某公司人才梯队建设方案书

某公司人才梯队建设方案书（精选12篇）

篇1：某公司人才梯队建设方案书

江南模塑科技股份有限公司

人才梯队建设方案书

一：人才梯队建设的意义

人才梯队，顾名思义就是在公司组织层级中，为了避免企业因为离职、退休、不胜任、突然跳槽等一系列状况造成人才断层的风险，从而有目的，有计划的进行人才储备及培育的一项建设工程。人才梯队建设是关系到企业长远可持续发展的一项非常重要的工程。通过人才梯队建设，能够为企业带来以下好处：

1.建立各层级人才继任计划，满足企业持续发展之人才需求

2.企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”，“赛马而不相马”的人才竞争机制。

3.稳定企业核心关键岗位上人才，有预见性的防范关键岗位人才流失。

4.完善职业发展通道体系，增强员工向心力与凝聚力

5.提升企业良好形象，彰显企业人才价值

二：人才梯队体系建设方案基本思路逻辑图

三：人才梯队建设实施各阶段介绍

第一阶段：建立模塑集团人才发展观及未来3-5年人才发展规划纲要

目的：建立模塑集团人才发展观，并规划未来3-5年模塑发展纲要，作为今后人才梯队建设指导性文件和行动纲领。

计划步骤：

第一步：收集汇总企业文化价值内涵，包括企业精神、宗旨、核心理念、企业战略、质量方针、用人机制与标准。

第二步：征询总经理对模塑未来发展所需要的人才要求与希望

第三步：提炼核心关键词，形成简洁、准确的模塑人才发展观

第四步：撰写模塑集团未来3-5年内在各运营模块人才发展规划

预期成果：

1、形成模塑集团人才发展观核心理念

2、形成模塑集团未来3-5年人才发展规划纲要，作为企业在选、用、育、留参考依据或指引纲要。

预计时间：1个月。

第二阶段：以“低成本、大规模、高速度” 的企业战略下建立模塑独有的核心素质能力模型及等级辞典

目的：通过挖掘企业战略下未来人才需求，建立模塑集团核心素质能力模型及等级辞典，作为未来甑选人才和内部识别人才的有效工具和手段。

计划步骤：此计划建议邀请外部该领域的专家共同参与为佳。

步骤一：基于企业战略下的核心素质与核心能力关键词提炼，如“热忱勤奋”，“乐于奉献”，“主动负责”，“追求卓越”等。形成集团核心素质能力模型。

步骤二：对每一个素质能力模型予以等级划分，明确每一个等级定义、具体行为表现、负面表现，行为级别标准

步骤三：形成模塑集团核心素质能力等级辞典

预计成果：建立适合于模塑集团的核心素质能力模型及等级辞典

预计时间：2-3个月

第三阶段：集团及各分公司组织架构，职位职称体系整理统计

目的：整理集团及各分公司组织架构，职位职称体系，建立关键岗位层级图，同时为关键岗位识别分析，职业发展通道设计奠定基础

计划步骤：

第一步：收集、整理集团所有职位层级体系，关联图

第二步：借助海氏工作分析法，依据岗位说明书、薪酬体系识别关键性岗位并定义关键性层级

预计成果：略

预计时间：1个月

第四阶段：关键岗位识别及关键岗位胜任力资格定义

目的：在第三阶段的基础上，建立关键岗位层级图，并清晰定义关键岗位胜任力资格。计划步骤：

第一步：运用海氏工作分析法，依据岗位说明书、薪酬体系识别关键性岗位并定义关键性层级

第二步：定义每一个岗位胜任力资格要素及等级

预计成果：建立关键岗位层级图，清晰定义每一个关键岗位胜任力资格模型

预计时间：2-3个月

第五阶段：职业发展通道设计

目的：在第三、第四阶段基础上，建立各岗位尤其是关键性岗位职业发展通道，为员工职业生涯规划提供发展方向。

计划步骤：

第一步：进行岗位分层分级，从经营管理、专业管理、专业技术、业务等模块进行分类 第二步：同模块、跨模块岗位发展路径图建立

第三步：讨论修改、定稿

预计成果：设计出各岗位职业发展通道

预计时间：1-2个月

第六阶段：现有人力资源盘点及发展力评估、关键岗位人才现有能力识别（人才测评技术运用）

目的：通过岗位胜任力测评，了解公司人岗适配情况及关键岗位空缺状况，并制定相应的措施。

计划步骤：（此阶段建议购买相应的人才测评软件系统对人员进行测评）

第一步：针对关键岗位，结合公司各岗位绩效考核管理，对公司现有人力资源进行评估（利用测评技术），分析哪些人员胜任该岗位，哪些人不胜任该岗位；以及该人员未来发展潜力评估，是职业上升阶段还是下降阶段。

第二步：整理出岗位空缺及补缺计划，并从内部或外部提供2-3人候选人计划

第三步：针对岗位不胜任、调动、离退休等人员及时反馈到人力资源部招聘与员工关系进行相应的处理。

预计成果：掌握公司各岗位人岗适配情况，并提出相应的替补计划。

预计时间：2-3个月

第七阶段：人才梯队发展计划与具体实施

目的：通过前六个阶段的积累、分析，从三个层次（高层、核心岗位层、应届毕业生）制订人才梯队发展计划及具体实施步骤，并定期跟踪、反馈与调整。

计划步骤：

1.针对高层---领导力建设及接班人计划

采用针对性的领导力提升培训，定期轮换岗位，任期内业绩评估，以及一把手考察等方法做好接班人计划。

2.针对核心岗位—岗位继任计划及甑选计划

“1+1制”及“三三制”计划

A.保证每一个岗位任职人后面有一个胜任的后备人选

B.一个人可以胜任三个岗位，每一个岗位上有三个人可以胜任，部门内有三个人可以胜任该部门所有岗位。

3.针对应届毕业生---大学生“青苗培育”计划或“雏鹰训练”计划

从青苗成长所需要的阳光、沃土、灌溉、防护四个方面的人才工程，对大学生从融入到发

展，进行全方位的培育。

4.针对高层、核心岗位层留用及激励方案

制订出对高层与核心岗位层稳定留用计划以及薪酬福利激励方案

5.制度、流程发布及宣导培训

为了将人才梯队建设成为各管理阶层日常管理中一项重要事务，让各阶层管理人员理解进行人才培育的重要性，以及公司在人才梯队建设方面的政策，必须对各管理层进行宣导培训。

预计成果：将建立脉络较为清晰的三个阶层人才梯队建设与培育计划，并通过持续的执行，让人才梯队建设成为管理人员日常工作。同时，在条件成熟时，将核心素质能力作为集团绩效考核的一部分。

预计时间：制订相应的制度、流程预计2个月。后续为长期执行并持续改进。

总之，人才梯队建设是一项长期坚持的系统工程，任重道远，需要公司上下统一认识，坚持不懈，这样才能让企业做到百年老店，永续经营。

制订：蒋沁琼 Oct.13,2012审核：批准：

篇2：某公司人才梯队建设方案书

一、目的：

为保证未来在同行业内的竞争优势，需加强后备干部队伍建设，实现后备人才储备，为公司核心岗位培养人才，从而满足企业长期发展的人才需求。

二、培养方向与目标：

1、培养方向：培养一批具有良好理论知识背景、较高素质与修养、有激情与创新能力，有强烈的事业心，富有工作激情，认同公司的人才观、价值观等企业文化理念的各岗位梯队人才。

2、培养目标：绩优人才半年内、潜力人才2-4年内成为公司业务、操作、管理等职能部门管理骨干。

三、适用对象：

1、绩优人才：

A、现有岗位的精英或骨干型员工（需重新盘点和评估）；

B、新进具备良好职业背景及工作经验的员工。

2、潜力人才：

应届毕业或毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制本科毕业生，专业为物流管理、物流工程、国际经贸、商贸英语、工商管理等。

四、培养计划：

1、绩优人才：

2、潜力人才：

五、培养权责

六、后备人才核心胜任能力及胜任素质 胜任能力：

胜任素质：

1、踏实、敬业精神；

2、灵活性；

3、责任心；

4、使命感

人力资源部

篇3：某公司人才梯队建设方案书

一、人才梯队建设的误区

随着社会经济发展, 我国各类企业规模不断提升, 数量也越来越多, 人才作为企业发展的核心, 人才结构和梯队建设直接影响着企业生产经营状况及未来发展方向。但是各企业在进行人才梯队建设时往往会存在这样或者那样的问题, 较为突出的有:

首先, 很多企业人力资源管理部门认为, 只要定期开展对人才的培训, 就万事大吉了, 殊不知这种“一叶障目”的思想严重制约了人才的综合素质水平的提升和全面发展, 而且培训的内容大多都是一些泛泛的, 实质意义并不强。另外, 培训只是对人才培养和人才梯队建设的一小部分, 要想构建富有生机活力的人才梯队, 仅仅依靠培训是远远不够的。

其次, 一些新兴企业由于缺乏人才梯队建设经验, 往往不从自身的实际情况出发, 而喜欢照搬照抄一些知名单位的人才引进、培养等方式, 虽然说向优秀企业借鉴和学习人才梯队培养模式的做法无可厚非, 但是很多企业误以为名企什么都是对的, 什么都是好的, 结果盲目的将人家的体系搬到自己企业中来, 显得十分蹩脚, 甚至有些“四不像”, 反而制约了企业自身人才建设和发展, 可以说是犯了形式主义错误。“借鉴”过来的人才梯队建设往往不符合企业人力资源管理实际, 最终造成人才“畸形”或者是流失。

再次, 还有些企业错误的认为, 人才梯队建设不就是招人嘛, 只要加强人员招聘, 梯队就自然而然建设起来了, 但是根据实际来看, 很多企业盲目扩大招聘, 招聘的人员很多, 但是真正能够为企业所用的人才却不多, 这样的招聘方式是对人力资源部门资源的浪费, 因此, 该方法也只是一种辅助性措施, 并不能够真正帮助企业进行人才构架。

二、母子公司人力资源管理存在的问题

(一) 母公司对子公司的人力资源管理缺少控制

母子公司同属一家集团, 母公司对各个子公司应当是有相应的管理权限的, 但是很多集团下属的子公司从地理位置上来看, 分布较为分散, 尤其是一些业务多元化的集团公司, 其下属子公司大多业务种类多、范围广, 因此很多母公司对子公司监管束手无策, 或者是监管十分苦难, 需要耗费大量的人力、物力和财力成本, 很多集团公司考虑到成本控制, 也就放宽了对子公司的监管力度, 或者是将相关的职权下放到子公司手中, 让子公司独立运营和管理, 比如子公司的人力资源部门就可以直接根据子公司的需求进行相应的人才招聘、培训、绩效考核、薪资福利、留用任免等, 以满足各个子公司对人才的不同需求。很多母公司为了避免各个子公司间过分统一而造成子公司“失活”, 不愿意挫伤子公司的积极性, 因此在人才梯队建设方面也都尽可能的按照子公司的思路和方式, 以应对激烈的市场竞争环境。

(二) 集团内部子公司之间人员难以流动

如果集团公司之间人才交流匮乏, 而且各个子公司之间缺乏“共赢”的理念, 只顾自己自私的用人才, 就会产生子公司之间的人才发展不平衡, 本位思想严重。长久下去, 很多集团下属子公司之间就可能出现有的人才招聘难, 有的却人才过多, 本公司内部难以消化, 集团内部人才资源配置不合理。如果此时母公司对子公司人才梯队建设和人力资源管理不管不顾, 则又会导致子公司招聘的人才不合格, 或者子公司现在招聘的人才智能是短期的, 难以确保母公司及整个集团的人才培养需求, 不利于集团企业的综合型、复合型、未来型人才的培养。

(三) 母公司新业务开展时无法充分利用现有人才资源

现有的子公司如果运转正常, 母公司就会再开拓新的业务市场, 吸引更多的专业人才, 但是开拓新市场往往需要足够的人才支撑, 但是直接通过外部渠道招聘过来的人员不一定能够满足公司要求, 但是从集团内部抽调人才的话, 又没有那么多的现有人才, 以至于新业务开拓人才梯队建设十分滞后。

(四) 无法实现集团化管理的规模效益

现阶段大多子公司都是独立自主经营和管理的, 在人才引进、培养、绩效、定岗各个方面都具有话语权, 或者是决策权。但是其对于人才的应用方面却缺乏深入细致的了解, 这样所制订的各种政策并不利用人才能力的发挥, 不利于集团整体人才管理的综合效益。

三、母子公司体制下人才梯队建设路径

(一) 制定人才梯队建设计划, 做好人才的选、育、留

集团公司应当不断建立和完善相应的人才梯队建设体系, 比如成立相应的人才管理团队, 对企业现有岗位做出全面分析和评估, 并对人才今后发展指引方向。集团公司应当不断提升各管理层级对人才梯队建设的重视程度, 充分征求各子公司意见和建议, 并督促各公司制定出现阶段人才需求计划, 以及对现有人才的培养计划, 并统一递交给集团人力资源部门, 按部就班的进行。再次, 各子公司的人力资源管理部门要重视与人才的沟通, 分析各人才的优劣势, 定岗定薪, 深入挖掘人才的潜能, 并有针对性、有计划的对人才进行培训。另外, 对现有人才梯队成员要合理培训, 通过“育人”手段, 最终达到“留人”的效果。

(二) 建立人才柔性流动机制, 促进人才在集团内部流动

为促进集团人才梯队平衡、协同发展, 集团应当鼓励各个子公司之间进行人才交互和培养, 对于新加入集团的人才要确保人员的利益, 与人才直接签订合同, 并以集团名义支付人才薪酬, 并适时发放相关待遇, 树立员工对集团公司的忠诚度, 而不是只是对子公司的感恩。这样的话, 在集团内部进行人才调整时, 人才也会比较积极, 促进了集团内部人才的流动与转换, 助于提升集团人才规模效益。

(三) 构建学习型组织, 通过学习发现和培养梯队人才

时代在发展, 市场环境瞬息万变, 尤其是知识经济时代背景下, 人类需要持续不断的学习, 才能在激励的社会经济竞争中生存和发展, 各个企业作为特定的组织结构也是如此。企业应当积极构建学习型组织, 不断为内部员工提供良好的学习平台和充足的培训机会, 逐步提升员工的岗位实践能力, 引导他们树立学习的意识, 练内功, 加强对自身技能的提升, 并通过与他人的交流与分享, 学会总结经验和不足, 强化自身的适应性和专业性。母子公司也应当学会发现人才、培养人才, 充分挖掘现有人才的价值, 不断为人才梯队注入新的血液。其人才的选拔既可以通过网络的形式得以获得, 也可以通过从内部人员的观察中予以提拔。只要是有利于人才的挖掘的方式都应当被企业所应用。

四、结语

母子公司的建设是企业发展扩大所形成的形式之一, 也是企业发展壮大、参与国际竞争的重要形式。仅仅依靠制度的建设, 难以让人才真正的“身心”归属到公司氛围中来, 只有构建相应的“梯队”建设, 对人才的发展予以明晰的规划, 才能够让人才感受到母子公司的人性化管理, 才能够让母子公司收拢人才的“心”。相关人员要积极探索母子公司体制下的人才梯度建设策略, 让人才真正在公司中发挥作用, 让人才得到最佳位置的安排。

摘要：本文首先分析了当前我国母子公司体制下人才梯队建设的三大误区, 结合集团公司实际情况, 概要的剖析了母子公司人力资源管理存在的问题, 诸如母公司对子公司的人力资源管理缺少控制、集团内部子公司之间人员难以流动、母公司新业务开展时无法充分利用现有人才资源、无法实现集团化管理的规模效益等困境, 最终提出了母子公司体制下人才梯队建设的可行性路径, 具有较强的理论及实践指导价值。

关键词：母子公司,人才梯队,问题,误区,路径

参考文献

[1]荣鹏飞, 葛玉辉.企业信息化人才梯队建设研究[J].技术经济与管理研究, 2013, 07:59-63.

[2]刘红.加强企业人才梯队建设的相关思考[J].企业导报, 2013, 09:202-203.

篇4：人才梯队建设最佳实践

这些企业一个共同的特点是：规模大，业务持续发展，人才是驱动绩效的利器。他们均在梯队建设方面不遗余力，投入了巨大的人力、精力和财力。

在人才梯队建设方面，他们有哪些共性的实践做法呢？

高层领导的重视和参与

在这个方面，GE的原CEO韦尔奇是典范。韦尔奇曾说“领导人是我们最重要的产品”。他花费至少一半的个人时间用于培养领导人。韦尔奇任CEO后，每月都要到GE的领导力发展中心两次，与GE最优秀人才面对面地交流，给他们上课。国内公司的高层领导，同样对核心人才的队伍建设工作投入了很大的精力。如华润公司举办“60班”，是一个高级领导人才发展项目，历时18个月，由董事长宋林亲任班主任。

以行动学习法为例，如果没有高层的发起和参与，这种方法的实际效果会大打折扣。

在各个层级培养梯队人才

梯队人才建设只有从底层开始，并在各个层级开展卓有成效的务实工作，才能确保业务需求的全面和持续满足。如2010年IBM出台的第三个领导力框架，是针对全球40万名基层员工，即IBMers，而不仅仅面向管理层。

人才是从基层开始成长的，只有经过多岗位、多层级的锻炼，才可能进入高层团队。基层这个底盘越坚实，中高层就有了更多选择的可能性。特别是对于那些以选拔内部人才为主的企业来说，从基层抓梯队建设就更为必要。而且，切记不能出现5年左右的时间都不进新人的现象，否则就会出现人才断层，靠拔苗助长的方式使用人才是有风险的。

对这些大企业而言，校园招聘是补充生力军的主渠道，从中产生未来的领导者。因此，他们都非常重视对大学生的质量把关。

企业不可能在各个层级、各类岗位的梯队建设上平均用力，他们多将主要资源集中在关键的战略性岗位的梯队建设上。即便是在这些岗位上，也会从关键岗位的下几个层级着手进行人才规划、盘点和培养工作。如联想集团2006年开始的高管后备梯队建设工作，确定了两类战略性关键岗位：一类是职能类领导岗位，把直接向CEO 汇报和隔级向CEO 汇报的岗位定义为关键岗位；另一类是经营类领导岗位，包括从CEO 岗位向下看三个层级。

以人才规划和能力模型作为基础

人才规划是梯队建设工作的指引，而人才规划是以战略发展规划和现有人才盘点为依据的。人才规划其实是基于预测做出的，特别是对于未来人才需求的预测。花旗是银行业中首先重视招聘市场营销人员的大银行。早在上个世纪70年代，花旗银行的总裁John Reed就认为，未来银行零售业的成功必须借助于一种全新手段，这种手段将以在消费者市场中合理地运用市场营销为基本方针，之后，花旗银行开始在从事消费者市场营销业务的公司中招募人才。90年代后，行业由买方市场迅速过渡到卖方市场，银行业务人员需要迅速由坐商转变为行商，花旗银行由于储备了大量的市场营销人才，就能迅速地适应市场发展的需要，其业务模式也迅速完成了转变，在其他银行业务停滞不前时，花旗逆市而行，反而获得了突飞猛进的发展。

能力模型是一个指引，为人才指明了统一的行动方向，而模型是以企业的价值观和战略作为基础的。如IBM最新的三个价值观是：成就客户、创新为要、诚信负责。同时，配合IBM一个战略重点即“智慧地球”，2010年IBMers新的领导力模型包含了9个元素：持续转型、拥抱挑战、做客户的成功伙伴、全球协作、帮助同事取得成功、建立互信、注重沟通实效、以理服人、以系统化观念指导行动。需要强调的是价值观的重要性，这类似俗话所说的“道不同，不相为谋”。韦尔奇对于价值观不同但业绩不错的人才很头疼，但最终还是担心这类人才的破坏性，而以不使用为结局。华润最近的领导力模型也是为适应组织转型和战略服务的，它包含了三个方面八个要素，如下表所示：

遵循70/20/10法则，实施人才加速成长项目

全球最佳实践证明，主动的、有系统的人才培养和自然成长、靠天吃饭式的人才成长模式相比，其成效存在天壤之别。在人才成长方面，这些企业也都遵循了70/20/10法则，如下表所示：

如IBM大中华区董事长兼首席执行总裁钱大群在谈及提升个人能力的方法时说：“对于IBM的高阶主管，我们主要通过三个途径进行个性化培养。第一，课堂学习，比重一般为10%。第二，向他人学习，大约占20%，比如导师制、见习制、为高级管理人员担任行政助理等方式。第三，也是最重要的方式，是在工作中学习。”

其中，在工作中学习不是靠自然发生，而是依靠一套制度作为保障，如职业发展通道制度、交流轮岗制度等。特别要提的是职业发展通道制度，它是人才成长的根本制度。当组织明确了职业发展通道后，人才就会对照各个职位序列的标准自觉学习和成长，即“不用扬鞭自奋蹄”。

多使用“人才九宫格”进行人才盘点

在梯队建设中，对人才进行盘点是非常关键的一个环节。许多企业都使用九宫格或类似的模式进行人才盘点，如下表所示：

人才九宫格按照业绩和潜能高低，将人才分为九个类别，放入对应的格子中。对不同格子中的人才的管理和使用应该采取不同的方式。如1格人才应尽快提拔使用，9格人才应考虑转岗使用。人才九宫格体现了人才管理的分类原则。

花旗银行也使用人才九宫格工具进行人才管理。其中，花旗对潜能高中低的定义很有特色。人才有三种潜能，从高到低分别为转变的潜能、成长的潜能和熟练的潜能。转变的潜能，即具有提升到高一层级岗位上工作的能力和意愿。成长的潜能，即具有调动到同一层级更具复杂性的岗位上工作的能力和意愿。熟练的潜能，即能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识，在这个岗位上做下去。

有配套机制和文化理念宣贯作为支撑

人才梯队建设不是孤立存在的，需要配套机制和文化环境的支撑。在配套机制中，鼓励各级管理者培养人的制度非常重要。如华润集团《人力资源政策指引》第四部分“人才发展”中明确规定：

人才后备计划是培养组织发展能力的重要工作，是推动组织长期进步的系统保障。有意识、有计划地培养后备人才，是主要负责人的重要责任。

为了推动各级管理者培养人才，花旗银行制订了一种特别监督手段：把高级经理们所主管的部门能够为董事会输送人才的数量作为衡量其经营业绩的一个依据，即除了基本的经营业务指标外，花旗把如何对待下属作为考评经理人员的一个重要标准。

仅有制度是不够的，还需要把投资于人的理念进行宣贯，确保各级管理者从内心认同人才梯队建设的战略价值。

篇5：人才梯队建设方案

一、人才梯队建设工作进程：

人才盘点--选拔评估--培养方案--考核晋升

1.人力资源盘点：通过盘点了解整个集团人力资源现状。

2.关键岗位盘点：通过盘点了解公司关键岗位

实施机构：人才管理中心，各子公司人力资源部

1.培训课程；2.轮岗计划；3.继续教育；4.参与项目工作；

实施机构：集团人才管理中心、各子公司高层、人力资源部

1.后备人才考察，培养结果考核。

2.职业生涯发展计划及建议；

实施机构：集团人才发展委员会，集团人才管理中心。

1．各子公司领导或人力资源部提名，经过民主评议和测评，报集团人才发展委员会参审。

2.人才发展委员会对其进行发展力评估，明确其职业发展方向。

3.汇入后备人才长名单。

实施机构：集团人才发展委员会，集团人才管理中心，各子公司人力资源部

1、人才盘点：

各子公司根据公司生产经营需要，对本公司所有人才状况进行盘点，确定本公司需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位是指对公司生产经营业务的稳定运行、公司经营效益的增长有着重要作用的岗位。关键岗位的范围包括公司中层以上管理人员、各专业线骨干，结合公司具体情况有所不同。关键岗位确定后，人力资源部负责建立关键岗位人员的发展档案，记录关键岗位人员的基本信息、考核情况、培训和其他数据资料。

2、选拔与评估：

根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者将正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔的程序是：

2.1 提名：由各子公司高层或人力资源部提名候选人，或由集团人才管理中心根据人才盘点结果提名候选人，报集团人才发展委员会备案；

2.2 发展力评估：由集团人才发展委员会牵头，对各子公司提名人选进行民主评议和综合素质测评，评审合格者列入正式后备人选；

2.3 审核通过：将评议通过的人选列入后备人选名单，最终形成公司关键岗位和后备人选一览图，经集团领导同意后，交集团人才发展委员会审核备案。

3.培养方案：

各公司根据本公司后备人才名单，为其指定具有针对性的提升培养方案，培养方式包括培训课程、轮岗计划、继续教育、参与新项目建设等，各子公司人力资源部负责培养计划的实施、跟踪和反馈。

3.1 培训课程：

各公司负责实施各项培训计划，应积极创造条件，提供形式多样、内容实用的培训课程；各公司人力资源部建立后备人才的培训档案，对后备人才的培训内容、培训成绩等详细记录，并备案至人才发展委员会。

3.2 轮岗计划：

复合型经营管理人才的培养侧重在为其提供宽口径的轮岗计划，按照后备人才层次有计

划的制定跨系统和跨单位的轮岗锻炼和考察，全面了解公司生产经营状况，培养沟通协调能力和适应能力，从而具备多个岗位的工作经验，为职位晋升奠定良好的基础。

后备人才集团各子公司之间的轮岗由人才发展委员会协调安排；在公司多个部门之间的轮岗，由公司人力资源部统筹安排；在一个部门内部多个岗位的轮岗，由该部门领导安排。

后备人才的轮岗，一年内不得少于两个职位，一个职位的任职时间不应少于三个月。

3.3 继续教育：

各子公司为后备人才提供继续教育的机会，如MBA课程班等，选派具有较高发展潜力的后备人才参加继续教育，系统提升自己的知识水平和素质水平。

3.4 参与新项目建设

集团应根据经营发展情况，安排后备人才参与特定的新项目之中，通过参与新项目建设，使其开阔眼界、锻炼团队合作意识和沟通协调能力，并由此接触和了解公司不同职能领域，提高任职能力。

4、考核和晋升：

各公司人力资源部在集团人才发展委员会指导下负责建立后备人才评估档案，收集后备人才所在部门的工作考核成绩、培训考核成绩以及参加公司项目建设等多方面的表现和成就，结合360度访谈与反馈，对后备人才进行全面总结和综合评估，最终形成后备人才发展力评估报告。评估工作原则上每年进行一次，根据评估结果确定晋升名单。

后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升职务、培训机会等方面给与优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以给与适当的培训和轮岗机会，帮助提升任职能力；考评成绩为“欠佳”者，取消后备人才资格，退出后备人才培养计划。

二、两类人才发展模式：

1.复合型经营管理人才培养模式：宽口径培养

培养方法：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育

轮岗计划 复合型经营人才

2、业务/管理型专才培养模式：线性交叉培养

培养方法：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。

生产序列

首席技师

高级技师

技师

篇6：后备人才梯队建设方案

一、目的

为了更好的了解和培养后备人才，使其做到各施其能，各展其才，更好的为公司做出贡献，和公司共同进步，特制定本方案。

二、原则

1、选有所用的原则。进入后备人才库的人员，应有明确的任用职位或职业生涯规划。

2、持续性原则。后备人才培养工作原则上每年3月进行一次，以保证优秀人才生生不息（如有部门特殊需要，报人力资源部批准后，可随时进行选拔）。

3、共同培养的原则。培训方案由人力资源部门制定，公司各部门作为培养基地，共同实施培训工作。

4、人才共享，本部门优先选用的原则。本部门没有任用的，人力资部可帮助推荐任用。

三、后备人才选拔

1、后备人才应具备的素质

1)政治素质好，具有较强的事业心、责任感和企业忠诚度，求真务实，遵纪守法； 2)对公司企业文化有认同感； 3)有培养前途和发展潜力，视野开阔； 4)善于开拓创新，工作业绩突出；

5)一般应具备大学专科及以上学历，持有特殊岗位相关证件（能力较突出者可适当放宽）；

6)年龄在35岁以下； 7)群众公认，身体健康。

2、后备人才发现

1）面试发现

员工在面试时，通过查看其简历，了解其学历/工作经验/人品等，当其综合素质能达到公司后备人才标准时，可以作为后备人才的选拔对象加以关注。

2）工作期间发现

员工在入厂时既无较高学历，也无相关经验，但在公司所安排的岗位上认真负责/积极上进，能按时按量完成公司安排的各项任务并能在工作中提出一些合理的改善，此类员工也可作为公司后备人才选拔对象。

3、选拔方法

1）【报名】由个人自己报名（填写《后备人才报名表》，人数不限），提交至人力资源部。

2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节：

 基本资格条件筛选【人力资源部组织】

 职业性向测试：MBTI性格测试【基层梯队和中层梯队同时进行】 3）【复选】高层领导面谈

4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将公示，且公示时间不应少于一周。5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。

四、后备人才培养

1、进入后备人才库的人员将参加公司统一安排的培训，并建立培训档案；

2、培训的内容有：1）角色认知+职业生涯规划

2）管理基础知识+管理技能 3）轮岗培训

3、培训由人力资源部统筹，各相关部门配合；

4、每次培训结束后，每个学员须完成课后作业，作业完成情况将作为评定学员学习效果的内容之一；

5、培训结果由人力资源部整理及公布，不合格人员将被淘汰，合格人员进入下一轮的考核；

五、后备人才任命考核

1、对后备人才及助理职位人员的要求

1）后备人才：进入后备人才库的员工，要更加严格要求自己，不断提高不断学习与进步。每月考核中增加后备人才考核项目，此部份主要突出每个月的个人学习成果。

2）助理职位：公司设立助理职位，例：组长助理、车间主任助理、经理助理等，助理职位不是专职，担任助理职位的员工必须完成自己本职工作。例如，某一位组长，成为车间主任的助理，这位组长首先要完成自己作为组长的本职工作；其次，协助车间主任。那么这位这件主任，必须教自己的助理如何胜任车间主任的工作。在车间主任晋升、调岗、离职、请假等情况出现时，助理经过考核可以直接晋升为车间主任或代理车间主任相关工作。每个月与正职岗位至少两次面对面交流，月初交工作计划，月末交工作总结。每月考核中增加助理职位考核项目，此部分主要考核该员工的管理能力、沟通协调能力、学习能力等。

注： 助理职位

2、竟聘上岗

1）竞聘条件：公司产生相应助理职位空缺时，已通过相应职位等级培训的后备人才可参加竞聘，即公司内部产生的所有助理职位空缺由梯队后备人才竞聘上岗，管理职位空缺由相应助理考核后直接上岗。

2）操作流程：

A.助理职位：①公司内部产生空缺岗位，人力资源部发布内聘信息→②自荐后备人员至人力资源部报名应聘→③公开组织面试评审→⑤录取人员岗位变动及薪资调整（加助理补贴）。

B.管理职位：①公司内部产生空缺岗位→②对空缺岗位助理职位人员进行考核→③考核合格者正式任命及薪资调整（考核不合格，可采取所有后备人才竞聘或外部招聘）。

3、考核结果的运用

1）后备人才：末位淘汰制，每个季度对所有后备人才的考核成绩加权平均，排名在后3位者取消后备人才资格。

2）助理职位：每月考核结果分为：优秀（95分以上）；良好（85——95）；合格（75——85）；不合格（75分以下），凡考核不合格者取消其助理职位，空缺岗位再次进行竞聘；考核合格者留职观察一个月，若第二个月考核没有达到良好，取消其助理职位，空缺岗位再次进行竞聘；考核结果一直保持在良好或优秀者，当相应管理职位空缺时，经过上岗考核后，直接接任管理职位。

后备人才、助理职位若有重大违反公司相关规章制度者，直接取消其资格。

附：表单

《后备人才报名表》

篇7：人才培养与梯队建设方案

第一章 总则

第一条 目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立企业的人才梯队，为企业可持续发展提供智力资本支持。

第二条 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条 人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条 人才培养组织体系--建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为人才培养的组织协调，部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容

1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、内部兼职；

4、人才调配；

5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；

6、人才培养的考核评价；

7、晋升与淘汰。

第六条 适用范围--各职能部门及部门公司

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立部门用人及人才晋升理念。

第八条 甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

（关键资质：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；3计划组织能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。）

注：

1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类等

（三）综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

第九条 甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈、评分等形式进行分析。

3、综合素质和潜质以平时考核、临时性工作反应、创新性进行分析。

第十条 关键岗位继任者甄选，根据当前或未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，按当前中高级岗位总数的20―30%进行评定，对每一个关键岗位的继任者要选定1―3名候选人，如果内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十一条 后备人才甄选，由各单位根据 甄选条件进行初步提案，并由

人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条 关键岗位继任者甄选程序：由各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单――人力资源部组织对候选人进行综合素质测评――人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划――跟进和实施关键岗位继任者候选人考察考核—报公司办公会备案。

第十三条 后备人才甄选程序：由各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单――人力资源部组织对提交的名单进行综合考察评定――人力资源部策划后备人才的整体培训方案――培训方案的实施――培训效果的反馈。

第三章 岗位轮换

第十四条 轮岗对象及目的：岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。

第十五条 轮岗周期：轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

第十六条 轮岗比例（）

1、中高层干部>20%；

2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；

4、后备人才 90%以上（沿专业发展的人员可另行考虑）。注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。

第十八条 轮岗审批

1、各单位内部轮岗：由各单位自行审批――报人力资源部备案；

2、跨单位轮岗：由各单位提案――人力资源部审批。

3、财务系统人员轮岗：由部门提案――部门公司、财务管理部审核――人力资源部审批。

4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案――人力资源部审核――报总经理审批。

第十九条 轮岗人员管理

1、岗位轮换人员轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果真实的反馈给原单位，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《绩效考核管理办法》进行绩效考核，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。

第四章 内部兼职

第二十条 兼职目的：增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为部门培养和储备人才。

第二十一条 适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干。

第二十二条 兼职人员的定位：兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

第二十三条 兼职周期：兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定。第二十四条 兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第二十五条 工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接受所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

第二十六条 人员管理

1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

2、审批程序：各单位提案，公司审核，人力资源部备案。

3、兼职申请审批后，统一由人力资源部正式通知，并以文件的形式明

确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

第五章 人才调配

第二十七条 调配目的：消除各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置内部人力资源。

第二十八条 调配原则

1、符合部门人力资源整体发展战略；

2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；

3、符合员工个人能力和潜力的发挥；

4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。

第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

第三十条 调配申请由需求部门向人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

第三十一条 调配权在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，人力资源部有最终裁决权。

第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设

第三十二条 在职辅导各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1―2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1―2名管理骨干。

第三十三条后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部。

第三十三条 在职培训

第七章 考核与评价

第三十四条 目的增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十五条 考核对象 以职能部和二级子公司为考核单位。

第三十六条 考核周期 考核周期为一年。

第三十七条 考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。

第三十八条 人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。

第八章 淘汰与晋升

第三十九条 目的通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化部门干部队伍素质。

第四十条 淘汰和晋升比例中高层干部每年淘汰比例为5―10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。

篇8：新时期护理人才梯队建设

采取各种有效措施，加强护理人才梯队建设，切实提高护理水平和护理质量，同时提高医院全方位的诊疗水平和市场竞争力。

1 医院护理人才梯队建设的措施

1.1 设立学科带头人

设立各科护理学科带头人，原则上护士长为科室护理学科带头人。学科带头人也可结合医院优秀人才的选拔而产生，再到上级医院进修、参加高水平学术会议和学习班等，要给予学科带头人更多的机会。学科带头人要有明确的专业方向，每年至少要有一项结合本科室临床护理专业的研究课题，发表一篇论文。

1.2 建设人才梯队

护理人才梯队三级管理:学科带头人为第一梯队，高年资护理骨干为第二梯队，工作5年以下的年青护理人员为第三梯队。采取一对一师带徒模式，上一级梯队人员为下一级人员的带教老师。每年招聘1名护理本科毕业生，保证梯队建设连续性和护理人员学历结构优化。

1.3 加强人员培训

(1) 培训目标：通过规范化培训，使护理人员具备良好的职业素质和医德医风，能够理论联系实际，熟练掌握本学科的临床护理操作技能，能独立完成常见疾病的护理，具有较强的临床护理工作能力，服务意识、动手能力、知识运用、交流技巧、适应能力等综合素质普遍提高； (2) 培训内容：医德医风、职业素质、理论知识、操作技能、整体护理、计算机知识、教学、管理等； (3) 培训方式：培训由护理部统一计划安排，根据各科室专业特点和不同职称的知识和技能要求制定培训和考核的具体内容。

1.4 明确学科主要建设项目

更好地适应临床专科化、专病种的发展格局，加强专科护理队伍建设，突出培养具有专科技能的临床护理人才，提高临床护理工作水平和护理工作质量。全面落实专科护理岗位准入制，危重症监护、糖尿病护理、静脉输液专科护理全员受训持证上岗。按照《整体护理评价标准》中的要求，每年推出护理服务创新举措1～2项[1]。

2 医院护理人才梯队建设的内容

2.1 树立人性化护理理念

牢固树立以人为本的观念，坚持质量第一、病人第一、服务第一，把病人是否满意作为医务人员的行为准则，以精湛的医术、高尚的医德、优质的服务赢得病人的信赖。大力推行人性化服务，把微笑与沟通作为密切护患关系的桥梁和纽带。大力推行无障碍服务，使病人在就医诊治过程中都能做到畅行无阻，处处感受到护理服务的温情关爱、技术操作的轻柔娴熟、护理设施的健全配套。开展整体护理，加强护患沟通，消除病人对疾病的恐惧感，增强信任感、安全感，全面提高病人对护理服务的满意度。

2.2 强化护理管理工作，提高护理服务水平

护理管理作为医院管理的重要组成部分，必须始终突出以质量管理为核心的内涵建设，努力创建新型的管理激励机制。把信息化建设与科学化管理有机结合起来，把综合开发利用信息资源与全面实现人、财、物、信息的数字化管理结合起来，努力形成优质、高效、低耗的管理模式。在护理管理运行机制上，要充分依托网络功能，减少管理层次，建立以网络数据为导向的快速、高效的决策程序；在护理人员管理上，要建立以人为本的管理机制，合理运用数据系统进行公开总结讲评；在物资管理上，要建立物流中心，实行网上出入库供应管理；在经济管理上，要充分运用网络技术加强医疗护理成本核算工作，提高医院卫生资源的使用效率；在护理质量管理上，要实行网络数字化质量评估体系[2]。科学地测算各科护理人员编制情况，合理配制护理人员，改变超负荷的工作状态。通过完善以能力和业绩为导向，以品德、知识、技术、实绩为构成要素，充分体现护理工作岗位特点的各级护理人员评价指标体系，做到考核制度化、规范化、科学化，建立护理人员考核档案，为护理人才的选拔、使用提供可靠资料。按照"公开、公平、竞争、择优"的原则，通过竞争上岗、护士双向选择的用人机制，大胆选拔人才、使用人才，为优秀护理人才营造出宽松、广阔的用武空间，加快护理人才的成长和发展，不断提高护理服务水平。

2.3 加强护理人员培养，提高护理人员素质

要建立竞争型、学习型、创新型、人文型的护理团队，努力培养和造就高素质的护理队伍。加强对护理人员的培训，提高护士在临床基础护理、危重病人护理等方面的能力。增加智力投资，订阅护理专业刊物；有计划地选送优秀护理骨干外出进修，到高等院校深造；通过举办各种培训班，邀请国内知名护理专家进行讲学，加强对护理人员的教育和培训。在实际工作中，还要注意改善护理人员的知识结构，培养既具有护理专业知识、操作技能的专业护理人才，又具有预防、康复和保健知识的复合型人才。

2.4 坚持以人为本的思想，积极采取激励措施

坚持"以人为本"的管理理念，采取切实有效的措施，努力提高护理人员工作的主观性、积极性和创造性。一是通过搭建舞台，展示才干，让思想素质高、业务能力和管理意识强的优秀人才走上护理管理岗位。二是努力探索收入分配新机制，不断完善综合目标管理责任制，进一步体现多劳多得、绩效挂钩的原则，将管理、技术、业绩等要素参与收益分配，做到一流人才、一流业绩给予一流报酬，使劳动价值通过收入得以体现。三是通过设立"敬业奖"、"创新奖"、"优质服务奖"、"星级护士"等评比活动，对在工作中表现突出的护理人员予以表彰[3]。

2.5 加强护理科研

为推动护理科研工作有效地开展，建立护理科研管理体系。 (1) 成立以护理部主任主管、科室护理科研助理具体负责的全院护理科研管理组织，确定护理科研管理人员的职责和任务； (2) 建立护理科研基金资助制度，确定专科发展目标和任务，每年从各科室申报的课题中遴选出科学性、先进性较强的课题予以资助； (3) 对科研从开题-立题-实施-总结进行全程指导和控制，实行全程科学管理，提高科研效能； (4) 有重点、有针对性地选派护理人员外出学习交流，了解学科发展动态； (5) 进行科研素养培训，就选题、课题申请、文献检索、科研设计、数据分析、成果总结等内容进行程序性学习和应用培训，提高护士的科研水平； (6) 制定科室和各级护理人员科研目标，每年对科室科研工作和各级人员科研完成情况进行考评、考核，考核结果与科室以及各级人员奖励挂钩，作为以后晋升晋级的依据[4]。

医院护理人才梯队建设是一项复杂的系统工程，护理人员多，与病人接触广、时间长，护理工作的好坏直接影响医疗质量、病人安全和医院的形象，医院应该不断加强护理人才梯队建设，提高护理质量，走医院可持续发展之路。

摘要：新时期医院应该加强护理人才梯队建设, 切实提高护理水平和护理质量, 不断提升医院医疗水平和市场竞争力。本文探讨了医院护理人才梯队建设的措施 (设立学科带头人、建设人才梯队、加强人员培训和明确学科主要建设项目) 和内容 (树立人性化护理理念、强化护理管理工作、提高护理人员素质、坚持以人为本的思想采取激励措施及加强护理科研) 。

关键词：护理人才,梯队,建设

参考文献

[1]邵东辉, 隋爱华, 刘红.科室护理学科建设实践及体会[J].齐鲁护理杂志, 2008, 14 (23) :13.

[2]程齐波.坚持以科学发展观为指导不断加强军队医院护理学科建设[J].护理管理杂志, 2007, 7 (10) :1-3.

[3]陆健.新时期我国医院护理队伍建设探析[J].全科护理, 2009, 7 (1) 下旬版:264-265.

篇9：加强医院人才梯队建设

人才梯队建设是复杂的系统化工程，它的发展蕴含着层次不断递进的规律，是科学管理理论在实践基础之上的现实化状态。整个实现过程是在内外因的相互作用下，推动人才从无到有、从有到精、从低层次往高层次发展的过程。简而言之，人才梯队建设是指医院对不同水平和层级的管理人员、医务人员进行遴选，集中培养，提升专业水平以满足医院未来发展需求的过程。

一、当前医院人才梯队建设的不足之处

1.投入不足，引进人才的环境欠佳

人才梯队建设不是一项短期工作，需要做好“十年磨一剑”的准备。该项工程，短期内很难快速呈现效益、打出政绩。一些医院在具体的梯队建设工作中，关注的力度不够，缺乏相应的有效运行机制。本质上来看，医疗卫生事业带有广泛的公益性质，政府本应该定期划拨专款来引进适合医院需求的高精尖人才。但是，政府每年只是下拨有限比例的款项来提升有编制人员的薪资待遇水平，根本不具备引进人才的机制，所以大批量优秀的大专院校毕业生在经历自己和医院之间的双向选择过程中，编制、工资水平、福利多寡等问题严重制约了优秀人才的引进。

2.人才的使用机制不健全、激励考核制度需改善

受利益和多方面综合环境的驱使，人才的流动性变动频繁。很多专业技术受到医院本身的级别和硬件设施的限制，濒临荒废；医院在用人、考核人的时候不具备科学的考核和激励机制，有时甚至出现任人唯亲、裙带关系的现象。院内很多十年以上工作经验的中、高级职务人员，充分具备到外面去竞争的素质。为了更好的福利待遇或者理想前景，他们中具有闯劲的人才就会产生“出去闯一闯，获得高福利、高收入”的想法。医院无法彻底解决人才的后顾之忧，无法提供更好的发展平台，造成了现有高级人才流失。

二、加强人才梯队建设的对策

1.提升人才素质，创新人才培养机制

医院要根据自身实际发展方向制定人才培养计划及实施细则，有步骤有计划的培育卫生专业技术人才梯队，积极培养后备力量。通过对人才的分层培养，解决断层问题。采取“内培外训”的方式：一方面，选派优秀人员参加医科大学专业指导和培训学习；另一方面，以远程继续教育为依托，组织内部人员轮训，充分利用院内专家的指导作用。同时，要求各科室定期举行业务学习。诸如举行疑难病例讨论、技术交流等形式的学习讨论，增强业务基础。此外，实施规范化的住院医师轮转培养机制。设定一个培训时间段，分成不同的阶段，培养住院医师遵循专科医师、初级专科医师、住院总医师、主治医师的上升通道。

2.创新人才引进机制，建立人才库

人才的引进是刻不容缓的工作，强化对临床特殊人才的引进。通过和人事、编办等多方部门的协调研究，规范和编制、待遇相关的政策，面向全社会公开招聘技术专业骨干，快速充实到临床工作中。逐年大力引进大专以上院校的毕业生进入医院工作，给予实惠的政策确保毕业生留下来深入工作等；此外，积极建立人才库储备人才，以医院内实际人才拥有情况以及急需人才的数据统计为基础，完善人才库，制定详尽科学的人才管理办法，使人才梯队建设养成长效机制、更科学、更规范。

3.优化人才使用机制，创造“留心留人”氛围

优化人才使用机制，提升人才的整体使用效能。尝试引进竞争上岗和合同聘用机制，杜绝论资排辈，严格执行评聘分离。创造留心留人的氛围，关键在于激励和考核机制的制定和实施。具体的实施过程中要把医德、业务能力和业绩列为考核的重中之重。资助和激励医务人员申报课题，并且组织院内外专家进行评审，对通过评审的予以奖励，推动新业务的探索；拨付专款对职工发表的各类研究论文，给予一定比例上费用的报销。如：省级刊物发表文章报销90%，在国家级刊物上发表报销100%。同时，为优秀人才提供合适的物质条件和良好的工作环境。诸如提供住房或住房补贴给高层次的人员，拨付科研项目的启动费、给予相应职务晋升等等。

三、结语

人才梯队建设是医院人力资源管理的系统化、长期性的工程，必须辅之以完善的配套设施和科学合理的人事制度改革，才能确保学科带头人和优秀的医学科研人才在良性循环中拔得头筹。同时，需要医院各级领导的大力支持，调动全员积极性，才有可能把这项工作做扎实、做出声色、做出成效，最终使医院的人才梯队建设走上科学、健康的发展之路。

（作者单位：长沙市中医医院（长沙市第八医院））

篇10：人才梯队培养方案

Xx公司人才培养“飞鹰计划”执行方案

――暨中高层后备管理人才梯队建设方案

一、后备人才梯队建设概要

(一)建设类别

1、针对现职高层管理者――“火车头计划”

2、针对高层梯队人才(在职中层人员)――“接班人计划”

3、针对中层梯队人才(在职骨干员工)――“精英计划”

(二)建设目的

1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的`作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。

3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。

(三)建设原则

1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。

2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。

4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。

5、“三个性”。需要体现层次性;由低级向高级逐步深化、逐渐递进性;层级间的系统性。

(四)组织形式

1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。

2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。

二、后备人才梯队建设程序

(一)战略地图

● 智慧、监督力、自信、主动积极、果断

2、甄选程序

1)【报名】由个人自己报名(填写《后备梯队推荐表》、人数不限)，提交至人力资源部。

2)【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节：

● 基本资格条件筛选【人力资源部组织】

● 职业性向测试：MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】

● 能力潜质考核：无领导小组讨论(哈佛商学院MBA案例分析与讨论)、“就职

演说”【分中层梯队

人才梯队培养方案和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】

3) 【复选】高层领导面谈

4)【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司OA平台公示，且公示时间不应少于一周。

5)【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。

(三)梯队对照表

三、后备人才梯队建设培养实施

篇11：人才梯队建设

人才梯队建设的定义

所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。

人才梯队建设的目的一、人才无断层

当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。

二、顺利交接

保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。

三、形成人才磁场

大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。

人才梯队建设的步骤

首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。

其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。

再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。

最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。

组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。

人才梯队建设和开发计划实施流程

实施流程方式，主要包括：

计划启动与培训（计划获得共识，并进行相关的培训）

确定关键岗位层级图（确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图）

人才盘点和发展力评估（根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图，并列明员工在图中所处位置。）

关键人才发展计划与实施（根据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才、形成人才梯队的目的。）

篇12：人才梯队建设计划

一、人才队伍建设的指导思想与目标

（一）指导思想：以党的“十七大”和“全国人才工作会议”精神为指导，从我院实际情况出发，制定和完善各项科技人才政策，建立一套良好的人才管理体制，充分调动和发挥我院科技人才的作用。坚持学历教育与非学历教育并重，培养与引进并重，稳定队伍，提高素质，改善结构，优化环境，培养和造就一支与我院医疗卫生需求相适应的用得上、留得住的科技人才队伍。

（二）工作目标

1、扩大人才队伍结构的主要预期目标：五年内全院临床医疗人员本科学历占85，硕士研究生学历占15，；10年内，临床医师本科学历占65，硕士研究生学历占30，博士研究生学历占5。五年内培养和引进学科带头人10人，10年内培养和引进学科带头人20人。

2、调整和优化人才队伍结构的主要预期目标：人才在各专业、病区间分布趋于合理，人才的专业、年龄结构和高、中、初级专业技术人才的比例趋于合理。

3、提高人才队伍整体素质的主要预期目标：在提高思想政治素质、加强职业道德建设的同时，使人才的知识水平和能力素质有较大提高。使高层次人才与学科带头人的竞争力达到较高水平。

二、实施人才培养战略，建设一支高素质的卫生科技队伍

（一）坚持高起点，加速高层次人才的开发

1、要不拘一格选拔优秀人才。看资历不唯资历，要重能力，重水平，重实绩。努力营造年轻人脱颖而出的氛围。

2、要大胆启用优秀的高学历人才。高学历人才基础素质好，理论功夫扎实，1

有较强的发展潜力和后劲，优秀的高学历人才作为高层次人才队伍的后备军，能实现人才建设的可持续发展。

(二)坚持多种形式并举培养高层次人才

1、利用进修、培训、参加学术会议和合作研究等多种形式，通过广泛的学术交流，使高层次科技人才获得更多的科技前沿新信息、新技术、新思路，开阔眼界，提高水平。

2、通过工作实践锻炼人才。将年青的科技骨干推上第一线，交任务、定目标、岗位练兵。

（三）坚持以重点专业为龙头,加强学科带头人建设

1、制订具体的培养计划。最根本的是搭建让他们发挥才干的舞台，让他们在实践中摔打、摸索、提高。本着缺什么补什么的原则，针对每个学科带头人的具体情况，拿出定向的培养方案。对专业技术有欠缺的，采取外出进修，技术帮带等办法；管理经验不足的，通过办培训班，建立领导干部联系人制度，进行传帮带。此外，还要注意培养他们的创新能力、协调能力、思维工作能力等。

2、要创造条件，让每个学科带头人在任期内都内部承担1～2项科研课题或开展1～2项新业务、新技术。

3、实行重点倾斜，采取超常措施，对重点专业资金设备重点保障，对重点专业的科技人才进修、读研、晋级、提拔优先考虑。稳定现有人才队伍，加强适宜人才的培养，改善人才梯队结构。

现代人才管理应由完全依靠学科带头人转向注重学科带头人与人才梯队结构合理并举，因此，对于后备人才梯队的培养及结构的调整也不容忽视。

1.坚持从实际出发，以业绩、能力、贡献为主的原则，评价和使用在职卫生

技术人员。对急需的、缺乏的、贡献大的卫生技术人员，在申报、评聘专业技术职称时给予倾斜，在开展新技术、新业务等方面优先给予经济及设备支持。

2.加强教育培训

（1）学历教育：加强教育培训坚持院校培养的主渠道，出台优惠政策，舍得花本钱，鼓励中青年科技人员到国内著名医学院校、科研院所攻读硕士、博士学位。

（2）继续做好住院医师规范化培养工作。高等医学院校的本、专科毕业生，硕士研究生、博士研究生按照国家规定都要参加相应阶段的规范化培训。必须按照培训大纲，精密实施，严格要求，做好医师的基本功训练。

（3）加强继续医学教育，使卫生技术人员的知识结构不断优化。医院将在今后工作中，提高教育投入，加大支持力度，促进在职卫生技术人员不断的掌握新技术、新知识、新理论。

三、加大人才引进力度，促进医院专业学科的发展

1、加强与国内知名医院的合作，带动我院专业学科的发展。在未来5年，加强与国内知名医院的合作与往来，对医院重点专业进行重点扶持，具体做法是：采取引进的方式，一是具有针对性地引进国内知名医院的先进技术，二是聘请客座专家为我院重点专业的兼职教授，定期来我院进行讲学和技术指导，通过技术引进，客座专家的技术指导，把国内先进的医疗技术学到手，使其专业水平得到提高。

2、重点选择，引进高层次人才，推动医院医学科技的发展。所谓高层次人才，不仅是指高学历，高职称，而且更重要的是指能够为医院带来先进的医学理念和先进的医疗技术，使一个专业的医疗技术水平迅速提高、并能取得良好的社会效

益和经济效益，从而推动整个医院发展的人才。

3、统筹规划，引进高学历人才，加快人才队伍的梯队建设。医院将根据专业技术人员的学历结构，专业技术人员的梯队建设，医院专业发展的需要，实施有计划，有步骤地引进高学历人才战略。引进的形式是有重点、有选择地到医学院校直接招聘；社会公开招聘。

四、加强组织领导,建立健全人才激励机制,完善保障措施。

1、组织领导。坚持党管人才的原则,继续做好人才的选拔、培养、引进和使用。院党委从战略高度认识人才工作的极端重要性，并列入议事日程。同时加强对规划实施的监督检查，及时解决出现的新情况、新问题。组织人事部门要充分发挥职能作用。与有关科室密切配合，共同抓好落实，努力形成尊重知识，尊重人才的良好氛围。

2、建立和完善人才激励机制和保障措施

(1)要尊重人才成长规律，体现公平竞争的用人原则。制定学科带头人任期目标责任制，实行科主任竞争上岗,结合任期考核，形成“人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低”的激励竞争机制。

(2)每年从医疗收入中拿出一定比例作为“科技人才发展基金”用于年轻科技人才接受继续教育，重大科技创新项目、重点课题和高层次学术交流活动的费用。