一个高管的管理反思

一个高管的管理反思（通用6篇）

篇1：一个高管的管理反思

如何构建核心高管团队

王冠群

招不来人，招来人留不住人，留住人留不住心；花费很多心血和精力培养的核心骨干说跳槽就跳槽，甚至还有另立门户和老东家打对台现象。这些现象和困惑成为企业老板聚会必谈的话题。很多老板问：有没有方法可以解决这些问题？到底能不能构建忠诚团队？

市场经济想让一个人一辈子忠诚于一家企业的确是很不容易的事，但并不是说就没有办法和可能。如果老板们在核心队伍不同阶段的需求上做功夫，队伍的稳定性和战斗力肯定会有很大提高。

一、分享。

智慧、人脉分享，让核心管理人员和老板一起共同成长。很多老板达到了管理的最高境界：老板闲下来，部下忙起来。很多高管每一天除了工作、吃饭就是休息，长年累月重复同样工作。长年累月没有工作之外的圈子或者圈子不增加。老板对高管像对待下人一样吆来喝去，老板很会用激励方法，却往往忽略员工的社交和尊重的需求。高管是你的生意合作伙伴，不是下人。工作之外你能不能接受高管和你平等的对话？能不能给高管创造社交的平台？智慧和人脉是有时效性的，越保密越不值钱。做为老板你能不能把你的新知识毫无保留的传授给员工？能不能介绍高管进入你的人脉圈子？

二、分配。

利益分配，共同享受成果。企业的利润严格意义上是员工赚的。没有员工就没有老板。很多老板不懂分配。自己生活质量不断提高，住别墅、开宝马、吃鲍鱼，员工却数十年如一日喝稀饭、买不起经济适用房、承担不了昂贵的油费。员工怎么可能对你忠诚？钱花出去才能体现钱的价值，不花是遗产，花了是财产。老板要学会分财产。为什么孙悟空大闹天宫,十万天兵天将拿他没有办法？西天取经路上却常打不过路上的妖怪,还劳观音菩萨、太上老君等搭救?因为大闹天宫时碰到的都是给玉帝打工的,岀力但不玩命;半路碰到的都是自己出来创业的,比较拚命！!所以老板需要解决：如何让高管把工作当自己的事业干？如何通过稀释股份留住高管？

三、搭建平台。

大家不会因为你强大就认你做老大。因为你强大跟着你有饭吃，有酒喝，有肉吃，大家自然会认你做老大。一个企业要想快速发展，必须帮核心高管打造平台，如果不帮核心高管打造平台，不能实现他的人生价值，那高管只有三种选择：

1、跟你打对台；

2、把你拉下台；

3、离开你选择新平台。所以作为老板需要给高管做最基本的职业发展规划，什么人接受什么样的培训、做出什么贡献能享受什么待遇，福利，职位，一定要明确的告诉高管。在你这里能发展，能赚钱，能做股东、他为什么要跳槽？

四、感情投入。

你把员工当人看，员工才把你当老板看。做老板一定要养成“雪中送炭、锦上添花”的习惯。在员工最困难、最无助的时候你能帮他们，你能感动他们；在员工需要你捧场的时候你能放下一切事情去捧场，你能给员工多少感动，你能给员工多少有价值的捧场，你的员工就会给你多少忠诚。

五、激励。

再优秀忠诚的员工，面对一成不变的工作都会麻木，都会失去激情，都会厌倦。老板要有计划有步骤的创新激励方法。通过不同的激励去调动员工的积极性。形成阶段性的刺激反应。太多老板喜欢事后激励，美其名曰绩效考核。犹太人往往事前激励。先发奖金，告诉员工如果做的更好有更多的奖金，做得不好发的也要收回。结果是一样的，但激励效果是截然不同的。就像去酒吧要第一杯酒就大方的给酒保小费，而绝不是等买单时再给小费，你会享受到更好的服务，而且也不会喝到假酒。

跟着你干能力和职位能不断提升，收入有保障还能分享劳动成果，你的雪中送炭和锦上添花使员工心甘情愿做你小弟，你的队伍怎么可能没有战斗力，怎么可能不稳定？企业怎么可能不发展？

小微企业如何建立高管团队（V0.1-2012）---《德鲁克管理思想精要》读书笔记培养企业家精神，也就是创新精神，始终是一个企业的核心。决定一个企业生存的，不仅仅是产品的创新，关注市场，最重要的是创始人必须从一开始建立一个管理团队。爱迪生是个很出色的商人，他知道如何用自己发明的灯泡来建立一家企业，也知道如何获得资金，但是他只是一个“单独”的企业家，他当然地认为管理企业就是当老板，所以他拒绝成立一个管理团队，所以他创立的四五家企业发展到中期就无一例外失败了，幸运的是由职业经理人接受了管理团队，爱迪生自己下台，企业才得以发展起来。创始人创立企业，发展到了一定的规模，已经不是创始人一二个人能管理的规模，这需要需要一个高层管理团队来实施有效的管理。事实上，这个时候再建立高层管理团队已经太晚了。这个时候，企业能活下来以已经属于万幸了，多年以后还有承受由于缺乏高层管理所带来的负面影响。员工也开始对公司再有任何期望，开始破罐子破摔，创始人开始分道扬镳，满心怨恨，可是后悔已经太晚了。高层团队的建立至少需要3年的时间，建立在互相信任、互相理解的基础上的，团队才能发挥更大的作用。可是，很多时候，即使创始人深知需要建立一个高管团队，一个小微企业却无力负担建立一个高管团队的重任，尤其是6个高层管理者的应享受的高薪。事实上，小微企业都是有很少一部分人老包办一切事物的。那么如何才能为小微企业提供一个切实可行的解决方案呢？答案肯定是有 的，关键在于创始人是否愿意建立一个团队，而不是自己事必躬亲。当我们预知我们的业务会有每年50%以上增长时，作为企业创始人的责任就是：立即着手组建一个很快能发挥作用的管理团队。

一、首先，创始人必须与企业的其他重要人物一起组成一个小组，共同考虑和商讨企业关键活动，那些特定领域将影响企业的生存和成功？每个人列出这些领域，并自己仔细加以考虑。

二、其次，从创始人开始，团队的每一个成员都要考虑：“我能做好哪些工作，我的这些重要的同事真正擅长哪些工作，其核心能力体现在什么地方那个？大家对彼此的能力及优点达成共识，同时对待不同的意见，取其所长。

三、考虑问题：“不同的企业活动能发挥我们各自的长处吗, 我们应该各自负责哪些关键活动，某项具体活动应该由谁来负责才合适？”诸如此类话题等。如何打造最一流的高管团队？】

美国著名投资公司 Andreessen Horowitz 的联合创始人 Ben Horowitz近日发表博客称，作为一家公司的CEO，你的首要任务是确保自己有一个一流的高管团队。

但是如同一名运动员无法长期保持在巅峰状态一样，公司高管也无法一直做到最好。运动员受年龄影响很大，公司高管在这一点上不会有很大影响，但是科技行业的变化非常大，因此很多高管也会变得不适应。

对于如何打造一流的高管团队，Ben Horowitz 认为有两点至关重要：树立招聘的标准以及保持对员工的忠诚。

在树立招聘标准方面，Ben Horowitz 给出了三点建议：

1，你在雇佣一名高管的时候并不完全了解他，因此随着工作的展开和你对他的了解，你完全可以提高对他的要求；

2，你必须利用杠杆原理。一开始对高管进行一定的培训是很正常的，但是如果你发现后来自己在这名高管负责的方面仍然很忙，那证明这位高管没有尽到自己的职责；

3，作为公司的CEO，你没有很多时间来培训向你汇报的人。向你汇报的人必须有很强的执行力并且到你公司的时候就应该具备很强的工作能力，如果你觉得一名高管需要培训了，那可能是他没有达到标准。

在保持对员工的忠诚方面，Ben Horowitz 认为，当一名高管无法胜任其工作的时候，开掉他是必然的选择。

因为科技公司变化很快，你在招募进来一位高管的时候他可以很优秀，但是一年后，公司成员可能翻倍了，业务可能扩大了10倍，这意味着这名高管在做的事情其实完全不一样了。或者说，这名高管其实已经在做新的工作了。而他可能无法胜任新的工作。

这个时候，你应该为自己的员工考虑，因为他们需要有足够好的人对他们进行管理。这应该是重中之重。

篇2：一个高管的管理反思

2月25日，国资委纪委监察局公布了国资委主任李荣融在中央企业纪检监察工作会议上的讲话。讲话中透露，中纪委最近查办了某知名国有企业集团高管腐败窝案，李荣融称该企业主要负责人及绝大多数中层干部涉案，几乎“全军覆没”。2月26日晚，国务院国资委新闻发言人称该国企是“安徽古井集团”。

这则最初来自《新京报》报道的新闻，带给我们始料未及的震撼以及深思。而也就在国资委曝出知名国企腐败案中高管们全军覆没的同时，另一则来自《人民日报》的报道显示，历时半年多的2008年公开招聘央企高管“大戏”圆满落幕。再也鲜明不过的前后对比中，一方面，我们为首次面向全球公开招聘中央管理的国有重要骨干企业正职职位喜获成功，实现了历史性突破无比兴奋。另一方面，我们又不得不在国企高管们，国企的前景与发展担忧。

2002年以来，某地因贪污、贿赂受处分的处级以上领导干部中，“一把手”占了44％等等，诸如此类的消息无疑加剧着我们的担忧。这些高管落马的背后究竟隐藏着什么样子的魔力，使得他们接二连三的走上不归路，以致于“无一幸免”？

外在的监管制度的不完善，抑或是他们个人力量的过于庞大而无法控制，作为旁观者的我们似乎只有不停的猜测。中管企业正职首次面向全球公招，其中的意义重大，而通过这次中组部、国资委公开招聘央企高管人选，网民夹杂其中的期待或许可以为我们提供另一种视角和思维。譬如，高管以身作则、杜绝腐败，公布财产收入，央企内部运作更加公开透明等等。反观诸多期待，或多或少契合了今后国企监管工作中的题中之义。

此外，笔者以为，造成古井贡高管们“全军覆没”的另一个症结在“政企”不分、“人企”不分。在古井贡高管腐败案中尤为突出的表现之一，便是古井贡原董事长王效金个人的专权专断。因为他在古 井贡集团成长中的突出贡献，员工近似以一种“崇拜”的心理仰视眼前的领导人。对于个人而言，“人企”不分的现象一步步凸显。而更为可怕的是，往往伴随着个人权力的增长，缺乏了来自下层的谏言和上级的监督。骄兵必败，并不理性的意识和一意孤行的举动必然将个人推向万劫不复的深渊。

“政企”不分的典型表现则是作为古井集团的灵魂人物的王效金在享有“优秀企业家、管理英才”的荣誉的同时，还兼任亳州市政协副主席等职务，一度将个人权力扩张到政府机构。国企领导所在的职位与身份本身就是重要的国家干部，拥有巨大的权力，此时此刻，外在的越来越多的荣誉无疑又增强了这样的权力。这就可能使得在干预外部的监管时形成巨大的监管阻力。所以，如何改革对于企业高管们的奖励方式，完善奖励制度无疑成为另一个不得不克服的难题。

古井贡高管们“全军覆没”的案件的确骇人听闻，也不仅带给普通的民众更多的担忧和联想，这仅仅是个案吗？似乎是眼下民众内心里共有的猜忌。因而，真正解决腐败问题也便再次成为我们关心的焦点，一方面，完善当前的监管制度，广开言路，将社会民众的监督方式有效吸纳进来。正如近日中共中央组织部正式开通“12380”举报网站，充分发挥人民群众的力量，做好监管工作。亦需以这次首次公开招聘企业高管的契机，进一步完善用人制度，实现从选拔到聘用全过程的严格审核，始终听取民众的意见和建议。许多诸如古井贡原董事长这样的国企灵魂人物莫不是反映了一个时代发展过程中影像，但今后的国企需要更多的经过公开招聘程序走马上任的领导，因而，我们更必须完善用人、选人制度。

篇3：一个高管的管理反思

高管薪酬激励与盈余管理是公司治理和财务会计研究领域的热点论题。Jensen和Meckling(1976)、Jensen和Murphy(1990)指出,设计合理的高管薪酬契约能有效缓解股东和经理人之间的代理冲突,实现委托人和代理人的激励相容。但由于信息不对称性的客观存在,股东无法时刻掌握经理人的工作努力程度,因此与公司业绩相挂钩的激励型高管薪酬契约成为次优的选择(Jensen和Murphy,1990),它促使高管在追求个人报酬最大化的同时实现公司业绩和股东财富的最大化。然而,激励型高管薪酬契约也激化了管理层操纵会计盈余的问题,即与会计业绩挂钩的高管薪酬契约会促使实施分红计划的企业高管有意采取提高当期报告收益的会计政策,从而提高自身报酬的现值(Healy,1985)。由此,大量的国内外文献围绕着高管薪酬与盈余管理是否具有相关性、较高的PPS薪酬契约是否将导致更严重的盈余管理等问题开展了规范及实证研究。虽然国内学者对高管薪酬与盈余管理研究从不同角度展开了梳理与评论(朱丽莉和王秀丽, 2011),但随着宏观经济及外部薪酬规制的变化,薪酬契约与盈余管理关系这一经典议题也面临新的研究机会。本文将从研究视角的演变、薪酬契约内容的拓展及盈余管理方式的选择三个维度对国内外文献展开梳理与评述,并对未来研究方向做出展望。

二、研究视角的演进:从微观迈入宏观

(一)国外研究视角的演变

Watts和Zimmerman(1978)在薪酬契约及盈余管理的研究中做了开创性研究,研究从微观视角指出基于会计指标设计的薪酬契约会导致企业高管使用会计操控权向上调整报告收益,该盈余管理行为降低了薪酬激励有效性。后续的研究还以代理理论及高管权力理论为基础,认为公司内部治理机制(如董事会结构)亦在高管薪酬与盈余管理行为之间发挥影响作用。研究设计主要可归纳为两种:其一,将内部公司治理变量作为调节变量考虑,主要分析和检验内部公司治理力与高管权力的博弈结果是否会影响到高管薪酬与盈余管理的相关性。简言之,提高公司治理水平可否减小盈余管理与高管薪酬敏感度的影响。Cohen et al.(2005) 发现,1997-2002年间美国企业的盈余管理程度稳步增长,期权和股权型薪酬的出现极大刺激了企业采取激进的会计政策。但是有效的内部公司治理结构,如机构投资者持股数、独立董事比率、审计和薪酬委员会等, 却能有效约束企业盈余管理水平(Beasley,1996;Cornett et al.,2008)。其二,将内部公司治理变量作为控制变量考虑,即控制住公司治理变量对高管薪酬或盈余管理程度的噪音影响,从而更“干净”地检验薪酬和盈余管理两者相关性。这一类的文献包括Healy(1985)、Balsam (1998)、Bergstresser和Philippon (2006)、Adut et al.(2013)等。近年来,为了避免研究变量间的内生性问题,一些学者跳出企业微观视角,立足于宏观视野,以新法规的颁布、宏观经济波动等作为外生变量构建一个“准实验”环境来重新检验企业微观行为影响机制。Jin (2005)、Liu和Yuan(2006)、Firth et al.(2006)、Datta et al.(2013)、Chan et al.(2015)等研究了经济周期、产业环境、法律颁布等外生事件对企业盈余操纵程度的影响,Cohen et al.(2004)、Narayanan和Seyhun(2005)则研究了萨班斯法案对高管激励性薪酬比重约束的效果。还有文献进一步研究了萨班斯法案对高管薪酬与盈余管理水平相关性的影响。如Cohen et al.(2008)发现,萨班斯法案的正式实施有助于完善企业的公司治理结构,这导致企业应计盈余管理程度下降,真实盈余管理水平提高。并且,高管持有的未行权期权(不含新授予期权)对正向操纵性应计盈余管理的激励强度比法案颁布前有明显减弱。Indjejikian和Matejka(2009)、Sun(2014)分别采用档案研究法和数理建模法,研究发现萨班斯法案后CEO、CFO等高管的薪酬与企业绩效水平相关度随之降低。这意味着由此引起的企业盈余管理程度在减少,由薪酬引起的盈余管理动机在降低。

(二)国内研究视角的演变

国内相关研究的发展趋势与国外研究情形相似,大部分研究都是基于企业微观视角展开。这些论文基本上都控制了公司治理结构变量在实证检验中可能产生的噪音,其中一些文献考察了公司治理结构在高管薪酬与盈余管理程度相关性中间发挥的调节作用。例如王克敏和王志超(2007)发现当高管控制权缺乏制衡时,高管更倾向于利用高管权力来操控自身薪酬,反而减少了对风险和成本都较高的盈余管理方式的选择,抑制了高管因薪酬进行盈余管理的程度。南晓莉等(2013)指出公司治理水平高、盈余管理程度弱的上市公司,盈余管理与高管股权激励业绩敏感度低于公司治理水平低、盈余管理程度高的上市公司。张娟和黄志忠(2014)发现市场对高管通过机会主义盈余管理获取高额薪酬的行为具有内在抑制机制。这种抑制效果在制衡高管权力的董事会规模较大、董事会召开会议次数较多和大股东存在时较强;而在高管持股比例较高和两职合一的情况下较弱。

中国正处在转型经济的背景下,宏观经济波动及政策颁布对企业行为往往比高度发达的市场经济国家有更深远的影响。在内有国情需要外有文献引导的情况下,近年来一些国内学者开始基于宏观视角在实证检验企业盈余管理、高管薪酬机制等企业微观行为方面做了些许尝试。如陈武朝(2013)发现周期性行业公司盈余管理程度总体上大于非周期性行业,周期性行业公司盈余管理程度在经济收缩期明显大于扩张期。覃予和靳毓(2015)指出自2008年起中国企业进入增速放缓的结构调整期后,高管薪酬外部公平性与公司业绩相关性在之前繁荣期呈现的倒U型曲线变得更为陡峭,处于“拐点”的高管薪酬公平最优分位数明显缩小,且这一变化集中体现在更偏好于公平的国有公司中。但基于宏观视野研究高管薪酬与盈余管理相关性的国内文献却还很少。陈胜蓝和卢锐(2012)考察了股权分置改革对提高上市公司高管薪酬业绩敏感性和诱发高管操控盈余提高业绩的净效应,发现股改后非国有公司盈余管理对高管薪酬的敏感度大幅提高,且显著高于国有公司。

三、高管薪酬研究内容的拓展:从局部性走向全面性

(一)国外高管薪酬研究内容的拓展

高管薪酬计划一般包括工资、奖金、股票期权和离职后福利计划等。由于在一些发达市场国家企业对高管薪酬计划中的各明细项目披露完备,股权激励计划普及且力度很大(如美国),因此国外学者通常以与企业业绩挂钩的奖金和股票期权为研究对象。

以奖金激励为例,Healy(1985)是早期相关实证文献的代表作之一,其研究方法和研究结论被后续研究者广为借鉴和引用。作者实证检验发现普遍存在高管正向操纵会计盈余来获取高额奖金的行为。随后,Balsam (1998)以1980-1993年美国大型企业为样本,不仅再次证明了企业操控性应计盈余管理和高管货币薪酬具有显著正相关关系,而且还进一步得出正向可操控性应计盈余管理与CEO薪酬的关系比负向可操控性应计盈余管理更强的结论。再以股权激励为例,Sloan(1996)、Collins和Hribar(2000)是较早发现企业管理层还能通过盈余管理帮助自己在资本市场上收益颇丰的研究。Bartov和Mohanram(2004)发现,持有股票期权的高管会利用私有信息来作出何时进行盈余管理以助其超额行权的时间,从而实现其个人收益的最大化。Cheng和Warfield(2005)研究表明,当公司业绩好于市场预期时,管理层持股比例越大,高管进行盈余管理的可能性就越大。Bergstresser和Philippon(2006)也指出CEO们通过操控性应计盈余来影响公司报告业绩和股价走势。当公司报告盈余中应计盈余占较大比重时,CEO们往往会趁机执行股票期权或将持有的股票套现。

近年来一些文献对高管薪酬进行了更细致地分类研究,比如,区分CEO与CFO具体职位的研究。Jiang et al.(2010)检验了CEO和CFO的权益性激励与企业应计盈余管理程度的相关性差异。结果表明,两类高管职位的权益性激励与应计盈余管理均显著正相关。并且,因为CFO工作职责与财务报告质量直接相关,所以CFO权益性激励水平与应计盈余管理程度、迎合分析师预测程度的相关性都比CEO的更为明显。但Matejka(2007)和Feng et al.(2011)却认为CFO之所以参与盈余操纵,其个人经济收益并非首要因素,而往往是因为迫于服从CEO的压力。再比如,将薪酬包含的具体内容分项进行研究。Adut et al.(2013)就分别检验了CEO薪酬计划总额、工资、奖金、权益激励及其他这四项分别与应计盈余管理的敏感性。

(二)国内高管薪酬研究内容的拓展

由于中国上市公司高管个人薪酬的披露工作至2005年以后才开始,因此这一方面的研究起步较晚。并且,因为至今没有实现对高管薪酬工资、奖金、其他等细分项目的强制性披露,以及大部分中国上市公司对高管股权激励比重较低,所以相关文献以高管货币性薪酬总额的实证研究为主。但近年来也有部分文献探讨了高管股权激励对企业盈余管理水平的影响。如管建强(2012)发现,在实行股权激励制度的公司中,高管为了追求更高报酬,存在实施盈余管理的行为。南晓莉等(2013)借鉴了Bergstresser和Philippon(2006)的方法来度量沪深两市上市公司高管的股权激励报酬,即通过公司股权激励方案公告当年年末收盘价与股权激励行权价格的差值每增加百分之一时,对管理层持有股票期权价值的变动影响来评估管理层股权激励的收益。

近年来国内学者对高管薪酬与盈余管理相关性的研究呈现出以下几个发展趋势:其一,开始关注CFO的薪酬激励计划。如毛洪涛和沈鹏(2009)研究了我国上市公司CFO薪酬与盈余质量的相关性,发现CFO薪酬契约显著地区别反映了盈余中的经常性损益和非经常性损益,但却未能有效区别经常性损益中的应计项目和经营性现金流,存在类似“功能锁定”现象。其二,开展高管不同激励形式与盈余管理的相关性研究。如陈胜蓝和卢锐(2011)分别检验了应计盈余管理对高管货币性薪酬和股权激励的影响。刘新民等(2014)则检验了2009-2012年中国创业板上市公司创始高管团队的货币薪酬、股权薪酬和在职消费对真实盈余管理水平的影响。其三,基于近年来民众对上市公司高管薪酬差距加剧扩大现象的关注,开始研究高管薪酬差距对企业盈余管理程度的影响。俞震和冯巧根(2010)发现,高管层薪酬差距的扩大有利于减少高管的盈余管理串谋,从而抑制为了提高薪酬而进行的盈余管理。但与此产生竞争性观点的是,杨志强和王华(2014)的实证检验表明企业内部高管薪酬差距越大,盈余管理程度越高。而且这种效应更明显地体现在股权集中的公司里,即管理层权力的存在会加剧这一盈余管理行为。

四、盈余管理方式:从单一化转向多维化

(一)国外研究对不同盈余管理方式的关注

在上文阐述的三种盈余管理方式中,国外学者更多地关注于高管薪酬与应计盈余管理水平间的相关性。但这些文献都仅仅把操控性应计项目盈余管理作为一个整体,忽略了应计盈余管理存在异质性的现实(Healy和Wahlen,1999),这可能也是部分学者没有发现高管薪酬激励引发操控性应计盈余管理经验证据的原因之一。Adut et al.(2013)把操控性应计盈余管理分为可预计应计盈余管理(PEM)和机会型应计盈余管理(OEM)两种,前者代表高管合理运用会计选择权传递与公司真实业绩更相关和更透明活动信息的行为,而后者代表高管滥用会计选择权操控会计业绩以实现个人私利最大化的行为。实证结果表明,CEO薪酬水平与可预计应计盈余管理显著正相关,而与机会型应计盈余管理(OEM)显著负相关。

由于世界范围内投资者保护和会计监管力度不断加强,利用应计项目进行盈余管理的空间越来越小,上市公司越来越多地采用真实交易手段进行盈余管理,以规避监管部门调查。自Roychowdhury(2006)设计出经常性损益项目的真实盈余管理计量模型以来,其影响因素和经济后果实证研究犹如雨后春笋涌现出来。但遗憾地是,目前探讨它对高管薪酬贡献方式和程度的文献还不多。Cohen et al.(2008)基于Roychowdhury(2006)的方法计算了样本公司的真实盈余管理程度,并发现它与高管薪酬显著负相关。他们推断这是由于企业执行真实盈余管理成本高昂,因此高管薪酬越高越不愿意选择此法来操纵盈余。Eldenburg et al.(2011)以1998-2003年加利福尼亚州的432家非盈利组织医院为研究样本,实证检验了真实盈余管理与高管业绩薪酬敏感度(PPS)的相关性。研究发现那些拥有更高PPS激励措施的医院更有动机压低各项经营及非经营性支出。

国外研究对非经常性损益真实盈余管理和高管薪酬相关性关注相对较少。Gaver J.J和Gaver K.M(1998)将盈余管理的动机划分为线上项目和线下项目,试图从划分不同项目的角度来说明提高薪酬的非经常性项目盈余管理途径有哪些。研究发现,管理层薪酬仅与能够增加报告净收益的线下项目显著相关,与减少报告收益的线下项目不相关。Dechow et al.(2010)发现高管薪酬与公司资产证券化所获收益显著正相关,并且企业对这一非经常性损益存在“功能锁定”问题,即把通过资产证券化获得的收益视同为常规收益,也成为绩效薪酬评价指标体系的一个组成部分。

(二)国内研究对不同盈余管理方式的关注

国内研究的发展趋势与国外研究相似,应计盈余管理是学者们研究的传统议题,而经常性损益和非经常性损益的真实盈余管理则是近年来探讨的新热点。针对应计盈余管理的实证研究,李延喜(2007)和王克敏和王志超(2007)都发现薪酬水平与调高的操控性应计盈余高度正相关,说明了薪酬激励已成为上市公司盈余管理的诱因之一。陈胜蓝和卢锐(2011) 指出公司高管通过增加收益的应计盈余管理显著提高其货币薪酬水平和股权激励价值,张娟和黄志忠(2014)借鉴Healy和Wahlen(1999)的应计盈余管理分类方法,实证结果发现实施典型机会盈余管理(OEM)的公司,其高管整体上会遭遇显著的降薪处罚。并且,当制衡高管权力的公司治理力量越大,OEM对高管薪酬的负效应也越大,这也证实了Adut et al.(2013)的观点。

针对经常性损益真实盈余管理的实证研究,刘新民等(2014)发现创始高管团队的货币薪酬、在职消费程度均与真实盈余管理水平存在一种显著的U型曲线关系,而股权薪酬与真实盈余管理水平正相关。袁知柱等(2014)研究发现管理层持股比例与货币薪酬总额均与应计盈余管理显著正相关,与真实盈余管理显著负相关。这表明在真实盈余管理行为上管理层激励的利益趋同效应占据主导地位,其作用超过了机会主义效应。

针对非经常性损益真实盈余管理的实证研究,近年来探讨政府补助对公司高管薪酬的影响是一个热点。罗宏等(2014)以2008-2011年我国上市公司为样本,研究发现经理人利用政府补助获取超额薪酬,谋取私利;并且经理人还通过提高薪酬-业绩敏感性,为其超额薪酬进行结果正当性辩护。步丹璐等(2014)以2007-2010中国A股公司为样本,研究发现高管权力的存在会使政府补助成为其“伪装”业绩的指标,从而增加高管薪酬,扩大公司内部薪酬差距,并且这种现象在国有企业特别突出。路军伟(2015)认为,公司高管有可能相机采用适当的盈余管理方式操控业绩以达到获取更高薪酬的目的。因此他全景式同时考察了操控性应计盈余管理、经常性损益真实盈余管理和非经常性损益盈余管理对高管薪酬的差异化影响机制。结果表明,薪酬激励强度越大,高管越偏好采用操控性应计盈余管理和经常性损益真实盈余管理,但薪酬激励会显著抑制高管利用非经常性损益实施盈余管理的行为。

五、未来研究展望

(一)确定宏观经济环境影响企业微观行为的研究范式

在中国转轨经济形势下,政府对市场经济运行仍然发挥着至关重要的决断力和影响力。引入某个宏观经济事件来研究它对企业薪酬激励与盈余管理相关性的影响不仅现实意义重大,而且还能很好地解决内生性问题。除了文献已探讨过的股权分置改革、所得税改革、金融危机等宏观经济事件,还可将研究视野扩展到2009年中央政府出台的“限薪令”,2007年和2014年的会计准则更替及重大修订等更多与高管薪酬激励或企业盈余管理相关的外生事件。

(二)拓展企业高管薪酬契约的研究内涵

在高管薪酬契约与盈余管理研究中,从以下三个角度拓展研究内涵。首先要明确处于不同所有制结构下的企业在高管薪酬契约制定初衷上有明显差异。因此有必要对高管薪酬契约按照国有控股企业、私营企业和混合所有制企业等细分样本实证检验;其次要充分考虑其他高管激励方式,如国有企业的高管晋升机制、在职消费等,对高管薪酬激励与盈余管理相关性可能产生的调节作用;再者可以引入社会比较理论等更多的跨学科理论,从新的理论角度重新解释高管薪酬契约对盈余管理的影响机制。

(三)挖掘盈余管理方式相机选择的行为机制

篇4：一个高管的管理反思

对于一个低层主管来说，罚款是有用的。对于一个高级主管来说，罚部下的款是没有用的。因为下属不是机器，特别是你主管的不是一些从事实干的员工，而是下一层的主管的时候。罚款的效果是很低的。所有人似乎都认为，罚款之后，对方一定会因为害怕罚款而承担一定的责任。其实这是想当然。一个高级主管，要懂得自己想和别人想是两回事。对于罚款，很多下属的心态是，罚就罚吧，罚都罚了，你还想让我怎么样？根本没有把教训放在心上。

2、根本没有民主和刻薄的分别

民主，其实就是听从大部分人的意见；刻薄，其实就是听从小部分人的意见。从表面上看，似乎民主比较安全。其实不然。必须认定一个事实，大部分人是愚蠢的，聪明的永远只是少数人。所以一个高级主管如果相信管理要民主，基本上，他干不了什么事情。但一个人如果什么都刻薄，他也干不了什么事情。所以一个高级主管，要有内敛的气质。要懂得，有些事情，要摆上台来，搞民主的样式。有些事情，要放在心里，暗中进行。

3、人才就是那些不听话的人

一个人，如果非常听话，这个人，基本上是没有什么用的。只有真正有才干的人，才会跟你抬扛，这是几千年不变的定律。真正有才干的人都是有傲骨的。他根本不怕你把他炒了，因为他有才干，随便出去又可以找到工作。高级主管对于非常听话的人，基本上是不用自己来费心的，因为这种事情低级主管可以轻松解决，不过是照法宣科的事情，有什么困难？高级主管难就难在，要去收服这些真正有才干的人。这是主要工作。

4、看任何问题，都要深一层想

一个人，看到苹果只想到这是苹果，这个人是一个基层员工。

一个人，看到苹果会想，这是谁的苹果，这个人是个低层主管。

一个人，看到苹果会想，这个苹果为什么在这里？这个人是一个高级主管。

一个人，看到苹果会想，这样的苹果值不值钱，这个人是老板。

高级主管要善于解读表层下面的意义。所有员工都很害怕你，是什么原因？所有员工都非常亲近你，是什么原因？表相和真相很多时候是完全相背离的。要善于想。

5、好人难做

一个人，要做坏人，其实是非常简单的。没有什么能力的人，才会去做坏人。有能力的人，才试着做好人。做坏人，没有任何顾虑，对任何人都大呼小叫，强迫员工工作，也不过是一个狠心，一把嗓门而已。项羽就是这样的人，像项羽这样有军事天才的人最后都失败，就是他做“坏人”的脾性。一个老板如果你的高级主管是这种“坏人”你要小心公司被他搞垮，因为人才都流失了。要小心这种没有能力却飞扬跋扈的人。一个高级主管，就是善于做好人。好人难做，是因为你对一个人好，所有人都想要你也对他好。坏人就没有这种顾虑，你对一个人坏，所以人都想着，你不要对我坏。所以坏人很简单。

6、善于从大局出发

做为一个高管要勇于承担有难度的项目。积累多方面经验不要仅仅局限于你的工作、角色，甚至你所从事的领域——在一段时间内尝试至少做二种或三种不同的工作。人力资源部门的负责人和招聘人员在招聘高管时，特别看重那些具有多方面工作经验的人。甚至在不同的城市或国家工作过也会被考虑在内，因为它可以表明你的适应能力。人力资源专业的教授萨蒂什·卡尔拉说，如今，滚石不生苔的说法已经不适用了，它会生出更多的苔。如果已经尝试做过一些事情，那么你就拥有了做那些事情的第一手经验。理想的做法是你应该努力获得一些销售或者其他面向客户的工作经验，从而了解客户是如何看待你们公司的产品或服务的高级主管。

永远都要明白，什么事情，轮到你的时候，一定都是一些大问题，都是一些很难解决的问题。虽然它表面上看起来，可能非常简单。因为在你下面还有一些低层主管，而低层主管都是轻易不把事情向上报告的，因为你会追问，会责难。所以一个高级主管在做任何决定的时候，要多重考虑。为什么这么做？有没有更恰当的方法？公司如果在这方面有规定，为什么低层主管不照公司规定做，而要向上传？是不是公司规定不符合实际情况？其它人对于这件事情的看法是怎么样？都是要考虑的。不是只有照本宣科。那是愚蠢的主管的办法。

7、能够优秀的回答下面几个问题

一、有三个人走过来，有一个胖子，一个瘦子，还有一个平均人，请问三个人里面谁最有可能是老板。

二、有五个人走过来，有一个胖子，一个瘦子，还有平均人，1号，2号，3号。请问五个人里面谁最有可能是老板。

三、一枚硬币抛向空中，落下来，正面的概率是多少？

四、你离职，跳到一家比原来公司小，但提供的薪水和职位比较高的公司。原来的公司送你一张“优秀管理人员”的奖状。你觉得原来的公司对你的感觉是怎么样的？

五、老板今天早上对你说：公司财政很危险，可能支撑不下去了。为了不浪费你的时间，帮你介绍了一家更好的公司。你要怎么做？

8、必须要善于学习和发现

这不仅仅是对高级管理者的要求，对基层管理者同样如此。只不过高管就像看电影时坐在一排座位中间的人，他如果起来上厕所，一旁的所有人都要跟着起身，而坐在最边上的人上厕所去几乎不会惊动任何人，原因无他，高管所处的位置决定了他做同样事情所引发的结果。言归正传。基层管理者如果学习力不够，不能及时发现属下的优点，影响可能不会太大，或许他依然可以带领团队纵横战场。但作为一名高级管理者，如果缺乏学习力和及时发现员工或下属亮点的能力，对团队带来的影响将会是致命的。

一个团队、企业，要想长足的发展，阳光、积极的心态必不可少。而随时及时的发现下属身上的亮点优点恰恰是阳光心态的一种很好传递。可能只是简单一句真诚赞美，便会让下属感动涕零，刘皇叔当年长臂轻舒将阿斗往地上一放，对赵云说：“叫这孺子，几损我一员大将。”便就这一个动作一句话，换来的是子龙其后50年的肝脑涂地。何乐而不为。

nlc202309011028

9、坚韧，坚韧，还是坚韧

这是所有略有常识的人都清楚的话题，都知道想成功必须坚韧。然而，之所以大多数人还是仅仅看着别人成功就因为他们只知需要坚韧但不知如何才能坚韧。世界观正确了，如果方法论错误，依然是无法达成目标。任何人都有心理承受底线，只是有些人底线高些有些人低些而已。如何才能使自己具备坚韧的品质呢？

很简单，不论是表面看起来多么困难的局面，多么绝望的困境，一定要想方设法的寻找出哪怕一丝丝扭转的可能性，相信，这个可能性就像海绵里的水，只要去找，肯定是有的。然后将这可能性通过可操作性的方案进行扩大再扩大，出口便出现了。这所有的一切，取决于管理者坚韧的品质。这一点，史玉柱的漂亮转身是个非常好的注脚。

为何不罚款？

如果你的部下是一群基层的员工，你不仅要罚，而且要清清楚楚明明白白的罚。可是当你处于高管地位，身为总经理而下属是一群部门经理的时候，你才会明白罚款的坏处。如果你是个小孩子，你犯了错，你爸爸会满街追着你打，可是当你成人之后，你的父亲就不会这么做。因为你的角色，你的身份已经不一样了。如果你父亲再满街追着你打，你以后就别再做人了。

每一个部门经理都不再是一个人，他的荣誉和过失都是整个集体的。如果今天我们的国家代表人被外国污辱，那绝不是他个人的事情。如果你今天当着公司所有人的面骂你的人事经理，罚掉他两个月的薪水。80%的情况下，第二天你会收到他的辞职信。

对于一个基层员工，小过必罚，大功必赏。对于一个高层员工，大过才罚，小功就赏。这是平衡之术的一个表现。而且对于一个经理来说，要么你就不公开处罚他，一处罚，你还不如干脆辞了。

一个人能够做到你的部门经理，他必然需要有超出它人的优点。而这种优点又是其它人所难以取代的，要不然你让他做部门经理干嘛？然而，他所站的位置越高，他所可能犯的错误越多。因为这个部门所有出现的问题都是他的问题。他决策错误，是他的问题，他执行不够，是他的问题，员工执行错误，也是他的问题，员工不合作，也是他的问题，员工无能，还是他的问题。他承受了这个部门所有的问题。如果真要处罚。我们所有的高管都别想拿到工资。

松下幸之助一个行为准则就是：只在自己的办公室里骂他的经理。在自己的办公室里骂得狗血喷头。出了办公室，就对他礼遇有加，在他的员工面前，会鼓励他，会让他的员工以他为荣。而让他也为了这份面子努力工作。

一个人，他所处的位置不同，他对于处罚和荣誉的承受能力完全不一样。一个部门经理，你夸他很努力，他可能只打个哈哈。一个基层员工，你夸他很努力，他整个晚上睡不着。

这个世界很多事情必然是多重标准。

你不可能要求莱斯会做饭，但是如果是你的老婆，你就会觉得她应该学点做饭才对。

如果你还看不清楚这一点。也许你还太幼稚。

谁才是老板？

个人觉得，答案会很多，自圆其说即可，我提下自己的看法，基于一个条件胖子是能力强的人，瘦子是能力弱的人，平均人介于二者之间：

一、有三个人走过来，有一个胖子，一个瘦子，还有一个平均人，请问三个人里面谁最有可能是老板。

平均人是老板，理由是一个团队里三个和尚没水吃，这就需要由一个能力介于太强和太弱之间的人来采用不同的策略来调和二者之间关系，协调力量配比，人尽其用，形成团队向心力。

二、有五个人走过来，有一个胖子，一个瘦子，还有平均人，1号，2号，3号。请问五个人里面谁最有可能是老板。

胖子是老板，理由是团队里有了很多平均人做为中间力量，就需要一个铁腕人物来做决策，领导大家。

三、一枚硬币抛向空中，落下来，正面的概率是多少？

条件不同，答案不同。比如：抛硬币的时候如果是正面向上，直直的上抛，落到的是沙地，那么100%；如果用随意旋转硬币抛落地面，那按照统计学，长远来看就是50%。

四、你离职，跳到一家比原来公司小，但提供的薪水和职位比较高的公司。原来的公司送你一张“优秀管理人员”的奖状。你觉得原来的公司对你的感觉是怎么样的？

公司认为离职是因为你的能力没有被认可，而不是因为薪水。

五、老板今天早上对你说：公司财政很危险，可能支持不下去。为了不贻误你的时间，帮你介绍了一家更好的公司。你要怎么做？

我会说，愿意和公司共同努力，坚持到最后一刻。

其实这两个问题只是一个心理陷阱。在你从事经营，从事管理的事情。你总会遇到各种各样的情况，而很多情况下你并没有完整或者是足够支持你做出决定的信息。

如果你在这种情况下，选择仅靠这些信息做决定的话。你是在冒险。甚至，你是在赌博。

如果你还没有看清楚周围环境的情况下，最好的办法是不动，然后去寻找更多的能够支持你做出决定的信息。乱动比不动更危险。因为你过去的决策就算再差，也不会比你胡乱做的决策差。

很多人没有足够的定义，在慌乱面前，显得更加慌乱，尤其是当别人给他压力的时候，他更可能选择一种赌博式的决定。这是最最危险的情况。

人才为什么是不听话的人？

其实这样的事情很简单，你只要设身处地的想一想就知道了。为什么人才不听话？或者说显得不听话？因为他有不同的见解，就是这么简单的。为什么人才总是显得对你的见解有意见？因为他可能看到了你的见解中不足的地方。如果他所看到的不如你，那算什么人才？这种人能在实质上帮助你的公司你的企业提高吗？这是一个很值得深思的问题。

一个人，看到了你看不到的地方，而且愿意告诉你，不希望你把错误继续下去。这样的人才算是人才。所以他会显得“不听话”显得没有执行力。

一个人，你看到的东西，你告诉他之后，他才看得到，这种人算什么人才？多少人，多少这种听话，执行力很高的人。在遇到变动的时候，在遇到困难的时候，一筹莫展，这是我观察很久的结果。你如果手下带的都是这样的人，那和你一个人在战斗完全没有两样。

其实这种事情从逻辑上可以很清楚的知道。只是人们太过习惯的接受一些别人错误的想法。却没有自己去想想其中的逻辑是不是有问题。

可能很多人认为会做事就算人才，我是不同意这种看法的。这样的话人才泛滥了。诸葛亮才算人才，张居正才算人才。什么本科毕业生、硕士，一出来什么都不懂，高谈阔论却百无一用，算什么人才？对于我来说，人才，就是和你在一个水平思考问题的人。没有和你在同一水平思考问题，他就不可能完全理解你的想法，就不会看到你的想法中的不足。

当市场利润萎缩，人才匮乏，人难招，人难管，各大中小企业面临资金、人才、销售等各种困惑，老板如何突破，企业如何发展？

篇5：非财务高管的财务税务管理范文

非财务高管的财务税务管理

【课程收益】

1、企业高管与财务人员能达成有效沟通，实现企业财务目标与经营目标的有机协调；

2、透彻掌握三大财务报表，读懂财务报告，有效掌控企业经营大局；

3、正确识别财务舞弊，防范财务风险；

4、掌握财务分析方法，提高资金运作效率，进行利润规划，提升企业竞争力；

5、运用财务思维解读企业运作，并寻求提升经营绩效的方法„„

6、明确企业涉税风险，提出应对方案，有效保护企业的税务利益；

7、正确进行税务筹划，降低税务风险，减轻税务负担，实现节税效应；

8、掌握税务自查的尺度，确定正确的应对方略，防患于未然；

9、掌握税务稽查的应对策略，建立稽查应对程序，以降低风险，控制支出；

10、掌握化解税务危机的策略、技巧，把握主动，以争取企业的合法利益最大化；

11、掌握国家税制改革动态，未雨绸缪，提前布局，为未来争取税务利益；

12、明确建立集团公司税务内控体系的策略、方法，以达到对公司税务风险预警的目的„„

【课程背景】

今天的财务已是一个“大财务”的概念，涉及到公司方方面面，良好的财务管理能够促进公司发展，不当的财务管理则会引发公司危机。深入分析成功企业，必有良好的财务管理；失败的企业，其财务管理肯定会存在很大的问题。身为企业高管，你必须成为财务管理中的关键人物，能有效地利用财务杠杆，为公司发展奠定坚实的基础。企业高管如能掌握一定的现代财务管理技能，利用财务信息提高管理决策水平，用财务的手段改善公司经营，则可以起到事半功倍的效用，更好地增进公司的价值，提升管理绩效。

有意无意地少交税、稀里糊涂地多交税，税务危机四伏，企业视而不见，这是大多数中国企业的现状。那么，怎样才能在国家政策、法规允许的前提下既挣钱又省钱？通过税务筹划，就可以让企业在合理合法的前提下减轻税务负担，控制税务风险，降低企业成本，最大限度增加企业效益。

近年来，稽查风暴越来越猛，“严稽查”成不二法则，税务稽查正逐渐从“执法督查”转为“以抓收入为主”。今年，税务机关将在巩固已有稽查成果的基础上，继续加大稽查力度，前所未有。在这样的大背景下，企业普遍感到税收负担很重，风险越来越大，却不知如何妥善处理。为进一步强化对高收入的调节力度，国家税务总局下发了关于进一步加强高收入者个人所得税征收管理的通知，要求对逃避纳税等情形，要严格按照税收征管法相关规定进行处理。对典型案例，要通过媒体予以曝光，达到刑事立案标准的移交司法机关。

我们的课程将通过生动的培训方式，丰富的案例分析，使得非财高管能在短时间内掌握一定的财税知识、方法与技巧，能够从财务、税务的角度，更好的审视企业管理工作，从而有效地改善企业的财务、税务管理状况，控制涉税风险，创造税务利润，提高企业的核心竞争能力

【课程大纲】

主题一：财务管理篇

一、财务管理在现代企业管理中的重要作用及主要内容

1、现代企业财务管理有哪些分类？各自特点是什么？

2、什么是科学的现代财务管理框架？

3、财务与会计的区别是什么？

4、如何把好财务报销关？

5、会计核算的流程有哪些？

6、怎样识别会计账目中可能隐藏的问题？

7、企业不同财务目标的优缺点在哪？

8、如何更好的实现财务目标？

二、如何快速读懂会计报表等财务报告

上海普瑞思管理咨询有限公司

（一）、财务报告在公司经营管理中的重要作用体现在哪？

（二）、如何读懂资产负债表

1、企业值多少钱？资产、负债和股东利益逻辑与内容是什么？

2、公司业务对报表有哪些影响？

3、报表中的重要及特殊项目（存货、固定资产、债权债务等）分析与运用。

（三）、如何读懂利润表（损益表）

1、与资产负债表的关系；

2、损益表的逻辑与内容；

3、利润是如何形成的？如何分配的？

4、成本费用的详细分解；

5、应收账款的坏账、存货的减值、固定资产折旧等对利润的影响；

6、税收（所得税、增值税、营业税等）对利润及现金有怎样的影响？

（四）、如何读懂现金流量表

1、现金流量表的逻辑与内容；

2、现金与利润的权衡。

（五）、如何读懂会计报表附注

1、为什么会计报表附注非常重要？重要性在哪？

2、附注与会计报表之间是什么关系，怎样正确的进行分析和把握？

3、附注内容分析对判断企业财务状况、经营结果的重要影响

（六）、财务报告陷井与识别

1、财务报表舞弊、财务包装概述

2、企业进行财务包装的动机是什么？有哪些原因？

3、企业财务包装都有哪些方法与技巧？4.、如何识别财务包装？

（七）、案例分析

三、分析财务数据，改善经营绩效

（一）、怎样运用财务思维解读企业运作，并寻求提升经营绩效的方法？

（二）、怎样分析运用财务杠杆，获取最大财务收益？

（三）、怎样进行财务报告数据分析？

1、财务状况的静态分析；

2、基于资产负债表的结构分析；

3、基于利润表的结构分析；

4、公司财务安全性分析，评判企业财务是否安全；

5、公司偿债能力分析，评判短期、长期偿债能力与风险；

6、公司盈利能力分析，找出影响获利的因素；

7、公司经营效率分析，评判存货周转、债权回收情况，寻求对策；

8、关键财务指标解析及改善方法；

9、财务报告分析有哪些局限？

10、从财务报告以外看企业。

四、本—量—利分析与利润规划

1、如何寻找保本点；

2、保本点与规模效益的关系；

3、什么是边际贡献？怎样对边际贡献进行正确的计算与分析；

4、规模效益与销售定价的协调；

5、寻找提高利润的有效途径；

6、案例分析。

五、企业现金流管理

1、现代企业财务管理中为何强调“现金为王”？

2、销售、回款有哪些误区？如何进行关键业务环节控制？

六、预算管理的KPI考核方法和SMART原则 主题二：税务管理篇

一、企业面临的税务环境、纳税现状及趋势分析

1、税务机关进行税务管理 “四位一体”新模式、“四化“新思路是什么？对纳税人有何影响？如何应对„„

2、企业高管税务认识的四大误区是什么？有哪些隐患？具体税务风险管理案例分析

3、企业经营业务如何与财务、税务事项有机协调，从而防范、降低、消除税务风险隐患？

二、系列“税务门”事件分析（包含内幕解析）与借鉴

为什么同样是“税务上出事”：有的人锒铛入狱，倾家荡产；有的人游刃有余，大难不死？这值得深思！（多个案例分析，因案例敏感等原因，不在大纲中列出）

三、税务筹划与节税工具的运用

1、什么是真正的税务筹划，税务筹划的目标是什么？有什么策略？怎样把握其中的技巧？

2、如何将企业税务筹划与企业战略结合？如何贯彻决策意图？如何进行优劣评价？

上海普瑞思管理咨询有限公司

3、节税工具安全运用有哪些渠道？怎么操作？如何巧妙利用相关规定？

4、如何按业务流程进行筹划？提供筹划方略及案例分析；

5、针对中国当前国情，如何进行分税种的筹划？提供增值税、营业税、消费税、企业所得税、个人所得税等等的税务筹划与案例分析

6、关于合同、发票、促销等相关案例税务分析

四、新形势下税务稽查与反避税分析与风险应对

知己知彼，方可百战不殆。税务自查、税务稽查、反避税，您准备好了吗？

1、国家税务总局出台相关税务检查、稽查文件的背景是什么？关键点在哪？

2、国家怎样通过加强个人所得税征管来调节收入分配差距？个人所得税真的能“劫富济贫吗？高收入者个人所得税专项稽查的重点是什么？如何正确应对？

3、税务稽查案件来源有哪些？税务机关如何发现企业偷税？当前税务稽查选案准确率为什么越来越高？

4、税务稽查常用的策略有哪些？相关稽查战术、方法是什么？如何应对

5、企业如何在税务稽查前进行税务自查？自查出来的问题如何处理？策略是什么？怎样避免盲点？如果多缴税了，该如何处理？

6、税务机关要求自查的，如何运用自查大纲？怎样把握自查尺度？怎样补缴税款、滞纳金„„

7、税务稽查的风险应对策略是什么？有哪些应注意的事项？

8、什么是“反避税”？当前国家税务机关怎么开展反避税工作？企业该怎么办？

五、涉税争议解决与危机处理

1、涉税争议产生的原因与根源是什么？纳税人有哪些权利可以运用？

2、企业税务危机的危害有多大？怎样将危害降到最低程度？有哪些需要注意的事项？

六、国家税政改革动态与趋势

国家税制改革的原则、趋势是什么？当前主要动态有哪些？包括增值税立法、个人所得税改革在内具体进程、内容、执行情况等分析

七、新《税收征收管理法》修订的关键内容

1、关键修订条款有哪些？对纳税人有何影响？

2、针对新增加相关部门、单位、企业的税务协助义务条款；新增纳税评估条款；新增公司股东的连带纳税责任条款等内容，企业该怎么办？

八、税务风险管理流程再造与优化，改变“头疼医头，脚疼医脚”的不良状态（内容略）

【讲师介绍】

魏其斌—中国注册会计师、注册税务师，清华等总裁、总监班财税主讲专家，国内知名会计师事务所的税务顾问，多家大型企业集团税务顾问，和兴税务师事务所的审计稽核人。

长期从事各类企业的财税顾问、培训、风险管控及审计工作，对中国税法有系统、深入的研究，尤其在税务策划、税务健康检查、财税风险管理与控制、税务危机处理等领域有较深的造诣，具有很强的财税实务操作能力，成功的为众多企业提供科学实用的税务规划和财税管理方案，在实际工作中积累了丰富的实战经验和广泛的人脉关系，获得广泛欢迎和高度好评。

服务涉及邮政、电信、生产制造、商业贸易、物流、连锁、房地产、建筑建材、医药、酿酒、烟草、化工、能源、投资、金融、保险、证券、担保、交通、酒店、服务、文化教育、电子、电气、钢铁、煤炭、有色金属、石油石化、制漆、汽车、软件、高新技术、公用事业等多个行业和产业，服务过的企业包括中央企业、大型企业集团、上市公司、跨国公司、外资企业等。

擅长的课程：

《企业税务风险管理与税务价值创造》、《纳税筹划》、《企业纳税管理与筹划》、《企业发展战略中的财务与税收选择》、《总经理的税务管理》、《非财务高管的财务税务管理》、《企业所得税汇算清缴实务及纳税风险管控》、《特别纳税调整》、《税务会计》、《新形势下企

上海普瑞思管理咨询有限公司

业税务自查、稽查与涉税风险管理》、《企业税务风险控制与危机处理》、《新税法下企业涉税风险管理与应对》、《新企业会计准则和税法差异协调处理与风险控制实务》、新《企业会计准则全面应用与重点业务实务处理》、《会计报表深度解析》相关课题，等多个课程。注重实用性，以案说法，案例丰富。

服务过的部分企业：

篇6：一个高管的管理反思

摘要：本文从职业经理人和民营企业老板两个不同的角度探讨在民营企业经营过程中双方如何取得“双赢”，重点讨论了职业经理人的五项基本素质：忠诚、勤奋、敢于创新、有较强的执行力及经得起误会，并探讨了民营企业老板的三种工作方法：待遇留人、情感留人及事业留人，最后从双方角度讨论，指出民营企业老板聘请职业经理人必须在摒弃传统观念的条件下结合其素质，进而制造“双赢”局面。

关键词：职业经理人 民营企业老板 基本素质 工作方法

随着现代经济的发展，民营工商业企业得到极大的发展。相当一部分民营工商企业都是家族企业，实施的是家族化管理。随着全球经济一体化的推进，实施家族化管理的民营企业界面临着越来越严峻的挑战，尤其是“富二代”、“富三代”在继承和管理家族企业中暴露出了众多问题，甚至不愿意继承和经营祖辈家族企业。因此，全面提升企业的经营管理水平，增强企业的竞争实力，构建一支能满足企业成长、发展要求的职业经理人队伍将是民营经济发展关键的一环。民营家族企业归根结底是属于一个家族的，企业所聘请的家族外的职业经理人仅是一个高级“打工仔”，是一个“外人”，对这些外来高层管理者的管理一直是企业管理研究的热点，众多专家和学者也提出了很多有益建议。笔者一直致力于中国古代文学与现代企业管理的对比研究，认为针对家族化管理的民营企业职业经理人的管理不妨多借鉴明清小说中管家们的管理。

职业经理人的品质特性

作为职业经理人首先要具备良好的职业道德、要树立良好的个人信用，对股东负责、忠于企业、严守企业的商业秘密等等，这些都是职业经理应具备的最基本的职业道德和个人信用。我国的职业经理产生时间不长，还缺乏发达国家那样健全的信用评价体系和业绩跟踪系统。民营企业一方面需要引进职业经理人，尤其是负责全面经营管理的高级职业经理人；另一方面又担心用人不当，特别是关键岗位的用人不当会造成难以弥补的损失。因此，职业经理人的品质就显得尤为重要，其品质具体如下：

忠诚。作为大型家族企业的外来高层管理者，必须是以德为先、以德为本，注重个人的品德修养，一言一行，一举一动都要从大局、整体的利益出发，不能以个人的小算盘和私心去考虑或处理问题，要忠诚于自己的老板，忠诚于自己所服务的企业。一个连最起码的忠诚都没有，习惯于经常跳槽的人，一般来说是不值得信赖的，也是不可能受到重用的。当然，忠诚并不是盲从。清代小说《歧路灯》（李绿园，1995）中谭孝移的管家王中就是一个典型的例子，如果王中顶着“忠诚”的帽子，任凭谭绍闻胡作非为而不闻不问，那么不仅谭家彻底败落了，“王象荩”这个称号也绝不可能归属于王中了。因此，忠诚首先是要敢说真话、实话，对于老板的不当决策要及时说出自己的意见和建议，能供老板重新考虑，及时调整决策。如果遇事首先考虑个人得失，考虑如何恭维讨好老板，这样的管理者不可能给企业带来高效管理，也不可能得到老板的最终信任。

勤奋。老板做出决策，要靠管理者来贯彻落实。特别是在市场经济日益发达的条件下，民营家族企业的竞争日益激烈，老板总是希望管理者用最短的时间，付出尽可能少的劳动成本，圆满完成工作任务，获取最佳效益。如果办事松松垮

垮，拖拉扯皮，那么这样的管理者是不可能得到老板赏识的，甚至会丢失岗位。明清小说中大凡成功的得到主子赏识的管家，无论是帮助主子振兴家业的“忠仆”，还是助纣为虐的“恶奴”，他们都是勤奋的。

敢于创新。家族企业的运营在制度等方面，一般都存在一定的局限性，因此，职业经理人要勇于引进新的管理思路，新的管理理论和新的管理手段，认真研究公司现状，为公司的运作效率、流程再造、管理创新、市场拓展、品牌经营和企业的规范化、制度化、现代化管理出谋划策，从基础工作做起，扎扎实实、一步一个脚印向前迈，特别是要注重观察外部形势的发展变化，并不断根据企业的实际情况进行调整创新，以适应市场竞争的需要，跟上时代前进的步伐。让老板切实意识到职业经理人的价值。

有较强的执行力。职业经理是公司领导正确决策和工作思路的参谋者、执行者，也是公司规范化管理、流程优化、制度创新的倡导者、拟定者、推进者，肩负重任。因此，必须要有较强的执行力，否则，再好的制度、可行的方案只会成为一纸空文，毫无效力和作用。

经得起误会。在追求事业的过程中，认准的目标决不放弃，决不改变，即使遇到艰难困苦，遭受打击和误会，也不气馁、不灰心，这是一个管理者获得成功重要素质。在现实生活中做到任劳任怨是不容易的，任劳有时还能做到，任怨做起来就十分困难，而对于误会接受起来就更难了。刘少奇在《论共产党员的修养》中说：“世界上完全不被人误会的人是没有的，而误会迟早都是可以弄清楚的，我们应该经得起误会”。因此，真正做到任劳任怨，是要经得起误会的。民营企业留住职业经理人的方法

在当前呼吁保护投资人的大环境下，如何保护职业经理人的利益也成为当务之急。近几年来，由于相关制度的不成熟，建立在信任基础上的职业经理人机制遭遇空前的危机。表现在老板方面是难以放心，更难以放权。本来，由于老板扩大规模，产生了对资本和管理能力专业化人员的需要，而不仅仅要聘请“外人”，更要求有比较高层次的职业经理人加入，从而加速经营权与所有权的分离，但由于出资人与经理人之间的目标不一致、信息不对称、合同不完整等，导致这一进程大大放缓，即迟缓了产业的发展与转型，也使职业经理人这个阶层发展缓慢。要想留住职业经理人，并且让他们乐意奉献，为企业的发展做出更多的贡献，民营企业的老板们应做好以下几点：

（一）待遇留人

不少民营家族企业在招聘高层管理人才时，通常开出的条件之一是“高薪招聘”，事实上也是如此，只有高薪才能留得住人才，经理人对现金收入的高度重视，表明民营企业需要具有长期稳定发展的战略观念，同时在完善监督机制的前提下，对经理人持股采取谨慎与渐进的态度。民营企业不能只是强调改善对经理人的信任，更重要的是兑现对社会和经理人的承诺。尽管中小企业的声誉和规模有限，但只要相关的制度完善，对经理人仍然具有吸引力。需要注意的是，为了长远的工作和整体工作的效率，应该考虑薪酬的调整制度和考核效益制度，只有这样，才能更好地长久地调动这些高层管理者的工作积极性。

企业为职业经理人和引进“空降兵”创造良好的环境，包括董事长以及董事会应该有一个接纳职业经理人的广阔胸怀，充分理解职业经理流动性强（3-5年的聘任周期）的特殊情况。要将管理要素参与分配，根据管理产生的经济效益给予职业经理人相应的报酬，充分肯定他们的管理价值。企业的员工对职业经理的高薪也应给予充分的认同，用人力资本的观点认识和统一价值观和经营理念，为职业经理在企业发挥作用创造一个良好的团队氛围。

与明清小说中管家们相比较，可以看到，都是属于高层管理，自然都会有机会获得不菲的“灰色收入”。作为现代民营家族企业来说，必须要杜绝“灰色收入”的产生，不仅仅因为这些“灰色收入”是属于企业的，更重要的是“灰色收入”的滋生，往往会导致腐败的滋生，出现这种局面，对一个企业的打击是致命的。

除了必要的经济收入外，恰当的社会地位也是老板赋予员工的重要待遇。由于家族企业的核心管理人员主要来自于家族内部，作为“外人”的外来高层管理者在地位上显然不及居于高位家族成员。尤其是年轻的家族成员，必须要放下“架子”，在各种场合给予外来高层管理者必要的“面子”，认真听从他们的有益见解，创造和维护外来高层管理者的社会地位。

（二）情感留人

以人为本，尊重员工的个人情感是非常重要的。外来的职业经理人中对民营家族企业已经没有了依附性，有的只是更多相对的自由。虽然我们希望管理者们要任劳任怨，要经得起误会的考验。但企业老板还是应该注意尽量避免给职业经理人制造误会，即使误会产生了也要设法及时化解，以免误会的升级。老板要保持对职业经理人的诚信，信赖是职业道德的核心，没有信任，就没有职业道德，就没有职业经理，也就没有大企业。

在日本，他们的企业不鼓励流动，虽然经理与员工的收入比为1∶32，远逊于美国1∶163的比例，但由于日本企业职业经理的制度终生聘用成就了日本，由此，便产生了一种每每下班后经理与员工或老板泡吧联络感情的现象。他们在一种信任的基础上再追加感情的沟通和交流，道德约束是勒在职业经理人与老板脖子上的同一根绳子。

没有特殊的情况，如今的企业中，象王中、老苍头这样的管家几乎不会存在了。因此，及时听取这些外来高层管理者的有益意见，不仅尊重了他们的情感，更主要的是提高了企业的效益。

此外，要抓住圣诞节、员工休息日、劳动节等节日，给员工们创造在一起交流情感，互相沟通的机会。只有让管理者们对企业产生了难以割舍的情感，才能更好的让他们发挥才智，为企业创造更多的财富。

（三）事业留人

管理者的出路，是企业与管理者双方都要考虑的问题。当前社会，在一个企业里工作一辈子的人不多了，这是一个不争的事实。但如果一个企业能不断给员工们提供更多更好的机会，能给员工们创造更有前景的未来，自然会减少员工们不断跳槽的机会。

民营企业老板对人才问题认识的高度决定了企业人才队伍建设和员工的培训工作。为了解决人才紧缺问题，不少企业在欠发达地区建立了企业劳动力基地，或与专业技术学校、高等院校联合办学，或捐资助学。多数企业重视对高级管理人才的培训，如通过MBA、EMBA等再深造，也比较重视对基层人员的上岗培训。相对而言，中层人员培训机会较少，也难以抽出时间专门参加培训，更多地将培训寓于日常工作中，以学习的态度工作，以工作的态度学习。如江苏沙钢集团通过给人才压担子、交任务、给机会等多种途径和方法，促使人才成长。阳光集团成立专门的培训学校，配备专职培训工作人员，定期对人才进行分类培训。

在条件具备时，企业主应将职业经理人的一部分收益转换成企业的股份，使之与企业的成长结成更紧密的联接。

企业职业经理人，往往是高学历，管理实践经验较丰富的优秀人才，他们更注重自己的事业，只有更好的事业，才能促进他们更好地施展才华。蒸蒸日上的企业和适当的培训机会，一定能让这些管理者们看到自己未来更好的更成功的事业机会。

结论