并下发各直属单位。

2、各直属单位填报调查报表并分析本单位人员余缺情况

各直属单位结合现行定员情况，重点针对生产系统人员结构现状、改扩建项目的人员需求情况和列入清理整顿项目的人员进行调查分析。并提出需要在本单位、公司范围内部优化的具体人员情况和数量；需要从公司范围外部优化的具体人员情况和数量；目前使用的劳务工情况和下一步还有多少岗位可以使用劳务工的数量；目前实行业务外包情况和其它可以适合业务外包的业务；有多少岗位可以使用非全日制用工等。

3、公司汇总各单位上报的人力资源现状配置数据，结合各单位分析报告，提出公司人力资源优化配置具体方式和数量，与单位对接优化配置相关工作，并下发人力资源优化配置相关文件，明确公司和各单位工作任务及有关要求。

（二）完善人力资源优化配置相关配套措施。

1、完善员工流动制度。

结合劳动合同法及公司人力资源现状，制定员工流动管理办法，对公司员工流动的原则、规定、权限及审批流程进一步修订完善，促进员工在公司范围内合理流动。

鉴于目前公司内部和外部借调人员较多的现状，制定公 司员工借调管理办法，过关员工借调的原则、规定、权限、考核及审批流程，充分发挥员工借调在人力资源配置中的作用。

2、完善员工招聘制度

制定员工招聘管理办法，对员工内部招聘和外部招聘工作中的人员筛选、笔试、面试、录用等过程进行规范和细化，引入人才测评技术，完善员工招聘工作流程和审批程序，做好员工招聘工作。

3、建立公司内部人员流动网络平台

通过网络和定期组织内部人才流动招聘会等方式，围绕生产经营需要，定期发布人才余缺信息，通过员工个人报名和组织协调使人员进行合理流动。

4、编制《技能操作岗位用工配置规范》

为了贯彻落实《劳动合同法》，规范用工行为，根据总部贯彻《劳动合同法》专题工作的总体安排，需要对公司技能操作岗位进行梳理，规范并统一岗位名称，在此基础上根据岗位划分办法对岗位进行合理划分，明确各类岗位的用工配置，编制公司《技能操作岗位用工配置规范》，为人力资源优化配置提供依据。

四、工作要求

篇3：如何优化人力资源配置

企业是以盈利为目的而从事生产经营活动、向社会提供商品或服务的经济组织 , 盈利是企业经济运行围绕的中心。提高企业经济效益有两种正确方法和途径。第一,依拖先进的科学技术,购置现代化的专业设备,提高企业的现代化水平和职工的专业技能,转变企业的经济增长方式,由粗放型向集约型方向转变;第二,采用现代化先进的管理手段,提高企业的生产效率和管理水平,争取消耗最少的劳动创造最大化的价值,生产处更多的产品。而无论是提高企业职工的劳动技能,还是提高企业的经营管理水平,核心就是对人力资源管理的要求。

人力资源管理的本质就是合理配置企业资源,实现企业利益的最大化,企业通过建立现代化的、科学的人力资源管理体系,同时设计企业发展战略,并且该战略以人力资源规划为中心,这样就会充分调动企业员工的劳动积极性和创造性,这也直接影响着企业的有效经济效益和企业的发展情况。随着现代科学技术的发展,企业的人才管理模式也发生了转变,由以“事”为中心的人事管理模式转变成“以人为本”的人才管理模式,企业管理也逐步进入了现代管理时代,该管理模式以人力资源管理为核心。

1 企业人力资源管理存在的问题

随着中国加入WTO,许多国外的产品进入中国市场,使得企业间的竞争日趋激烈,要想在激烈的竞争中得到发展,就必须建立现代化的人力资源管理体系,但是我国的人力资源管理的起步较晚,处于初级发展阶段,不能满足企业的竞争化的发展要求:

1.1企业人力资源开发战略不科学

在市场经济的影响下,企业的人类资源管理人员仍然会受到传统的人力资源管理工作模式的影响,他们对人力资源管理的重要性认识不到位,缺乏制定人力资源管理战略的相关经验。只有企业的员工不能满足企业发展的需要或者工作人员不充足时,才会制定相应的人才培训计划或者是招聘工作人员。在遇到紧急的情况时,往往通过提高员工的工资来吸引优秀人才的加入;当企业的人才过多时,也会采取类似的办法降低企业的经营成本,从而降低企业的经营风险。如此管理企业就会造成企业的人才流动性大的状况,企业管理混乱,从而最终影响企业经济效益的获取和发展。

1.2企业内部职工考核机制不健全

很多企业缺乏内部职工的考核制度,致使每个员工的责任和权利不清晰,从而无法衡量员工的工作成绩,由于管理上的松懈,有时甚至会出现一些具体的工作任务不能及时完成的现象。再有,企业缺乏明确的评价体系规范和考核标准,对员工的工作成绩无法进行有效的考核,在企业的内部,员工的工作成绩考核大多依赖于领导的印象和其主观评价,考核效果不佳。

1.3企业在员工培训方面缺乏实用性

企业在员工培训方面存在的问题主要表现在三方面:第一,企业的培训方法缺乏实用性;第二,企业对于员工的岗前培训不够重视,培训管理不规范;第三,对于已经上岗的员工,公司缺乏再深造的教育和培训。根据上世纪90年代美国企业的调查数据分析,企业对每位员工投入1美元,职工就可能为企业创造50美元的效益。但是,根据南京财经大学的调查结果,我国企业的员工培训费用占工资总额的比例较低,仅有20% 的企业员工的培训费用占工资总额的3% 以上,而美国企业的达到这一培训水平的企业大约有50%。所以,对于我国企业来说,急需全面提升人力资源质量,人力资本投资不足将会严重制约我国企业核心竞争力德尔提高。

1.4企业人员激励措施缺乏合理性

现在很多企业制定的员工激励政策就是提高工作人员的工资水平,但是这样的措施并没有达到相应的激励效果。产生这种现象的主要原因在于员工的工资收入和企业的业绩衔接不合理,企业内部的岗位设置和工资的结构都没有体现出人才的价值,企业的薪酬的不固定,造成员工的工作积极性不高,人员不稳定等。

2 经济发展中人力资源开发、利用的对策

2.1 转变观念,加大对人力资源开发的投资力度

为了确保企业经济的稳定发展,必须树立人是第一资源的观念。这就要求企业各级管理干部彻底转变观念,真正懂得提高员工素质的重要性,把开发人力资源作为企业可持续发展的重要战略。

2.2 强化人力资源管理意识

企业要想搞好人力资源的开发与利用,必须更新观念,彻底改变落后的人力资源管理理念。一是要树立人力资源战略管理的理念。二是树立人力资本观念。人力资本是企业人力资源的全部价值。必须承认和推动人力资本的商品化、市场化、社会化和价值化,实现人力资源的最佳配置和利用。三是树立以人为本的管理理念。

2.3 建立和完善适应市场经济需要的人才流动机制,优化人力资源配置体系

人力资源市场制度体系的建立与完善,是提高企业人力资源开发利用水平的基础条件,在市场经济条件下,人力资源的市场化和社会化的核心是劳动力产权明晰化、劳动行为的主体化。劳动力产权是劳动者的“私有财产”,劳动者的流动是寻求“私有财产”投资的行为。因此,人力资源流动制度必须要以保护这种投资行为为出发点,使其通过市场这个中介体得以寻找最佳归宿,达到人才合理流动、资源有效配置。

3 如何优化企业的人力资源配置

3.1 构建员工素质测评标准体系,严格人才甄选过程

许多企业的招聘策略,缺少对人员选材的战略定位,缺少人性化的设计,最重要的是缺少严格细致的人才甄选过程,进而影响了企业发展所需要的人才基础性保障供给。从而,可以提高企业人力资源配置的有效性。其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识和技能水平。一般由4至6项和工作绩效密切相关的素质要素构成。通过员工的整理素质可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素 ,从而成为人岗匹配的基点。

素质模型为人员的招聘、甄选提供了用人方面的素质要求 , 为人力资源配置提供了人员配置的标准和依据。企业招聘甄选的重点应逐步从满足职位空缺的人员需求 , 转向为了保证企业战略目标实现而从多样化的背景中甄选比如教育、文化及经济环境等,与吸引那些能够帮助企业达成当期以及长期战略目标的具有高素质的人。开展基于素质的人员招聘甄选活动 , 实际上为企业构建基于素质模型的人岗配置提供了良好的起点。传统的招聘与甄选是基于短期的职位需求开展工作的 ,而基于素质的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价外 , 还要求候选人具备的素质是对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作等与个人联系起来 , 在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时 , 提高了招聘甄选的质量。

以该电梯制造企业为例,对于某些岗位的招聘采用内部竞争上岗的形式,内部的员工已经对竞聘岗位的素质要求有了一定的认识,再通过静态测评和动态测评相结合的方法能甄选到更适合的人才。通过实践 , 竞争上岗与传统人才选拔方法相比 , 具有明显的优越性 : 一是实现了坚持德才兼备的用人标准与科学全面客观评价方法的有机统一 , 能有效地避免个人主观因素的影响 , 公正公平地选拔人才;二是为在职员工提供了更多的机会,拓宽了选人的视野,广开了进贤之路。

3.2 立足能岗匹配,提高企业人力资源配置的有效性

首先,应当根据个人能力的不同合理的确定岗位分配,坚持“能力定岗”原则,为企业的发展创造新的经济增长点,这也是让企业能够在当今激烈的竞争中立于不败之地的一种重要方式。企业在人力资源管理方面,一直遵循的都是“因人设岗”的原则,但是经济社会的发展,要求转变这种方式,而是遵循“以岗定人”的原则进行人员配置,在曾曾经这种,选拔出适合某一岗位的人才,既实现了人才的个人价值,也最终为企业的发展做出贡献。

其次 , 按照合理原则进行人员配置,既要求注意员工的个人因素,又要综合考虑团队的整体素质,要实现最终结构上的优势互补,需要强调的是整体素质并不是个体素质的简单相加。

最后,不得违背人员流动的自然规律。职工长期在一个组织形式内就不会主动的去创新,十分不利于员工树立工作积极性,因此,应当顺应人员流动的自然规律,使企业现有人力资源不断趋于最佳配置和最佳状态。

3.3 开发与引进培训课程,提高员工素质

作为企业人力资源开发的重要组成部分,员工培训在企业管理活动中具有极为重要的地位和作用。它是在培训需求分析的基础上,从企业总体发展战略的全局出发,根据企业各种培训资源的配置情况,对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作作出的安排。

企业发展阶段分为创业初期、发展期和成熟期,不同企业发展阶段采取不同的培训内容,以该电梯制造企业为例,企业处于发展期。发展期的企业,有了稳定的销售量,随着业务的成长,组织开始快速扩张,企业需要培养一部分中层管理人员,组建管理团队,分担业务量。此时,企业应集中力量提高中层管理人员的管理能力,如培养并影响他们的管理风格和思维习惯,使之适应企业的要求;提高他们的管理知识,加深他们对行业发展的认识,以建立适应企业未来发展的管理体制;或培养他们的管理观念和管理技能,促进企业的长远发展等。该企业先后引入了总裁战略培训、财务总监培训、流程再造与管理执行等一系列课程提升管理人员的管理能力,组建了一支高效而精简的人才队伍。

3.4 制定管理激励措施,鼓励员工参与管理

现代人力资源管理的核心就是“人”,更加注重的是对人的心理、意识的调节和开发,其本质就是对“人”进行适当的管理,实际上就是实现人与事的系统优化,最终为企业的发展赢得更多的经济效益与社会效益。将人看成是一种资源,并对其进行开发,其实也是对人的一种尊重与了解,也是与当前我们提倡的“以人为本”的思想相一致的。从企业的角度来看,人力资源管理就是通过建立一个合理的管理机制来吸引人才,激发员工的工作积极性,并将企业人才看成是一种宝贵的资源,促进人才全面发展的基础上,推动企业的持续发展。

现代人力资源管理的核心就是建立科学合理的激励与约束机制。经研究发现,如果是按时计酬,员工仅能将其10% ~ 30% 的能力发挥出来,但是如果给员工一定的激励,那么他们就能将其80% ~ 90% 的能力发挥出来。也就是说,实际上人是有无限潜力的,只要采取恰当的措施就能将其挖掘出来,并发挥重要效力。所以,管理者应当站在企业的组织战略的高度,不断丰富与完善自身管理观念,制定行之有效的激励措施,充分调动员工的工作热情,挖掘员工潜力,为能够顺利实现企业发展目标奠定基础。

该电梯制造企业通过制定《合理化建议管理办法》的形式,鼓励员工积极参加到企业管理当中,为企业的发展献计献策,员工可对企业发展中应用的各种技术、管理方式、能源、材料的节约、产品质量控制、废旧物资的回收利用、生产工艺、流程的改进等多个方面提出自己的合理意见,企业管理者再通过讨论决定的方式决定员工的意见是否合理、可行,并根据实际情况给予员工10~1000元不等的物质奖励,以2013年为例,员工共提出合理化建议6条,为企业发展节约成本50余万元。实践证明这种方式对于提升员工参与管理的积极性是十分有必要的。

3.5 完善薪酬制度,调动员工的积极性

确定合理的岗位与薪酬关系对于企业的稳定发展具有重要意义。薪酬是企业针对员工实际付出的劳动价值给予的一定劳动报酬,同时它也是激励员工不断努力工作的一个重要方式。员工对薪酬的评价不只是以自己的价值为标准,他们还会将其与同一岗位或不同岗位的其他员工进行比较,这就要求企业能够让员工在这种比较中感受到公平。所以 , 一定要明确岗位能级结构 , 并依据每个岗位能级大小来设定相应的薪酬等级。

以该电梯制造企业为例,《薪酬制度》规定,薪酬 = 工资 + 津贴 + 奖金,其中,工资 = 岗位工资 + 技能与绩效工资 + 加班工资;津贴=工龄津贴+职称津贴+学历津贴 + 临时兼职津贴 + 总裁津贴;奖金 =项目奖金。其中,技能与绩效工资分36个等级,30个层级。另针对应届毕业生的特殊性,特别制定了引入及调整标准。为全体员工制定了薪酬及薪酬提升的空间和依据,以实现“能者有其酬”, 使薪酬发挥了最佳的激励作用。

对于绩效的理解有多种,一般来说就是指员工通过自己的努力所取得的工作的结果,主要包括员工的工作行为和效率,还有就是员工的工作行文对于企业的战略目标实现的影响程度。绩效管理的实质也就是对员工的管理,其目标就是通过充分开发员工的工作价值从而达到改善组织绩效和实现企业战略目标的目的。

绩效考核是通过考核者观察和记录被考核者的日常职务行为,并以此事实为基础 , 根据考核的既定目标进行评价 , 从而达到开发、培养、利用组织成员能力的目的。绩效考核还可以称作绩效评价 , 它是企业组织绩效管理循环过程中非常重要的一个环节,这种评价方式主要通过有组织的、定期的方式对员工现在的工作状况及担任更高职务的潜力进行客观评价。无论企业对员工采取怎样的绩效评价方法 , 绩效评价的最终目的只有一个,那就是通过综合运用绩效评价结果 , 从而推动员工创造更多的价值。

人力资源管理对于企业的发展非常重要,绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分 , 可以为人力资源管理的各项关键环节提供重要的基础信息。近些年来,随着整个全球经济的发展,对人才竞争也开始变得白热化。因此,构建符合企业自身特色的绩效管理显得极其的重要。它犹如在企业中的一把双刃的剑,对其运用恰当了,可给企业带来很大的提升效益,并创造更大的收益。反之,如果没有运用好,则可能严重影响企业的竞争力,并打击员工在工作方面的积极性。所以,要做好对企业的绩效的管理,必须从以下几点开始:

(1)转变绩效管理的理念

我国很多的中小企业在自身的管理观念方面还存在很大的问题,对绩效的认识也还是非常落后的。因此,要想在企业的管理中确定积极的效果,首先要做到的是如何在员工中树立绩效管理必要性的观念。而要做好这方面的工作,公司的管理层必须站在战略的高度对如何提升企业的绩效的水平成为必然,以此更好的实现企业的战略。其次管理者和企业的员工必须要认真对待,不能在实施的过程中抱着无所谓的心态。因此,构建绩效管理实施的引导文化,以此在实践的过程中使得员工能够和公司的目的一致,更好的实现对公司的改革。而这样做的同时,还可为广大的员工营造出一种和谐的氛围,使得员工在这种积极的工作状态中实现对工作任务的完成。

(2)构建绩效管理体系

在未来的发展中,企业要提升自己的管理,必须结合自身的战略和目标,构建长期的绩效管理体系。同时,在体系的构建过程中,要善于结合公司资源,增强绩效管理体系执行中的传导机制和动力机制,以此强化绩效管理体系在公司中的作用。另外加强沟通,针对执行中出现的问题及时处理和协调,从而使得体系的作用发挥到最大化。在执行的过程中,可以将绩效管理看成是一个项目,同时也可看成是一个系统,在这个封闭的系统里面不断地流动。在该电梯制造企业,绩效管理是需要全员参与的,部门中层干部是绩效实施的主体,其不仅对单位领导负责,同时也对员工负责,从而最大限度的开发员工潜力,提升自身企业的相关绩效。

所以,在企业的绩效管理的构造中,其最重要的是打造绩效的生态链,也就是管理者承担管理的责任,并通过定性或者是定量的考核方式来实现对其员工的公正的评价,同时使得企业的战略得到充分的贯彻和执行。同时,对绩效的考核也要让每位员工知道不能流于形式,必须做到科学的管理和规划,并市场和员工沟通,促进企业和员工个人目标的实现。

4 结束语

本文以某电梯制造企业为例,研究企业应如何优化人力资源配置,提高经济效益。该电梯制造企业成立于1993年,目前员工总数500人,是研发、制造、销售、安装、维保、改造于一体的现代化电梯制造企业,年设计生产能力5000台,2013年年销售额为5.9亿。

对企业的人力的配置,其实质就是通过如培训、薪酬改革等,把符合企业自身发展的各类人才及时安排到企业岗位,从而使之和企业的需求、目标一致,更好的实现对经济的追求,使得在企业的岗位当中各种不同的人有着自己合适的岗位,提高企业单位的生产效率,并最大化的为企业创造经济和社会效益。因此,人力资源对企业辣酱,对其配置即是起点,同时也是其管理的最后的终点。而最终的目标就是要物尽其用,从而最大的实现对企业资源的配置,提升企业的效能。

总之,加强对企业人力的配置的前提是在保证企业正常运行的基础之上,从而确定不同部门的企业人力比。而其最终的目标的构建也是对正常经济规律的选择,从而以最小的代价来实现对企业资源的最大化的配置,并由此在这个基础之上使得企业获取最大的经济效益。

摘要：本文首先提出了企业人力资源管理过程中存在的问题,其次分析了经济发展中人力资源开发利用的对策,然后针对这些问题,根据企业实际案例展开论述。如何优化企业的人力资源配置,提出一些针对性的解决方法:构建员工素质测评标准体系;立足能岗匹配;开发与引进培训课程;制定管理激励措施;完善薪酬制度;建立健全考核制度等。最后进行总结,采用合理有效的方法优化人力资源配置,能够提高企业经济效益,具有一定实践指导意义。

篇4：高校如何优化资源配置

优化外部资源配置以释放活力。高等教育综合改革涉及政府与高校的关系、社会与高校的关系以及高校内部的关系。优化外部资源配置，就是要通过对管理模式、评价方式、投入措施等的调整，建立“政府宏观管理、社会广泛参与、高校自主办学”的管、办、评相对分离又相互支持的现代高等教育治理体系。一是加快简政放权。简政放权的主体不应限于教育行政部门，政府人事、财政等部门都应清理涉及高等教育的行政审批事项，出台权力清单、负面清单，明确权力边界，减少不必要的行政干预。如在高校评估上，可以第三方评价、同行评价为主，并尝试引入国际高水平教育评价机构，推进专业评价。二是统筹整合专项资金和各项检查。当前，我国各级政府及其部门仍掌握着大量资源，习惯于通过专项资金、项目、工程、评奖等方式影响高校发展。应统筹整合各类专项资金，对一些项目和工程实行公开招标、自由竞争。扩大高校资金统筹使用权，提高资金使用整体效益。同时，探索综合评估检查方式，整合各种常规性和临时性检查，定期就高校办学的相关问题进行综合考评。三是优化配置后勤资源。高校应逐步剥离不属于自己的职责，集中资源做大做强主业，发挥好人才培养、科学研究、社会服务和文化传承的功能。充分发挥市场在后勤资源配置中的作用，以后勤服务社会化、专业化、现代化为目标，按照事企分开、管办分离、主体多元的原则，理顺高校后勤管理制度，构建后勤服务保障大系统，完善公益性投入与市场化运营相结合的后勤运行机制，为高校提供坚实办学保障。

优化校内资源配置以增强动力。一是增强学院发展动力。高校人、财、物应更多地向学院倾斜，给学院更大的资源配置权和发展空间。有条件的高校可以从财务管理开始，逐步实施校院两级管理，以权责划分为核心整合优化教育教学资源。学校对学院实行目标责任制管理，以考核评估为主要方式管理学院工作，以发展规划和资源配置为主要手段引导学院工作，以监督制约为主要途径规范学院管理权力的使用。通过学校分权和管理重心下移，转变学校部门的管理职能，明晰学院办学主体地位，形成学校宏观决策、部门协调配合、学院实体运行的管理模式，提高整体办学水平和效益。二是积极构建现代大学治理模式。高校应以制定章程为契机，明确校内各种权力运行规则，形成党委领导、校长负责、教授治学、民主管理的治理体制，使高校治理紧紧围绕学校发展目标运行，各部门各司其职、相互配合，构建行之有效的现代大学治理模式。华中师范大学坚持和完善党委领导下的校长负责制，制定“三重一大”决策制度和“两会议事规则”等，对构建现代大学治理模式进行了积极尝试。三是以信息化推进管理现代化。对信息资源的掌控和利用能力日益成为影响高校竞争力的重要因素。高校应加快管理信息化进程，按照应用驱动、需求导向的原则，整合校内各种管理信息资源，规范数据采集与管理流程，建立事务处理、业务监管、动态监测、评估评价、决策分析等教育管理信息系统。支持师生参与学校内部质量保障与评价机制建设，支持学校服务与管理流程的优化和再造，为各项改革提供大数据支撑，提高决策水平、管理效率，推进管理现代化。

（作者系华中师范大学校长）

篇5：人力资源优化配置的经济价值探究

随着我国社会经济的不断发展，对人力资源的利用也有了更高的要求。世界各国在经济的发展过程中都离不开人力资源配置，人力资源的优化可以提高人才资源利用效率和单位经济效益。世界市场经济中，中国较为独特优势在于人力资源，但由于地区各方面的差异，不同地区经济发展情况不同，尽管各个地区相关组织采取相关措施，将地区之间的差距缩小。但距今为止，目前社会中仍然存在人力资源配置不合理的情况，间接的减损了社会经济效益。因此，本文研究项目对人力资源优化配置的经济价值进行研究，内容如下。

一、人力资源人力优化配置概述

一般情况下人力资源管理指的是通过科学方法，对社会人力资源进行教育、培训、岗位调配、组织管理等方面的工作。通过人力资源管理工作的实施，对其进行相应的引导和控制管理，从而通过一系列管理措施的实施，使员工提高主观能动性和创造性，人力资源管理根据员工的能力对其职责进行协调匹配，以使人力资源最大程度的得到利用。现代企业管理核心主要是人力资源优化配置，人力资源人力优化配置可有效的解决企业管理成本问题，提高人力资源内部人员整体素质。

二、人力资源管理工作面临的难题

1.管理者对人力资源配置认识不足。在企业管理方面，如人力资源管理一直处于良性循环可满足企业所需劳动资源，从而帮助企业实现发展目标，降低企业生产成本，使企业的运营处于一个良性的环境中，但实现人力资源管理良性循环，需要企业科学的选择员工，借助员工的工作成果促成企业发展目标。我国现有企业的管理层中，由于各方面原因，导致企业的管理阶层没有明确的认识到企业人力资源管理的重要性，而只专注于提高企业业绩。

2.人力资源管理规划欠缺。市场经济的竞争促使企业降低生产成本，以换取市场优势，但企业产品的成本和质量的提升都存在着限度。企业在市场经济环境中竞争力提高的实现离不开企业员工，员工需要有足够的学习能力和创新能力，从而适应市场发展需求。企业的核心竞争力从根本性质方面而言，人是关键因素，因此企业人力资源管理是利用一定的手段谋求人和事之间稳定发展。在我国企业人力资源配置中，较为突出的问题主要是激励和约束管理机制不健全，如此不利于人力资源配置水平的提升等。

三、人力资源优化配置的经济价值

1.企业降低经营管理成本。企业的经营管理的主要对象即是对企业员工的管理，企业经营管理成本和企业人力资源息息相关。在企业的发展过程中，会存在对人力资源浪费的情况，这样不但浪费了企业经营管理成本，还影响了企业的正常运转。人力资源优化配置可有助于企业实现最高效益人力资源利用，在优化过程中可能会清除一些并不能给企业带来帮助的员工，相应的，办公经费也会相应减少，因此实现人力资源优化配置可以降低企业的经营管理成本。

2.促进企业提升经济效益。在一个企业中不同的职位若不能按照科学进行分配，则会导致员工的积极性下降，增加企业成本支出，而如果企业优化人力资源配置，按照科学的方式根据员工能力进行分配，提高员工工作积极性，使员工各司其职提高效率。长此以往可促进企业经营成本下降，使企业的盈利能力大幅度提高。企业的销售保持不变的情况下，如人力资源配置优化则可以促进企业盈利增加，说明企业优化人力资源配置可促进企业提升经济效益。

四、优化人力资源配置建议

1.完善人力资源开发。人力资源管理者首先需要加强对人力资源重要性的认识，重点发展人力资源，将人力资源作为企业的关键性因素。完善企业人力资源环境，制定科学、合理的选聘制度，吸引高质量人才，逐步的在企业形成稳定的人才队伍，提高工作效率。

2.改变工作思路。人力资源管理者可根据人力资源员工内部业务和岗位以及层次的不同制定不同的管理模式，具体为综合采取薪酬差异化管理制度和岗位绩效模式。比如沈阳某地区企业，将内部业务和岗位以及层次的不同分为行政管理、技术岗位、业务经营等。

3.健全人才培养体系。人力资源配置应结合人力资源职能，确定培训目的，分析培训需求，确定目标和培训开展方式以及制定具体培训内容，从而提高培训效果。培训讲师可从单位内部选择，也可从外聘用。

4.薪酬体系设计。提高人力资源配置工作效能，与对应的薪酬制度息息相关。薪酬体系改革的关键点位：①对绩效考核制度的改革。主要是根据人力资源员工的业务性质、人员结构以及岗位等情况，设计清晰明确的绩效考核指标，科学合理的制定考核方案，将其流程和反馈规范化，为薪酬管理提供依据；②薪酬管理改革。人力资源管理者应充分地对员工岗位、薪酬以及评价等进行考虑，制定公平、明确导向的薪酬管理制度，激发员工之间的竞争积极性，合理的设计差异化的薪酬制度和分级，在发挥管理导向的作用的同时，激发员工工作热情，优化人力资源。

篇6：人力资源的优化配置及开发利用

[摘 要] 在知识经济时代，知识和科学技术已逐渐成为人类生存和发展的第一要素，是社会经济发展最主要的推动力量，而人是知识和技术载体，对促进当地经济的蓬勃发展具有举足轻重的作用。

只有实现人力资源在地区间的优化配置，才能使本地区企业吸收其所需要的人员并将其安排到适合岗位进而留住优秀人员，即有利于本地区企业人力资源的有效开发利用。

篇7：网络打印：实现资源优化配置

统计数据表明，在不同应用和文档类型情况下，使用网络打印比共享打印性能会提高2～10倍。企业用户为了顾及商业形象，对打印机的打印速度、稳定性及清晰度方面有较高的要求。而网络打印机的性能配置较普通桌面办公打印机高，不论是打印速度、打印负荷都能够满足较高的打印需求。

普通的办公环境中，没有人全天占用一台打印机，因此想办法共同使用打印机是提高设备利用率的有效手段，而网络打印无疑是最佳的共享方式，它不仅能将资源充分利用，而且网络打印的稳定性和高性能保证了打印流程不会出现故障。

网络打印不仅投资门槛不断降低，在易用性方面也比传统共享打印有了较大的提升，

在原始的共享打印中，网管人员须要手动安装打印机并共享，而使用者须要自行寻找合适的打印机并安装驱动程序。而网络打印的自动安装、先导式安装等方式，使用户不需要任何计算机方面的知识，就可完成打印机安装的工作。据惠普对其网络打印用户的调查，从打印机连接到网络中到使用者可以开始打印的时间，一般不超过3分钟。网络打印提供的Web界面的管理使打印管理如同上网浏览一样简单。管理员及用户能够及时了解到打印状态，第一时间发现问题、迅速排除故障、提高打印效率。

网络打印的即装即打减轻了网络管理员的压力，使快速、轻松地部署打印环境成为可能;简单方便的网络打印管理更方便了用户的使用，使得快速、高效的打印在瞬间即可完成。

篇8：整合人力资源优化员工配置

一、实施“大岗位、大工种”运行的背景和目的

随着西柳10区块高43井区产能建设规模的不断扩大, 油水井增多、生产岗位不断增加, 最初的143名员工已不能满足需要。2009年10月西柳采油二站组建, 11月投入运行。在此期间还投产了10口边零井需要男性员工看护。井站岗的增加, 需要补充大量一线操作员工和生产维护抢险人员。厂领导对此非常重视, 人事科积极协调, 两年多的时间里补充一线操作员工60多名。尽管如此, 由于工种的不配套和男女员工比例不合理, 我们依然感到压力重重。为了适应模块化设计、数字化管理的需要, 保证新区油井的早日投产和站点生产正常运行, 依照厂领导的要求, 根据岗位设置的实际情况, 西柳二采油站自建站开始就实施“大岗位、大工种”运行模式的尝试。

西柳二采油站是集团公司模块化设计的样板站, 该站不仅采用了全部油井单管热水输送、单管注水井口配注的新工艺, 站内所有岗位均由中控室控制, 油井一键启一键停。数字化管理为“大岗位、大工种”运行提供了平台, 也提出了更高的要求。在员工配置上采取了1+1+4的人员组合, 即:一个管理人员带一个岗位长、带四个操作员工。投产运行后, 由于前期培训演练全面到位, 人员组合合理, 管理秩序运行良好。除资料数据采集不够准确和配套设备经常出现一些小的故障外, 作业区原有的担心已基本消除。西柳二站“大岗位、大工种”运行模式的试运行取得了一定的效果, 标志着“大岗位、大工种”的运行模式可以在作业区其他井站进行推广, 不仅为我作业区今后新区站点运行管理提供了佐例, 也为我们培养和储备了适合“大岗位、大工种”运行的全能人才。

二、实施与完善“大岗位、大工种”运行的几点做法

(一) 打破岗位、工种界限, 根据站点需要和工作量大小配置员工

在配置人员时采取“就重避轻、因站设岗、因岗定员、工种交叉”的方式, 不论大站小站, 一个站点定为一个岗位。人员配置时重特长和能力, 轻工种和性别, 考虑工种搭配, 不受工种限制。员工不论在什么岗位其原工种不变, 不影响技能鉴定。倒班运行采取横班制, 当日工作由当班岗位长总协调。西柳采油二站实行“大岗位、大工种”运行一年多的时间里, 员工的心理承受力得到增强, 技术技能得到提高, 也为我们优化一线岗位的管理模式提供了经验。

(二) 强化实际操作技术技能培训, 弥补员工因工种交叉造成的能力缺失

“大岗位、大工种”运行改变了过去岗位与工种相对应的操作方式, 不仅要让员工改变拿什么证干什么活的观念, 还要让员工掌握拿一个证干多种活的技能。西柳二站每星期由一名站领导或站上的技师给员工上技术课, 上课形式灵活多变, 有时设在会议室, 有时设在操作现场, 有时边干活, 边指导。请具有较强专业技能的工人技师进行注水泵维护保养、油井调参、加热炉燃油器使用等单项实用技术现场培训。同时组织员工反复进行启停注水泵、点加热炉、装车实际操作演练, 使员工的操作技能得到巩固和提高, 在不知不觉中就学会了相关岗位的知识, 为大工种的顺利运行奠定了坚实的基础。

(三) 大胆尝试, 不断扩大“大岗位、大工种”运行模式的覆盖面

西柳联合站是一个已投产15年的老站, 站内设备杂、岗位多, 多年来一直沿用“单人独岗”职守的倒班机制, 在“大岗位、大工种”运行模式的感召下, 站长与班子成员经过反复合计, 提出了依照运行模式, 在没有自动化监控的条件下, 进行撤并岗位的实验, 借以优化岗位和人员配置。从2009年下半年开始, 实行站内“岗位长轮岗交流”, 让岗位长用半年的时间熟悉各个岗位情况, 每人每个岗位带班不少于一个月, 为局部并岗打基础;今年初撤掉各岗位大班, 配合抢险组集中力量进行站内生活用气管线铺设、工艺流程简化和环境治理;今后该站拟先撤并注水岗, 待自动化监控完善后实现并岗运行。

随着西柳联合站的这种“大岗位、大工种”的全面铺开, 在这种大环境下, 高阳热泵站也紧跟大趋势, 站长和班子成员反复斟酌, 针对站上的实际情况制定出比较合理、又让员工能够尽快接受的方式, 循序渐进, 逐步向员工渗透大工种运行的可行性和必然性。在这种大环境的感召下, 员工很快从一人一岗向一人多岗的观念转变, 员工都利用业余时间学习其他岗位的操作技能, 不懂不会的就问, 很快全站岗位员工都能够一岗多能, 在站上人员紧张的情况下, 任何人随时都可以盯任何岗位, 这种“大岗位、大工种”的运行也解决了站内人员紧张的大问题。

三、实施“大岗位、大工种”运行模式的几点收获和认识

1.优化一线岗位人员配置, 节省人力资源。这是实现岗位员工合理配置的一条有效途径, 岗位设置越多的站点效果越明显。

2.提高了劳动用工效率, 增强了人力资源管理的科学化、规范化。

3.通过实施“大岗位、大工种”运行模式, 使员工对上下游岗位一体联动有了充分的认识, 使岗位员工能够更好地配合, 减少事故的发生。

4.弥补员工个体能力缺陷, 提高安保系数。每一个人都会因体能、性格、性别、技术、情绪等因素, 影响岗位职责的履行, 单人独岗就可能造成安全隐患, 集体值守可以弥补这一缺陷。

5.从另一个层面看, 减少岗位和人员配置, 也是节约运营成本, 提高经济效益的有力措施。

6.提高了职工对岗位的归属感, 增强了爱岗敬业的责任意识。

7.有效地提升了员工的存在价值, 增强了企业的凝聚力。

四、实施“大岗位、大工种”运行尚存在的一些问题

1.部分员工的技术素质达不到生产运行全过程控制的要求。

2.部分站点自动化监控设施不配套, 特别是安全报警不能实现中心控制室显示, 存在一定安全隐患。

篇9：如何优化人力资源配置

关键词：基层金融机构；人力资源配置；问题；优化

金融是经济的核心，对经济的发展有直接的影响。近些年来，随着专业银行向商业银行转轨，金融机构的发展走向了一个更加有序、健康的轨道。基层金融机构是我国金融业的重要组成部分，而人力资源配置又是基层金融机构资源管理的一项重要内容。在当前激烈的竞争中，要想金融机构稳中求进就必须更加注重人力资源的配置工作，因为它的开发和利用程度直接决定着物力资源开发和利用的程度[1]，能够达到提高工作效率、优化组织形式和使金融机构运行更加科学、合理等目的。

1.基层金融机构人力资源配置存在的问题

所谓资源配置，是指对相对稀缺的资源在各种不同用途上加以比较作出的选择。当前我国的基层金融机构由于受到各方面的限制，导致在人力资源的配置方面还存在着许多的问题。特别是对于农村信用社来说，人力资源的问题更加严重[2]。

1.1 人力资源配置效率不高

所谓资源配置，是指针对相对稀缺的资源在各种不同用途上加以比较作出的选择。在我国的基层金融机构当中，多数能够清楚地认识到人力资源配置的重要性，但他们在进行优化配置的过程中收到的实效是参差不齐的。我们知道，人力资源配置的对象是人，对人的配置必然会考虑到诸多方面的因素，比如个人的能力、岗位特点以及实际需要等。部分基层的金融机构由于没有全面的考虑到这些因素，导致整个人力资源配置的效率不高，当然更谈不上合理与优化。

1.2 人力资源配置方式不科学

就像市场经济需要市场调节一样，人力资源的配置同样需要依靠科学、合理的方式。基层金融机构要想实现人力资源的优化配置，就不能只停留在人力资源的简单调配上，而是要注重方式方法地深层次开发人力资源。当前，部分基层金融机构依然存在“重管理，轻开发”的问题，他们都还没有形成一套科学有效的人力资源配置机制，也没有有针对性地对人力资源配置进行优化，这样就可能造成整个人力资源的配置变得不科学、不合理。

1.3 人力资源管理的配套机制不完备

由于部分基层金融机构各方面条件较差，因此不能很好地吸引那些高素质的金融人才。加上许多基层金融机构没有制定灵活的岗位轮换制度，造成许多员工产生岗位厌倦心理，也有不少员工抱怨绩效与薪资问题，这些都在一定程度上阻碍了人力资源的优化配置。

2.基层金融机构人力资源的优化配置

笔者认为，上述问题表面上看起来影响不大，但实际上这些问题会直接影响基层金融机构的生存和发展。因此，在基层金融机构采取有效措施合理优化人力资源配置显得尤为重要。

2.1 开发机制，树立正确的人力资源配置理念

鉴于基层金融机构存在配置效率不高的问题，笔者认为要尽快建立一套合理与完善的人力资源配置开发机制，并进入有效的运转阶段。另外，要在对员工进行培训的过程中注意深度培训，坚决杜绝表面的肤浅传教。对于基层金融机构而言，人力资源相关职能部门还应当对人力资源配置进行充分的理解和深入的认知，真正地将职能部门的作用发挥出来。要善于利用科学的力量武装自己，树立正确的人力资源配置理念；要扎实地完成三项基础性工作，包括人力资源规划、人才测评和效果评估，这些都是实现人力资源优化配置的关键环节，不容忽视。

2.2 优化结构，调整和改进人力资源配置方式

基层金融机构的人力资源优化配置是一项巨大而复杂的工程，除了最大限度地使员工能力与岗位匹配外，还要对组织结构、岗位设置、人员配备等进行合理的优化。笔者在此重点强调组织结构的优化，因为它是关键也是基础，具体来说，就是要理顺内部组织的结构，做好内部的职责分工。同时，与组织机构同等重要的是人力资源配置的方式，基层金融机构应当坚持人力资源的“管理”与“开发”并重，这样才能为人力资源的配置找到突破口，为人力资源的优化铺平道路。

2.3 循环管理，建立动态的人力资源配置机制

当相关的政策、制度、人员或岗位要求发生变化时，要采取灵活的管理机制，及时更新相关规程，适时地对相关人员进行调整。经过实践和检验证明，建立动态的人力资源配置机制是切实可行的。比如实行岗位轮换的制度，不仅可以消除员工因长期在某一岗位上工作而产生的厌倦情绪，而且能够丰富员工的工作经验，使他们得到更加全面的发展，能够在任何需要的时候胜任各种岗位的工作。同时，值得一提的是，合理的绩效管理制度也是人力资源优化配置中必不可少的一环。因此，要注意结合员工与单位的实际情况，建立一套科学合理的绩效考核体系和激励机制，以此来调动员工的积极性。

结论

资源配置不合理，就会造成社会性资源浪费。人力资源是一个企业的核心竞争力，金融行业是劳动密集型的高智商的服务行业，人力资源的合理配置对其尤为重要。合理的人力资源配置可以提高金融机构的服务质量和水平，进一步促进经济的发展；但是，不合理的人力资源配置却是金融机构的“定时炸弹”，对基层金融机构的发展有百害而无一利。因此，探讨人力资源在基层金融机构中的合理配置尤为重要。（作者单位：建行丹东分行）

参考文献

[1]张宝翠， 李晓明. 试论人力资源的优化配置的重要性[J]. 内蒙古石油化工， 2003， 29（1）：165-166.

[2]陈私浩. 浅论农村信用社人力资源如何进行优化配置[J]. 大众商务，（下半月）2010（11）.

[3]刘晓品. 人岗匹配在基层金融机构人力资源管理中的实践与探析——以建设银行某二级分行为例[J]. 劳动保障世界， 2013（12）：103-104.

[4]石福良. 基层金融机构临时工管理中存在的问题及建议[J]. 内蒙古科技与经济， 2012（23）：161.

[5]沙丽华. 对基层人民银行人力资源管理的调查与思考[J]. 集宁师专学报， 2011（1）：92-95.

篇10：如何优化人力资源配置

当前，农村信用社的各项改革已进入实质性阶段，新管理模式、新业务品种将对农信社提出更高的要求。具体工作中，必须紧紧抓住“用才”、“聚才”和“育才”三个环节，通过创新人力资源管理体制，优化人力资源结构，加强高层次复合型人才、核心人才队伍建设，努力建设一支结构合理、素质优良的员工队伍，为农村信用社逐步过渡到现代金融企业提供人力保证。

（一）加快劳动用工制度改革。建立一套能上能下、能进能出、充满活力的管理机制，将传统的劳动人事管理转移到现代人力资源管理上来，为人力资源管理提供制度保障。一是智力引进。把智力引进与人事制度的改革结合起来，不拘一格面向社会引进人才。逐年招收一定数量的金融、计算机等专业的本科以上的高层次人才。这些人员所受的专业教育较多，知识新、观念新、有活力，势必给信用社带来新的生机。农村信用社应对他们委以重任，培养他们的爱岗敬业精神，激发他们的责任心、事业心，锻炼他们的工作能力，提高他们的管理水平，最终达到提高信用社整体管理水平的目的。二是员工退出。采取有情操作的方式，推行员工退出

机制，鼓励员工自谋职业，信用社根据统一的补偿标准，按员工实际工龄给予一次性经济补偿，员工与信用社签订自愿解除劳动合同后，与信用社脱离劳动关系。通过员工退出机制的稳步实施，有效防止员工队伍的“老龄化”、“平庸化”，进一步优化人员结构，提高员工整体素质。

（二）建立引进和开发人才的激励机制。要通过大力引进和聘用金融专业高、精、尖专业人才，为农信社改革发展工作提供强大的智力支持和人才保证。一是拓宽引进人才渠道，面向社会招聘经济、金融、财会、法律、计算机等专业的大中专毕业生，重点吸纳农村信用社急需的高层次管理人才和专业技术人才，加快引进建立现代金融企业所需要的关键岗位核心人才。二是立足自有人才的培养开发，努力创造平等竞争、有利于人才脱颖而出的良好环境。有条件的可以协商到商业银行交流学习，充分挖掘现有人力资源的潜力，加快人才资源开发，促进人才成长进步，最大限度地发挥人才的作用。三是积极营造“人尽其才、人才辈出”的用人环境，通过公开竞聘，把一些年轻有为、有开拓进取精神者选拔到重要岗位上。选派青年干部到基层锻炼，给他们交任务、压担子，实行双向选择聘用，让英雄有用武之地，能够充分发挥聪明才智，使其在其位谋其职，大显身手。

（三）加大员工的教育培训力度。逐步建立科学化、制度化的培训教育体系，强化员工的岗位培训和继续教育。一

是根据工作岗位的性质、职责和任务，有针对性地对员工开展上岗、在岗、转岗、晋级等岗位专业知识和技能培训，提高员工的业务素质和工作适应能力。二是要鼓励员工参加在职学历教育，提高员工的学历层次和专业水平。三是结合建立现代金融企业以及管理、业务创新，对员工进行扩展知识的继续教育，培养复合型人才、核心人才，提高建立现代金融企业的创新能力和经营管理能力。四是要有组织、有计划地开展对员工的思想政治教育、职业道德教育，真正建设一支具有高水准的政治、文化和业务素质的员工队伍。