梯队人才建设方案

梯队人才建设方案（通用9篇）

篇1：梯队人才建设方案

集 团 人 才 梯 队 建 设 方 案

一、人才梯队建设工作进程：

人才盘点--选拔评估--培养方案--考核晋升

1.人力资源盘点：通过盘点了解整个集团人力资源现状。

2.关键岗位盘点：通过盘点了解公司关键岗位

实施机构：人才管理中心，各子公司人力资源部

1.培训课程；2.轮岗计划；3.继续教育；4.参与项目工作；

实施机构：集团人才管理中心、各子公司高层、人力资源部

1.后备人才考察，培养结果考核。

2.职业生涯发展计划及建议；

实施机构：集团人才发展委员会，集团人才管理中心。

1．各子公司领导或人力资源部提名，经过民主评议和测评，报集团人才发展委员会参审。

2.人才发展委员会对其进行发展力评估，明确其职业发展方向。

3.汇入后备人才长名单。

实施机构：集团人才发展委员会，集团人才管理中心，各子公司人力资源部

1、人才盘点：

各子公司根据公司生产经营需要，对本公司所有人才状况进行盘点，确定本公司需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位是指对公司生产经营业务的稳定运行、公司经营效益的增长有着重要作用的岗位。关键岗位的范围包括公司中层以上管理人员、各专业线骨干，结合公司具体情况有所不同。关键岗位确定后，人力资源部负责建立关键岗位人员的发展档案，记录关键岗位人员的基本信息、考核情况、培训和其他数据资料。

2、选拔与评估：

根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者将正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔的程序是：

2.1 提名：由各子公司高层或人力资源部提名候选人，或由集团人才管理中心根据人才盘点结果提名候选人，报集团人才发展委员会备案；

2.2 发展力评估：由集团人才发展委员会牵头，对各子公司提名人选进行民主评议和综合素质测评，评审合格者列入正式后备人选；

2.3 审核通过：将评议通过的人选列入后备人选名单，最终形成公司关键岗位和后备人选一览图，经集团领导同意后，交集团人才发展委员会审核备案。

3.培养方案：

各公司根据本公司后备人才名单，为其指定具有针对性的提升培养方案，培养方式包括培训课程、轮岗计划、继续教育、参与新项目建设等，各子公司人力资源部负责培养计划的实施、跟踪和反馈。

3.1 培训课程：

各公司负责实施各项培训计划，应积极创造条件，提供形式多样、内容实用的培训课程；各公司人力资源部建立后备人才的培训档案，对后备人才的培训内容、培训成绩等详细记录，并备案至人才发展委员会。

3.2 轮岗计划：

复合型经营管理人才的培养侧重在为其提供宽口径的轮岗计划，按照后备人才层次有计

划的制定跨系统和跨单位的轮岗锻炼和考察，全面了解公司生产经营状况，培养沟通协调能力和适应能力，从而具备多个岗位的工作经验，为职位晋升奠定良好的基础。

后备人才集团各子公司之间的轮岗由人才发展委员会协调安排；在公司多个部门之间的轮岗，由公司人力资源部统筹安排；在一个部门内部多个岗位的轮岗，由该部门领导安排。

后备人才的轮岗，一年内不得少于两个职位，一个职位的任职时间不应少于三个月。

3.3 继续教育：

各子公司为后备人才提供继续教育的机会，如MBA课程班等，选派具有较高发展潜力的后备人才参加继续教育，系统提升自己的知识水平和素质水平。

3.4 参与新项目建设

集团应根据经营发展情况，安排后备人才参与特定的新项目之中，通过参与新项目建设，使其开阔眼界、锻炼团队合作意识和沟通协调能力，并由此接触和了解公司不同职能领域，提高任职能力。

4、考核和晋升：

各公司人力资源部在集团人才发展委员会指导下负责建立后备人才评估档案，收集后备人才所在部门的工作考核成绩、培训考核成绩以及参加公司项目建设等多方面的表现和成就，结合360度访谈与反馈，对后备人才进行全面总结和综合评估，最终形成后备人才发展力评估报告。评估工作原则上每年进行一次，根据评估结果确定晋升名单。

后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升职务、培训机会等方面给与优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以给与适当的培训和轮岗机会，帮助提升任职能力；考评成绩为“欠佳”者，取消后备人才资格，退出后备人才培养计划。

二、两类人才发展模式：

1.复合型经营管理人才培养模式：宽口径培养

培养方法：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育

轮岗计划 复合型经营人才

2、业务/管理型专才培养模式：线性交叉培养

培养方法：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。

生产序列

首席技师

高级技师

技师

普通工人

篇2：梯队人才建设方案

为增强企业员工队伍建设，做好人才储备梯队建设，增强企业的凝聚力与向心力，确保人力资源储备，实现员工职业发展与企业战略的一致性，制定本方案：

一、人才梯队组织结构

1、公司战略目标与发展远景

公司战略发展规划是企业工作目标与发展标准，是企业各项工作开展的基础，也是企业组织结构设计的准则。董事长及总经理会同公司各部门经理根据企业现状及行业机遇研究讨论制定企业3-5年发展目标。

2、各部门战略组织结构

各部门经理根据企业战略规划拟定部门后续组织架构、各岗位工作职责与任职要求、人员编制数量，提报到人力资源部与总经理审核确认；

3、公司人才结构盘点

人力资源部与各部门经理、总监盘点各部门人员编制、数量、岗位职责、任职要求、员工素质、技能、工作经历、成长潜力，并罗列清单备用；

4、确定核心岗位、核心员工

人力资源部会同部门总监、经理确定部门20%核心岗位员工，确定待培养对象：

① 部门员工盘点，确定各岗位的考核标准（知识、技能、素质、稳定性）

② 根据考核标准进行人员排序

③ 对各岗位人员的优缺点进行标示，并确定培养对象

二、人才梯队培养建设

1、确定拟培养对象、岗位目标

①人力资源部会同各部门经理确定各部门关键岗位以及核心培养对象

②各部门经理在人力资源部指导下制定培养对象的学习目标、学习内容及期限

③安排资料，提供良好的学习环境、氛围

2、学习方式

岗位轮换、外出培训、岗位实习、脱产培训

3、岗位工作考核

学习期限结束，部门经理对该员工的学习情况及岗位胜任程度考评

5、考评反馈

将该学员的考评结果反馈给学员本人，并根据考评结果做出辞退、培训、换岗、晋升等决定

三、注意事项

1、学员岗位的晋升与薪资一并进行调整，薪资需与市场相持平；

篇3：新时期护理人才梯队建设

采取各种有效措施，加强护理人才梯队建设，切实提高护理水平和护理质量，同时提高医院全方位的诊疗水平和市场竞争力。

1 医院护理人才梯队建设的措施

1.1 设立学科带头人

设立各科护理学科带头人，原则上护士长为科室护理学科带头人。学科带头人也可结合医院优秀人才的选拔而产生，再到上级医院进修、参加高水平学术会议和学习班等，要给予学科带头人更多的机会。学科带头人要有明确的专业方向，每年至少要有一项结合本科室临床护理专业的研究课题，发表一篇论文。

1.2 建设人才梯队

护理人才梯队三级管理:学科带头人为第一梯队，高年资护理骨干为第二梯队，工作5年以下的年青护理人员为第三梯队。采取一对一师带徒模式，上一级梯队人员为下一级人员的带教老师。每年招聘1名护理本科毕业生，保证梯队建设连续性和护理人员学历结构优化。

1.3 加强人员培训

(1) 培训目标：通过规范化培训，使护理人员具备良好的职业素质和医德医风，能够理论联系实际，熟练掌握本学科的临床护理操作技能，能独立完成常见疾病的护理，具有较强的临床护理工作能力，服务意识、动手能力、知识运用、交流技巧、适应能力等综合素质普遍提高； (2) 培训内容：医德医风、职业素质、理论知识、操作技能、整体护理、计算机知识、教学、管理等； (3) 培训方式：培训由护理部统一计划安排，根据各科室专业特点和不同职称的知识和技能要求制定培训和考核的具体内容。

1.4 明确学科主要建设项目

更好地适应临床专科化、专病种的发展格局，加强专科护理队伍建设，突出培养具有专科技能的临床护理人才，提高临床护理工作水平和护理工作质量。全面落实专科护理岗位准入制，危重症监护、糖尿病护理、静脉输液专科护理全员受训持证上岗。按照《整体护理评价标准》中的要求，每年推出护理服务创新举措1～2项[1]。

2 医院护理人才梯队建设的内容

2.1 树立人性化护理理念

牢固树立以人为本的观念，坚持质量第一、病人第一、服务第一，把病人是否满意作为医务人员的行为准则，以精湛的医术、高尚的医德、优质的服务赢得病人的信赖。大力推行人性化服务，把微笑与沟通作为密切护患关系的桥梁和纽带。大力推行无障碍服务，使病人在就医诊治过程中都能做到畅行无阻，处处感受到护理服务的温情关爱、技术操作的轻柔娴熟、护理设施的健全配套。开展整体护理，加强护患沟通，消除病人对疾病的恐惧感，增强信任感、安全感，全面提高病人对护理服务的满意度。

2.2 强化护理管理工作，提高护理服务水平

护理管理作为医院管理的重要组成部分，必须始终突出以质量管理为核心的内涵建设，努力创建新型的管理激励机制。把信息化建设与科学化管理有机结合起来，把综合开发利用信息资源与全面实现人、财、物、信息的数字化管理结合起来，努力形成优质、高效、低耗的管理模式。在护理管理运行机制上，要充分依托网络功能，减少管理层次，建立以网络数据为导向的快速、高效的决策程序；在护理人员管理上，要建立以人为本的管理机制，合理运用数据系统进行公开总结讲评；在物资管理上，要建立物流中心，实行网上出入库供应管理；在经济管理上，要充分运用网络技术加强医疗护理成本核算工作，提高医院卫生资源的使用效率；在护理质量管理上，要实行网络数字化质量评估体系[2]。科学地测算各科护理人员编制情况，合理配制护理人员，改变超负荷的工作状态。通过完善以能力和业绩为导向，以品德、知识、技术、实绩为构成要素，充分体现护理工作岗位特点的各级护理人员评价指标体系，做到考核制度化、规范化、科学化，建立护理人员考核档案，为护理人才的选拔、使用提供可靠资料。按照"公开、公平、竞争、择优"的原则，通过竞争上岗、护士双向选择的用人机制，大胆选拔人才、使用人才，为优秀护理人才营造出宽松、广阔的用武空间，加快护理人才的成长和发展，不断提高护理服务水平。

2.3 加强护理人员培养，提高护理人员素质

要建立竞争型、学习型、创新型、人文型的护理团队，努力培养和造就高素质的护理队伍。加强对护理人员的培训，提高护士在临床基础护理、危重病人护理等方面的能力。增加智力投资，订阅护理专业刊物；有计划地选送优秀护理骨干外出进修，到高等院校深造；通过举办各种培训班，邀请国内知名护理专家进行讲学，加强对护理人员的教育和培训。在实际工作中，还要注意改善护理人员的知识结构，培养既具有护理专业知识、操作技能的专业护理人才，又具有预防、康复和保健知识的复合型人才。

2.4 坚持以人为本的思想，积极采取激励措施

坚持"以人为本"的管理理念，采取切实有效的措施，努力提高护理人员工作的主观性、积极性和创造性。一是通过搭建舞台，展示才干，让思想素质高、业务能力和管理意识强的优秀人才走上护理管理岗位。二是努力探索收入分配新机制，不断完善综合目标管理责任制，进一步体现多劳多得、绩效挂钩的原则，将管理、技术、业绩等要素参与收益分配，做到一流人才、一流业绩给予一流报酬，使劳动价值通过收入得以体现。三是通过设立"敬业奖"、"创新奖"、"优质服务奖"、"星级护士"等评比活动，对在工作中表现突出的护理人员予以表彰[3]。

2.5 加强护理科研

为推动护理科研工作有效地开展，建立护理科研管理体系。 (1) 成立以护理部主任主管、科室护理科研助理具体负责的全院护理科研管理组织，确定护理科研管理人员的职责和任务； (2) 建立护理科研基金资助制度，确定专科发展目标和任务，每年从各科室申报的课题中遴选出科学性、先进性较强的课题予以资助； (3) 对科研从开题-立题-实施-总结进行全程指导和控制，实行全程科学管理，提高科研效能； (4) 有重点、有针对性地选派护理人员外出学习交流，了解学科发展动态； (5) 进行科研素养培训，就选题、课题申请、文献检索、科研设计、数据分析、成果总结等内容进行程序性学习和应用培训，提高护士的科研水平； (6) 制定科室和各级护理人员科研目标，每年对科室科研工作和各级人员科研完成情况进行考评、考核，考核结果与科室以及各级人员奖励挂钩，作为以后晋升晋级的依据[4]。

医院护理人才梯队建设是一项复杂的系统工程，护理人员多，与病人接触广、时间长，护理工作的好坏直接影响医疗质量、病人安全和医院的形象，医院应该不断加强护理人才梯队建设，提高护理质量，走医院可持续发展之路。

摘要：新时期医院应该加强护理人才梯队建设, 切实提高护理水平和护理质量, 不断提升医院医疗水平和市场竞争力。本文探讨了医院护理人才梯队建设的措施 (设立学科带头人、建设人才梯队、加强人员培训和明确学科主要建设项目) 和内容 (树立人性化护理理念、强化护理管理工作、提高护理人员素质、坚持以人为本的思想采取激励措施及加强护理科研) 。

关键词：护理人才,梯队,建设

参考文献

[1]邵东辉, 隋爱华, 刘红.科室护理学科建设实践及体会[J].齐鲁护理杂志, 2008, 14 (23) :13.

[2]程齐波.坚持以科学发展观为指导不断加强军队医院护理学科建设[J].护理管理杂志, 2007, 7 (10) :1-3.

[3]陆健.新时期我国医院护理队伍建设探析[J].全科护理, 2009, 7 (1) 下旬版:264-265.

篇4：人才梯队建设最佳实践

这些企业一个共同的特点是：规模大，业务持续发展，人才是驱动绩效的利器。他们均在梯队建设方面不遗余力，投入了巨大的人力、精力和财力。

在人才梯队建设方面，他们有哪些共性的实践做法呢？

高层领导的重视和参与

在这个方面，GE的原CEO韦尔奇是典范。韦尔奇曾说“领导人是我们最重要的产品”。他花费至少一半的个人时间用于培养领导人。韦尔奇任CEO后，每月都要到GE的领导力发展中心两次，与GE最优秀人才面对面地交流，给他们上课。国内公司的高层领导，同样对核心人才的队伍建设工作投入了很大的精力。如华润公司举办“60班”，是一个高级领导人才发展项目，历时18个月，由董事长宋林亲任班主任。

以行动学习法为例，如果没有高层的发起和参与，这种方法的实际效果会大打折扣。

在各个层级培养梯队人才

梯队人才建设只有从底层开始，并在各个层级开展卓有成效的务实工作，才能确保业务需求的全面和持续满足。如2010年IBM出台的第三个领导力框架，是针对全球40万名基层员工，即IBMers，而不仅仅面向管理层。

人才是从基层开始成长的，只有经过多岗位、多层级的锻炼，才可能进入高层团队。基层这个底盘越坚实，中高层就有了更多选择的可能性。特别是对于那些以选拔内部人才为主的企业来说，从基层抓梯队建设就更为必要。而且，切记不能出现5年左右的时间都不进新人的现象，否则就会出现人才断层，靠拔苗助长的方式使用人才是有风险的。

对这些大企业而言，校园招聘是补充生力军的主渠道，从中产生未来的领导者。因此，他们都非常重视对大学生的质量把关。

企业不可能在各个层级、各类岗位的梯队建设上平均用力，他们多将主要资源集中在关键的战略性岗位的梯队建设上。即便是在这些岗位上，也会从关键岗位的下几个层级着手进行人才规划、盘点和培养工作。如联想集团2006年开始的高管后备梯队建设工作，确定了两类战略性关键岗位：一类是职能类领导岗位，把直接向CEO 汇报和隔级向CEO 汇报的岗位定义为关键岗位；另一类是经营类领导岗位，包括从CEO 岗位向下看三个层级。

以人才规划和能力模型作为基础

人才规划是梯队建设工作的指引，而人才规划是以战略发展规划和现有人才盘点为依据的。人才规划其实是基于预测做出的，特别是对于未来人才需求的预测。花旗是银行业中首先重视招聘市场营销人员的大银行。早在上个世纪70年代，花旗银行的总裁John Reed就认为，未来银行零售业的成功必须借助于一种全新手段，这种手段将以在消费者市场中合理地运用市场营销为基本方针，之后，花旗银行开始在从事消费者市场营销业务的公司中招募人才。90年代后，行业由买方市场迅速过渡到卖方市场，银行业务人员需要迅速由坐商转变为行商，花旗银行由于储备了大量的市场营销人才，就能迅速地适应市场发展的需要，其业务模式也迅速完成了转变，在其他银行业务停滞不前时，花旗逆市而行，反而获得了突飞猛进的发展。

能力模型是一个指引，为人才指明了统一的行动方向，而模型是以企业的价值观和战略作为基础的。如IBM最新的三个价值观是：成就客户、创新为要、诚信负责。同时，配合IBM一个战略重点即“智慧地球”，2010年IBMers新的领导力模型包含了9个元素：持续转型、拥抱挑战、做客户的成功伙伴、全球协作、帮助同事取得成功、建立互信、注重沟通实效、以理服人、以系统化观念指导行动。需要强调的是价值观的重要性，这类似俗话所说的“道不同，不相为谋”。韦尔奇对于价值观不同但业绩不错的人才很头疼，但最终还是担心这类人才的破坏性，而以不使用为结局。华润最近的领导力模型也是为适应组织转型和战略服务的，它包含了三个方面八个要素，如下表所示：

遵循70/20/10法则，实施人才加速成长项目

全球最佳实践证明，主动的、有系统的人才培养和自然成长、靠天吃饭式的人才成长模式相比，其成效存在天壤之别。在人才成长方面，这些企业也都遵循了70/20/10法则，如下表所示：

如IBM大中华区董事长兼首席执行总裁钱大群在谈及提升个人能力的方法时说：“对于IBM的高阶主管，我们主要通过三个途径进行个性化培养。第一，课堂学习，比重一般为10%。第二，向他人学习，大约占20%，比如导师制、见习制、为高级管理人员担任行政助理等方式。第三，也是最重要的方式，是在工作中学习。”

其中，在工作中学习不是靠自然发生，而是依靠一套制度作为保障，如职业发展通道制度、交流轮岗制度等。特别要提的是职业发展通道制度，它是人才成长的根本制度。当组织明确了职业发展通道后，人才就会对照各个职位序列的标准自觉学习和成长，即“不用扬鞭自奋蹄”。

多使用“人才九宫格”进行人才盘点

在梯队建设中，对人才进行盘点是非常关键的一个环节。许多企业都使用九宫格或类似的模式进行人才盘点，如下表所示：

人才九宫格按照业绩和潜能高低，将人才分为九个类别，放入对应的格子中。对不同格子中的人才的管理和使用应该采取不同的方式。如1格人才应尽快提拔使用，9格人才应考虑转岗使用。人才九宫格体现了人才管理的分类原则。

花旗银行也使用人才九宫格工具进行人才管理。其中，花旗对潜能高中低的定义很有特色。人才有三种潜能，从高到低分别为转变的潜能、成长的潜能和熟练的潜能。转变的潜能，即具有提升到高一层级岗位上工作的能力和意愿。成长的潜能，即具有调动到同一层级更具复杂性的岗位上工作的能力和意愿。熟练的潜能，即能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识，在这个岗位上做下去。

有配套机制和文化理念宣贯作为支撑

人才梯队建设不是孤立存在的，需要配套机制和文化环境的支撑。在配套机制中，鼓励各级管理者培养人的制度非常重要。如华润集团《人力资源政策指引》第四部分“人才发展”中明确规定：

人才后备计划是培养组织发展能力的重要工作，是推动组织长期进步的系统保障。有意识、有计划地培养后备人才，是主要负责人的重要责任。

为了推动各级管理者培养人才，花旗银行制订了一种特别监督手段：把高级经理们所主管的部门能够为董事会输送人才的数量作为衡量其经营业绩的一个依据，即除了基本的经营业务指标外，花旗把如何对待下属作为考评经理人员的一个重要标准。

仅有制度是不够的，还需要把投资于人的理念进行宣贯，确保各级管理者从内心认同人才梯队建设的战略价值。

篇5：公司后备人才梯队建设方案

（讨论稿）

近几年，企业规模不断扩大，公司的发展需要大批人才。制定人才梯队培养方案，是公司人才战略的重要内容。根据公司实际需要，坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才建设原则，对员工进行准确的工作分析和定岗定编设计，搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。公司把后备人才分成专业技术型人才和管理型人才两大类，专业技术型人才分为导师级、技师级、师傅级3种；管理型人才分为基础级人才、中级管理人才、高级管理人才3种。为了公司的可持续发展提供人才支持，根据公司现状，特制定本方案。

一、进行人才大盘点、评估甄选出公司后备梯队人才

在后备人才梯队建设中，选出公司准备培养的人才是十分重要的环节。由于企业规模较大，组织结构层级较多，人员组成参差不齐，公司采取“领导提名、部门推荐、个人自荐、公司评估、甄选”等一系列人才选拔方式，由人力资源部牵头，由公司董事会组成评估委员会对候选人进行大盘点，评估公司候选梯队人才。

公司后备梯队人才的基本条件：

1、后备梯队培养的师傅级、技师级的专业技术型人才及为生产一线服务的基础级管理人才可为中专及以下学历外，其他后备梯队人才均为国家承认的大专及以上学历。

2、后备梯队人才的年龄一般在45周岁以下

3、后备梯队人才具有相关工作经验2年及以上

评估委员会评估、甄选候选人的程序及条件：

1、被提名的候选人在参加评估前，由本人进行自评，书写自评报告（包括个人的工作经验、个人职业规划及对公司企业文化的认识等）并提交评估委员会。

2、人力资源部、后备梯队人才所在部门负责人与评估委员会根据被提名人提交的自评报告，并结合公司近期发展战略对被提名人进 1

行评估、甄选，确定岗位胜任能力及后备梯队人才培养对象。

二、制定后备梯队人才培养计划并进行培养

1、人力资源部根据集团公司高层领导确认的公司人才战略目标和后备梯队培养对象等实际情况，制定不同层次培养计划、设定培训课程、做出预算，并付诸实施，帮助后备梯队人才的快速成长。

2、各分公司、各部门要积极落实后备梯队人才培养计划和实施方案，把培养后备梯队人才与其工作绩效考核直接挂钩。要求：各级领导干部都要本着“下管一级”原则，培养自己的工作助理，助理至少有1人。要求：每位专业技术型人员（导师级、技师级、师傅级）都要确定自己培养的后备人才名单，分级培养，“单兵教练”，培养成熟一个（经过考核程序），提升、安置一个，并与其培养人奖励挂钩。

3、对于管理型后备梯队人才，人力资源部与各级干部，要根据培养任务和实际需求，安排培训，不得低于80课时。

4、后备干部实行轮岗、换岗培训程序。轮岗、换岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗、换岗时间由各单位根据实际情况确定，但轮岗、换岗的前提必须是能够胜任本职工作。（轮岗、换岗情况必须提前报人力资源部备案）

5、进入公司后备梯队人才培养的对象，必须与公司签订服务协议，凡本人不签协议的，视为自动放弃培养机会，公司将不再对其进行培养。

公司对于后备专业技术型人才（导师级、技师级、师傅级）分别分初、中、高三档，每年进行评定一次，并颁发公司级资格证书。评定通过的，晋升一档。评定标准、资格证书补贴办法另文。

公司对于后备管理型合格梯队人才，根据公司岗位需求，不定期进行任命。

三、后备梯队人才的追踪评估

按照评估委员会制定的评估标准，各级领导制定考核指标，每个季度要对被自己培养的后备梯队人才进行严格考核，（后备梯队人才的绩效考核，是其进行评估的重要评估项），并进行过程追踪。评估委员会根据各级领导对培养对象的过程追踪、考核情况进行评估，评

估出公司真正合格人才。每年年底进行一次。而且公司将把评估出来的合格人才列入公司后备梯队人才库，并对其培养领导进行一次性奖励（奖励标准另文），四、后备梯队人才的使用、晋升及淘汰

后备梯队人才必须经过3个岗位或3个部门的轮岗、换岗，年底评估合格后，由公司评估委员会确定合格人员名单，报董事会批准，并对合格人员做出晋升安排：可担任原部门或公司领导的助理或填补其他领导岗位的空缺。

进入公司后备梯队人才库的人才，每年年底，由人力资源部牵头，组织评估委员会对所有培养的梯队人才进行评估，淘汰不合格梯队人才，第一次被淘汰的人才，公司给予其第二次培养机会，次年评估合格的，仍为公司合格梯队人才。

相关附件：

1、《后备梯队人员情况登记表》

2、《评估委员会评估操作标准》

3、《分类培养计划书》

4、《专业技术人员等级划分标准》

5、《关于培养人的奖励办法》

6、《专业技术人员资格证书补贴办法》

总公司人力资源部

篇6：某公司人才梯队建设方案书

人才梯队建设方案书

一：人才梯队建设的意义

人才梯队，顾名思义就是在公司组织层级中，为了避免企业因为离职、退休、不胜任、突然跳槽等一系列状况造成人才断层的风险，从而有目的，有计划的进行人才储备及培育的一项建设工程。人才梯队建设是关系到企业长远可持续发展的一项非常重要的工程。通过人才梯队建设，能够为企业带来以下好处：

1.建立各层级人才继任计划，满足企业持续发展之人才需求

2.企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”，“赛马而不相马”的人才竞争机制。

3.稳定企业核心关键岗位上人才，有预见性的防范关键岗位人才流失。

4.完善职业发展通道体系，增强员工向心力与凝聚力

5.提升企业良好形象，彰显企业人才价值

二：人才梯队体系建设方案基本思路逻辑图

三：人才梯队建设实施各阶段介绍

第一阶段：建立模塑集团人才发展观及未来3-5年人才发展规划纲要

目的：建立模塑集团人才发展观，并规划未来3-5年模塑发展纲要，作为今后人才梯队建设指导性文件和行动纲领。

计划步骤：

第一步：收集汇总企业文化价值内涵，包括企业精神、宗旨、核心理念、企业战略、质量方针、用人机制与标准。

第二步：征询总经理对模塑未来发展所需要的人才要求与希望

第三步：提炼核心关键词，形成简洁、准确的模塑人才发展观

第四步：撰写模塑集团未来3-5年内在各运营模块人才发展规划

预期成果：

1、形成模塑集团人才发展观核心理念

2、形成模塑集团未来3-5年人才发展规划纲要，作为企业在选、用、育、留参考依据或指引纲要。

预计时间：1个月。

第二阶段：以“低成本、大规模、高速度” 的企业战略下建立模塑独有的核心素质能力模型及等级辞典

目的：通过挖掘企业战略下未来人才需求，建立模塑集团核心素质能力模型及等级辞典，作为未来甑选人才和内部识别人才的有效工具和手段。

计划步骤：此计划建议邀请外部该领域的专家共同参与为佳。

步骤一：基于企业战略下的核心素质与核心能力关键词提炼，如“热忱勤奋”，“乐于奉献”，“主动负责”，“追求卓越”等。形成集团核心素质能力模型。

步骤二：对每一个素质能力模型予以等级划分，明确每一个等级定义、具体行为表现、负面表现，行为级别标准

步骤三：形成模塑集团核心素质能力等级辞典

预计成果：建立适合于模塑集团的核心素质能力模型及等级辞典

预计时间：2-3个月

第三阶段：集团及各分公司组织架构，职位职称体系整理统计

目的：整理集团及各分公司组织架构，职位职称体系，建立关键岗位层级图，同时为关键岗位识别分析，职业发展通道设计奠定基础

计划步骤：

第一步：收集、整理集团所有职位层级体系，关联图

第二步：借助海氏工作分析法，依据岗位说明书、薪酬体系识别关键性岗位并定义关键性层级

预计成果：略

预计时间：1个月

第四阶段：关键岗位识别及关键岗位胜任力资格定义

目的：在第三阶段的基础上，建立关键岗位层级图，并清晰定义关键岗位胜任力资格。计划步骤：

第一步：运用海氏工作分析法，依据岗位说明书、薪酬体系识别关键性岗位并定义关键性层级

第二步：定义每一个岗位胜任力资格要素及等级

预计成果：建立关键岗位层级图，清晰定义每一个关键岗位胜任力资格模型

预计时间：2-3个月

第五阶段：职业发展通道设计

目的：在第三、第四阶段基础上，建立各岗位尤其是关键性岗位职业发展通道，为员工职业生涯规划提供发展方向。

计划步骤：

第一步：进行岗位分层分级，从经营管理、专业管理、专业技术、业务等模块进行分类 第二步：同模块、跨模块岗位发展路径图建立

第三步：讨论修改、定稿

预计成果：设计出各岗位职业发展通道

预计时间：1-2个月

第六阶段：现有人力资源盘点及发展力评估、关键岗位人才现有能力识别（人才测评技术运用）

目的：通过岗位胜任力测评，了解公司人岗适配情况及关键岗位空缺状况，并制定相应的措施。

计划步骤：（此阶段建议购买相应的人才测评软件系统对人员进行测评）

第一步：针对关键岗位，结合公司各岗位绩效考核管理，对公司现有人力资源进行评估（利用测评技术），分析哪些人员胜任该岗位，哪些人不胜任该岗位；以及该人员未来发展潜力评估，是职业上升阶段还是下降阶段。

第二步：整理出岗位空缺及补缺计划，并从内部或外部提供2-3人候选人计划

第三步：针对岗位不胜任、调动、离退休等人员及时反馈到人力资源部招聘与员工关系进行相应的处理。

预计成果：掌握公司各岗位人岗适配情况，并提出相应的替补计划。

预计时间：2-3个月

第七阶段：人才梯队发展计划与具体实施

目的：通过前六个阶段的积累、分析，从三个层次（高层、核心岗位层、应届毕业生）制订人才梯队发展计划及具体实施步骤，并定期跟踪、反馈与调整。

计划步骤：

1.针对高层---领导力建设及接班人计划

采用针对性的领导力提升培训，定期轮换岗位，任期内业绩评估，以及一把手考察等方法做好接班人计划。

2.针对核心岗位—岗位继任计划及甑选计划

“1+1制”及“三三制”计划

A.保证每一个岗位任职人后面有一个胜任的后备人选

B.一个人可以胜任三个岗位，每一个岗位上有三个人可以胜任，部门内有三个人可以胜任该部门所有岗位。

3.针对应届毕业生---大学生“青苗培育”计划或“雏鹰训练”计划

从青苗成长所需要的阳光、沃土、灌溉、防护四个方面的人才工程，对大学生从融入到发

展，进行全方位的培育。

4.针对高层、核心岗位层留用及激励方案

制订出对高层与核心岗位层稳定留用计划以及薪酬福利激励方案

5.制度、流程发布及宣导培训

为了将人才梯队建设成为各管理阶层日常管理中一项重要事务，让各阶层管理人员理解进行人才培育的重要性，以及公司在人才梯队建设方面的政策，必须对各管理层进行宣导培训。

预计成果：将建立脉络较为清晰的三个阶层人才梯队建设与培育计划，并通过持续的执行，让人才梯队建设成为管理人员日常工作。同时，在条件成熟时，将核心素质能力作为集团绩效考核的一部分。

预计时间：制订相应的制度、流程预计2个月。后续为长期执行并持续改进。

总之，人才梯队建设是一项长期坚持的系统工程，任重道远，需要公司上下统一认识，坚持不懈，这样才能让企业做到百年老店，永续经营。

篇7：人才梯队建设

永人医发„2013‟ 号

关于下发永善县人民医院人才梯队建设

计划和人力资源规划的通知

院属各科室：

《永善县人民医院人才梯队建设计划和人力资源规划》经医院质量与安全管理委员会2013年 月 日会议通过，现印发给你们，请认真贯彻执行。

附件1：永善县人民医院人才梯队建设计划 2：永善县人民医院人力资源规划

永善县人民医院

2013年 月 日

—1—

抄送：县卫生局

永善县人民医院办公室

2013年 月

日印发

—2—

附件1：

永善县人民医院人才梯队建设计划

人才梯队建设是提升医院综合实力的决定性因素，关系到医院发展的兴衰成败。随着医学科技的飞速发展和卫生人才需求层次的不断提高，为进一步加强医院专业技术人员梯队建设，提升医院实际竞争能力，未来，医院将人才建设作为“科学治院、人才兴院”发展战略的根本，坚持以人为本，用好现有人才，留住关键人才，引进优秀人才，现制定医院专业技术人员梯队建设计划。

一、指导思想

以科学发展观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，坚持引进与培养并重、人才建设与学科建设互动的方针，有计划引进一批高层次中青年技术骨干和学科带头人，构建请进来施教、派出去进修的传帮带相结合的高端人力培养模式，为巩固、发展、提高医院各学科(专业)优势，为医院卫生事业全面发展通过智力保障。

二、人才队伍建设的目标

医院“十二五”发展纲要确立了医院人才队伍的发展目标是：建设一支德技双馨、精干高效的专业技术人才队伍，使全院

—3—

专业技术队伍年龄结构、学历结构、职称结构更趋合理。争取在五年内全院临床医疗人员本科学历从现在的45.2%上升至75%，五年内培养和引进学科带头人5-10人。

三、以人为本，坚持“三个并重”

（一）培养和使用并重

培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。医院将在使用好现有人才的同时，将人才的培养摆上同等重要位置，充分注重挖掘人才潜力，积极探索人尽其才的用人机制，极力为优秀人才脱颖而出创造有利条件。

1、不拘一格用人才。一是为现有的技术骨干、学科带头人提供必要的科研和临床工作条件，为其发挥聪明才智、充分施展才华创造条件；二是通过延聘、返聘等方式，充分发挥院内老专家传帮带的作用；三是突破传统框架，大胆培养和启用青年技术人员，有效解决人才断层、学科骨干趋于老龄化的问题。

2、加大继续教育工作。继续教育是培养人才的重要途径，从政策、财力和时间上对现有人才给予了大力的支持：一是充分发挥院内专家的传、帮、带、教作用；二是积极鼓励科室内的小讲课。各科室每月都要组织1－2次科内小讲课，或坚持进行疑难病例讨论、技术交流讲座等多种形式的学习；三是聘请国内知名—4—

专家来院进行讲学和技术指导；四是实行住院医师规范化培训制度。对新分配来院的临床、医技人员进行住院医师规范化培训。本科生培训3年，护理人员一般轮转培训3个月到1年不等。全员继续教育合格率达到100%。

3、建立人才发展基金。根据需要，医院每年拿出一定比例的资金建立了人才基金。用于选派优秀医务人员到国内甚至国外知名医院进修、学习和深造。学习内容以拟在本院开展的新技术、新项目为主。医院要求每位外出人员学习回来后要向全院讲授所学的内容、体会及外院一些先进的管理经验等。医院也会对外出人员开展新技术情况进行评估。

（二）引进与提高并重

在积极引进高层次、高素质人才和急需紧缺人才的同时，为了使医院多出人才，早出人才，出好人才，医院还十分注重将人才的引进和促其提高有机地结合起来。

1、多形式，多渠道广纳贤才。医院成立了人才工作领导小组，依据公开、平等、竞争、择优的原则，主动到各医学院校或面向社会招纳贤才。

2、为优秀人才提供优厚物质条件和工作环境。如：高层次人才提供住房或住房补贴，科研启动费，优先安排配偶工作；根据引进人员的能力、水平，医院择优委以行政副主任职位，职称

—5—

聘任上给予低职高聘。

（三）激励与考核并重

坚持把品德、能力和业绩作为人才评价的重点。一方面通过资金资助、政策倾斜等激励方式，积极鼓励医务人员勇于探索和攻关，不断提高自身业务素质和水平，充分调动人才的工作热情；另一方面，又依据《卫生事业单位工作人员考核暂行办法》，建立和健全良性循环的人才竞争机制，对人才进行动态管理，定期进行考核和评估。

1、科研经费资助。医院鼓励和资助卫生科技人员申报课题，钻研新业务。院专家委员会每组织专家对申报的科研课题进行评审，对卫生科技人员申请到的科技项目予以一定资金补助。

2、每对新技术、新项目要进行评审和奖励。医院对自选科研计划项目的成果鉴定和新技术、新项目验收给予经费支持，对通过评审的予以奖励；支持职工撰写各类论文，按一定比例报销费用。

医院还将建立院领导与优秀人才对口联系制度。院领导按所分管部门对所管辖的优秀人才进行对口联系，重视、关心优秀人才的工作和生活情况，听取他们的建议和要求，帮助他们解决工作上的问题和困难，改善工作条件，为其创造健康和谐的工作环境。

—6—

附件2：

永善县人民医院人力资源规划（2013－2017）

医院的生存和可持续发展，离不开人才，医疗市场的竞争归根到底是人才的竞争，医院必须进一步规范人才梯队的建设规划，培养和引进更多更优秀的人才，不断提高我院的医疗质量和服务水平，现对我院队伍的建设做如下规划：

一、我院人才队伍的现状

医院目前人才资源的数量与结构：从我院目前专业技术队伍现状来看，青年技术人员严重短缺，在我院现有的 名专业技术人员中，专业技术队伍40岁以上 人占专业技术人员的 %；40-30岁的 人占专业技术人员的 %；30岁以下 人，占专业技术人员的 %；因此加强专业技术人员是摆在我们面前的主要任务，是医院今后发展的需要。

二、人才队伍建设的指导思想

坚持以三个代表重要思想和党的十八大精神指导，以加快我院人才引进及培养为主线，以强化临床实践能力为核心，以重点专科为龙头，加强学科带头建设，以学历教与非学历教育并重，培养与引进并重，激励与压力并重。

三、人才队伍建设的发展目标

—7—

（一）力争运用五年的时间，努力打造一支梯队相对合理，素质较高稳定的人才队伍。

（二）实施人才培养战略，建设一支高素质的卫生科技队伍，要不拘一格选拔人才，要重能力、重水平、重实绩、努力营造年轻人脱颖而出的氛围。要大胆启用优秀的高学历人才，基础素质好。理论功底扎实，有较强的发展潜力和后劲，优秀的高学历人才作为高层次人才队伍的后备军，能实现人才建设的可持续发展。

（三）坚持以重点专业为龙头，加强学科带头人建设，最根本的是搭建让他们发挥才干的舞台，让他们在实践中摔打、摸索、提高。本着缺什么补什么的原则，针对每个学科带头人的具体情况，培养方案，对专业技术有欠缺的采取外出进修，技术帮带等办法。实行重点倾斜，采取超常措施，对重点专业、资金设备重点保障，对重点专业的科技人才进修、读研、晋级、提拔优先考虑。

(四)稳定现有的人才队伍，加强适宜人才的培养，改善人才梯队结构，现代人才管理应由完全依靠学科带头人转向注重学科带头人与人才梯队结构合理并举，因此对于后备人才梯队的培养及结构的调整也不容易忽视。

(五)坚持从实际出发，以业绩，能力，贡献为主的原则，评—8—

价和使用在职卫生技术人员。对急需的、缺乏的、贡献大的卫生技术人员，在申报、评、聘专业技术职称时给予倾斜，在开展新技术、新业务等方面，优先给予经济及设备支持。

(六)加强与知名医院合作，带动我院专业学科的发展。在未来五年加强与知名医院的合作与往来，对医院重点专业进行重点扶持，具体做法是采取引进的方式，一是具有针对性地引进知名医院的先进技术，二是聘请专家，定期来我院进行讲学和技术指导，特别是我院的心血管内科专业和普通外科专业，是市级的重点专业，通过技术引进，专家的技术指导，把先进的技术学到手，使其专业水平在我市同专业中达到领先水平，争取创出市级乃至省级的龙头专业并通过重点专业学科的扶持来带动其他专业学科的发展。

四、人才队伍的选择与引进

人才引进作为医院总体人才引进规划的重中之重。计划五年内在医学院校毕业生中择优选聘50名临床医学、高级护理毕业生，充实到我院人才队伍中。

篇8：企业人才梯队建设咨询项目

随着微利时代的到来,中国零售行业开始面临更多的人力资源管理方面的挑战:人员流失率居高不下、人员招聘渠道狭窄,人员综合素质有待提升、企业人才培养缺乏体系,企业人才储备严重不足,企业人力资源管理方面的许多问题值得我们深层思考和拿出切实可行的解决方案。

通过多年的探索,中国零售业人力资源研究中心总结出一整套零售企业人才梯队建设的管理模式和管理方法。这套方法是综合治理的系统工程,概括起来是个“4加1模式”,即企业的人才梯队建设要依托良好的企业文化、科学合理的薪酬体系、行之有效的绩效考核模式,科学合理的员工职业发展规划,以及打造企业自己的人才培养基地--企业商学院。

人才梯队建设项目的收益

■企业文化体系评估及优化

■企业企业薪酬体系评估及优化

■企业员工职业发展规划评估及优化

■企业绩效考核体系评估及优化

■企业人才“造血功能“的建立,既企业商学院的建立及运行

企业商学院建设的主要内容

人才梯队建设主要内容及现场工作日

篇9：加强医院人才梯队建设

人才梯队建设是复杂的系统化工程，它的发展蕴含着层次不断递进的规律，是科学管理理论在实践基础之上的现实化状态。整个实现过程是在内外因的相互作用下，推动人才从无到有、从有到精、从低层次往高层次发展的过程。简而言之，人才梯队建设是指医院对不同水平和层级的管理人员、医务人员进行遴选，集中培养，提升专业水平以满足医院未来发展需求的过程。

一、当前医院人才梯队建设的不足之处

1.投入不足，引进人才的环境欠佳

人才梯队建设不是一项短期工作，需要做好“十年磨一剑”的准备。该项工程，短期内很难快速呈现效益、打出政绩。一些医院在具体的梯队建设工作中，关注的力度不够，缺乏相应的有效运行机制。本质上来看，医疗卫生事业带有广泛的公益性质，政府本应该定期划拨专款来引进适合医院需求的高精尖人才。但是，政府每年只是下拨有限比例的款项来提升有编制人员的薪资待遇水平，根本不具备引进人才的机制，所以大批量优秀的大专院校毕业生在经历自己和医院之间的双向选择过程中，编制、工资水平、福利多寡等问题严重制约了优秀人才的引进。

2.人才的使用机制不健全、激励考核制度需改善

受利益和多方面综合环境的驱使，人才的流动性变动频繁。很多专业技术受到医院本身的级别和硬件设施的限制，濒临荒废；医院在用人、考核人的时候不具备科学的考核和激励机制，有时甚至出现任人唯亲、裙带关系的现象。院内很多十年以上工作经验的中、高级职务人员，充分具备到外面去竞争的素质。为了更好的福利待遇或者理想前景，他们中具有闯劲的人才就会产生“出去闯一闯，获得高福利、高收入”的想法。医院无法彻底解决人才的后顾之忧，无法提供更好的发展平台，造成了现有高级人才流失。

二、加强人才梯队建设的对策

1.提升人才素质，创新人才培养机制

医院要根据自身实际发展方向制定人才培养计划及实施细则，有步骤有计划的培育卫生专业技术人才梯队，积极培养后备力量。通过对人才的分层培养，解决断层问题。采取“内培外训”的方式：一方面，选派优秀人员参加医科大学专业指导和培训学习；另一方面，以远程继续教育为依托，组织内部人员轮训，充分利用院内专家的指导作用。同时，要求各科室定期举行业务学习。诸如举行疑难病例讨论、技术交流等形式的学习讨论，增强业务基础。此外，实施规范化的住院医师轮转培养机制。设定一个培训时间段，分成不同的阶段，培养住院医师遵循专科医师、初级专科医师、住院总医师、主治医师的上升通道。

2.创新人才引进机制，建立人才库

人才的引进是刻不容缓的工作，强化对临床特殊人才的引进。通过和人事、编办等多方部门的协调研究，规范和编制、待遇相关的政策，面向全社会公开招聘技术专业骨干，快速充实到临床工作中。逐年大力引进大专以上院校的毕业生进入医院工作，给予实惠的政策确保毕业生留下来深入工作等；此外，积极建立人才库储备人才，以医院内实际人才拥有情况以及急需人才的数据统计为基础，完善人才库，制定详尽科学的人才管理办法，使人才梯队建设养成长效机制、更科学、更规范。

3.优化人才使用机制，创造“留心留人”氛围

优化人才使用机制，提升人才的整体使用效能。尝试引进竞争上岗和合同聘用机制，杜绝论资排辈，严格执行评聘分离。创造留心留人的氛围，关键在于激励和考核机制的制定和实施。具体的实施过程中要把医德、业务能力和业绩列为考核的重中之重。资助和激励医务人员申报课题，并且组织院内外专家进行评审，对通过评审的予以奖励，推动新业务的探索；拨付专款对职工发表的各类研究论文，给予一定比例上费用的报销。如：省级刊物发表文章报销90%，在国家级刊物上发表报销100%。同时，为优秀人才提供合适的物质条件和良好的工作环境。诸如提供住房或住房补贴给高层次的人员，拨付科研项目的启动费、给予相应职务晋升等等。

三、结语

人才梯队建设是医院人力资源管理的系统化、长期性的工程，必须辅之以完善的配套设施和科学合理的人事制度改革，才能确保学科带头人和优秀的医学科研人才在良性循环中拔得头筹。同时，需要医院各级领导的大力支持，调动全员积极性，才有可能把这项工作做扎实、做出声色、做出成效，最终使医院的人才梯队建设走上科学、健康的发展之路。

（作者单位：长沙市中医医院（长沙市第八医院））