供应商质量审计管理制度

供应商质量审计管理制度（共10篇）

篇1：供应商质量审计管理制度

供应商质量审计管理制度

1.为确保生产用物料质量稳定、可靠，应对主要物料供应商进行质量审计。2.物料供应商首先应证照（企业生产许可证、营业执照）齐全，原辅料及内包装材料供应商应通过GMP认证或持有《药用包装材料许可证》（或《药包材注册证书》。

3.由质量部会同有关部门对符合上述条件的主要物料供应商进行质量审计。4.质量审计按《物料供应商质量审计的标准操作规程》（SOP-）进行。5.质量审计内容主要有：供应商的质量保证体系、生产工艺条件、生产规模、信誉及售后服务情况（客户投诉的处理）等。6.质量审计应尽可能进行现场审计。

7.审计结果应详细记录并评分，对存在严重缺陷的企业，质量部应行使质量否决权。

8.审计评分结果符合我公司要求的供应商方可确定为合格物料供应商。9.同种物料应选择1~3家合格物料供应商。

10.质量部应建立合格物料供应商档案，记录历次质量审计情况及相关信息。11.物料应从审计合格的供应商处购买并相对固定。如需变更，应按《物料供应商变更的管理规程》（SOP-）执行。

12.若合格物料供应商提供的物料连续2次出现质量问题，且对方又未能及时进行有效整改，则取消其合格物料供应商资格。

13.质量部应会同生产部、物料采购员，每年对主要物料供应商进行一次质量再审计。

篇2：供应商质量审计管理制度

Guizhou Berkin Pharmaceutical Co., Ltd.ZS-JL-005-00

物料供应商质量体系审计通知单

公司（厂）：

根据我公司对物料供应商质量体系审计的审计计划的安排，拟定于___年______月日对贵单位质量体系进行审计，审计方式为。届时请作好准备。

审计合格或不合格，将决定你单位是否作为我公司合格物料供应商，请予

以充分重视。

物资部电话:

联系人:

贵州柏强制药有限公司

质量部

年月日

注：本记录来源于ZS-GZ-002-00《物料供应商评估与批准操作规程》

篇3：供应商质量审计管理制度

质量是企业的灵魂,也是企业生命的基因。在年产上百万辆的上汽通用五菱汽车股份有限公司,对其庞大的供应商链进行管理尤为重要,其中质量管理又是重中之重。

从全世界汽车整车厂的供应商质量管理体系的应用来看,目前汽车厂主要实施的是汽车行业的通用质量管理体系——ISO/TS 16949:2002[1]。在全世界通用的汽车行业管理体系下,各汽车整车厂针对各自的供应商团队又有不尽相同的管理流程。上汽通用五菱汽车股份有限公司沿用并转化美国通用汽车公司的管理流程,目前对供应商的管理工作主要是按照十六步法进行。根据十六步法延伸出数不尽的细节工作,而如何做到抓重点控全局,笔者结合从事供应商质量管理工作4年多的实践,认为质量管理的核心内容即风险识别。

在工作中,笔者将影响质量波动的风险源大致分为成本、产能、人员、供应商制造经验等方面。

1 成本带来的质量风险

在所有的盈利行业都存在质量与价格的平衡制约问题,本文将质量与价格的关系概括成曲线图,如图1所示。

低成本、高质量是每个人都期望的理想曲线,事实上一分价钱一分货,要求高质量必定产生高成本。企业的成功之处在于价格与质量的平衡点(图1的理想曲线与实际曲线交点)确定得精准,不存在质量过剩带来的高价格,也不存在质量不足带来的高抱怨。

成本在风险管理中分为2个阶段:前期开发投入成本与投产后波动成本。

1.1 前期开发投入成本

在新产品定标阶段,产品目标价的确定一般也就确定了产品质量等级。价位制约着所选供应商的水平,给出低端微车的价位绝对找不到宝马、奔驰等高端车的供应商来供货,即使能找到,供应商再选择的分供方等级时也会有差异,所投入的生产线及管理也会不同。前期开发投入成本主要取决于生产线自动化程度的高低,高端防错装置的多少,工艺方式的选择,所用制造设备、工装、模具、检测设备的精度等级,分供方、材料的选择。成本与质量的平衡点控制得当,方能达到供需双方双赢的结果。

分供方、材料、设备、工装、模具、检测设备、工艺方式等的初期选择直接影响后期供应商质量管理的难易程度。此阶段,供应商质量工程师(SQE)则需在供应商可承受的范围内尽可能投入较优越的资源,对影响关键产品特性的关键过程一定要投入优越资源,不可打折扣,对于一般产品特性点可适当放宽投入。质量与价格的平衡涉计采购员与SQE双方矛盾的平衡,这要求采购员前期对供应商的成本构成掌握得非常精细,需要SQE对产品及生产线有丰富的经验,提出的分供方、材料、设备、工装、模具、检测设备、工艺方式等要求切中要害,能抓大放小。同时需要公司高层客观地平衡这对矛盾利益体,给出高瞻性的决断,使SQE能自如地控制供应商质量。

1.2 投产后波动成本

整车厂面临汽车降价的大环境,所降价格无非要转嫁到供应商产品上,供应商面临客户预期的与非预期的降价,相应利润空间变小,需要降低产品成本才能满足主机厂要求。原材料的价格上涨,供应商的产品成本实际在升高,其利润受双向夹击,空间日益变小,供应商此时只有应变才能生存。相应的分供方变更、材料变更、产品结构变更、设备变更、工艺变更、检测项目变更等随之而来。.

变则生事,或有益或无益,SQE需要掌握成本波动的时机与信息,获得此信息后及时评估供应商的变更风险,对合理的变更做充分的验证后允许供应商在新状态下生产供货,对不合理的变更则需及时制止。这样才能提前过滤掉很大一部分风险。

变更时同样需要采购员与供应商积极配合,尽量做到第一时间知会SQE,SQE也需要有一定的经济嗅觉,能第一时间感知变更的可能与风险。

2 产能带来的质量风险

精雕细凿几件产品,质量很容易保证,生产批量产品,保证质量比较困难,所以产能也会带来质量风险。在此,同样把产能在风险管理中分为2个阶段:前期开发投入产能与投产后波动产能。

2.1 前期开发投入产能

车型的市场定位后,采购合同产能基本上确定了供应商设备、人员、模具、检具等的投入。如果供应商生产线建设产能小于合同产能,批量供货时为保证产量肯定会出现各种质量问题。此时,SQE的工作就是尽早评估供应商的生产线建设,评估其生产设备数量、节拍,评估其模具、检具数量,评估其人员配置等。及早抓住风险进行遏制,质量也就在掌控之中。

2.2 投产后波动产能

车型投放市场后,由于市场的前期评估偏差,会出现需求远大于合同产能的情况,供应商为了满足供货数量,会新增生产设备或借用类似产品设备,新增模具、检具,新招人员等,此时的波动同样会影响质量,需要SQE重点监控。

3 人员带来的质量风险

此处所谈的人员带来的质量风险不包含员工误操作、员工不遵守SOS等造成的质量问题。目前国内的制造质量管理因设备自动化程度低、工装防错率低等因素导致人员在整个质控系统中仍占主要地位。因此不得不考虑人员对质量的影响。

企业中的人员主要划分为管理人员与基层操作人员。不同层次的人员对质量的影响各有不同。

3.1 管理人员变动风险

企业面临改制、人员大调整等问题时,质量风险便伴随而生。企业改制时,人心涣散、组织涣散,此时各种问题都有可能发生。高层领导调整后,由于每个人的工作思路与工作重心不同,同样会带来一定的质量风险。

3.2 基层操作人员变动风险

基层操作人员的个别行为尚不能影响整个企业的产品质量,一旦公司出现调薪、裁员等举措时,产生影响的不是个体,有可能是一个班组、一个车间甚至整个公司,易出现人员整体流失。一个人的辞职不足为奇,一个班组集体辞职会给企业带来很大的风险。试想一条生产线操作人员70%是新员工,能保证质量问题不发生吗?

4 供应商制造经验带来的质量风险

品牌的打造不是一蹴而就的,“通用”“丰田”之所以能成为世界之最,是它们上百年的历史沉淀换来的。它们沉淀下的历史经验使得现在的产品开发、质量保障都有较为完善与合理的知识库作支撑。所以一个企业的产品制造经验在评价体系中应占一定分量。

对零部件供应商而言,他们制造某一系统零件的历史经验也是评估其风险的重要指标。制造经验丰富的供应商质量管理主要体现在以下2个方面的优势:①FMEA (失效模式分析)做得好,对所制造产品的潜在失效模式有着醇厚的历史经验库,过程策划时硬件的前期投入已结合经验作了改进,零件出质量问题的概率非常小。②问题解决能力强,即便零件真的出现了质量问题,其分析问题的准确度及采取措施的可信度也是较高。在现今飞速的经济流通速度下,高效快速地解决问题是对供应商与SQE的必备要求。管理经验丰富的优秀供应商风险可大大降低,相反,管理经验欠缺的供应商风险则是时刻存在,随时可能发生意想不到的问题。

5 结语

在供应商质量管理过程中,质量风险来源主要分为成本、产能、人员、制造经验四大部分,工装偶然出现偏差、人员偶尔犯错误等偶然因素带来的风险未涵盖在内。

工作中,按照烦琐的流程每天都有诸多事宜需要处理,因此笔者以风险为主因来确定工作重心。根据供应商的整体经验水平及对该产品的前期硬件投入水平,把所管理的供应商按照整体风险先分级,对弱者分配更多的关注度。当存在成本、产能、人员等突变因素时,第一时间及时关注。细心去识别风险,执著去遏制、预防风险,抓住重点把住时机,质量问题即可尽少发生。

参考文献

[1]朱桂平,黄凌云.汽车零部件企业供应商质量管理体系的设计研究——以ABG公司为例[J].企业物流,2008,27(10).

篇4：供应商质量审计管理制度

一、目前供应商质量管理存在的问题

在目前国内企业的发展中，通常会为了提升自身的市场竞争力，加大在市场中所占份额，认识到加强质量管理在提高品牌的效应以及促进企业长期的平稳运行中发挥的重要作用。但是由于缺少科学的管理方式，以及有效的质量管理程序作为实践支撑，就很难将质量管理发挥出强大的作用。同时仍然存在一些企业的质量管理意识较薄弱，对于质量管理的相关问题研究不够深入。

首先，造成我国企业产品质量水平较低以及质量管理工作不理想的原因有以下几方面：各企业都较注重在短期内的经济效益，而对于未来的长远发展没有足够的重视；没有规范好检验质量的方法，一些操作都不够充分和深入；大多数的企业仍然根据经验在进行生产，缺少科学的、标准的生产流程；由于供应商的运作形式不良，造成供应商所提供的产品质量参差不齐以及交货的时间也不具有稳定性；还存在技术文件的管理不明晰，较混乱的状态，数据的分析能力较差等问题。

其次，供应商质量管理主要强调的是同供应商形成一种伙伴的关系，通过减少供应商数量而最终实现双方的互赢。但通常情况下如果供应商出现了问题，其合作的企业也会受到一定的影响。例如前几年发生的具有较大的影响力的三鹿奶粉事件，因为三鹿集团没有对奶源供应商做好监督，所以在出现问题以后造成了严重的恶劣影响，最终集团破产。

最后是信任机制。在合作中信任是最主要的基础，例如供应商质量管理的主要目的是加强监管零部件的产品质量，以此提升产品竞争的实力。所以，在实现此项目的之前，彼此的信任是必要的前提。特别是作为战略伙伴，应该做好信息共享。目前供应商同企业之间仍然还没有建立起充分的信任关系。

二、供应商质量管理的主要特征

第一，在对供应商实施质量管理的过程中要注重供应链的高度，企业要从供应链的质量体系上监督以及保障供应商质量水平，构建一个拥有科学性的、可以推动产品提升生产质量的信息管理系统。在产品处于不同的阶段时，要根据实际的情况制定有关的控制和监督策略。

第二，供应商的中间产品以及其服务的质量可以决定供应商质量，质量管理中的主体就是供应商。企业在对供应商进行质量管理中，最主要的管理重点就是监督好产品的形成过程、一些关键性的环节、产品的最终形成质量以及期间提供的各项服务质量等。

第三，供应商是一个较独立的主体，不具有隶属关系。较熟悉的说法就是属于一种战略合作伙伴的关系，双方通过有关的质量协议及合同有效保障了产品的质量。期间一旦出现产品质量问题，可以通过协商的方式解决，必要情况下也可以采用法律手段。

第四，因为供应商往往都是处于较分散的状态，所以供应商质量管理与监控的工作具有一定的难度。所以，在实施管理时通常会采用网络通讯手段以及质量管理信息系统来完成。

第五，目前供应链处于动态的形势下，用户的需求也在不断的加大，同时市场的环境和企业的产品结构以及经营的环境等都在不断朝着社会所需的方向发展。所以，供应商需要具备尽快适应来自各方面的动态性变化能力，建立起具有高灵敏度质量管理体系。

三、供应商质量管理和质量改进方法

供应商所提供的产品质量以及服务质量能够影响到企业的产品质量，从而对企业的整体发展带来影响。所以，企业必须加强对供应商的质量管理，通过实施有效的策略提高供应商质量水平。

（一）加强监管产品的协同设计以及协同质量管理

产品在设计以及开发的过程是保障其质量的重要环节，同时也是实施协同质量管理的首要工作内容，对产品的最终质量具有重要的影响作用。作为供应商的主要客户，核心企业应该加强同供应商之间开展的各项产品协同设计以及开发工作，降低在企业之间产生的具有协调难的问题，从而有效提高产品的设计水平，并且提升产品的开发效率。

（二）构建科学有效的质量管理信息系统

在进行质量管理过程中，产品质量信息具有重要的影响作用。为了有效的控制好信息及深层的挖掘信息资源，就要构建起具有稳定性、可靠性以及高效性的质量管理信息系统。同时这也是一种可以满足信息存储以及加工处理，最终实现信息资源共享的重要手段。首先，可以搭建起有效的质量信息管理平台，通过这项平台可以推动企业间完成信息、过程以及知识的集成。其次，所建立的质量管理系统应该可以做到对产品协同设计的开发做好支持，并且支持协作生产以及售后服务等方面的内容的需求，同时可以满足产品质量不断的改进的要求。

（三）实行标准化的质量管理体系

通过运用质量术语，建立起质量管理文档，并采用统一的质量管理以及监控的方式，可以让一些企业的质量管理更加的规范化以及程序化，保障其在协同质量管理上容易沟通。同时，可以推动企业采用统一的管理质量水平。采用具有标准化的质量评价方法用于供应商质量管理的评价工作，可以及时发现在质量管理工作中同别的企业进行比较时所发现的存在问题，从而尽快处理在质量管理中需要解决的弊端。

结语

在企业的发展中，产品的质量是其重要的灵魂所在，企业能否得到长远的发展以及提升自身的竞争力，都与产品的质量具有重要的联系。所以，企业要想在激烈的市场竞争中占据一席之地，就要把质量放于第一位，并实施科学的质量管理方法。

篇5：供应商质量管理体系认证管理制度

一． 本文件规定了万宏集团有限公司供应商质量管理体系的认证管理，持续监督供应商质量管理体系运行的有效性，特制定本制度。

二． 本制度适用于万宏集团有限公司供销部

三． 每年对已通过质量管理体系的供应商进行核查，是否在有效期内，向超期未进行监督审核或换证的供应商发质量管理体系认证证书失效通知。向未认证供应商发送质量管理体系认证预警通知。每次将供应商回复的情况做好记录并跟踪其完成情况。

供销部

篇6：供应商质量管理十大原则

作 者：未知文章来源：质量中国

供应商质量管理十大原则(ZT)

传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量休系。

○ 采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。○ 采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

○ 采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。

○ 采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

○ 对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。

○ 采购商可在供应商处设立SJQE.SJQE通过扮演客户的角色，从而达到推动供应商的质量。

○ 采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比，制定和落实执行奖惩措施.○ 每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。

○ 采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。

篇7：供应商质量索赔管理规定

为了加强产品质量事故的管理，严格执行公司各类产品从设计、采购、生产、交付等整个流程的有关规定和操作规程，努力提高产品质量和各工序质量，促使全体员工进一步增强责任感和质量意识，保证产品质量和工序质量的不断提高，减少或杜绝质量事故的发生，特制定本管理办法。二． 范围 本规定适用于郑州宇傲汽车部件有限公司及相关联外协厂家。三． 职责 3.1 业务部：负责采购合同、质量协议的起草签订及进货产品质量信息的传递，不合格品索赔处置等工作。3.2 技术质管部：负责质量技术标准文件的确立，采购产品的进货检验及不合格品处理仲裁，对不合格品具有最终裁决权。3.3 生产部：负责提供因采购产品造成的生产停工/返工/返修记录，并组织实施不合格品的返工/返修工作，协助技术质检部进行不合格品的索赔工作。3.4 财务部：负责办理质量赔偿费用的财务结算手续。四.定义 质量事故：凡生产(搬运、储存、设备改造)和用户使用过程中，由于操作不当，违章违纪，判定失误，搬运保管不良，仓库保养不善，设备缺陷或图纸、工艺、材料错误等，以致使产品不合格或质量不符合有关规定技术标准，造成产品批量报废或入库后批量返修或用户退货、索赔等。质量协议： 供方按照国家有关法律法规和标准签订的产品质量合约,是采购合同的一部分，也可独立签订质量协议，并具有同等法律效力 批量质量问题：同品名或同批次不合格采购产品的数量大于或等于交检数量的5%时，即为批量质量问题。质量损失：指因产品不合格所造成的损失,包括直接损失和附加损失（包括无形损失）。五．程序 5.1公司各部门在处理采购不合格品应遵循以下原则： 5.1.1采取应急措施，确保我公司生产延续性，使供需双方损失尽可能最小。5.1.2采取纠正预防措施，确保同样的质量问题不重复出现。

版

号 B/0 页

码 共5第2页 名质量索赔管理规定 称 状 态 受 控 编 号 5.1.3认真分析质量不合格原因，确定对可能给主机厂和我公司造成损失的程度，不合格证据必须确凿，必须以双方确认的书面报告作为理赔的依据。5.1.3对发现的不合格品，必须及时反馈、处理。

5.2 质量索赔原则： 5.2.1不合格品证据，必须经供应商书面确认的原则。5.2.2不合格品处理，应在考虑公司实际的技术水平基础上，尽可能减少供需双方损失。5.2.3在保证质量及生产进度基础上，尽量采取让步降价接收的原则。5.2.4重复发生，加大赔偿比例的原则。5.2.5特例原则。六．质量索赔划分 5.1 客户索赔：在对客户进行产品交付及客户使用过程中，发现产品不良或造成客户生产延迟所造成的客户索赔（质量索赔和停线索赔）。5.2 对外索赔：针对我司采购的产品件、原材料、生产辅料等，在进厂检查或者生产使用过程中发现的产品存在质量问题或者产品来料延迟造成我司生产停滞的情况下，对外协厂家实施的索赔（质量索赔和停线索赔）。5.2.1进货检验时的不合格品：退货或现场挑选/返工/返修，全部损失（直接损失、附加损失）全部由供应商承担。5.2.2对让步接收的产品，根据产品价值以及不合格严重度，供应商承担降价5-20%的赔偿损失，则挑选/返工/返修费用由我公司负担，挑出不合格品退回供应商并由供应商承担退货损失（退货运费及不合格品金额），对让步接收产品，因我公司标识不清、记录、保管及仓储管理不善而造成的质量损失，由我公司相关部门负担，对非让步接收项目出现质量损失由供应商承担。若因不合格品处理不当而造成额外损失，则由处理不当的责任供应商或部门承担。5.2.3进货检验时判为合格的采购产品在生产过程中发现不合格品时的处理： A.有储期、存储环境及防护要求的产品，如在进货检验时合格，因存放或存储环境防护不当造成的产品不合格则由我公司负担损失。B.工艺更改、技术要求更改所造成的不合格品则由我公司负担损失。C.特例：为满足市场急需或为大幅降低成本等经本公司特许生产所造成的非符合性质量

版

号 B/0 页

码 共5第3页 名质量索赔管理规定 状 态 受 控 称 编 号 57 损失，由本公司承担损失。除A、B、C三种情况外，所有生产过程中出现的不合格品损失全部由供方负责。5.2.4不合格品通知单、返工/返修通知单、停工记录单、主机厂提供的不合格报告/索赔单，差旅费用单据等均可作为质量赔偿的依据。七．质量事故索赔规定细则 7.1客户索赔 7.1.1在接受到客户提供是质量事故索赔单据时，技术质管部将索赔问题进行汇总记录，同时将汇总后的资料下发于各部门，并组织各部门责任人员对索赔问题展开讨论，明确产品索赔的根本原因及责任部门、人员；

7.1.2 责任部门在3个工作日内制定改善措施，并以书面文件形式提交技术质检部，并在7个工作日内将相关的验证资料提交；

7.1.3 技术质检部将责任部门提交的改善对策以及验证资料进行整理汇总，与主机厂相关人员进行沟通协调撤销事宜；

7.1.4 在技术质检部无法协调时，由责任公司副总出面进行沟通； 7.2对外索赔 7.2.1质量索赔项目：（A）直接损失：采购产品本身不合格及由不合格品所造成的其他产品 A=（不合格品x单价x数量+相关产品报废数量X单价）x 1.2（B）附加损失：B=B1+B2+B3+ B4+B5+B6+B7+B8+B9 B1：返工（包括挑选）费=不合格品数量x单件返工工时x 10元/小时 B2：辅助材料费=返工/返修所消耗的辅助材料数x单价x 1.2 B3：停工损失费=停工人数x 停工时间x 10元/小时/人 B4：验证处理费：指处理不合格采购产品质量争议而进行验证、调查、取样、分析等发生的费用。按支付凭证如实计算。B5：质量信誉损失费：因供应商责任发生质量事故或因采购产品质量引起主机厂严重投诉，并影响本公司质量信誉，按质量事故或社会影响严重程度对供应商处以5000-50000元/次的罚款，或取消供货资格。B6：处理质量事故差旅费：为处理因供应商责任发生在主机厂内质量事故所发生的差旅费。B7：用户索赔费：由于采购不合格品造成总成不合格，导致主机厂索赔所发生的费用。

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码 共5第4页 名质量索赔管理规定 称 状 态 受 控 编 号 B8：交付延期损失费：因供应商原因导致采购产品交付延期，且造成本公司生产秩序受影响时，按以下标准进行索赔：（说明：采购周期以双方确认交期为准，对少于采购周期的交付时间，不追究供应商延期责任。）

a.导致缺件/缺陷下线而被迫调整生产计划，按500-3000元/次索赔。b.导致我公司发货延期，甚至招主机厂投诉，则按1000-5000元/次索赔。B9：总成件损失费：因供应商产品质量原因导致总成产品不合格，按总成成本价x 1.5倍x不合格数，本项仅对重要零件有效。7.2.2让步接收： 原则上让步接收根据不合格严重度及产品价值作降价5-20%处理.对新产品开发/新供应商开发量产确认前或为大幅度降低成本,在认可因内工艺水平基础上而出现不符合质量要求的不合格品，经物控部经理批准，允许让步接收而不降低单价。对让步接收的产品，供应商不再负担挑选工时/返工/返修等费用，但对在生产中挑出的有不可返修缺陷的不合格品，退回供应商并由供应商承担退货损失(退货运费以及不合格品金额).如让步接收的产品在主机厂处发生不合格，则根据实际情况承担4.5.1中B5,B6,B7,B9项损失.对进货时检验判定为不合格品批，如不影响生产，可作退货处理．如我司生产急需，供应商必须无条件接收本公司作让步接收并承担损失（降价损失及可能产生的B8项交付延期损失费）． 让步接收需经供应商书面同意，供应商应在接到本公司让步接收通知2个工作日以内作出回复，否则逾期回复作同意让步接收处理。7.2.3进货检验时判定为合格的采购产品在生产过程中发现其不合格或在主机厂处发生不合格时处理：供应商负责直接损失A+附加损失B。其中附加损失B项中的分项计算按实际发生的损失项计算。原则上:对供方不合格程度较轻的产品，为保证本公司生产延续性或简化索赔手续,可让步接收的，优先按4.5.2让步接收规定作让步接收处理.版 号 B/0 页 码 共5页第5页 名质量索赔管理规定 称 状 态 受 控 编 号 7.2.4质量协议的签订 7.2.4.1技术质管部负责质量协议的起草与签订，质量协议需经总经理批准并盖章后生效实施。其中技术标准文件需经产品开发部经理签名批准。7.2.4.2质量协议是采购合同是不可分割的部分，是本公司处理采购产品不合格品的依据，是采购合同的附件，具有法律效力。

篇8：高质量的供应商管理

卖场需要怎样的供应商

我们先来看看卖场需要的供应商类型都有哪些:

1. 成熟的,有实力的综合性供应商。这类供应商大部分都掌握着优厚的资源,其基本特征包括:拥有有知名度的产品、雄厚的资金实力、较长的产品线、专门的服务团队,在各个终端都有重要的影响力。其产品通常能为卖场带来大量业绩和较好的毛利,是卖场商品组合和业绩的重要来源。这类供应商以跨分类跨品牌的综合性代理经销商为主,约占卖场供应商结构的15%左右。

2. 知名品牌的直供商。以各品类的领导品牌为主,手里掌握的是绝对的品牌影响力,对提升卖场形象影响重大,以洗化类的宝洁、联合利华,食品类的雀巢、卡夫,饮料类的可口可乐、百事可乐,粮油类的金龙鱼、福临门等为主要代表的知名品牌的直供商,是卖场依赖的另一个重要的供应商类别,这类供应商的主要特征就是掌握一线品牌,引领市场行情,有非常正规专业的团队,当然它也拥有直接同卖场叫板的能力。这类供应商约占卖场供应商结构的10%左右。

3. 补充性商品的供应商。在卖场的产品结构中,根据地域和文化的不同,有相应的结构性商品的设置,主要是地方性商品和结构性商品。这类供应商的特征是:掌握当地很有影响力的产品,产品线通常很单一,企业规模偏小,没有专门的服务团队。

4. 有成长潜力,有意愿与卖场联盟发展的供应商。这类供应商通常都具有较好的观念,对卖场了解比较深,善于学习,勤于改进,与卖场的配合意愿很高,与相关的采购、卖场管理人员沟通较为顺畅,产品能力不是很强,但是团队服务观念良好,素质较高,是卖场乐于培养的供应商。培养它们成为卖场的新生力量用以对抗大品牌大供应商,因此卖场要有意识地给与其扶持和资源。

5. 能够贡献更多费用的供应商。卖场的利润来自两个部分:销售利润和其他费用的收取。其中其他费用的收取是很重要的一个部分,在一些大卖场甚至费用的比例还高过正常的销售利润。因此,这部分也是卖场在引进供应商要考虑的。这类供应商的特征是产品没什么知名度,但是企业有很强的发展愿望,舍得在卖场投费用,用钱开路买资源。这类供应商只有两个结局:砸了费用提升了品牌和销量,成功晋升主流品牌,拥有了一定的发言权,另一个结局是砸了费用没什么效果,无疾而终。

对供应商的基本要求

一般来说,卖场在选择和管理供货商的时候要考虑如下几个方面:

1. 货商性质(是否为生产厂商或授权经销商):最好是直供商,因为可以得到最实惠的价格,其次是一级代理商。

2. 供货商的经济实力:对于KA卖场来说,有经济实力的供货商才可以安全地保障充足的货源,有能力把卖场的生意做大。在零售业里,缺货被称为“万恶之源”。据罗兰贝格的统计数据显示:目前中国零售业因为供应链的不完善导致的经营损失在1 0%。只有有实力的供货商才能有效避免人为缺货的发生,减少卖场遭受缺货所带来的损失。

3. 供货商的专业程度:这里的专业包括:商品知识的专业、操作流程的专业、市场运作的专业等。卖场的操作流程是很规范的,涉及到很专业的内容,对人员素质的要求是要高过传统渠道的。这一点上,很多供应商存在缺陷和不足。卖场的采购人员更喜欢与专业的供货商及营销人员交往。不专业的供货商及营销人员在合作过程会让采购没有耐性,对合作质量产生直接的影响。有好的专业,相互间的沟通减少了许多不必要的摩擦,简化了双方合作环节,使合作过程顺畅而简单。

评估供应商的方法

20/80原则是自然的法则,运用在供应商管理中也是非常正确的,2 0%的厂商贡献了80%的业绩和利润,他们是卖场生存和发展的保障。对供应商的级别划分将有助于实现卖场资源的最有效运用,将各种经营数据的组合调配至最适当,也能获得最大化的利益组合。因此,卖场对供应商的级别划分是非常重视的。一般来讲,在供应商的级别划分上会参考的因素有:产品组合、利润贡献、形象影响度,可持续性能力等指标。

通常,卖场会将供应商分为A、B、C三级,各自的比例为20%、50%、30%。那20%的称为主力重要供应商,50%的称为较重要供应商,另外的30%的供应商称为可选择性供应商。在具体划分的时候,考虑的指标参考值包括:

1. 产品组合。这是最基本的条件之一,包括产品的品牌性、销售业绩、产品销售毛利或者是富有当地特色的特产类,而且在代理规模和级别上是地区内最高的,一方面是由其品牌影响力决定的,另一方面是拥有一级品牌的供应商都有不菲的资金实力,这一点也是卖场看中的。在任何时候,卖场都会欢迎最好的商品和最有实力的合作商。因为最好的商品有最大化的销售利润,而最有实力的供应商通常都掌握着最好的商品。在利益纽带的联系下,最讲究的当然是门当户对。

2. 利润贡献。做生意嘛,说白了就两个字“赚钱”,所以卖场会将供应商的利润贡献能力看得很重要。这个利润贡献不仅仅只是“销售毛利”,它包括一切可以创造收益的部分:费用投入、返利、促销支持、合同条款等等。如果销售毛利低了,只要你费用投入多,返点高,综合毛利达到卖场要的也不影响你成为重要供应商。

3. 特别指标。除了考量点之外,卖场还会根据一些地域或产品等特殊需求而设立特别指标。比如针对必须要贩卖的那些商品。另外,现在国内的市场化、标准化管理还不健全不透明,中国式的人情还威力甚大,特别是职能部门的裙带公司,通常会享受不一样的待遇。

对供应商的选择

如何选择“合格的”供应商:

1. 利用资源,进行“市场调查”。

现在的资源很丰富,可以通过朋友介绍,也可以通过网络进行查找。就本身供应市场供应商所处环境,以及目前市场上供需状况与供应商技术发展的方向,进行全面性的认识、了解与分析,这是在进行供应商评选前的一个准备工作。采购人员可借由供应商市场调查来逐步缩小可能的供应来源,并发觉有潜力的供应商。

2. 选择“你的供应商”:

1)“合格的”供应商。

对于供应商的选择,我们必须想到的是,是否一定要选择规模大的供应商?一般大家都认为规模较小的供应商,其交货品质与供货的稳定性相对较弱,规模大的则较令人放心。但是我们反过来想想,如果自己的规模与采购需求不能相对配合,采购人员不见得能在价格与配合度上得到什么好处。所以,采购人员必须配合需求的大小,视情况来选择适当的供应商。同时,为了取得合理的市场价位,必须尽可能开发可靠的“替代型供应商”,寻求与供应商之间的良性竞争,促进绩效与价格之竞争;发展与维持良好的供求关系,达到买卖双赢的结果了;并随时做好供应商绩效考评,以便稽核追踪,保证采购效率与诚实运作。

2)“需求的”时间:

这部分可分为内部使用的需求时间和供应商交货时间。供应商随时可以提供货物或者交期是否愈短愈好,这和我们的采购价格必然联系在一起,所以,我们应该缩短前置时间和周期时间,配合使用单位的需求时间与生产排程达成一致,让生产线顺利运转。

3)“合理的”价格:

价格愈底愈好,这是一个错误的概念!我们切忌被便宜的单价数字迷惑,因为这只是交易的显性部分,还有其附加部分即隐形因素,如品质、服务等。所以我们必须做到“符合品质的要求”,以“最低的价格”买到适合我们的产品与服务才是正确的。

4)“合要求的”品质:

大家都喜欢品质好的东西,但过度的品质要求只会增加成本负担,应该抱持要求符合所需的适用品质水准,减少不必要的品质要求,取得与价格的平衡。当然除了品质须符合要求外,还要维持品质一致,这样才能确保生产线品质易于控制。

与供应商发展的四阶段

卖场的管理理念先进,操作模式规范,工作流程复杂,人员素质较高,与传统卖场的操作大相径庭,这对供应商的工作提出了更高的要求。一般来说,卖场与供应商的接触和发展要经过4个阶段。由于每个阶段和卖场的接触时间合作深度不同,所以每个阶段的工作重点和特性也不同。

1.形成期

这一阶段是双方的接触期,双方互不了解。此时的工作重点是了解对方的详细情况,掌握第一手资料,增加自己初次接触的底气,为赢得合作机会打好基础,争取尽快步入磨合期。事先要对供应商详细了解和调查的内容包括:

(1)了解你要谈的这家供应商的基本情况(投资背景、行业地位、发展状况等);

(2)了解该供应商的商品构成;

(3)了解该供应商在竞争店的表现;

(4)了解分类商品的行业发展情况,以便对供应商做出判断。

这个阶段需要认真、全面地收集资料并对数据进行整合处理。

2. 磨合期

磨合期是双方的冲突多发阶段,双方会因为立场和经营方式不同而产生许多矛盾,只要有意愿合作,最终都会找到双方均可接受的操作方式。

第一步,与供应商接触。了解、熟悉相关人员,并给他们留下良好的印象,将有益于下一步工作的开展。这一步的主要工作包括以下几个方面:

(1)根据调查的情况准备谈判资料(确定谈判策略和突破口);

(2)合理安排会见时间;

(3)认真审查样品及相关单证;

(4)把握第一次谈判的重点,成功接触(明确初次谈判的重点是留下好印象树立信心,把握谈判的时间和进度,掌握主动权)。

第二步,进行合同谈判。耐心、细致、多听,创建良好的谈判氛围,是与供应商周旋、直至谈判成功的有力保证。这一步的主要工作包括:

(1)事先了解该分类商品大致的合同条件(账期、费用、扣点、要求等);

(2)不要急于表态,避免一开始就把自己的策略和底牌暴露给对方;

(3)根据行业、竞争店、自身情况确定谈判的着眼点和突破口;

(4)循序渐进,耐心仔细,不断修正谈判条件(合同不可能一次谈好,要根据实际随时调整目标和策略);

(5)达成合同意愿。

3. 巩固期

此时,合作已步入正规,趋于和谐。主要工作是对已确定的操作方式加以巩固、维护,对不足的地方加以补充、完善。

(1)及时向供应商传递其销售表现和改进建议;

(2)保持与销售人员的密切交往和良好沟通;

(3)不断监督供应商加强促销力度;

(4)争取供应商更多投入与支持。4.成熟期

这个阶段双方已经配合得相当默契了,处于高效率运转阶段,双方合作协调、稳定。此时不能满足于现状,应该争取更有利的条件及地位。在这一阶段,应注重以下3个方面:

(1)深度的合作计划,在同类商品的供应商中挑选有价值的供应商,建立深度合作关系,巩固合作。强化自己对供应商的掌控力。

(2)战略合作关系的建立,建立高层次的合作平台,将合作推上一个新的台阶,例如OEM供应商、特殊通道合作、特殊直供等,把供应商价值最大化。

搞好供应商关系的策略

供应商是卖场的资源,也是需要被管理的,管理才能资源利用最大化,才能优胜劣汰。管理供应商要注重以下几个方面:

1.对各供应商的各类文书,进行分类、编号管理;

2.对供应商的合同关系管理;

3.建立各供应商的联络资讯、联络人之档案;

4. 对供应商的商品绩效、品质进行评估;

5.对供应商的往来帐目进行管理;

6.对供应商的配合性进行评估。

针对以上几点,要搞好供应商关系的策略如下:

1.适时向供应商反馈消费者及市场需求信息;

2.制定正确合理的进货政策,给供应商以公平待遇;

3.积极为供应商开拓市场空间;

4.多做沟通保持耐心,善于运用供应商的长处;

5.设定远景,让供应商对公司前景充满信心;

6.维持互相信赖关系。

篇9：战略合作供应商产品质量管理研究

【关键词】质量；质量管理；质量改进；战略合作；质量保证

【Abstract】China's domestic manufacturing enterprises are facing many pressures and dilemmas in the current situations. When these enterprises are gradually transiting to the high-level manufacturing, the basic terms and conditions of these enterprises are very weak. They are facing with the challenges of product quality status improvement and quality assurance system perfect. The OEM suppliers’ (manufacturers’) product quality directly affects the product quality of the purchasing enterprises. The relation is so close and inseparable. Therefore, the foreign procurement enterprises who own the relatively advanced level of quality management, who have the need and responsibility to help their oriented manufacturing companies which provide OEM manufacturing services, to improve product quality, and establish quality management procedures to ensure product quality stability.

【Key words】Quality；Quality management；Quality improvement；Strategic cooperation；Quality assurance

1.SAC公司战略合作供应商普遍存在的质量管理问题

SAC公司外购产品发展部，自2005年成立以来，年采购总额从零开始，经过部门员工七年多的不懈努力，排除各种困难，目前稳定达到每年十亿美金左右。在此期间，本部门遇到过形形色色的供应商，它们有着不同的优势与特点，但大多数供应商又都在企业质量管理方面，存在着些许共同的问题。就这些存在的问题进行分析，我们发现它们大致可以分为以下几类：

第一、质量管理体系组织架构设置存在缺陷。

第二、生产现场环境质量管理监控失效。

第三、生产系统过程控制不到位，包括：

（1）过程的监视和测量不足。

（2）现场管理较差。

（3）不合格品的控制较差。

（4）公司的计量工作需要加强。

（5）质量工具及手段应用滞后。

第四、员工培训不重视。

第五、质量管理持续改进活动表面化。

这些问题的存在，和这些公司的发展背景与关键领导人的领导水平有着直接的联系。类似的民营资本建立起来的企业，起初发展规模都不大，有的甚至是从家庭小作坊做起的，它们的第一代领导人，有的是靠关系起家，有的是靠自己白手起家，但它们大多文化水平不高，没有接受过现代先进企业管理思想的教育，因此，很难指望它们从自身发生巨大变革，来满足跨国公司对于现代供应链思想指导下，对战略合作供应商的要求。

在这些问题被跨国采购企业发现后，本身“战略合作，双方共赢”的观点，加强对供应商的管理，帮助这些企业摆脱现状，提高企业质量管理水平，被列入了像SAC公司这样的全美500强的跨国企业外购产品部的工作目标。

2.SAC公司外购产品发展部供应商质量管理问题

HF公司作为SAC公司产品的供方，在产品制造和质量管理方面的确存在着许多需要改进的地方，但作为美国500强企业的SAC公司，作为这个公司的外购产品采购部门，在加强对供应商质量管理的同时，已充分意识到质量取决于与产品有关的每一个环节，在这些环节中的我们每一个人的行为，都将对最终产品质量产生影响。因此，我们首先开展了公司部门内部自查，目的是从自身找到可以提高的地方，加以完善。

SAC外购产品部从供应商处采购的产品，有的需要再加工，有的就直接销售给SAC公司的客户，从某种角度讲，供应商生产出来的产品的质量就是SAC公司销售的产品的质量，或直接关系到SAC公司产品的质量。但我们自身也非一个完美的组织，外购产品的质量是供应商产品质量和外购产品部供应商质量管理质量的结合。因此，只有把对自身的采购管理提高到一个新的水准，减少影响产品质量问题发生的潜在因素，才能最终实现向我们的客户提供稳定、可靠的产品的质量目标。

从2005年SAC外购产品采购部成立起, 在对与产品本身质量无关而造成有损失的事例进行整理后，我们发现了以下造成直接损失的各环节：

（1）与订单下单流程相关。

（2）与产品标准建立相关。

（3）与运输相关。

（4）与包装材料相关。

（5）与新产品开发流程相关

我们每个人的活动都与质量有关。要想提高产品质量，不但要提高产品本身固有的质量，也要确保其它与之相关联的可能对其造成影响的其它方面。因此，SAC公司外购产品部在对供应商的制造过程加以监督和管理的同时，更要勇于面对自身采购环节中存在的问题，应当加以重视和改进。

3.SAC公司外购产品发展部各项改进工作设计原则：

3.1应建立预防缺陷的措施

应建立可发现错误的流程。

流程应可以对可能发生的错误发出预警并规避。

3.2产品设计应涵盖质量的设计

质量设计的来源应是客户的声音。

在一开始就建立质量。

3.3通过各工序的过程控制, 控制质量

帮助供应商建立和实施SPC过程控制。

帮助供应商建立和执行SOC/SOP标准操作条件/标准操作程序。

3.4战略合作供应商质量管理

在供应商产品质量形成阶段的质量管理。

帮助供应商进行质量管理体系方面的改进。

4.SAC外购产品发展部内部改进措施

在建立和实施供应链战略合作伙伴关系中会遇到许多障碍，需要双方密切配合，并组织专门的团队来负责协调和改进合。SAC公司的决策者根据企业的具体状况和市场竞争态势，以及与战略供应商选择的有效的供应链合作伙伴关系，决定建立SAC公司外购产品发展部质量保证系统，并开展以下活动来进行内部改进：

（1）改进内部订单运作流程—将部门内部订单运作流程进行规范，并将以下改进措施运用于采购过程：

执行公司销售政策，将客户的准确需要反应在销售订单中。

根据客户需求信息及应用条件，准确制定公司产品标准。

正确地将销售订单转成给战略供应商的生产订单。

新产品开发需要包含质量设计，包括转换成战略供应商生产中使用的SPC/SOC/SOP。

确保战略合作供应商过程能力符合生产SAC公司产品的要求。

确保战略合作供应商生产正确的数量和符合要求的质量。

确保战略合作供应商以正确的包装形式进行包装产品。

设法将产品运到正确的地点且没有破损, 可以使用。

客户使用产品过程中, 没有影响到他们的流程。

开给客户的发票是正确的, 客户及时付款。

（2）规范客户投诉反馈处理流程—建立明确的客户投诉的处理程序。

（3）规范产品设计研发流程—对各类新的产品的设计开发的全过程进行控制, 为完善SAC公司外购新产品开发的管理，保证新产品开发顺利进行，以及保证新产品质量和符合相关法规，达到新产品顺利进入商业化生产，产品质量满足客户要求的目的，建立产品设计研发程序。

（4）改进新供应商选择及评审流程改进—改进新供应商选择及评审程序。

（5）改进现有战略合作供应商审核流程—规范并系统地建立战略供应商审核机制作为供应链体系中的一个关键点, 系统地解决供应商产品质量不稳定问题。

（6）建立SAC公司外购产品部供应商绩效评估程序—提供用于评估供应商绩效的指导方针，并以其评估水平进行供应商管理。

5.对战略合作供应商进行的质量管理体系改进

战略供应商的质量保证能力和质量控制水平，是采购企业产品质量和供应链整体质量水平的重要组成部分。战略供应商的质量能力是否满足整个供应链的要求，需要企业进行严格的把关。对于不能满足供应链整体要求的地方，采购企业需要指导战略供应商进行质量保证能力的改造,同时, 也必须参与到战略供应商的质量控制与改进中去，以顾客的质量要求为目标，对供应商的质量控制和改进方式进行彻底的改造。SAC公司帮助战略合作供应商HF公司进行的质量管理改进是从以下几方面着手的：

（1）HF公司组织机构改进—为各项质量管理工作能有效进行提供支持。

（2）环境系统改进—建立生产现场5S 管理 (结合QS﹑ISO9000和ISO2200环境控制要求, GMP的5S现场改进)。

（3）改进产品加工过程的过程控制—通过控制影响过程能力的因素（人、机、料、法、环）来实现。

（4）改进产品监视和测量—利用新老七工具或其它技术和方法总结提高。

（5）进行质量培训—全面推动质量培训，建立持久健全的培训制度。

（6）质量不良产品的控制及预防—根据质量不良的三种特性制定对策及其防止方法。

（7）以案例形势帮助供应商推进质量工具应用，开展质量改进项目。

6.总结

对战略合作供应商的质量管理要求采购企业对企业传统的质量管理模式进行变革。采购企业应以与产品制造行程过程密切相关的企业作为质量管理的核心，同时加强对自身的产品设计、和研发过程及采购流程进行质量管理。对战略供应商的质量管理，保证产品质量在从原材料到成品，从销售到服务的全过程受控。同时，上下游企业间应采取更广泛的合作，加强技术的交流，加强质量信息系统的建设，保证质量信息的充分共享。制造企业在上游采购企业的带动下，提高技术水平和质量管理水平，提高员工素质，加强质量教育和培训，发挥自己的优势，不断改善产品质量，进行技术创新，最大限度减少了由制造环节产生的质量波动和质量不确定性。同时，采购企业可以从对战略供应商的质量管理中，控制产品质量，降低质量成本，以最少的资源占用，最大程度满足顾客的质量需求。

对战略合作供应商的质量管理，是采购企业保证自有品牌和维护质量声誉的重要组成部分，它不可能一蹴而就，而是需要不断地深入研究和在实践中探索，随时纠正，随时改进。这正如质量管理的最基本方法—PDCA 循环一样。同时，还需要在理论上和实际管理中不断的创新和突破。随着质量管理的深入，合作企业双方共同发挥彼此优势，向互利双赢的方向努力，必将得到不断的发展和完善。

【参考文献】

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［７］Jill Macbryde,"Quality function development" The Hong Kong Management Association Professional Certificate in Purchasing Management Conference,Supplier Environment,2008.5．

［８］Cavinato,J.L.,A.E. Flynn and R.G.Kauffman (Eds.),The Supply Management Handbook,7th edition,McGraw-Hill,New York,2006．

篇10：浅谈供应商质量管理系统

DT2 SQM: 盤秀川

隨著經濟的全球化，為降低成本，許多企業越來越多的零部件發包給供應商生產。於是就形成了企業、供應商、分承包方的複雜的供應網路，在網路的每一個環節，成本、品質、及時性都將影響整個網路的正常運轉。如何通過管理供應商的品質成為今日企業必須面對的挑戰。雖然現在是買方市場，買方決定了供應商的選擇權，但好的供應商品質是通過適當的管理、配合才能建立雙方的默契。在激烈的市場競爭下，如何提高品質，降低成本是每個企業必須面對的難題。比如DELL電腦的核心競爭力也就在於其對供應鏈管理的成功，造就了別人無法比擬的優勢。

供應商品質管制是企業管理的重點，它是一個複雜的過程，供應商管理系統的建構包括人員的配置，供應商選擇，產品開發管理，進料品質監控，供應商日常品質檢討，供應商整體水準改善提高，客戶回饋檢討推行等，實施動態管理，以確保最終產品的競爭優勢並達成客戶滿意。框架圖可參照以下示意圖：

供應商品質管理系統架構示意圖

一供應商品質管理系統資源配置

好的系統需要能夠正確理解系統的人員進行維護和執行才能發揮其功效，供應商品質管理系統資源配置包含以下內容：

1.設備配置。包括文字工作設備，檢驗設備等。

2.人力配置。人力資源可分為兩個部分，一是經驗充分的供應商品質管理人員（SQE），二是數量適當的供應商品質監控人員（IQC）。供應商品質管理人員須瞭解當前物料的生產工藝流程、充分理解公司流程及客戶要求，能熟練運用各種品質監控工具及品質改善工具的運用，並具有一定的溝通協調能力；供應商品質監控人員可根據物料檢驗工時配備適當的數量。

3.人員技能培訓。通過培訓提高人員對物料特性、公司流程及客戶要求的理解，也可提升其在品質監控工具及品質改善工具運用方面的能力。

4.人員資格認證。建立一套人員資格考評方法，對其對物料特性、公司流程及客戶要求的理解程度，以及在品質監控工具及品質改善工具運用方面的能力進行綜合評估，確保該人員能夠滿足供應商品質管理的要求。

二供應商的選擇

供應商的選擇是品質保證的源頭，對供應商的選擇從供應商的鑒別開始，對潛在的供應商的品質保證能力和供應能力進行審

核評估，這樣從源頭上控制了供應的品質，減少供需雙方的浪費。合格的供應商不但是產品品質的保證，還能有效降低採購成本、運輸成本、延期成本、客戶信譽損失成本等。供應商選擇指標包括：供應商基本資訊調查（含供應商概況、財務狀況、主要產品、科研開發、工藝設備、核對總和試驗設備、主要原材料供應、競爭環境、主要用戶等等）、應營運系統評鑒、工程能力評鑒以及品質管理體系評鑒等方面，另外還可以參考供應商的規模大小、地理位置及其對當前開發業務的重視程度等等進行預選。然後根據這些基本資訊，由相關部門檢討其合格供應商資格。最後由指定部門建立合格供應商清單並對其進行維護和更新。

三產品開發品質管理

為保證產品的品質，通常新產品開發的目標供應商在合格供應商清單中選擇。產品的認證評估通常從產品性能認證和產品生產流程認證兩方面進行。

產品認證需要對供應商的開發進度和產品性能兩方面進行評估。產品開發進度管理可以通過NPP記分卡進行監控；產品性能評估則可通過PPAP（Piece Part Approval Procedure）形式進行，PPAP包括目前量測系統的適宜性，制程能力指數，首件全尺寸量測, 產品可靠性項目檢測以及產品材質證明書等方面。

產品生產流程認證可運用AQP(Advanced Qualification Procedure)文件形式進行評估。AQP檔包含產品生產流程圖、制程失效模式及效能分析、制程管制計畫，作業指導書和檢驗指導書等內容, 結合現場對人機料法等方面供應商制程的准備狀況進行確認。

為了在試產階段澄清公司要求，可使用QMPA(Quality Management Plan and Agreement)文件與供應商簽訂品質管理計畫和協議書，通過此文件定義該產品的各項性能管控指標及標準，良率狀況等關鍵要素。

在所有以上工作完成後再以正式文件形式通知供應商該產品的量產許可。

四進料品質監控

進入量產階段的產品需要IQC部門做進料品質監控，以保證在上線使用前瞭解其品質狀況。進料品質監控除了配置數量適當的檢驗人員外，還應當配備適當的檢驗工具和設備，以確保檢驗的可靠性。進料檢驗品質狀況可以通過LRR（Lot Reject Rate）指標進行考評。

工程師在制訂進料檢驗指導書時, 除了考慮產品的本身的使用性能之外, 還需全面考慮產品的裝配要求, 以減少進料批量性不良.五供應商日常品質管理

對審核合格選定的供應商如何保證其長期穩定的供應能力，需要對其進行長期的動態的監控。並通過整合雙方的資源來提高供應商的品質保證水準，及時發現品質隱患防止批量事故發生以減少雙方的經濟效益損失。供應商動態管理包含以下內容：

第一建立並定期維護供應商的品質記錄檔案，比如合格供應商名冊（AVL），供應商日常進料品質狀

況（LRR），供應商物料上線使用品質狀況（S-VLRR）等；

第二建立與供應商不良品退料及修品質保證流程（RMA），建立不良品產生原因分析及改善檢討流

程（CLCA）以使問題可以得到及時改善，也可避免不良重複發生；

第三建立供應商產品驗收月報/季報制度，基於這些資料分析在一定期限內供應商的品質狀況，並由此決定下一步的工作重點和改善方向；

第四建立供應商績效評價體系，對供應商在工程技術、品質狀況、交貨達成、價格競爭力和服務方面的表現進行綜合評價，並按照轉移規則進行供應商級別劃分和變更；

第五建立供應商資格及品質服務改善檢討制度，對一定時期內供應商的各項績效進行檢討（如QBR），對於表現相對較差的供應商召集其執行層高階主管檢討其供應資格或者改善對策，如DELL EFSR；

第六供應商年度稽核計畫組織實施，稽核內容包括QPA/QSA以及公司或者客戶要求的其他例行稽核。通過這些稽核澄清公司或客戶的要求及瞭解供應商與要求的偏差，並責成供應商在一定期限內改善，以此提升供應商的整體水準；

第七二階供應商管理（STSM, sub-tier supplier management）。很多品質異常來源於供應商的供應商，因此二階供應商管理對於提升供應商品質水準也很重要。方法可以通過現場了解與資料查核相結合，了解二階供應商的整體品質狀況，並責成供應商持續提升其下階供應商的品質水準。

六供應商改進提升

供應商品質水準的提升對於公司供應鏈的健全非常重要，因此在確保當前物料品質正常外，還應該與供應商一起努力提升其整體水準，SQE應當著重在推動供應商在品質監控工具（G RR, SPC, QC 7 tool等）及品質改善工具（如6sigma, ANOVA,DMAIC等）的運用，由此降低供應商的失敗成本及體系完善，達到雙贏的目的。

另外，為了提升供應商的技術水準，可適當組織各種檢討會與供應商進行各種技術交流。

七客戶要求檢討及推行

供應商品質管理的目的之一是最終達成客戶滿意，因此客戶要求的正確理解及廣泛推行在供應商管理中顯得尤為重要。SQE須收集客戶對於產品或體系的最新要求，定期檢討實際執行狀況與客戶要求的偏差，並努力縮小偏差。SQE另一個工作重點是將客戶要求轉化為對供應商的要求，重點推動供應商儘量達成客戶要求。

八供應商品質管理系統資料收集及維護

對於各階段的品質檢討資料和記錄應當得到妥善管理和維護，作好整理整頓，形成供應商管理資料庫，以便後續追溯利用。此工作對於達成預防再發和持續改善的目的相當重要。.結束語

總之，供應商的品質管制是整個品質鏈中的重要環節，需要在整個產業鏈的分工合作過程中實現，做