领导梯队模型有感

2024-04-28

领导梯队模型有感（精选6篇）

篇1：领导梯队模型有感

领导梯队有感

“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段,每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。

第一阶段:从管理自己到管理他人,重点是从自己做事转变为带团队做事的工作理念的转变

第二阶段:从管理他人到管理经理人员,关键技能是选拔人才担任一线经理

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门,需要学会新的沟通技巧以跨越两层次与员工进行沟通

第四阶段:从管理职能部门到事业部总经理,重点是转变思考方式从盈利和长远发展的角度评估计划和方案

第五阶段:从事业部总经理到集团高管,必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划

第六阶段:从集团高管到首席执行官,必须具备重视外部关系的视角。

篇2：领导梯队模型有感

一、对《领导梯队》一书的认识

《领导梯队》一书重点阐述如何构建领导力体系架构，使领导人才的培养有计划、有步奏、可预见的进行，为企业打造从一线经理人到公司CEO的人才梯队提供了完整的解决方案。《领导梯队》一书定义了具有一定规模的公司典型的领导层级，即：从个人贡献者到一线经理人，从一线经理人到部门总监，从部门总监到事业部副总，从事业部副总到事业部总经理，从事业部总经理到集团高管，从集团高管到公司CEO这六个领导层级，以及各个层级间，从工作理念到领导技能以及时间管理方面的逐级变化和相应的具体内容。

读《领导梯队》之后，从公司层面到个人层面有这样三个体会。从在公司层面： 1.领导梯队的核心内涵不是培训、辅导、教练，而是公司各层级人才建设及领导适岗要求、评定、改善的一个完整体系。它要求从公司的人员提拔、培训、教练辅导、领导干部的绩效考核都应该在这样一个体系的指导下运行。比如，在领导梯队的理念下选择各级领导人才和继任人才；在领导人才上岗前，就要尽可能的为他本领导阶段所需的各项技能安排相应的任务，提供练习的机会，这在事业部副总经理以上的领导阶段显得尤其重要；在领导人才上岗后，要明确提出新任领导在工作理念、领导技能、时间管理方面的转变；同时，在上级领导的监督、教练和辅导的的配合下，人力资源部门和直接上级还要注意观察新任领导的转型情况，并及时给与反馈和纠正，使新任领导迅速完成转型，适应新岗位的要求。2.在公司内部建立领导梯队体系，一样可以自行打造公司人才辈出的领导队伍。当今社会，优秀的管理人才总是稀缺资源，从外部寻找合适的领导干部只可偶尔为之，不可以成为公司的人才战略。在公司内部建立领导梯队体系，可以帮助公司培养越来越多的各层级人才，及时发现领导力转型困难的领导，排除领导梯队内部流动性的阻滞。同时，如果各级领导都能够拥有与领导层级相适应的工作理念和领导技能，这本身对于下级领导人才的成长和选拔产生积极的影响，从而在各个层级上为公司提供下一领导层级的继任候选人。在个人层面：就我个人的具体岗位来说，领导梯队非常明确的指出了各领导层级在工作理念、领导技能、时间管理方面的不同，并详细的列出了其中的具体内容和关键点，非常具有启发性。举例来讲，个人贡献者往往由于出众的业务能力而被提升为一线经理人，此时，一线经理人往往难以放弃为他带来个人升迁的职责和工作方式，在这样的工作理念下，他就往往会忽略作为一线经理人所须拥有的工作理念转变和工作技能培养，在制定计划、工作设计、授权以及绩效监督方面投入不够，忽略通过他人完成任务，忽略下属的培养和下属的成功，从而出现转型困难和阻滞。

二、个人的职业SWOT 分析

（略）2.1 内部环境分析 2.2 外部环境分析

三、达到下一发展目标所需提升的素养、技能、方法等 3.1 现阶段的问题

通过对《领导梯队》一书的学习，让我对公司各个层级的工作技能、时间分配管理、工作理念有了一定程度的认识，对我当前担任一线经理人也有非常大的帮助，具体来讲：在员工阶段（个人贡献者），应注重个人专业能力、团队协作、遵守公司的纪律、认同公司的价值观，而在部门部长阶段（一线经理人阶段），需要在工作理念、领导技能、时间分配管理方面做出较大的调整。比如在工作理念方面要从个人完成任务、追求个人成功的理念转变到通过他人完成任务、注重下属的成功和部门的成功、成为真正的管理者。显然，这两个级别之间有着巨大的工作理念差异。在领导技能方面，要从个人贡献者注重业务能力转变到注重工作设计、人员选拔、授权、计划、监督、绩效评估、教练与辅导等新的领导技能。当一线经理人充分的认识到工作理念和工作技能的变化，时间管理的变换也就自然形成，比如：从个人贡献者的按时完成任务，转变为合理的安排下属的工作和进度监督，并将大量时间投入绩效考核，与下属沟通工作、辅导，与上级汇报申请资源，与其他部门、供应商沟通、监督考核、绩效评估等工作。

3.2 下一发展目标

克服SWOT分析中个人劣势并完成向一线经理人的转型，下一阶段的职业目标将向更高级别迈进，即：管理经理人员。

部门总监的工作理念、领导技能和时间安排与一线经理人又有所不同，在工作理念方面，部门总监要将公司的理念和目标传达给下属，同时把下属的反馈传达给公司上级，发挥团队力量、授权给一线经理、注重一线经理人的成功与培养，部门为公司的发展贡献力量。在领导技能方面：部门总监要能够从个人贡献者中选拔并培养一线经理人、对一线经理进行监督、考核、在各部门配置资源等，而在时间管理方面, 部门总监则要花费更多的时间观察下属经理如何管理部门。

个人感觉，对一线经理人所要求的工作技能在部门总监级别依然适用，比如对下属的监督、考核，授权、任务分配、沟通等，但同样由于层级、对象的不同，其所要求的技能水平、视野高度也有所不同，需要进一步提升。个人下阶段的职业发展中，要更进一步的提升个人与上下级包括一线员工的沟通能力，以及与其它支持性部门的沟通能力，从而将公司的理念和目标传递给下属、了解一线真实的情况、给予一线经理人正确的指导，得到辅助部门的支持，并为部门争取资源。3.3 具体行动计划

从2.1 现阶段的问题来看，作为一线经理人，个人在上述的工作理念、工作技能、和时间管理方面还需要根据本书的学习而进行调整，努力在本，完全摒弃个人贡献者的工作理念，从而完成向一线经理人阶段的转型。

此外，还要努力成为全面、专业的市场营销人才、对市场营销各个环节都有相当的认识与实践，这样，自己需要在3年内逐步完成市场营销专业课程的自学，并不断的在工作中实践；同时，对于SWOT分析中的个人劣势，不断进行提升和修炼。

四、自己培养下属的具体方法、心得等（略）

五、公司层面的人才梯队架构建设

篇3：领导梯队模型有感

梯队装载问题是指给定铁路运输车辆, 将待运输的部队人员、物资和装备合理地安排于铁路车辆上, 在满足一系列特定要求的同时达到某种指标的最优[1]。当前, 梯队装载方案的制定通常采用手工作业的方法, 这种方法不仅费时费力, 而且很难保证所制定的方案为最优, 具有很大的局限性。

从理论上讲, 梯队装载问题属于非在线一维装箱问题, 它是一个复杂的离散组合优化问题, 属于NP难解问题范畴。虽经过许多专家学者的努力, 但迄今为止尚无有效的数值算法来求解。从20世纪70年代开始, 相关学者陆续提出的各种算法都是近似计算方法[2,3,4,5], 没有考虑军事运输的特殊要求, 其算法求解的结果也只是一个近似解, 并不精确。基于此, 笔者以装备长度为装载依据, 结合铁路军事运输规则和要求, 建立符合军事运输特征的梯队装载模型, 并设计了求解模型的精确算法。

1 梯队装载问题的数学模型

1.1目标函数的确定

在本模型中梯队装载问题的目标就是使每一军列所用的平车数量最少。

令A为n件待运装备的集合, A={A1, A2, …, An}, 装备对应的长度为l={l1, l2, …, ln}; Z为所用平车的总长度;si为相邻的第i件和第i+1件装备之间的装载间距。则问题的目标函数可以表示为:

$\min Ζ = \sum_{i = 1}^{n} l_{i} + \sum_{i = 1}^{n - 1} s_{i}$

装备的长度l1, l2, …, ln是固定值。因此, 令num为某一列军列的使用平车总数;L为平车的长度。则目标函数可以转化为:

$\min Ζ = n u m L \sum_{i = 1}^{n} s_{i} (1)$

当该军列的换长以及装载间隙总和都取最小值时, 则该装载方案是最优的方案。

1.2特殊装载要求的处理

铁路军事运输装载有很多技术要求, 不同的要求对应不同的装载间距si。因此首先要对一些装载要求进行合适的量化处理。

1.2.1 跨装的处理

与普通的一维平板车装载问题[3]比较而言, 梯队装载问题的最大特点就是部分装备可以跨平板车装载。跨装可以减小装载间距, 达到提高平车利用率, 减少使用平车总数的目的。

当装备i和装备i+1装载于同一平车上时, si最小取值为100 mm[6]。如果第i件装备跨装, 并且满足没有连续3个平车跨装的要求, 那么它和第i-1件装备之间的装载间距si就变为350 mm;否则, 令len为某一平板的剩余长度, 此时应有si=len-li。

基于此, 引入装备跨装属性函数fx, 若第i件装备跨装, 则fi=1;否则fi=0。而函数fBx为平板车跨装属性函数, 当某一平板车上有装备跨装时, fBx=1, 否则fBx=0。那么, 相邻2件装备之间的装载间距:

$\begin{array}{l} s_{i} = 100 (1 - f_{i}) + 350 f_{i} (1 - f B_{i - 2} f B_{i - 1}) + \\ f_{i} f B_{i - 2} f B_{i - 1} (l_{e n} - l_{i}) (2) \end{array}$

1.2.2 装备可以部分重叠的处理

实际装载中, 部分装备与其他装备配载时, 其中的一件可以反转180°重叠2件装备的一部分, 以减少长度;部分装备可以折叠一部分以减少长度 (如SX2190牵引车与1966式152 mm榴弹炮一起装载) 。显然, 部分重叠同样可以减小装载间距si。

此时应有:装备的长度之和-重叠长度≤平车长度+600[6], 而重叠长度的实际取值则由装备的构造参数决定。引入装备的重叠长度参数LAP (i) , 则装载间距有:

$s_{i} = L A Ρ (i) 且 l_{i} + l_{i + 1} - L A Ρ (i) \leq L - 600 (3)$

1.2.3 成组 (套) 装备的处理

部队的装备有很多是由动力 (牵引) 部分和作战 (工作) 部分组成, 也有的是成套设备, 包括侦查、测控、弹药、发射等诸多单元.这些装备在装载的时候往往需要作为一组装备装载到一起。

根据装备成组 (套) 运输的要求, 引入装备整体性系数矩阵WA×B:

$W_{A \times B} = [\begin{array}{l} W_{B}^{A_{1}} \\ ⋮ \\ W_{B}^{A_{k}} \end{array}] = [\begin{array}{l} W_{B_{1}}^{A_{1}} \dots W_{B_{k}}^{A_{1}} \\ ⋮ ⋮ \\ W_{B_{1}}^{A_{k}} \dots W_{B_{k}}^{A_{k}} \end{array}]$

式中:A1, A2, …, AK为具有成组 (套) 属性的装备;B1, B2, …, BK为构成某组 (套) 装备的所有装备集合;W $_{B_{J}}^{A i}$ 为装备的整体性系数, 单个装备的整体性系数为1, 成组装备整体性系数为1/k, k为该组 (套) 装备的件数.当W $_{B j}^{A i}$ =1时, 为装备Ai为一组 (套) 装备。

1.2.4 部 (分) 队建制优先的考虑

考虑到建制优先的原则, 可令装备集合的定义域为D, D为同一建制单位的所有装备, DI, Di+1为建制相邻的单位。如A连的装备A={A1, A2, …An}∈D1, B连的装备B={B1, B2, …, Bn}∈D2

1.3数学模型的建立

综上分析, 装载间距si的具体取值由相邻2件装备的位置确定, 在这里引入函数p (x) , p (x) =0为装备i和i+1不在同一平板上, 此时令φi=si反之p (x) =1则为装备i和i+1同在一个平板上, 那么铁路梯队装载的数学模型可以表示如下:

$\begin{array}{l} \min Ζ = n u m L \sum_{i = 1}^{n} s_{i} \\ {\begin{cases} φ_{i} = {[100 (1 - f_{i}) + 350 f_{i} (1 - f B_{i - 2} f B_{i - 1}) + \\ f_{i} f B_{i - 2} f B_{i - 1} (l_{e n} - l_{i})] [1 - g (x)] - \\ g (x) L A Ρ (i) \\ s_{i} = p (x) φ_{i} + [1 - p (x)] (l_{e n} - l_{i})} \\ l_{i} + l_{i + 1} - L A Ρ (i) \leq L - 600 \\ \sum_{j = 1}^{k} W_{B i}^{A j} = 1 \\ A \in D, A ＞ 0 \end{cases} (4) \end{array}$

2 求解装载问题的并行全排列算法

求解最优装载方案的过程, 实际上就是通过数学方法的研究寻找部队装备在平车上的最优化编排、分组和筛选的过程。

全排列算法[7]就是将装备所有的排列组合方式全部列举出来, 然后根据装载要求和部队需要从中选取最优的排列组合方式。与近似计算方法不同的是, 全排列算法在求解过程中列举出所有可能的方案, 因而求得的结果必定是精确最优解。

近年来, 随着计算机集群技术的发展应用, 使得运用普通计算机通过构建集群来获得超级计算能力已经成为可能[8].为了获取梯队装载问题的精确结果, 针对普通计算机计算能力不足的缺点, 作者在实验室组建Beowulf微机集群, 并研究了基于MPI的并行全排列算法。

2.1设计思想

令集合X中元素全排列为Permutation (X) , (Pi) Permutation (X) 为在全排列Permutation (X) 的每一个排列前加上前缀Pi得到的排列.假设有N个节点机, 主节点P1负责分配计算任务和汇总输出结果, 计算节点Pi接收任务信息, 产生装备的排列组合方式 (Pi) Permutation (A) , 并计算每一个排列组合方式下的装载间距, 最后把计算结果返回给主节点P1。当接收到主节点的任务终止信号时, 算法结束。

2.2算法描述

P_AOFP算法 (parallel algorithms of full permutation)

步骤1 启动并行计算环境, MPI_Init () 。

步骤2 获取当前进程号, MPI_Comm_Rank () .如果rank=0转步骤3, 否则转步骤4。

步骤3 主节点P1产生N-1个进程, 分别运行于计算节点P2, P3, …, Pn上。

for i=1 to n do

create process i

end for

MPI_Send () ;

步骤4 计算节点Pi接收主节点信号, 产生前缀为i的所有装备排列方式, 调用函数F计算每一个排列方式的装载间距Si。

process i

MPI_Recv () ;

Ai=A-{i};

Permutation (Ai) ;

Si=F (i) ;

步骤5 计算节点把结果返回给主节点, MPI_Send () 。

步骤6 退出并行计算环境, MPI_Finalize () 。

步骤7 主节点输出最优解, 算法结束。

3 应用示例和结果

验证并行全排列算法的效果, 本文使用启发式算法和并行全排列算法对12件装备的装载情况进行计算比较.装备的参数及配备情况如表1所列:

实验使用的并行计算平台是作者在实验室搭建的一个PC微机集群, 由4台P4 2.8 G主频, 512 MB内存的计算节点组成, 并行程序采用C++和MPI编程。

启发式算法计算结果如图1所示, 总装载间距为1 640 mm, 使用8辆平车, 计算时间为1.12 s。

并行全排列算法计算结果如图2所示, 总装载间距为1 100 mm, 使用7辆平车, 计算时间为8.38 s。

从最终结果来看, 并行全排列算法的计算结果是精确最优的装载方案, 而启发式算法得出的却只是近似最优解.显然, 并行全排列算法具有计算时间较短, 结果精确的优点。

4 结束语

笔者结合铁路军事运输平车装载实际要求, 建立了适合部队实际应用的数学优化模型, 并通过设计并行全排列算法来求解模型, 研究发现并行全排列算法具有计算速度快、可求解规模大、结果精确的优点, 最后通过实例验证了算法是高效可行的。

摘要：梯队装载问题是铁路军事运输中的典型NP问题, 军事装备存在可跨装、可重叠、成套装载和成建制装载的特点.在分析铁路军事运输梯队装载问题的基础上, 对军事运输相关装载要求进行了合理的量化, 提出以装备长度为装载依据, 以使用车辆总数最少为目标的装载优化模型.针对普通计算机求解梯队装载问题计算能力不足的瓶颈, 引入并行求解思想, 设计了求解模型的并行全排列算法, 并在集群上进行实例测试。

关键词：梯队装载,全排列算法,并行计算

参考文献

[1]鲍平鑫, 徐开启.铁路军事运输[M].北京:解放军出版社, 2006

[2]王亚英, 邵惠鹤, 田雅杰.一种平板车装载问题的启发示算法[J].计算机工程, 2007, 27 (4) :87-89

[3]井祥鹤, 周献中, 徐延勇, 等.按照装备编组平车装载问题的混合型遗传算法[J].系统仿真学报, 2006, 18 (6) :5-7

[4]井祥鹤, 周献中, 徐延勇.多型号平车装载问题的混合型遗传算法[J].铁道学报, 2006, 28 (12) :10-15

[5]井祥鹤, 周献中, 徐延勇.铁路输送中平车装载问题的模型与算法[J].计算机工程, 2006, 32 (18) :197-199

[6]朱铁男, 董建民, 温克学, 等.GJB3008—2004铁路军事运输装载标准[S].北京:总后勤部军事交通运输部, 2004

[7]克林伯格.塔多斯.算法设计[M].张立昂, 屈婉.译.北京:清华大学出版社, 2007:319-331

篇4：构建领导梯队

这种过于激进，有时甚至是不顾一切地试图从公司外部招聘人员，这一做法表明公司现有的领导梯队模型存在不足。由于公司的内部培训、指导以及其他培训项目都无法使领导梯队保持完整，公司不得不从外部寻找合适的人选。因此，公司需要一种能够让公司的领导梯队保持完备性和流动性的新方法。

角色转换

新员工工作的最初几年，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献。如果他们能够熟练地胜任这些工作，并遵循公司的价值观，那么他们就将被提升为一线经理。

担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作。结果导致工作经常出现失误。

在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。一线经理不能把所有的时间都用来“救火”、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。

如果经理们从开始担任管理职务时就没能学会管理自己的时间，那么随着职务的升值，必定会给公司造成不利。这就是领导梯队建设不畅通以及各级领导工作效率不高的原因。

行为学习方法是一套用来改变行为和转变理念的工具。从领导培养的角度来看，它的优势不仅仅体现在技能提升方面。当经理们被置于具有挑战性的环境中时，他们可以从中学习并亲自探索那些与他们的业务发展有益的内容，由于实际体验不仅在认知方面同时也在情感方面对他们产生了影响，故而他们能够成为真正的领导者。

领导梯队模型视角的继任计划

人才库的概念促成了一些继任计划，但从领导梯队的角度来看，这一概念存在缺陷。它蕴含着这样的假设，如果公司储备了一群优秀的人才，就有足够的候补来接替离任的领导者。但问题在于人才库存将潜质等同于表现。我们发现具备高潜质的人并不一定能成为拥有高绩效的人。

因此，我们建议对继任计划采取以下另一个替代性定义：继任计划是指在领导梯队中培养各级高效人员，以保证每个领导层级在现在和将来都拥有足够的高绩效者，从而确保公司基业长青。

从选择和继任的角度来看，对于不同类型潜能的区分非常有效。首先，它们为依赖于各类来源不一的数据决策制定者提供了一个普遍性原则。其次，潜质的分类使得管理人员可以与其直接下属谈论他们的未来。继任计划是一种互动方式。与员工进行有意义的交谈，让他们清楚组织如何看待他们是很重要的。一旦他们清楚自己是否被认为具备转型、成长或熟练潜能，同时，一旦他们明确了每一领导层级的要求，他们就可以做出理性选择——下一步该做什么，如何积极地追求自己的发展。这样一来，这些高潜能的员工便完全参与到继任计划中，因为他们清楚管理层对他们未来的期望以及他们应该做些什么以晋升到该职位或更高的职位上。

当然，有些人并不具备任何潜能，他们不能在自己的层级上更好地完成工作。这些人应该被排除在继任计划之外，他们应当被安置在曾经完成全面绩效的第一级领导层上，或者允许他们离开公司。

设置清晰的评价标准

如何得知一个人是否具备转型潜能而非成长潜能，或是具备成长潜能而非熟练潜能？即使是继任计划也并不能总是轻易地透视一个候选人然后宣布他在随后的几年内便可以往更高的管理层级发展。只有依靠每类潜能的评价标准才能使这些判读变得简单。当标准到位后，管理层可以用一致的准则考察候选人，讨论他们是否具备或缺少每类潜能的要求。

我们强调个人的潜能判读必须要考虑绩效标准。一个人若能保持较高的绩效水平（至少三年），则很可能具备转型潜能。如果一个人的绩效水平不稳定，则可能具备成长潜能。也有些人能够做出成效但却在不适当的层级工作，如果能够在适当的层级工作，就可能开发出转型潜能。

公司要用适合公司的话语阐释绩效和潜能标准。清晰、详细、明确的标准将更有助于强化公司的继任和培训计划。这些标准为希望成长为领导者的员工指明了方向，也为管理人员与表现不佳或相信自己应该立即提拔的下属进行交流提供了更好的方法。如果公司能够制定出每个人都赞同的详细标准，便能在继任问题上取得一致，并且增强公司的领导梯队。

设计考核制度的同时，企业也应当铭记的一点就是薪酬制度。让取得正确结果的人，能够获得在薪酬上相应的体现。如果薪酬制度的设计不符合领导力发展的需求，这种不匹配就会造成领导力的开发失败。

同时，在很多情况下，业务团队可以利用其判断他们是否在既定的任务和目标下处于适当的领导层级。人力资源部门可以利用其分析某一特定的群体是否处于正确的层级，这一群体是否拥有充分的领导潜质。

创建一个领导梯队模型需要的不仅仅是书面文字和图表，更要求广大员工改变行为方式，尤其是组织最高领导层级的成员能够配合流畅。不可忽视的是将合适的人安排在合适的位置上所带来的最大好处就是，如果领导梯队模型完整且运作正常，企业的整体业绩能得到提升，并且能够实现并保持竞争优势。

篇5：《领导梯队》读后感

当品读完一部作品后，大家一定都收获不少，这时最关键的读后感不能忘了哦。现在你是否对读后感一筹莫展呢？下面是小编为大家收集的《领导梯队》读后感，仅供参考，大家一起来看看吧。

《领导梯队》读后感1

《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。

《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。

《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时间管理（我认为工作理念最为重要，最先阐述），以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。

今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。

面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。按照《领导梯队》的模型，我应该处于一线经理的位子，但是光有这些还不够，按照目前的情况，我仍需要做一些个人贡献者的事务，以及掌握一些部门总监的技能。不光是自己的定位，我还要帮助团队找到部门的定位，让成员知道自己的责任，我把今年的技术研发部定位为“战略执行者”、“产品创造者”、“形象塑造者（专业形象）”，明年我们还要在这个基础上，加上两项，就是“变革引领者”和“知识传递者”，技术研发部能不能挑起这个担子，发挥更大的价值，今年是打基础的一年，对大家都非常重要，甚至对研发中心的未来发展都非常重要。

在找到了个人和团队的定位之后，就要调整自我的工作理念。我清楚地知道团队的力量，一枝独秀不如百花齐放，必须有一支强有力的团队，技术研发部才能得到发展，研发中心才有存在的价值。这句话说起来很容易，每个人都能说团队重要，但是你是不是真心想去发展一支团队？我觉得与其担心辛苦培养的人才流失，不如担心留在部门的不是人才。有些人会认为教会徒弟饿死师傅，我想说能被饿死的师傅是停滞不前的师傅，是早晚会被淘汰的师傅。技术研发部从我做起，所有人都要无私地去带人，教人，去辅导，因为我们都必须具备一颗开放的心态。如果你的下属无法掌握你掌握的技术或能力，无法完成你正在从事的工作，得不到上级的信任，那你就永远无法去做更重要的事，获得更大的成长，因为在上级没有找到可以取代你的人之前，你就永远要做手头的工作。所以我们要帮助下属提升能力，获得上级信任，对下属，对你都有好处，是共赢的关系，不是竞争的关系。一个人的格局是要让今天的你超越昨天的你，可以是无限的超越，不要把自己的最大能量限制住，让下属去逼迫你成长，不要想着一劳永逸，要有不断进步的自信和决心。如果一个人能够转变工作理念，让自己更开放，不管他身处在哪个层级，他都是自己的领导者，都会具备领导力。

除此之外，要让团队中的每个人都有团队意识，这个也要从我做起，接到的任务，不管合不合理，是不是你应该做的，既然到了你手上，你就要尽自己最大的努力做好。因为我们在团队中一直灌输这样的理念，你不代表你自己，你代表研发中心，如果你把事情做砸了，别人不会说是你没把事情做好，会说你研发中心不行，你有没有这个勇气让研发中心所有人帮你背黑锅，所以现在我们部门的人做事会有压力，会有责任心，团队成员间也会互相帮助，会有向心力，觉得我们是荣辱与共的。

另外，研发中心与其他部门的合作也非常多，和集团产品部、市场部，各分子公司的销售、顾问，应该说很难找到和我们不相关的部门。对于各部门你是否能做到一视同仁，尤其到了年末的时候，各个分子公司都会来协调人，我们也很累，也有很多的任务，怎么去平衡好这些关系，也是一个考验。首先，我要知道皮之不存毛将焉附的道理，所以研发中心的每个人都希望各个部门都很强，都很厉害，我们要齐头并进，要共同成长，所以我们也会尽力去协调时间，做好支持性的工作。

在工作理念方面，还存在一个问题。就是在部门中总有一些人是你自己挑选的，可以说是你一手培养的，你是否能平等对待所有人，而不是偏向所谓的“自己人”。在中国传统文化中，中国人讲究“尊尊”和“亲亲”，就是长幼有序，差序格局，这些在领导的传承上会产生一些不利影响。例如作为基层管理者，有些人是自己招进来的，就变成了自己的嫡系，你有没有“亲亲”的想法，对于别的部门转过来的人，你是不是另眼相看了，这样优秀的员工就会灰心，会觉得没有希望，甚至不专注于把事情做好，而是开始学会拍马屁，或者建立自己的小团队，培养所谓自己的人，风气就坏了。如果只用和你亲近的人，时间久了，一个部门的人都同质化了，这样也就危险了，因为听不到不同的声音，我们要的是“和而不同”，要能讲实话，能把风险说出来的人，做研发的千万不能藏着掖着，产品有风险，我们要说出来，内部讨论，想办法把问题解决，办法总比问题多。

在领导技能方面，其实对一个初级管理者来说，最大的困难是如何在团队中树立你的威信，尤其是一个新组成的部门，大家年纪都差不多，智商也没有特别高，只因为你早做一年研发就要听你的？显然这不是一个让人信服的理由。我也时常在想，一个好的领导者必须能够领导比自己技术好的人，要能够吸引最好的员工到你的团队中，到底依靠的是什么？我可以找一个很牛的技术，让大家都信服于我，但是知识经验技能太容易被更替，那些吸引人的优势显然在冰山以下。我隐约感觉我要看得更远，更有大局观，控制自己的情绪，具备同理心，正直诚信，勇担责任，客观审慎。最近我看到了一个词，或许能够概括出之前我做的一些努力：“开放意识”。丹尼尔·戈尔曼认为“开放意识”是一种大有裨益的注意力，它指的是你能够广泛地注意到周遭发生的事，但并不沉溺其中或者被细节牵着鼻子走。在运用开放意识的时候，我们不会对身边正在发生的事情做任何评判、批评或抵制，只是单纯地感知一切。保持开放意识的人虽然能注意到这些人，但不会受其干扰，而且他们能注意到更多正在发生的事情。但在开放意识上，我还做的远远不够，还要做很多努力。

关于辅导和培养，我的一般做法是既不越俎代庖，也不放任自流，不过这里也有个度的把握。如果把握不好这个度，就总会让人觉得不舒服，管得太多，别人会觉得你太罗嗦，不信任他，如果支持太少，又会觉得没有归属感，没有成长，特别是80后90后的新生代员工，对这些特别敏感。所以既不能“过之”，又不能“不及”。这个度也要因人而异，有些人基础差一些，那你就说的多一些，但这个说什么也有讲究，如果时间允许，我一般不会告诉他们任何在百度或者谷歌上找的到的知识，在这些地方能够找到的东西你来问我，说明你学习的主动性不强，或者说你想走捷径，对我有依赖，那不行，我会说，那些东西你自己去查，如果你问的是经验、技能，是冰山下的东西，我很乐意跟你分享，我希望你是自主的独立的，有主观能动性的。好在技术研发部的同事都还是很好学的。现在技术研发部成立将近一年，已经开始尝试建立自己的人才梯队，明年入职的新员工都会安排老员工来做带教人，要提高老员工的管理能力，这对他们做好研发工作很有好处，一个没有领导和管理经验的人如何为企业管理层研发针对性产品和服务呢？一个靠悟性，当然也要靠经验，要让他们亲身去体会，去感同身受管理者要思考的问题，管理者的难处。有些员工可能会对管理人员有错误的认识，他们认为做管理就能指挥别人干活，自己就能轻松下来，等他们真的带人了会发现，指挥别人干活比自己干活更累，因为你要对结果负责，所谓的授权就是看着别人把自己擅长的事情搞砸，还要耐心的指导，你能做到吗？

对于任务的分配，也首先要对下属的能力水平有了解，给他们的任务最好要略高于他们的能力水平，需要他们努力一下才能完成，但又不是遥不可及，不能拔苗助长，如果是遥不可及的任务就要辅导，要给资源，不能“见死不救”，不能让下属产生习得性无助，甚至产生逃避的心理。事实上，我们现在有些项目是超出能力范围了，那就只能鼓励大家，共同探讨，突破自己。

对于团队氛围的打造，我们既要紧张也要活泼，关键是要激发工作热情、管理情绪，调整心态。研发工作要求知识更新速度很快，每个研发项目都不同，同样的知识结构不可能胜任所有研发项目，因此需要不断进行知识更新，因此我们尤其要强调学习能力，这个学习能力更多地要体现在学习的主动性上。我们的团队是“开放、分享、合作、学习”。我想任何人都有善和恶的一面，关键是要营造一种好的氛围和好的环境，把大家善的一面激发出来，所以团队氛围一定要好。当然，我在部门管理上还有很多的不足，我在与同伴进行分享学习的过程中，真正是在教学相长，取长补短，共同进步。

另外，还有代际差异的问题。当高层开始面对80后的时候，你已经开始面对90后了，你做好准备了吗？《领导梯队》中说，“通过互联网和其他方式，一线员工获得了令人难以想象的大量信息，他们有很大的自由空间去创新，影响运营结果和服务客户。但由于一线经理的“半军事化”管理理念，员工们不会利用这种自由。今天，员工希望获得过去被认为是少数人才知道的信息，希望可以参与到决策制定的过程中。同时，他们也希望在工作方式上有一定的自由度。在完成任务的过程中，他们既需要知道也需要自由。”确实如此，新生代员工对于自由的渴望的同时，又需要适当的指导，因为当一切都很顺利的时候，他们能够为自己的能力自豪，而当事情不那么顺利的时候，他们又希望把压力释放出去，这时候没有系统的培训和适时指导就成为了理所应当的借口。因此，有限制的自由成为他们的不二选择，而一线经理在这件事上，除了要有极大的宽容去承受员工的.指责，同时又要帮助员工去改变心态，让他们学会多角度思考，因为总有一天他们中的优秀者也会成长为一线经理，适当的让他们了解你的处境，也是对他们的一种培养。随着企业的发展，对于一线经理来说，要面对越来越多的新生代员工，90后员工已经与80后员工有较多的差异。他们更盲目，又更自信，对于挫折也容易产生情绪，如何管理他们，成为又一大挑战。

《领导梯队》中还提到：“领导者必须清醒地认识到，在职业发展方向上，今天的大多数员工比过去的员工更加务实和清醒。他们知道真正的工作保障是具备生存的技能，清楚自己的职业发展路径。因此，他们渴望职业发展机会。”这个现象是否在中国也真实存在？也许对大多数学生来说，他们对职业发展路径还很迷茫，但有工作经验的员工是否更加清晰？无论员工职业路径是否清晰，对一线经理来说都是一个机会，都是激励和引导员工的契机，而我们要做的仅仅是摸清员工的状态。对于已经有清晰职业发展路径的员工来说，寻找到员工发展和企业发展的共同目标，找到共同的利益诉求点，将是非常有利的局面。而对于尚未有清晰职业发展路径的员工来说，帮助他们建立起与企业发展相适应的职业发展路径，会是一个非常好的机会，提升职业稳定性，以及企业的战斗力。

在时间管理方面，是我需要重点提升的。我时常觉得时间不够用，分身乏术。今年我有意识地抓一些重点项目，在一些我认为不是特别重要的项目上，基本上只把最后一关。但是有很多时间还是放在技术上，和外部沟通的时间较少。明年，随着部门成员能力的提升，我有机会把时间和精力放到更有突破性的项目上，放到团队的发展方向上。

最后，我想说，集团组织大家学习《领导梯队》，从研发中心角度上讲无疑是一个利好。一个只追求短期财务目标的企业是不会关注领导力发展，更不会投入研发，通过这次学习，也能更加坚定研发中心的发展，稳定研发中心的军心。

另外，我想补充一点，阅读《领导梯队》不要只关注自己的层级要做的事，更要了解高层级领导者的关键技能，一方面它可能代表了你未来的发展方向，另外一方面会帮助你站在领导的角度思考问题。例如，如果你知道越高层级需要越有全局意识，需要统筹各方利益，着眼于企业的未来发展，那你就能理解为什么领导不会永远护着你，因为他需要关注各部门的共同发展。那么，你在做决策或者创建团队氛围的时候就要更加关注成员的跨部门合作性、开放性，做好成员的心理建设，让团队成员有心理准备，这样团队才能稳定。

《领导梯队》将个人的发展与组织发展相结合，如果每位管理者都能在自己的岗位上实现领导力的转变，企业的综合能力无疑会得到巨大的提升。

《领导梯队》读后感2

合起《领导梯队》，我长舒了一口气，用16天读完这本书，写下了一万多字的笔记。十多年前，在大学的图书馆，我读过一本《杰克·韦尔奇自传》，那时候他刚从通用电气退休，光环无数，被誉为最受尊敬的CEO，全球第一CEO，美国当代最成功最伟大的企业家等等。现在我已经忘记了那本书的内容，但现在令我又想起他，是因为《领导梯队》的作者拉姆·查兰是杰克·韦尔奇最为推崇的管理咨询大师。甚至有说是排名世界第一的管理咨询大师。

这本书的特点是它把领导力从隐性的概念显像化了。作者把从员工到首席执行官的领导力发展分为六个层级，每个层级都需要相应的工作理念、领导技能和时间管理能力，这个框架就被称为领导梯队模型。这是一个非常好的工具，有了这个工具，雇主可以明晰自己的职业生涯路径，管理层可以用以考核绩效、培养继任者和和教练辅导。这本书还提供了花旗、万豪等世界级企业的案例。无论你是雇员还是雇主，这件工具都使你得益，帮助你成为卓有成效的管理者。

当然任何工具都必然有其局限，比如冲击钻不能用来钉钉子，领导梯队模型是世界级公司经验的总结，所以不适用于微型企业和个体公司，而且作者也说必须根据公司情况对模型进行修改。所以神器在手，端看你如何使用了。

《领导梯队》读后感3

《领导梯队》让我了解作为一个领导者在通往金字塔顶端所要经历的各个层级，以及在每个层级所必须get的新技能。管理工作就像打通关游戏，没有更高级的装备就无法进阶更高级的领域。因此，学无止境！同时也让我检视到目前工作中诸多需改善的方方面面：

一、越俎代庖：

《三国演义》中诸葛亮的事无巨细、事必躬亲一直被认为是管理者的美德，被津津乐道，却不知犯了越俎代庖的管理理念错误，阻碍了蜀国人才的成长，最终导致了“蜀国无大将”的局面，领导梯队的断裂也使一统天下的理想化为泡影。以前工作中看到某个项目组成员写的代码待改善时，就忍不住自己花时间帮他改。事实证明这样的工作效率并不高，对整体项目进度反而不利，也浪费了自己和员工应有技能的锻炼机会。后期将加强技术培训，循序渐进地提高工作标准及要求。

二、角色定位及角色转变：

不同的工作任务赋予我的管理角色是不同的，有时不能生搬硬套，因此我需要跳开惯性思维及惯性工作模式，在不同工作项目中对自己的管理角色进行精准定位，然后根据角色要求，或加强自我贡献，或管理项目组成员，或沟通及协调部门间配合等，以期更符合工作要求。

三、自我发展与发展他人：

工作中不能仅仅满足于被动的完成公司交办的工作任务。还要通过积极自我完善，除掌握当前管理层级所要求的管理能力外，时刻准备向更上一个管理层级靠拢。同时善于发现人才，知人善任，注重对下属的培养，帮助下属做好职业规划，发展接班人，发掘及储备公司内部管理人才。

《领导梯队》如同一面镜子，让我能够正视自我，不断发现问题并加以改善，也如同一座航标，为我指明了努力的方向。

《领导梯队》读后感4

用了2个月时间，认真研读全球排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰全新力作《领导梯队》全面打造领导力驱动型公司。全书提出了一个理念，领导力发展经历6个关键阶段：1、从管理自我到管理他人；2、从管理他人到管理经理人员；3、从管理经理人员到管理职能部门；4、从管理职能部门到事业部总经理；5、从事业部总经理到集团高管；6、从集团高管到首席执行官。现根据这6点，谈下我的感受（有点零散）：

一、读书前的自我感受

经常发现中心内部各种流程不顺，职责界面不分，总有员工提出职责要调整，无论怎样调，都觉得还不顺畅；对于员工，从领导的眼光看，总觉得很多工作不满意，领导究竟应该处于什么角色？亲力亲为地督战？还是当好教练员？不少岗位的人员都羡慕别人的岗位工作好开展，抱怨自己的岗位压力太大，是否需要定期开展岗位交流？员工的工作都很饱和吗？是否忙闲不均？分管和直管的团队，是自己抓每一个人，还是抓住组长，组长通过例会等形式抓细项？分管副总的工作，是直接抓分管副总，还是抓分管副总下一级的人员，仅抓分管副总，是否存在指令衰减的问题？等等问题，一直困扰良久。

二、抓基础，坚定的信念、持久的耐心和持续的培养

阅读本书后，感受极深的就是，一切都需要从基础开始，抓基础，万丈高楼从地起。6个阶段的领导培养，需要从基础开始，每一个阶段有梯队，方能保证一个公司基业长青。而抓基础的根基在于，绝对不能“临时抱佛脚”，平日不投入，机遇来临，选不出好的人才；如公司不重视，自己纵使有才，也缺乏实战。6个阶段的培养，注意针对问题进行：

第一阶段：从管理自我到管理他人。一个公司的领导梯队建设，梯队的覆盖不是仅仅指中层领导，而是覆盖80—85%的岗位。而我认为，应该从每一个员工开始，即书中提到的第一阶段，应有机会提拔作为一级经理或主管进行任用。这个阶段最重要的事情，是帮助刚提拔的一线经理和主管，管理好团队，尤其弥补人际关系。必须把握的技能是：制定计划、工作设计、人员选拔、授权和绩效监督。同时要对员工做辅导，奖励或激励，为部门上下左右建立良好的关系。在时间管理方面，要能结合工作提供计划。工作理念上，通过他人完成任务，要能接受下属员工的成功，而不是抢功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管理者一样开展工作，树立在小团队的威信。

作为部门领导，要随时关注信任的主管经理是否在转型中遇到问题。要新任经理学会向上司清楚地沟通成功的标准、主要的问题，业务的优先顺序等事项，不能让他们处于管理孤岛。

第二阶段，部门总监，从管理他人到管理经理人员。这个阶段非常容易犯的错误就是：没有对一线经理恰当授权，不仅不授权，还可能剥夺一线经理应用的权限。部门总监该做什么？能够选拔和培养有能力的一线经理和主管；让一线经理对管理工作负责；在各个部门/小组中能配置各种资源；有效协调自己的直接下属和其他部门的工作。如何帮助部门总监实现领导力转型：工作效率提高的程度，质量提高的幅度，教练辅导的频率和效果；下属可能升职的人数；工作中的团队合作；在新领域内的团队合作。

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，即事业部副总。新任本岗位的领导常犯的错误：没有好的参照，会高估自己以前熟悉的领域和价值，对于不熟悉的低估。副总需要具备的：战略的思维，要胸怀全局。需要一定的领导力成熟度，对于某个职能领域能战略性思考；3—5年的职能战略思维、觉察最新的发展状态，全面了解商业模式细节，长期战略方向和目标，市场中如何定位；我的部门能为公司的竞争优势做出什么贡献？如何努力能影响公司战略？如何运作能实现盈利。对于XX而言，这一条尤其重要。