人力资源管理规范

人力资源管理规范（精选6篇）

篇1：人力资源管理规范

公司人力资源工作规范

(NJDY20120401)

一、目的为保证对本公司从事业务、生产活动有关的人员进行能力识别，并对其提出分层次的录用与培训要求，从而不断提高员工素质，促进管理体系、生产经营、有效持续地运行。

二、职责与权限

行政部负责对招聘人员进行能力识别，对人力资源进行控制，会同工厂、营销中心等有关部门商讨招聘和确定培训的要求，汇总《招聘培训计划》并按其组织实施。

三、各职能部门

负责编制本部门工作职责，员工《岗位描述书》和新员工入职要求，并根据需要提出招聘申请与《培训计划》，工厂、营销中心等相关部门负责有关专业知识讲课，并参加考核工作。

四、总经理(副总经理)

负责审定各部门的工作职责，《岗位描述书》，审批部门招聘要求、《人员培训计划》并监督实施。

五、工作程序

行政部负责人力资源的控制，岗位能力的识别。

根据工作岗位和任职条件填写《招聘申请表》，包括年龄、性别、学历、工作简历等，作为录用员工的依据。

1、实施招聘工作，招聘发放《招聘登记表》，要具备下述材料：A)学历、职称证明。B)个人简历。C)身份证复印件。

2、组织相关人员进行面试，合格者发放《员工登记表》进行登记，新进员工须培训。

六、培训计划制定、审批与实施

1、根据需求于每年末或年初按本公司实际情况和职工素质等编制《培训计划》经总经理批准后实施。

培训班主要以公司主办、必备上岗证的特殊专业人员，可选派人员到外培训。必要时聘请外部专家授课。

以质量管理基本知识、ISO9000族标准，本公司的质量手册和相关质量体系程序文件为教材，组织学习，使之懂得本公司质量体系的结构和各要素的基本要求，并掌握本公司的相关质量体系程序运行管理中所需的方法和管理技能。

A)作业人员：

对执行人员(从事执行的技术人员、转岗人员、新进人员)培训活动所需的方法和技能，以公司质量体系程序文件规范和作业指导书为教材，对新进人员培训以公司简介、经营理念、质量方针、目标、规章制度等为教材。通过培训，使他们树立质量意识，法规意识和完成本职工作的重要性、迫切性。

B)检验人员：

培训重点是完成任务所需的测试和检验的方法、技能，以相关质量体系文件、规范、标准等为教材。

C)特殊岗位人员，关键工序人员培训：

以作业指导书为主要内容。

2、培训方式

A）举办各种内部培训班;

B）岗位培训;

C）参加全国省、市级培训班;

D）以师带徒;

E）学习讨论班。

3、考试考核：

考核由行政部组织生产部等有关部门人员成立考核组对应进行考核作为上岗依据，新进员工进行培训后考核，合格者加入公司试用：

A）管理人员及其他作业人员试用期为三个月;表现优秀的可提前结束试用期，但不得少于一个月。

B）管理人员及其他作业人员试用期满前一周由部门主管填写《新进人员试用期考核表》，并具实填写后交行政部呈报分管副总经理审核;操作工试用期满由生产部班组长填写《新进人员试用期考核表》，并报生产部负责人审核后交由行政部存档。

C）试用合格者转为正式员工，享受正式员工待遇，并与公司签订《劳动合同》;

D）试用不合格者,公司发放试用期基本工资,不发任何补偿费用。

凡参加全国、省、市及各种培训班取得合格证书人员，可优先聘用。特殊资格人员如电工、电焊工等须具备资格证方能上岗作业。

七、辞退、辞职管理

1、对违纪员工，经劝告、教育不改者，有辞退的权利。

2、所有员工有辞职的权利。

3、发生下列情况，公司给予辞退；

A）非过错辞退:

因生产任务减少,人工成本压力过大而裁员；

公司因员工重组、生产、技术转变等裁员；

员工因伤或疾病不能胜任工作；

年终考核为D级，经考察试用仍不合格者；

试用期内发现不符合录用条件者。

B）过错性辞退:

本应给予开除处分，但认错态度较好者；

多次违反规章制度，经劝告不改者；

行为不端、行为不检、屡教不改或在社会上违法乱纪者。

4、公司辞退员工时，均须提前告之，预告期如下：

A）连续工作一年以内，于三日前告之；

B）连续工作一年以上，未满三年者，于七日前告之；

C）连续工作三年以上者，十五日前告之。

5、《员工辞退证明书》经部门填写后、部门负责人签字，经行政部审核签字，转交总经理批准。

6、被辞退员工应及时办理移交手续，填写移交清单。

7、员工辞职须提前一个月书面通知公司，经公司批准，可予以辞职。

8、试用期员工辞职可随时提出。

9、被辞退和辞职的员工，如从事技术及相关工作，则应按照有关规定在贰年内不能从事同行业工作。

10、记录归档

所有招聘及培训记录由行政部进行管理归档。

11、员工的工作意识

行政部通过内部沟通对员工进行宣传、教育，使员工深切体会公司远大抱负，激发其求知欲、创造心，使员工能意识到所从事工作的相关性和重要性，不断充实自己，努力向上，为实现各自的质量目标做出贡献。同时利用经济杠杆的作用，对做出贡献的员工进行表彰奖励。

附件：人力资源文员工作职责

人力资源文员工作职责(NJDY20120401)

一、行政隶属上级主管：行政部经理。

工作对象：公司全部。

业务依据：《公司人力资源工作规范》《公司劳动考勤管理规范》

二、主要职责

1．协助主管组织月度和季度考评（每日、月之考勤报表、每月人力流动统计表、请假手续

办理、平时查卡、监卡、加班申请手续等），并及时完成统计、整理和发布工作。

2.负责员工的薪酬计算与统计工作，并将考评和薪酬调整结果记入档案。

3.协助主管解决员工考评和职位调整中发生的异议与纠纷。

4.办理员工录用、登记、入职、任免、迁调、奖惩和离职等具体手续。

5.协助主管对人员的招聘。（按招聘流程）

6.协助主管对新进人员的教育培训。对试用人员试工与考核调查。

7.公司人员档案的建立，各类培训资料、考勤资料、奖惩资料、人事异动资料等分类整理归档，并进行日常维护与管制。（电脑化）

8.全厂奖惩手续之办理。

9.月底对相关报表的整理并交于财务。

10.员工劳动合同、暂住证及各类保险之办理。

11.部门经理交办的其他事宜。

篇2：人力资源管理规范

为适应公司规范化建设需要，就公司人力资源管理在招聘、面试、培训、试用期管理、档案管理、调动、晋升、辞职及工作条件、假期、薪酬福利等方面进行规范。

一、招聘程序

(一)、招聘申请

1、各部门及连锁店有招聘需求时，部门经理必须向人力资源中心提交申请，经人力资源中心核准后方可按人力资源中心的招工标准计划进行招聘。

2、各部门及连锁店在<公司人力资源需求计划>外招聘，人力资源中心须上报总经理审批招聘需求申请，同意后方可按程序招聘。

(二)、发布招聘信息

通过人才招聘会、猎头公司、店内海报等方式发布招聘信息。

招聘信息包括招聘岗位、招聘条件、招聘时效、招聘地点等。

二、面试培训程序：

（一）、人力资源中心将根据报名资料进行初试，了解应聘者一般情况。

（二）、面试合格后在门店进行二天站姿训练，不合格者将被淘汰，不适应者中途可自动放弃。站姿训练每天约五个小时，站姿训练期食宿自理，不发工资。

（三）、站姿训练合格后，统一安排到总部进行集中军训，时间定为7天。将邀请各部门高层主管进行理论培训。合格者签订劳动合同，同时交纳培训费500元。注：(对500元培训费作解释)，并办理入司手续，填写《人力资源档案表》，试用期自参加总部培训之日起计算，需向人力资源中心提交下列资料：

A、身份证复印件B、体检证明

C、一寸彩照3张D、学历及其他有效证件复印件。

（四）、体检

1、所有员工在开始试用期前都必须前往卫生防疫站或公司指定的区级以上医院进行体检，并在报到第一天将体检报告交给力资源部。只有经证明健康状况适合工作者，才可依照劳动合则被公司录用。

C、一般情况下，公司将要求员工每年作体检，以符合当地法规要求，保证公司的全面卫生质量。如员工患传染病，将被调任其他职位或在治疗期间暂停工作。

（这次下门店根据当地防疫站要求再定）

三、试用期管理

（一）签订合同后2个月作为试用期（老员工试用期为1个月），试用期统一安排到连锁店进行商品知识和服务态度培训。在试用期内如果工作成绩不理想，公司有权辞退，可发工资，但员工不得擅自辞职，否则公司有权扣留培训费100元。

（二）在试用期内，由部门经理和人力资源中心共同考核。合格者可转为正式员工，不合格者，公司可延长其试用期或辞退。

（三）公司和员工若终止聘用关系，试用期内须提前三天书面通知对方，试用期满须提前一个月书面通知对方。

四、档案管理

（一）凡被公司录用的人员，要认真填写《人事档案表》，如实将正确资料填上，做到忠诚、不隐瞒、不假造。如隐瞒、虚报、造假，一经发现或由此而产生的一切后果，一律由本人负责。个人资料通常只限于员工所在部门经理以上的人员在需要时阅读。

（二）公司将为员工设立工作档案，个人履历、培训、考核、奖惩及相关情况都将详细记录在案，作为员工职业生涯的历程。

1、如有下述变更应及时通知人力资源中心：

A、姓名

B、通讯地址和电话号码

C、保险单或其它福利项目中列举的受益人或部门名称

D、出现事故或紧急情况时的通知人

2、记录将存放于个人的在职档案中，保持这些记录的完整性并不断更新，使公司在紧急情况下能找到员工，也便于将邮件转交员工，有利于维护保险或其它福利，跟踪工资变动和银行帐目。

3、聘用期间受到的全部违纪处分将保留在员工档案中，直到聘用关系解除或终止。

五、亲属聘用：（以X董事长为例）

（一）一般情况下员工的亲属不得被公司同时聘用，特殊情况下，经总经理批准可以聘用。

（亲属的界定：存在血缘关系三代以内的）

（二）如员工与公司另一名员工存在婚姻关系，则人力资源中心有权辞退一方。

六、兼职：（职业道德）

工作期间，员工不得为其他任何机构或商业活动从事兼职工作。

七、调动：（原则上都必须服从分配）

人员的调配必须由人力资源中心根据各店的人员分布状况提出建议，交总部经理会议讨论，人力资源中心负责执行。

各店经理及各部门负责人必须要做好被调人员的档案及当月考勤的交接工作并予以配合，不得私自调动人员。

原则上调往外地的员工在外地时间为三至六个月。

八、解除/终止聘用关系

（一）解除/终止聘用关系时间，必须在其最后工作日前三天（试用期内）或前三十天（试用期满或合同期内）通知双方，参见本章“第三条试用期”。

（二）员工在任何情况下离开公司，先报经核准，并将经办事项及资料帐目、款项、公物等

相关事宜移交并经确认，方能离开公司。

（三）重要管理岗位须接受离任审计，并在10日内完成离职手续。

九、辞退

（一）违纪辞退

如员工违反公司的规章制度，公司有权辞退员工，违纪辞退之理由及程序详见本手册相关规定。属违纪辞退情况下，公司将不支付被辞退员工的任何补偿金。

（二）正常辞退

公司在某些需要裁员的情况下，如公司终止经营、投资、机构重组等，可以辞退员工，且公司应提前三十天向员工说明情况，并书面通知被辞退的员工，向其解释被辞退的理由。

1、这种情况下，公司将按当地相关的政策法规向被辞退的员工支付工资和补偿金。

2、按照本款规定被辞退的员工不需要偿还在公司为其付出的培训费用。

十、晋升

（一）公司将按需要晋升合适的人员至更高或更合适的职位。

（二）公司严格按以下条件晋升：

1．业绩及表现

2．年资(标准见下节)

3．适应性

（三）员工晋升流程及时间

1、业务路线

3个月以上3个月以上1年以上

理货员课长助理课长防损队长

3个月以上

店长助理

1、财务路线

6个月以上1年以上

收银员出纳或输单员总部财务人员或课长助理

3个月以上3个月以上

防损队长店长助理

2、防损路线

3个月以上6个月以上3个月以上

防损员防损队长课长助理1年以上

店长助理

十一、工作条件和假期

（一）工作时间：

分为半班和全班两种，全班8：00—9：30，半班8：00—2：30；2：30—9：30。具体时间根据门店的营业状况而定。

（二）加班：

员工在公司规定的正常工作时间以外上班，公司按有关规定发放加班费。24：00以前加班按2元/小时，24：00以后加班按3元/小时计发。

1、公司有权根据工作和经营需要要求员工加班，员工须予以合作。

2、员工是否加班及加班时间由店经理安排，提前通知员工。

（三）休假

1、员工每月享有两至三天的带薪假（含试用期），春节有带薪年假，具体天数另定。

2、月度带薪假只可二个月内连续累加。

（四）事假、病假

1、凡是因事请假者必须先天写好请假条交给课长，让课长安排人员接手工作，再由课长将请假条呈经理批准后方可生效，严禁“人先离位，后补手续”，此类属无效请假视为旷工。

2、请假不足半天按半天计算，不足一天按一天计算。

3、凡是请病假者，须持医生出具的证明，并当天知会经理办理，没有医生证明者做事假论处。

4、特殊情况请假（突发事情、病情严重）可打电话向经理请假，经理根据电话内容查验属实后，请假人上班后可按程序补办请假手续。

（五）婚假

1、在本公司工作三个月以上的正式员工，可享有七天带薪婚假，婚宴当天公司付礼金288元（限XX之星和A级员工）并免费享用公司小车一天。

2、任何员工在聘用期间只可享有一次婚假，婚假限注册日期后一年内享用。

3、申请婚假，须于最少一周前向部门主管或门店经理呈交婚假申请及有关单位发出的婚假申办材料后交财务部及人力资源中心确认。

（六）丧假

员工直系亲属（包括父母、兄弟姐妹、配偶、子女）去世，公司将给予三天的带薪丧假。

员工的祖、外祖父母、公婆、岳父母去世，公司将给予一天的带薪丧假。

（七）工伤假

1、员工在工作期间因工受伤，以有关劳动部门鉴定的结果为依据。

2、员工因工受伤，部门经理须即时通知财务部及人力资源中心，并于事发后二十四小时内向人力资源中心呈交工伤意外报告。

3、工伤需治疗、休养，或因工致残或死亡待遇按国家有关规定执行。

4、属本人责任事故造成的受伤，按病假处理。

（八）、产假、节育假

1、与公司签订合同的女员工和三四级管理员服务满一年以上，经计划生育机构批准生育的，可以享受产假。申请产假必须在分娩前一个月向人力资源部门递交申请表，并出示医院的预产期证明。

2、在计划生育内生育的，享有四个月产假；属于难产或双胞胎、多胞胎的则可多享受15天的带薪产假。

3、在允许的产假期内，公司每月发放基本工资400元。

4、产假工资发放时间为该员工上班三个月后一次领取。

5、员工进行绝育或节育手术，持医院证明，按当地市计划生育实施办法执行。

6、员工申请节育假，须于最少一周前向经理呈交申请及有关证明文件，并按当地市有关规定执行。

（九）、说明

员工申请以上所有假期均须填写“请假条”。

请假三天以内的同各组长上报经理批准生效，四天或四天以上者必须由经理上报人力 资源中心批准（可传真）方可生效，严禁超假。超假一至两天按旷工论处，两天以上 作自动离职论处，扣除培训费及当月工资。

十、福利

（一）参与评选A级员工

满半年以上的员工可以参加A级员工评选资格,A级员工享有的权利参照《A级员工章程》。待遇：从评选日开始累计满三年后享受2400元岗位补贴金。（以老员工为例）

（二）合同续签金

在公司工作时间满一年时，公司将发放合同续签金作为员工工作一年的岗位津贴，标准为158元。领取时间在公司连续工作18个月的对应日。

（三）年终双薪：

连续工作满两年的员工（不含管理人员）在年终可享受十三个月工资，即双薪。双薪发放标准为公司全年人平基本工资额。

（四）住院补贴

凡是本公司正式员工因病住院，公司补贴住院费20%，但总额不超过1000元。（享受公司医疗保险者不享受该项待遇）

（五）、医疗保险

凡是公司三级以上管理人员、A级员工、生源之星，公司负责投保医疗保险。

（六）、免费旅游

1、正式工龄满两年并获得A级员工称号的员工和四级以下管理人员。

2、“XX之星”获得者。

篇3：人力资源管理规范

关键词：高校,人力资源管理

在现代社会中, 人力资源被看成是“第一资源”。企业在发展中逐渐形成了相对完善的人力资源管理理论。学校和企业虽然在宗旨、使命、目标、组织结构、活动内容与形式等等方面均存在巨大差异, 但对于效率的追求却是共同的, 以人为本的现代管理理念是共同的, 持续发展的动力在于学习也是共同的, 换一个角度看教育, 换一个角度看学校管理, 也许会有新的发现。

一、企业人力资源管理的特点及意义

企业都在改变管理方式以便更具有竞争力。取得竞争优势的一个主要途径是更有效地实施人力资源管理。企业的人力资源管理也在实践中更迭、创新、不断地发展完善。企业人力资源管理的一些特点。

(一) 人力资源管理的观念在企业中逐步深入

企业人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用, 从雇员招聘到使用都作为企业发展战略举措来认真对待, 激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性, 满足其成就感;不断投资于培训和发展工作, 营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化, 使雇员更有效地进行工作, 帮助企业、公司等部门成功地达到企业战略目标。如美国的微软公司, 自成立之初就对招聘非常重视。公司的招聘宗旨是“招聘不是针对某个职位或群体, 而是着眼于整个企业”。要确保招聘在长远上适合企业、适合整个组织的人选, 而不是考虑让他们负担某个具体的职位。

(二) 制度化、规范化是企业人力资源管理的特点

企业人力资源管理的规章制度非常完整健全, 对每一个人的分工、职责、权利的处理都有具体的规章可循。职务分工极为细腻是企业在人力资源管理上的最大特点。这种细腻的职务分工提高了管理效率, 降低了管理成本, 是现代企业经验的基础, 同时也为企业高度的专业化打下基础, 特别是对员工的录用、评定, 工资的制订, 奖金的发放, 以及职务提升等提供了科学的依据。

(三) 企业的人力资源管理非常注意吸引人才留住人才的激励机制

企业的人力资源管理非常重视不断改进和完善员工工资福利对员工的激励作用, 形成了比较灵活、有效的分配制度。并逐渐采用股票期权、利润共享等长期激励手段, 以及工作内容丰富化、参与式管理、弹性工时制等更加个性化的精神激励手段。

(四) 企业将员工培训作为人力资源管理与开发极为重要的一部分

企业视人才为公司发展的第一决定力量, 因此非常重视员工的培训。一般只要员工在工作中有成绩、对公司有贡献, 企业都鼓励和帮助雇员进行各个层析的培训和教育。这里以美国的企业培训为例, 主要包括以下几个方面:

1.吸引员工培训, 主要由富有经验的辅导教师对公司的基本情况和规章制度进行言传身教。

2.基本业务培训, 主要培训员工所在岗位所需要的技术、技能等。

3.继续教育工程, 主要帮助优秀雇员在修学位、提高学历层次的学习, 并由公司支付全部或部分费用。

4.职业发展, 主要帮助优秀雇员选择更好的职业。

5.特殊培训, 主要对一些特殊岗位上的雇员进行特别的培训。

不断提高人力资源开发与管理的水平, 是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施, 同时也是当前发展经济、提高市场竞争力的必需。尤其是现代人力资源管理对企业的意义, 体现在以下几方面:

第一, 对企业决策层。人、财、物、信息等, 可以说是企业管理关注的主要方面, 人又是最为重要的、活的、第一资源, 只有管理好了“人”这一资源, 才算抓住了管理的要义。

第二, 对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”, 更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”, 如何制订科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度, 并为企业组织的决策提供有效信息, 永远都是人力资源管理部门的课题。

第三, 对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”, 更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”下属工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作, 更需要培训下属, 开发员工潜能, 建立良好的团队组织等。

第四, 对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运, 但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等, 这是每个员工十分关心, 而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。

二、学校人力资源管理存在的问题

就学校教育系统而言人力资源主要是指学校系统内外具有教育、教学、科研和经营管理能力的教职工, 是现代学校管理最根本、最核心的资源。中国大学面临着扩大入学人数与保证教育质量的双重压力, 这些都要求高校把队伍建设当作学校发展的核心问题, 注重人力资源开发, 提升队伍整体水平, 是高校发展的重要内容。通过探索和实践, 高校也正式开始从人事管理向人力资源管理的转变, 但要从传统的人事管理模式转变为真正意义上的人力资源管理模式, 还要经历一个艰巨的, 复杂的长期过程。目前从我国大多数高校人力资源管理的情况看仍然存在以下突出的问题:

(一) 大学人力资源管理观念落后

根据一些高校的人力资源管理现状来看, 高校人力资源体制仍然是沿袭过去在计划经济条件下建立起来的一套人事管理制度, 高校中许多人力资源管理者在思想上仍然停留在传统的人事管理观念上。对于师资的管理强调的是“管人”, 而不是对人力资源的再开发。工作中常常用现成的政策法规管理人事, 约束人事, 从而使一些教师心理上感到压抑, 工作缺乏热情。

(二) 大学人力资源的管理缺乏有效激励机制

首先, 缺乏公正、开放的教师聘任制度。在众多大学中, 一个教师的职称就决定了他的各种待遇, 至于他是否履行了应尽的职责并不重要, 缺乏合理和有效的考核监督。教师职业“终身制”的观念在人们头脑中还是根深蒂固。其次, 现有的评价体系不利于教师个体能力发展。教师只能为符合评价条件而努力, 因而大大限制了大学教师实践特色的发展, 客观上在教师中形成了熬年头的消极思想, 工作的主动性、创造性以及能力的发挥都受到了很大的限制。

(三) 大学人力资源的开发缺乏有效机制

在培训与开发方面, 大学的主要问题在于:一方面, 重视人才的“引进”, 但轻视人才的“开发”, 不少大学总是习惯地把眼光盯在引进外校“高学历”的“人才”, 却忽视了自身内部现有的人才潜力的挖掘。有的大学一边用优厚条件和高薪引进外部人才, 一边自身的人才却因为各项激励机制不到位而悄悄地大量外流, 引起本学校人才队伍的动荡。结果出现了急需的紧缺人才引不进来, 自身的高层次人才留不住。另一方面, 人才的引进有较大的盲目型。一些大学在人才开发引进工作中并未从本校的学科建设和师资队伍建设的实际出发制订人才引进计划。

三、企业人力资源管理的经验的借鉴

(一) 强化人力资源管理理念, 发挥文化熏陶作用

人力资源对企业发展的巨大推动作用是知识经济时代的基本特征, 企业获得长远的发展就必须强化人力资源管理理念, 充分发掘和利用人力资源。企业文化是一个企业内部形成的价值体系、道德标准、文化信念, 是企业发展的内在精神动力。坚持以人为本, 以企业的价值观塑造作为核心, 努力营造一种热爱企业、团结协作、奋斗向上、人人想干事业的良好企业文化。这样, 通过文化氛围的熏陶, 激发员工的积极性和创造性, 从而把员工的自我实现以及全面发展同企业的发展统一起来。文化的塑造是个长期的过程, 同时也是一项艰巨、细致的系统工程。需要经过以下几个过程:选择合适的价值观标准;强化员工的认同感;3.在发展中不断完善和丰富。

要注意的是在文化演变为人的习惯行为之前, 要使每一位员工在一开始就自觉主动地按照企业文化的标准去行动比较困难, 即使在企业文化业已成熟的企业中, 个别员工背离组织宗旨的行为也时常发生。所以建立某种惩罚制度是必要的。有人说, 企业文化其实就是企业家文化, 因此领导者在塑造企业文化的过程中也起着决定性的作用。任何一种组织文化都是特定历史的产物, 当外部环境发生变化的时候, 企业必须不失时机地丰富、完善和发展文化。这是一个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程, 也是一个认识与实践不断深化的过程。“校园文化”作为高校形象和理念的氛围平台, 是一所高校在其发展过程中所持有的信念和坚持的价值观, 在广大教职员工心中产生一种潜在的说服力, 从而把学校意志变为个人的自觉行动。高校在今后的校园文化建设中可以根据自身发展的特点, 并借鉴企业文化建设的成功经验, 完善校园文化的建设。

(二) 建立合理有效的激励机制

管理需要不断完善, 人才需要持续激励。只有持续的激励才能持续地调动员工的积极性与创造性, 使企业充满活力与激情。从员工层面, 随着员工素质、员工水平的不断提高, 员工的需求不断提高, 随之配套的激励水准也需相应提高。比如, 当新分配的应届毕业生最初的激励也许是温饱问题, 有份不错的工作即能发挥员工的积极性。但当工作稳定后, 员工需要的是培训、提高和发展。诚然, 高工资、高待遇是较为有效的激励方式之一。但如果激励使用不当, 往往会成为一种“短效”的激励方式。比如提高工资可能助长部分员工“小富即安”的心理, 成为企业助长惰性, 扼杀创新的温床。在实践工作中, 大家都有类似的体会, 在待遇刚刚提高的较短时间内, 员工的工作积极性高涨, 如果没有其他的配套激励, 激励效果在最长半年后便不再显现。因此, 企业只有持续地开发员工的新的需求, 并实施持续激励的手段, 才能使员工的工作激情鲜活长新, 才能使企业充满活力。

最受员工欢迎的激励方法:

公司有针对员工的良好的职业规划, 定期针对员工评估, 给予发展期望和上升空间;通过培训新项目、转岗、跨部门合作方式, 接触到新鲜的工作内容;对员工的付出和工作给予肯定, 对下属的工作方案做出评估, 不要随便否定;每年都有公平合理的加薪幅度;上司良好的管理方式, 如明确好目标, 给予更多的授权空间, 给予新的工作任务;合理工作, 针对个人特点调整安排工作;紧密合作的团队、融洽的人际关系、经常举办一些有利于团队合作的活动;完善的福利制度和休假制度。

CEO杰克·韦尔奇说:激情不是浮夸张扬, 而是某种内心世界的东西, 优秀企业的标志是能够燃起员工们的工作激情。哈佛大学教授威廉·詹姆士通过研究发现, 在缺乏激励的环境中, 人的潜能只发挥出一小部分, 即20%-30% , 在良好的激励环境中, 同样的人可发挥出潜力的80%-90%。因此, 良好的激励环境是高等学校人力资源开发追求的理想状态。面对高校教师工作热情不高, 努力程度不够及流失严重问题, 高等学校要建立科学的人才竞争和激励机制, 同时可以参照企业的一些成功经验。

(三) 注重人力资源的开发机制

现代企业着眼于“人” 的发展, 制订可操作性的人力资源开发计划。人力资源开发的重要任务就是要吸引和留住优秀人才。根据企业的发展战略和经营计划, 制订人力资源计划、培训与发展计划等政策与措施。做好人力资源开发计划并严格实施可以确保企业获得需要的人才、可以增加企业的吸引力以留住人才、可以使企业的员工都有成长和发展的机会、可以降低员工的不平衡感和挫折感。可以说, 做好人力资源开发计划已成为企业人力资源管理的前提性条件, 是人力资源开发的一项重要工作内容。员工培训是人力资源开发的有效途径。企业为满足成长的需要, 可以从内外两方面, 即引进人才和内部培训来丰富企业的人力资源构成。要使培训做到既符合企业的需求又符合员工的实际, 就要制订科学的培训规划。在具体操作中, 企业定期对人力资源状况进行全面清查, 即进行人员需求预测和供给预测, 了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况等。在这两种预测的基础上, 为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员, 从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训, 确保未来用人需求。这样做的另一个好处就是, 能够调动员工积极性, 将企业发展与员工个人发展有机地联系起来。

高校在吸引和吸纳高素质人力资源的过程中, 重学历、职务而忽视了自己学科的发展需求, 忽视了人才的实用价值。因此, 大学在引进人才之前首先应根据自身特点确定学校的发展战略和总体目标, 然后做好基于学校总体战略的学科规划基础上进行人力资源战略规划。同时要加强对教师的培训, 更新他们的知识储备, 以便适应时代发展的需求。

总之, 在知识经济不断发展的今天, 国家之间综合国力的竞争, 在一定意义上就是人才的竞争。因此高校只有不断提高人力资源开发与管理的水平, 才能在激烈的竞争中脱颖而出。人力资源管理既是一门科学、又是一门艺术。学校应该根据自身的特点, 有选择地吸收企业人力资源管理的经验, 完善学校的管理。

参考文献

[1]周三多.管理学[M].北京:高等教育出版社, 2005, (2) .

[2]马俊杰.大学人力资源管理[M].北京:人民大学出版社, 2007, (1) .

[3]朱浩.论高等学校人力资源与人力资本的若干问题与管理对策[J].科学管理研究, 2003, (50) .

[4]戴红梅.论高等学校人力资源的开发与管理[J].咸宁学院学报, 2007, (2) .

[5]刘明强.努力构建高等学校人力资源管理新机制[J].汕头大学学报, 2006, (3) .

[6]张晶.留住爱跳槽的精英[J].人力资源开发与管理, 2008, (2) .

篇4：人力资源管理规范

关键词：人事管理；人力资源管理；战略人力资源管理

一、人力资源管理的发展演变

1． 人事管理阶段。早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间，人事管理基本成熟，在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。

2． 人力资源管理阶段。20世纪60年代，随着行为科学学派等新的管理理论的出现，人的重要性受到关注，人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时，60~70年代，人事立法急剧增加，反歧视立法日益健全，有效的人事管理受到重视，也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是，由于竞争日益激烈，企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系，因此，推动了人事管理职能的转变。

最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德.德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。

3． 战略人力资源管理阶段。20世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到，在一种竞争性的环境下，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比，只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此，对人力资源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在战略实施过程中，人力资源管理和战略之间应该保持动态协同；同时，人力资源功能通过规划、政策与实践，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，从而使组织更具竞争力；而传统的人力资源管理，很难使人力资源功能同时满足上述要求，因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

二、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

从人事管理、人力资源管理再到战略人力资源管理，无论是管理理念、管理地位还是管理的目标都有着本质的区别。

1． 管理理念。人事管理阶段，指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的，企业只注重资本的价值，人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段，人成为组织的一种重要资源，管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用；而在战略人力资源管理阶段，人力资源被视为获取竞争优势的资源，而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性，而且能改善物质资本的生产效率，因此，人力资源是企业中最重要的资产，是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源，人力资源管理理念产生了根本的转变。

2． 管理地位。人事管理阶段，人事工作局限于日常事务，因而人事管理的地位很低，扮演的是行政角色，与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段，虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色 ，但是这种联系是静态的和不连续的关系，结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

在战略人力资源阶段，人力资源管理被看作制定与实施组织战略的核心职能。因为只有认识并解决了整个战略管理框架 中的人力资源问题，才能取得预期的成果。人力资源职能与战略之间是一体化的关系，即一种动态的多方面的持续的联系。在这一时期，人力资源管理者是高层管理团队中的一员，人力资源管理直接融入组织战略的形成与执行过程。人力资源管理者不仅向战略规划者提供关于人力资源的信息，帮助作出最佳战略选择；并在战略决策之后，通过开发和人力资源实践战略，创造适宜的人力资源环境，推动组织战略的实施。因此，人力资源管理的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实践人力资源管理活动。

3． 管理目标。人事管理阶段，其管理的目标是本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果 的依据；人力资源管理 阶段，不仅注重部门的绩效，也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献；而战略人力资源管理阶段，关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性，或者说，战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势，是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。 尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能，但是，其管理理念、地位和关注的焦点 都发生了根本的变化。

三、实现人力资源管理角色的转变

战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式，它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致；而且，人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前，我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段，远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上，缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。 为应对日益激烈的国际竞争环境，必须从以下几个方面努力，转变人力资源管理的角色。

1． 关注外部环境。除了参与企业战略的制定与实施外，人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结，即通过整合外界信息和资源，在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁，以提高企业的应变能力。只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

2． 提高人力资源管理者的素质。战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此，人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景，企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素，了解各业务部门需求，在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题，从人力资源的角度提高公司业绩，并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此，它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能，同时还必须具备一定的经营知识和能力 。

3． 注重人力资本的积累与开发。战略人力资源观念认为，人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源，而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此，使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升，把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。

4． 实施企业人力资源的有效整合。战略人力资源管理理念强调，企业竞争优势的获得和战略目标的实现越来越依赖于企业的快速应变能力和团队合作精神。因此，人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动；同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合，创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面，企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的，是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合，是每个员工共同遵守的，不同于生硬的规章制度的管理理念。同时，良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。它决定着企业成员的思维方式和行为方式，能够激发员工的士气，充分发掘企业的潜能。一个好的企业文化氛围的建立所带来的是群体智慧和协作精神，是企业的创新和发展的精神动力。因此，人力资源部门除了制定具体的人力资源政策，吸引、激励并留住优秀的员工以外，同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化，将制度激励与文化激励相相结合。

总之，在经济全球化、知识化的时代，具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势，企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理，或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下，那么，发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此，我国企业只有提高人力资源管理水平，才能在日益激烈的竞争中取胜。

参考文献：

1．（美）詹姆斯．W．沃克 著，吴雯芳译．人力资源战略．北京：中国人民大学出版社，2001．

2．颜士梅著．战略人力资源管理．北京：经济管理出版社，2003．

3．赵曙明著．人力资源管理研究．北京：中国人民大学出版社，2001．

4．E．麦克纳，N．比奇著．人力资源管理．北京：中信出版社，1999．

作者简介：天津财经学院企业管理系副教授、管理学博士。

篇5：人力资源管理=绩效管理?

管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。

摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。

摩托罗拉给绩效管理下的定义是：

绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：

1.员工应该完成的工作;

2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献;

3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好;

4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效;

5.如何衡量绩效;

6.确定影响绩效的障碍并将其克服。

从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。

另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。

同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字包含着极其深刻的内涵。

沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的启示，是我们必须学习和吸取的地方。

在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。

摩托罗拉认为绩效管理是：

1.一个公司总体人力资源战略的一部分;

2.评价个人绩效的一种方式;

3.重点放在员工个人综合技能提高的过程;

4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。

摩托罗拉认为绩效管理有如下5个组成部分：

一、绩效计划

在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：

1.员工应该做什么?

2.工作应该做多好?

3.为什么要做该项工作?

4.什么时候要做该项工作?

5.其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。

在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。

摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：

一部分是业务目标(Business Goals);一部分是行为标准(Behavior Standard)。这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成、互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。

二、持续不断的绩效沟通

沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。

它主要包括如下几个方面：

1.沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息;

2.防止问题的出现或及时解决问题(前瞻性);

3.定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。

在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。

三、事实的收集、观察和记录

为年终考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：

1.收集与绩效有关的信息;

2.记录好的以及不好的行为。

收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要时要经主管与员工签字认可。

以上两个过程一般在二、三季度完成。

进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。

四、绩效评估会议

摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面：

1.做好准备工作(员工自我评估);

2.对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象;

3.评出绩效的级别;

4.不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。

最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。

考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。

五、绩效诊断和提高

这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面：

1.确定绩效缺陷及原因;

2.通过指导解决问题;

3.绩效不只是员工的责任;

4.应该不断进行。

关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量，包括以下10个方面：

1.我有针对我工作的具体、明确的目标;

2.这些目标具有挑战性，但合理(不太难，也不太容易);

3.我认为这些目标对我有意义;

4.我明白我的绩效(达到目标是如何评估的);

5.我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情;

6.在达到目标方面我做得如何，我能得到及时的反馈;

7.我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈;

8.公司给我提供了足够的资源(例如：钱、仪器、帮手等)，牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：使我达到目标成为可能;

9.当我达到目标时，我得到赞赏和认可;

10.奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。

每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。

此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。

在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。

篇6：人力资源管理规范

7、个性----职业类型匹配的择业选择理论是由（）提出的。A、帕金森B、约翰.L.霍兰德C、金斯伯格D、施恩 《人力资源开发与管理概论》试卷(A)

8、李某总是认为人的本性是积极的，并能主动地完成工作，承担责任。李某的管（时间90分钟 满分100分）理方式在对人的态度方面认为人是（）。（适用于综合教育学院12级本科人力资源管理专业学生）

A、“机器人”B、“经济人”C、“生活人”D、“社会人”

9、当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用。这种理论称为（）。A、公平理论B、效用理论C、因素理论D、强化理论

10、在理论界通常将（）看作是人力资本理论的创立者、人力资本之父。A、威廉.配弟B、亚当.斯密C、A.马歇尔D、舒尔茨

二、判断题（10分,每题1分）。

1、人力资源需求预测中的专家判断法，又称（）。

1、人力资源是一种不可再生的资源。A、回归分析法B、经验预测法C、德尔菲法D、马尔可夫分析法

2、工作评价就是评定工作的价值，制定工作的等级，因此，评价对象是任职者。

2、下面哪一项不属于工作说明书的基本内容（）。

3、岗前培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。A、工作职责B、工作中晋升C、工作权限D、工作环境

4、绩效考评只能由员工的主管对其进行评价。

3、企业对新员工上岗进行的培训称为（）。

5、用人单位支付给劳动者的工资不得低于单位所在行业的最低工资水平。A、培训B、脱产培训C、岗前培训D、在职培训

6、人力资源规划，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据

4、一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出

7、员工推荐的优点是招聘成本小，可靠性高。勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，这体

8、建立劳动合同的目的在于劳动过程的实现，而不是劳动成果的给付，它是确立现了绩效的（）的特点。劳动关系的法律凭证。A、多因性B、多维性C、动态性D、不确定性

9、职业生涯是指个人一生中从事职业的全部历程。

5、企业一般给销售人员实行的是（）。

10、整体业务外包模式，就是将一项完整的人力资源管理职能工作全部外包出去，A、能力工资制B、绩效工资制C、计件工资制D、职务工资制 企业人力资源部门不再履行此项管理职能。

6、劳动合同的法定内容不包括（）。

四、案例分析题（60分，每题15分）。5分）。

1、论述人力资源规划的作用

2、简述工作分析的内容

3、简述面试的步骤

4、简述绩效评估的一般程序

案例分析题1：

通达公司员工的绩效考评

通达公司成立于20世纪50年代初，目前公司有1000绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了部考评办法》使考评达到可操作的程度。

公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。

考评的内容主要包含三个方面：被考评单位的经营管理状况，政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。

对于中层干部的考评完成以后，公司领导在年终的总结会上进行说明，体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，公司还是子公司，均由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说，处获得对自己业绩有效评估的反馈，只是到了奖金分配时，己的下属做一次简单排序。试分析：

（1）绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达公司中是否有所体

案例分析题2：

现？

（2）通达公司的绩效考评存在哪些问题？如何才能克服这些问题？

工作职责分歧

一位操作工不小心把大量的液体洒在工作台的周围，车间主任叫操作工把洒在地上的液体清扫干净，操作工不愿意干，理由是这不是他的工作，他认为应该叫服务工打扫。车间主任便叫来服务工，但服务工也不愿意干，说“我这里的事情还没有做完，你叫别人干，再说，这事也不应该是我干的”。车间主任再叫来勤杂工，要勤杂工来清扫，勤杂工也很不情愿，车间主任威胁要将其解雇，勤杂工勉强干完了这件事，但心里很不满意，便向公司进行投诉。

有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的岗位说明书。操作工的岗位说明书明确规定“操作工有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状态”，但未提及清扫地板；服务工的岗位说明书规定：“服务工有责任以各种方式协助操作工，随叫随到，即时服务”，但没有包括清扫工作；勤杂工的岗位说明书确实包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班后开始。试分析：

（1）对于勤杂工的投诉，你认为如何解决？有无建议？（2）如何防止类似事件的发生？

案例分析题3：

案例分析题4：

小李的困惑

一家中小型企业的薪酬方案

经过高考的激烈竞争，小李终于拿到了某名牌高校的录取通知书，专业是人力一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案,正准备实施.资源管理。小李的叔叔在社会上闯荡多年，拥有自己的工厂，其业务遍布全国，在薪酬方案的原则是:保障基本生活的同时,当地小有名气。当小李告诉他叔叔这一消息时，叔叔说，“我知道这个专业，很热励个人努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步、发展。门。就是上上网，做些表格，搞点培训，考核一下员工，管一管人，比较轻松。”依据是:根据公司、部门、个人的考核结果,每月进行一次工资核算.原本对未来充满憧憬、想干一番事业的小李被他所崇拜的叔叔这么一说，顿时迷茫这套方案的特点:不已：人力资源管理专业到底是做什么的？

统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历,结合案例回答以下问题：

定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇,奖惩相互依存,（1）人力资源管理的主要内容有哪些？人力资源管理活动的最终目标是什待遇、奖惩是结果.这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道,么？（10分）

主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中,对事不对人,（2）作为未来的人力资源管理者，你认为小李应培养哪些方面的基本能力？正、合理，促进公司、员工共同进步。

（5分）这套方案制定的方法是:(1)根据对各工作岗位的职责分析, 确定每个人的基本工资额和岗位工资额；(2)确定公司、部门及个人业绩系数；(3)按以下方案确定各位员工的工资额, 放。员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数