经销商系统解决方案营销之路

经销商系统解决方案营销之路（共10篇）

篇1：经销商系统解决方案营销之路

随着白酒行业进一步调整，经济大环境发生变化，渠道扁平化的进一步加剧，很多企业都面临转型甚至灭亡。

原有的利润区发生了转移，原来风风火火的业务出现了大幅下滑和萎缩，原来上亿甚至更高的市场销量大幅度下滑。

同时，还面临其他竞争对手的市场狙击，大量同质化产品越来越多的充斥在我们的市场；面临大规模的市场投入，大量的固定资产投资，却不见市场好转，资源白白浪费。

时至今日，一个个市场问题和经营难点摆在我们面前，企业已经进行了下一步该怎么走？传统的经销商到底如何面对无休止的价格战和成本控制，如何在行业仍如此浮躁下平稳渡过一个又一个难关。

很多企业都不约而同地把目光锁定在一根救命稻草上盈利模式。B2C、O2O等模式也因此横空出世，吵得火热。的春糖更是如此。但笔者认为，虽然酒行业上下都在谈O2O，都在谈新模式，但是酒类O2O模式尚处于喊口号阶段。拥有互联网思维是好的开端，做酒类O2O是比较风靡，但是酒业O2O如此火爆的背后，酒类O2O到底是怎样的？它真的能成为时下酒企突围的救命稻草吗？到最后也落得个看热闹的大于实干的，

盈利模式，不同人、不同企业有不同的理解。其实，盈利模式既不是一些人讲的那样玄乎其玄，也不是某些专家轻描淡写几句话那么简单。说的直白点，盈利模式就是企业赚钱的渠道，即企业通过怎样的模式和渠道来赚钱。但经销商要想赢得客户的长期而稳定的合作，更加需要一个有效盈利的模式之外，这种盈利模式就是系统的解决方案。

当前的市场竞争非常激烈，各个经销商所面对的客户竞争压力将更加凸显，所以现在客户一旦遇到市场瓶颈，就必须要及时地去帮助和解决。

可以说，这是一种相互的利益之外提供额外的价值参考。经销商可以从多个方面去挖掘客户的需求，了解客户产品购买的深层次需求以及全方位需要，通过全面的客户解决方案的推出，企业不仅可以顺利地推动产品销售，还可以通过方案的提供来获取溢价收入，进而巩固客户关系，捆绑客户。换句话讲，企业的利润不仅仅来自产品销售，还来自于技术支持、融资、多方位价值满足以及长期的客户服务。例如为其提供策略性互联网解决方案，从新兴的电子商务、自媒体营销、手机终端等等方面去帮助客户获取最新的信息和解决方案，帮助实现客户在运营思维和创新上成长；此外，全面的客户解决方案也是领先对手，形成差别化的有效途径。

篇2：经销商系统解决方案营销之路

在现阶段，白酒行业浮躁之风仍很浓厚，诸多企业的品牌塑造成为“概念制造”或者“谎言”编造。例如近年流行的“十年陈酿”” “二十年陈酿”、“年份原浆”系列就是典型的编造谎言。这种说法很自然让消费者形成错觉，以为自己喝的是陈年佳酿！其实，有的企业连诞生到其传播的时间都还没有十年、二十年，何来陈年佳酿？当消费者了真相后，这样的品牌塑造肯定要遭到唾弃。又如今年糖酒会上出现的所谓“营养酒”“保健酒”，连正式的身份都没有，却不断诉求“保护肝脏、保护脾脏”等没有科学依据的功效，整个行业信誉机制严重缺乏！

吴晓波在《大败局》序言中说“中国企业界终于迎来了激情年代的终结，一代草创型的民营企业家也将面临着一个被集体淘汰的命运。他认为，导致草创型企业家被集体淘汰的原因很多，其中一个重要的败因在于”普遍缺乏道德感和人文关怀意识。观察经销商公司失败的案例，其中有一类也是根源与此。对于经销商老板个人而言，其本身品质和道德无可挑剔，他们之所以成功，绝大部分是由于个人的隐忍和坚持。但我们考察其市场行为，却发现他们又是一番景象：对于竞争对手兵行诡道，设置陷阱，毫无道德可言。这种以破坏游戏规则，不按常理的做法，被同行们称为“挖坑”。挖坑这个词的深刻含义在于，给别人挖坑时，同时也是为自己在挖坑，埋了别人，也最终埋了自己。

案例分享：四个大坑

第一个挖坑人是河南的郑经理，他挖的坑叫“背信弃义”。郑经理这个人在当地很有影响力，是某知名白酒品牌的一级代理商。2009年10月郑经理组织当地的经销商成立联合会，共同应对终端的“不平等条约”。郑经理和结盟的经销商共同约定，区域内的所有一级酒店进店费高于6万块钱，大家集体抵制，这个号召得到了经销商们的集体响应。但是过了几天之后，大家发现区域内所有的一级酒店的进店费涨到了8万元，而掏这8万进店费的人竟是郑经理。因为厂家负责买店，郑经理当然不在乎花多少钱，第一个破坏了价格同盟，买断了所有一级酒店。这无疑给同行们挖了一个大坑，郑经理不按规矩出牌，其商业信誉也低到了极点。

第二个挖坑人是湖北的马经理，他挖的坑叫“偷挖墙脚”。马经理看到市场一个白酒卖得很火，想做代理。可是这个品牌在当地已经有经销商了，但是这个经销商做得一般。马经理

想，凭我的实力还是可以替换下他的。于是马经理对当地白酒市场进行了一番调查，同时把自己的思路形成文字，找个机会交给了这个白酒的大区经理。经过一番“沟通”之后，该白酒大区经理愿意取消那个经销商资格，把他的销售权交给了马经理。为了避免那个白酒经销商的事后报复，马经理和大区经理特意找到该白酒经销商，经过一番讨价还价之后，那个经销商还是很痛快地答应了，但他同时提出个条件说，自己还有一部分库存，需要经过一个月才能消化，希望马经理能给他一点时间。马经理想，既然撬了人家的代理权，这个要求还是可以满足的，于是就一口答应了。一个月后，马经理开始在酒店铺货，但让人意外的是，很多酒店老板拒绝进这个品牌的白酒，他们的解释是这个白酒价格高，并且容易出现质量问题，经常有漏酒情况，并且已经进了另一个白酒，价格比较低，另外还有很多优惠政策。详细询问之下，马经理才知道酒店新进的白酒，正是他撬掉的经销商所代理的。原来这个经销商利用一个月时间，选择了一个新的品牌，同时利用库存产品，故意在酒店制造产品质量问题，这既封死他进入白酒市场，又顺利实现了产品替换，可以说是一举两得，给马经理留下一个难以收拾的市场。对于老马来说，这次事件是典型的挖了坑，埋了别人也埋了自己。

第三个挖坑人是辽宁的吴经理，他挖的坑叫“赶尽杀绝”。在2007年年初，吴经理代理了四川一家白酒企业的产品。由于是裸价操作，吴经理的价格空间比较大，为了和本地的老孙抢夺市场，吴经理采取买赠、瓶盖联合促销的方式，打击老孙的产品。不示弱的老孙，取得了厂家的支持，把价格压得更低，促销力度更大。见此情景，吴经理也和四川厂家联合反攻，这时受到两家冲击的地产白酒也加入战团。三个厂家，两家经销商在当地打得天翻地覆，这乐坏了消费者和酒店老板，因为白酒的价格卖得和水一样低，甚至很多酒店进了酒之后，马上倒掉，拿着空瓶再次进酒。到了年底，吴经理和老孙都支撑不住，退出了竞争，地产白酒勉强算活了下来，这次市场争夺还带来一个结果，在三家过招的时候，其他外地酒受到冲击，纷纷退出市场，吴经理也并没有从这场争夺战中获得多少收益。

第四个挖坑人是湖南的李经理，他挖的坑叫“自作聪明”。李经理所在的区域经常受窜货的困扰，对于同行这种不守规矩的行为，李经理采取了一个“自作聪明”的做法。他假借另一个经销商公司的名义要求对方发货，等货到之后，他联合工商执法人员进行“打假”。这种类似于“钓鱼”式的方式，虽然打击了同行的窜货，但也让同行们对他敬而远之，屡次打假，也让消费者对他的产品质量产生了疑惑。

上面四个案例，充分展现了经销商同业竞争时的诡异和对游戏规则的破坏。对此，吴晓波的分析一针见血“我们的公共舆论和社会集体意识又有一种根深蒂固的成者为王，败者为寇的考量，对那些取得辉煌市场业绩的企业家们往往无意于追究其过程的道德性，这在很大

程度上也助长了企业家的功利意识。”于是不按常理出牌，设置障碍、陷阱的行为，反而成为一个企业家的营销理念。但事实是，一个不按牌理出牌的人，最终会丧失参与游戏的权力，因为没有人会和这样的人继续玩下去。

与之形成鲜明对比的则是很多经销商正因为在遵守游戏规则，信誉等道德品格受人赞赏而取得更大、更长期的成功。

案例分享：陕西智德通的诚信之旅

智德通为陕西西风集团第一大酒商。连续五年开展诚信之旅活动董事长王延安一直视此活动为生命线，风雨无阻，总是如期启程。

据智德通员工介绍，每年每一季度公司高层都会北上延安、榆林，南下汉中、安康等地进行合作客户的拜访工作，每人每季度都要行程3000余公里。诚信之旅过程中，大到合作盟友的市场网络，小到他们的饮食起居，王延安从未放过每个细节。

智德通为经销商带去了贴心的礼品、深情的问候，送去了沉甸甸的果实与巨大的市场支持政策，从未有过一次中断，市场政策从未有一次拖欠和不发放。我们从以往智德通合作盟友有力的握手、脸上洋溢的喜悦与发自肺腑的答谢感言便可看出他们对智德通的肯定，对公司、对西凤十五年、六年品牌巨大的信任。而王延安每一次如此巨大的投入，更是对自己公司信誉形象的不断提升，为智德通今后工作的开展奠定了良好的客情基础与合作基础。

在王延安眼中，陕西酒市恰如他案头的一个地球仪，虽大却缩影弹丸。王延安用自己的实际行动向所有经销商证明营销是一种理念、一种战略，如果把一个人比喻成一个企业，那么营销就相当于这个企业的血液，而诚信与坚持便是将血液输送到全身的血管。”

诚信之旅带来的不仅是合作盟友收获的喜悦、对智德通公司政策的拥护、对王延安董事长的感恩，更是对品牌发展辉煌前景的坚定信心。换句话说，诚信之旅，是品牌履行诚信承诺的实践写照；诚信之旅，是做好客情、巩固营销网络的具体行动；诚信之旅，是加强与合作盟友的交流与沟通，不断提升自我的学习之旅；

经销商在经营过程中，切忌不顾市场规则，盲目追求利益最大化而破坏信誉形象。虽然没有谁会对信誉危机免疫，但经销商一定不要保持沉默！一些公司试图保持沉默以避人耳目，这是错误的，批评者会借此恶化局势。

笔者在此为经销商总结四大信誉危机公关法宝！

第一时间修复信誉。信誉管理最关键的时期是头几天，企业应当迅速收集所有事实并发表公共声明。记住，起初的声明必须快速、准确，这时候的失误会搞砸所有后续声明。企业领导人必须专注于带领公司走新的路，不犯旧错误。

不要低估公众批评。在这样的大环境下，改善公共关系的关键是保持沟通顺畅。用“无可奉告”来回答公众批评只能让人们坚信公司有罪。

赶快道歉。一些企业在危机发生后过多地解释，这样做反而会激怒公众。公众需要听到道歉的声音以及为结束危机而付出的努力。通常，化解危机的最好方法是及时和真诚的道歉。

篇3：经销商渠道霸主营销之路

案例：北京朝批依托专业化操作商超、流通渠道，创造着40多亿销售额。据北京的一个经销商朋友说：如果朝批把他们经销的产品从市场上撤货，那么北京市场的零售终端就要空出60％的货架――不管真实情况如何，朝批对北京市场的影响力由此可见一斑。北京朝批商贸有限公司，以经营食品、酒水饮料、日用化妆品、洗涤用品等业务为主的华北地区最大的快速消费品批发代理公司。朝批也与包括雀巢、茅台、五粮液、剑南春、金龙鱼、乐天、娃哈哈、妮维雅等在内的国内外300多个著名生产企业建立了合作关系，并且已成为其中70多个厂商在北京地区的总经销、总代理或最大分销商，网络覆盖北京地区的140多家大中型零售连锁企业（包括连锁超市、大卖场、百货商场等业态的1000余家分店）、以及6000余个小型店铺，并建立了以北京为中心、环渤海地区的销售网络。

二、渠道霸主不一定是多渠道经营的区域王，但在某类渠道绝对有着一定的话语权。区域王可能是在某一个区域市场有着绝对的话语权，但渠道霸主就不一定有着疆域的限制，甚至在全国市场都是某类渠道的佼佼者。

如家电行业的国美、苏宁，可以称之为家电连锁行业渠道霸主。

案例：一个县级经销商的壮大之路。

品牌和网络，是酒水经销商安身立命的支点，支点做扎实了，即使你是县级经销商，也可以驰骋全省甚至全国。

话说前，青岛怡兴源商贸有限公司从崂山糖酒公司改制出来的。从改制之初，怡兴源就放弃了熟悉的代理、经销的老路，而是开辟了一条全新的自有品牌建设之路。同时，抛开传统的通路而主攻商超。经过10年的艰苦建设，他们终于取得了成功，如今，怡兴源不仅占领了青岛市的商超网络，而且辐射到山东全省，在济南、淄博、东营、潍坊、临沂、烟台、威海等地设置了6家驻外机构。如今，他们又走出山东，进军沈阳、大连等外地市场，

随着怡兴源的发展，未来将有更多的市场被收入麾下。

1、品牌开发，紧扣商超

怡兴源在成立之初，就确立了立足青岛，辐射山东，主攻商超的发展思路。公司在产品开发方面，完全遵照这个指导思想进行，因此，他们开发的产品，首先是能满足山东全省的消费特性，同时，还能迎合商超的消费特点。他们坚持这样的思想，成功地走出了独具特色的发展之路。

2、立足地域，开发新品

怡兴源总经理李波此前是崂山糖酒公司酒科科长，和各大名酒企业都有联系，有着良好的人脉基础。经过短短几年时间，他们就成功开发了茅台镇贵宾宴、茅台家常福、琅琊台扬帆青岛等品牌，同时，茅台汉酱酒刚出炉，而孔府家年份酒也即将问世。搭车全国和地方知名品牌，形成自有品牌群落，完善了高中低档的产品结构。

青岛消费者对地方品牌的消费忠诚度全国罕见，在这样的市场环境之下，怡兴源却能把外来品牌做到开发一款成功一款，足见其产品开发的功力。该公司不仅将自己多款外地品牌成功打入青岛的商超渠道，而且销售额均位居各大商超前列。

山东的酒店流行低度酒，但家庭消费和送礼则喜欢高度酒，这两大块正是商超的主抓对象。在进行了大量的市场调查后，怡兴源确立了主推高度酒的路线。在产品开发过程中，首先选择知名度高的品牌，做成全国品牌和地方品牌相互呼应的格局。在产品打造方面，避免大多数贴牌商过分注重包装而忽视酒质的惯有思维模式，将酒质放在首位。每开发一款产品，都会做充足的市场调查，除了公司高层品尝之外，还请消费者亲口感受一番，确保产品能迎合消费者的喜好。在产品推广方面，他们轻广告投入，重体验消费，采用免费品尝、买赠等形式，利用过硬的酒质和良好的口感，让消费者主动口口相传。一系列行之有效的手段，保证了其产品开发的成功。

3、代理知名品牌，完善产品结构

在以自有品牌为主基础上，怡兴源也代理品牌知名度高、操作空间大的品牌，以完善和丰富产品结构。

篇4：经销商品牌化营销之路

没有品牌，就没有核心竞争力，一切都是陷入一种投机或者流寇式的经营迷茫中。经销商不管实力强弱，如果没有品牌化的发展思路，终将在市场中逐渐走下坡路。

这里的品牌化发展，是指经销商如何打造自己的商业品牌与商业地位。其实，关于经销商品牌化发展问题，已经不是什么新鲜话题，老生常谈。但对许多发展中的经销商来说，究竟如何进行品牌化经营和运做，依然很模糊甚至存在着很大的困惑。

经销商品牌化发展离不开核心竞争力的定位

经销商要进行品牌化运做时，首先要根据自身的优劣势以及外部竞争的机会与威胁，确定自己能做什么，不能做什么，竞争优势是什么，能给合作者提供什么样的价值与服务。核心竞争力的清晰定位能够助推经销商快速走上品牌化发展的快车道，而非焦灼在前路迷茫的徘徊中。核心竞争力的清晰定位能够促进经销商快速整合资源，塑造一个独特的、差异化的经营平台，并通过这种定位将组织的核心竞争力彰显出来，从而赢得合作者和消费者的关注和信任，在产业价值链的博弈中实现最大化。

案例一：

福建伟煌食品公司主要以食品代理为主，2004年创业初期也面临着没有优秀品牌带动的困境，每个月的销售额6000元，经过8年打拼，现在公司的销售额达到了接近2个亿。若按照经销商常规的发展模式，无非是选品牌、找二批，最终的结果也只能是搬运工，更别说超越本地的经销商大户了。在创业初期，该公司的两位创建者陈伟力和黄纪煌没有选择大分销的方式，而是从超市入手，把所有的精力和人力都放到超市上。通过做超市，把产品价格卖上去，挺住了价格，再逐渐发展二批。这样做的一个好处在于，价格坚挺能够保证各个层级的利润，同时也在初期防止了因为二批乱价而导致产品夭折的后果。除了业务模式的改变，伟煌公司还特别强调“做贸易型企业就是做服务”，把对客户的服务和员工的考核结合，通过制度把服务理念传递给每一个员工。在伟煌公司上至总经理下至员工的名片上都有一个投诉电话，如果被客户投诉，那么无论是高层还是员工都会被扣罚奖金。更重要的是伟煌公司的销售团队执行力很强，有一股敢拼的劲头，这个团队也被称为“狮子领导下的狼群”，很是让竞争对手头疼。独特的销售方式、细化的服务理念、优秀的团队，使伟煌公司从一个名不见经传的小公司迅速发展，成为当地最有竞争力经销商公司。

案例二：

河北顺鑫名酒城让人刮目相看，是因其在团购渠道上的独有优势。这家名酒城建立时，也是没有产品可做，没有网络。是做二批还是找个二流的产品做总代理？在确定发展方向时，该公司徐总面临着选择，“如果当时选择其中一个，我们恐怕也没有今天”，徐经理深思熟虑后，没有选择传统做经销的方式，而是选择做名酒城，从团购渠道切入。在这个定位下，顺鑫名酒城的一切活动都围绕团购来做。在2年的时间中，顺鑫名酒城成为五粮液、，茅台、剑南春、泸州老窖以及区域名酒品牌的特约经销商。除了业务方式创新外，徐总还着手团队的建设。在他看来，做名酒城是第一步，是奠定公司发展基础的过程，未来要再进一步，还要做主流品牌的代理，现在的成绩将是未来的资本。

案例三：

合肥喜庆坊婚经营模式与核心竞争力就是围绕婚宴市场展开。喜庆坊总经理张智春是一个外来人，不仅资金实力有限，人脉关系有限，他把重点放在别人不愿意主力投入的那块市场，即婚宴渠道成为了他的核心切入点。先从酒店搜集资源，再从婚纱影楼搜集，再从婚庆公司搜集，通过网站发布信息，仅仅用了一年的时间，张智春做到了在合肥市场，只要是新人结婚，都知道在喜庆坊买酒方便、便宜。到目前为止，每天从他门店拉走的酒类产品销售额在10万元左右。张智春说，由于前期工作运作得力，目前自己已经非常轻松了。为了方便送货，喜庆坊在合肥市场开设门店达到3家，在张智春的计划中，达到5家就行了。张智春非常清楚自己的目标是合肥市每年5万对的结婚人群，所以，吸引他们的目光是他全力去做的事情。

成功的模式无法复制，但是促使成功的理念可以借鉴，对于三家快速成功的公司，有三个可借鉴之处：第一是在公司初期，给公司一个准确的定位，在这个定位下选择切入点和销售模式；第二在经销商区域格局形成的小环境下，选择先做强后做大，更容易脱颖而出，成就商业品牌；第三是格外注重服务，在他们看来，服务是经销商之间竞争的焦点，谁的服务完善，谁就能取得竞争的优势，谁就能快速成就品牌的影响。

经销商的品牌化发展离不开名牌产品的助推

对于商贸公司来说，品牌化发展得进程中永远也脱离不了产品品牌。品牌不仅仅带给厂家利润，也会给经销商利润，倾心打造一个品牌，经销商不会因此损失什么，反而会从品牌那里得到利润，完善网络。因此经销商要有品牌意识，要联合厂家一起打造一个品牌。有人会说，现在很多品牌都集中那些大经销商手中，作为后来者，我们还有什么机会？实际上，作为经销商也要有主动接品牌的意识。要深刻认识到选择品牌，不是等来的，是自己主动要求来的。

占住大品牌、地方强势品牌。大品牌会带来很多无形的价值，譬如：创新的品牌经营模式、优秀的管理方法、广阔的人脉关系、无限的网络资源等，所以有机会做大品牌、跟大企业合作就一定要抓住机会，哪怕前期吃点亏，受点气也不要放在心里。和大企业合作有两大优点：一是市场比较稳定，不要担心出现大起大落；二是大企业的管理比较规范，一般不会坑害经销商。尽管大品牌的厂方代表可能趾高气扬，这些都不值得计较。行业内有种说法，非常值得思考，“不跟厂家做不大，跟着厂家不赚钱”。而事实上，不跟厂商做不大，做大了跟着厂商没有不赚钱的，许多经销商成为大商、超商多是建立在强势产品品牌基础上快速成就了自

己的王者地位。如：金六福酒业公司与中国白酒老大五粮液合作，借五粮液之势，迅速走出一条从贴牌代理、塑造品牌到拥有名牌的成功之路。现在，金六福的定位就是做中国最好的酒商，并成立华泽集团，向上下游延伸。

福建吉马借华夏长城之势，迅速在全国设立200多个办事机构，建立几万家终端网点，营业额高达二十多亿元。构筑起华南、华北、西南和华东四大营销网络，形成了以省会城市为中心，以地市级城市为重点，以县级城市为辐射点的三级营销体系。

西安天驹在开始运作时与安徽口子窖合作，把目标市场锁定西安，精耕细作，先强后大。现在，西安天驹已是全国著名的经销商品牌，年营业额高达几十亿元。

三、经销商品牌化发展离不开规模化的占有

小鱼总是容易被大鱼吃掉，市场发展规律是优胜劣汰，唯有做强做大，才能发现更广阔的发展空间。

那么怎样实现规模化呢？利用核心竞争力打下的平台基础，利用核心竞争力创造平台的知名度与影响力，从单一渠道模式到复合渠道模式转变，从单一品牌到多品牌、多品类经营，从单一利润变成结构利润，这是经销商规模化发展的必经之路。

也就是说经销商必须要充分利用核心竞争力打造的运营平台，使这个平台的功能和价值无限放大，并促使平台不断延伸，要既能分销品牌，也能放特约经销商品牌，甚至代理品牌，或者自主开发的品牌，使自己网络资源更强大，服务功能更系统，品牌价值更来促进经销商更容易、更快速走上规模化发展路径。

对于市场上比较成熟大商或超商来说，他们在早期利用强势品牌代理为基础，完成了网络渠道的控制和市场规模的占有，基本上在本区域内完成了平台化、规模化、品牌化的打造过程，而且企业品牌的优势与竞争力还在不断扩大，而其他许多经销商则处于打造平台的过程之中。当经销商有了强势网络，则为自己建立品牌系打下了基础。大商、超商发展进程中，有一个很鲜明的理念，尽量占有足够多的知名品牌，以形成不同品类的品牌系列，比如白酒的名酒系列，葡萄酒的长城、张裕、王朝系。在这个过程中，他们也不排除对二线品牌的引进。他们的发展思路是，一方面代理高知名度的全国性品牌，用其强大的品牌力来开发、拓展原有的网络渠道；另一方面代理全国性的二线品牌，以保证下游经销商和自身的利润，形成有效资源互补效果。所以，在经销商规模化、平台化发展的过程中，一些自身渠道网络不够完善、竞争力不够突出、品牌产品不具优势的经销商在竞争中逐渐被淘汰，随着这部分商家的减少，逐渐形成了超商、大商垄断区域市场的局面，使其规模化发展越来越大。

四、经销商品牌化进程离不开下游渠道的拥有

经销商下游渠道的拥有，一般包含三个方面：

自建终端网络，比如吉马以福建漳州为根据地的吉马连锁超市。其优势在于，一是，可以获得更高的流通利润；二是，在同厂家谈判时，具备了更多、更具体的资源实力。

联合分销商，抱团打天下，比如商源的“共好”模式。这种“共好”模式在某种程度上可以看作是超商强化终端渠道的一种方式，这种方式可以施行，但必须要有强有力的后盾支持，即上游企业能够提供稳定且具有足够利润空间的产品，同时给予大力度的市场支持，一级代理商需要借此吸引分销商，商源在运作伊力特白酒方面具备了这个优势。商源在杭州市区掌控大量终端店面，但其要向更广区域辐射，则需借助外围市场的分销商来完成，再加上终端竞争加剧带来的成本提升和相应规章制度建立后限制了市场操作方式等，都在一定程度上对经销商直控终端网络产生了影响。因此，通过资本与分销商建立联盟，不失为一种延伸直控终端的方法。

直接和消费者沟通，比如很多经销商都在成立公关团购部门，打造会所，体验店、旗舰店，做大客户的VIP服务。其实，想做到区域市场垄断，根本在于品牌对当地的消费者的心智资源的占有。

五、经销商品牌化进程中如何打造自有品牌

不是什么的经销商都具备自主品牌开发的能力，为什么有的经销商开发自有品牌很容易成功，有的经销商却让自己陷入泥潭呢？

究竟什么样的经销商具备开发自有品牌的能力呢？基本上要满足如下三个要素：一是，和上游厂家有着良好的关系；二是，有强势的渠道网络，具备强大的分销功能；三是，具有独立运作市场的能力。如果你目前还不具备这些基本要素，最好不要跟随潮流，让自己陷入被动的境地。

对于经销商来说，在开发自有品牌上，有两点成功经验值得借鉴：

一是，从短期规划中是以代理品牌为主，开发品牌为辅，基本比例为5：1；而在长期规划化中，经销商将逐渐增加开发品牌的比例，基本比例会扩大为5：4。当然这是针对那些从最初靠代理品牌起家的经销商，不包括像桥西、世嘉等一开始就以品牌开发为主的经销商。二是，大多数经销商开发品牌所走的路径是，先由区域性代理商发展成为跨区性的代理商再做自有品牌，实践证明，这种方式更容易成功。

那些具备商业品牌的经销商凭借在区域内的领导者地位，对品牌资源、社会资源、市场资源的整合，逐渐打造出一个个酒水运营平台，有了这个平台的核心作用，经销商们具备了向外延伸的资本和条件，具备了成功打造自有品牌的条件和能力，才能更容易保证自有品牌的成功。

最后，经销商要想打造商业品牌，还应注意以下两点：首先，确定代表自己企业的标识，独特便于识别的企业标识；其次，在自己的经营领域形成知名度、美誉度和忠诚度。而要做

篇5：经销商多元化营销之路

在，《糖烟酒周刊》杂志对全国有影响力的酒水经销商进行了排名，评选了10名超级经销商，50名最具价值的经销商和20名最具潜力的经销商。在10大超级经销商中，有8家涉足其它行业;在50名最具价值的经销商中有14家涉足其它行业;在20名最具潜力的经销商中有5家涉足其它行业。投资外行业的经销商公司所占总数量的百分比分别为：80%、28%、25%，他们涉足的产业包括：房地产、矿业、天然气、化工、旅游等近10个产业，其中涉足房地产的最多，有6家，约占28%。

表1：中国糖酒业10大超级经销商涉足其它产业的公司

企业名称 其它涉足产业

上海海烟物流发展有限公司 百货、零售

北京朝批商贸有限公司 京客隆连锁

商源控股有限公司 物流配送、连锁经营、资本运作等

福建吉马集团有限公司 彩印、物流、商业、零售业、房地产等

山东新星集团有限公司 生产加工、外经外贸、专业市场、餐饮服务

河南亿星实业集团 天然气、酒店

陕西天驹投资集团有限公司 房地产、航空旅游、管理咨询、广告等

表2：中国糖酒业最具价值的50名经销商涉足其它产业的公司

企业名称 其它涉足产业

重庆欧唯乐糖酒有限公司 中转运输、仓储保管、房屋租赁以及第三方物流配送

大连金易饮品有限公司 连锁超市、副食品

唐山龙悦酒业饮品有限公司 茶、食品、保健品

郑州同利来商贸有限公司 瑞德坊(烟酒、干果、饼干连锁店)

名饮集团 连锁酒业超市、房地产开发等

宏伟商贸 烟草、茶叶

南湖温州南湖商业集团有限公司 零售、物流

安徽益力商贸集团有限公司 房地产

安徽百川商贸发展有限公司 铸造业

湖南百年老店酒销售有限公司 烟酒店

泉州嘉太中外名酒有限公司 “春生堂”保健酒厂、零售、物流

广东粤强酒业有限公司 化工、房地产

兰州义顺工贸有限责任公司 中药材、化工、副食品加工

鄂尔多斯双剑名酒有限公司 陶瓷、家具、办公用品等

表3：中国糖酒业最具潜力的20名经销商涉足其它产业的公司

企业名称 其它涉足产业

天津千年喜酒业有限公司 连锁超市

河南晨光实业有限公司 矿业、化工

青岛中糖进出口商贸有限公司 太平山华普索道

江西双马商贸 房地产

昆明金利隆贸易公司 普洱茶

从上面面三个表格中，我们可以解读出两层含义：一是，经销商企业涉足其它产业比例在逐渐增加，并且渐成规模，多元化产业增强了这些经销商企业的竞争力，这一点可以从一个个酒水圈中耳熟能详的经销商企业公司的销售规模上看出来，比如我们熟悉的上海海烟、北京朝批等，他们的年销售额都在数十亿，此外还有一大批年销售额过亿的经销商企，

二是，成功的多元化是有重点的。从表中我们看着，这些优秀的经销商公司，其涉足的产业，大多和酒类销售这个主业相关，比如物流、酒店、连锁超市、旅游等等。福建吉马集团有限公司是其中一个典型，其无论是涉足物流、彩印、零售以及商业地产，还是构建上海、北京、成都、漳州四大酒文化中心，发展国际酒廊连锁等等，都是围绕“扩张相关酒业产业链”这个核心。

篇6：经销商服务化营销之路

一般认为我们的分销商或者是我们的经销产生的分销功能就包括渠道的销售、仓储运输和资金垫付等等的方面。如果今天的经销商仅仅做到这些简单基本功能，是不能充分体现经销商的溢价价值，只有超越这些传统的分销的功能，实现全方位的服务，（如融资、市场推广、商业咨询、物流仓储等）才能充分体现自己独特的分销价值。

案例分享：神州数码分销的服务化之路

神州数码是我们国内最优秀的分销企业，那么神州数码早年的快速发展，与他代理东芝品牌的笔记本电脑是息息相关的。因为东芝的笔记本电脑，基本上是由我们神州数码全国总代理的。那么神州数码不仅仅是做东芝一个简单地分货商，他把东芝的一些营销的功能也分担起来了，比如说产品的规划、品牌的推广、产品的促销服务和售后服务和终端促销等等的功能，神州数码也承担起来了。

东芝的负责人曾说：正是由于神州数码给我们东芝提供了全方位的服务，使得我们的合作关系一直持续到现在，中国的东芝电脑卖的70%以上仍然是由神州数码代理的。

而神州数码的负责人也曾说：正是由于我们的神州数码给东芝提供了这么多的服务，使得东芝试图转移过分销商，来渠道扁平化的时候，他想做，但是做不到。为什么呢？正因为我们的神州数码承担了东芝笔记本电脑这么多的营销功能，使得东芝对它非常地依赖。这种依赖，就增加了东芝的转移成本。同样地，也增强了双方的维持关系。

所以神州数码靠什么呢？靠分销服务化来增值，来实现对方的转移成本提高，实现双手长期稳定的合作。

案例分享：商源的三级转型路

众所周知，商源起步于1994年，和所有经销商一样，只是一个普通的经销商，代理徽酒口子窖。用董事长朱跃明的话来说：“经销商阶段很简单，低价买，高价卖，如此而已。” 第一级转变：经销商到品牌运营商

在，通过与新疆伊力特的沟通洽谈，商源拥有了40度以下的伊力特酒运营权运，转型成为一个品牌运营商，

虽然，从经销商到运营商，是现在经销商转型中非常流行的一种。在品牌运营商道路上，商源取得了巨大的成功，也为后来各种模式的探索打下了坚实的资金以及市场基础。但到了之后，商源朱跃明突然感觉到一阵迷茫。忽然意识到：伊力特虽然在浙江市场上被商源运作得很出色，但是品牌并不是真正属于商源的，虽然商源和酒厂之间一直保持着良好的合作关系，但是，如果某一天，这个品牌发生其他突然的情况，商源会怎么样？这些并不是商源能够控制的。如果只做一个品牌运营商，其风险是很大的。朱跃明意识到：单纯的运营商定位并不是商贸企业最好的选择。

朱跃明在这一阶段的困惑在现在的运营商身上也同样存在，而且也确实有部分商贸企业成为了牺牲品。当自己努力将所运营的产品品牌做大做强后，被酒厂收回或者缩小销售半径的现象并不少见，如何让自己在运营品牌的道路上降低风险是运营商必须思考的问题。而在这样的思考下，商源开始了自己的第二级转变。

第二级转变：从品牌运营商到品牌+渠道运营商。

20的非典让整个白酒市场有些冷淡，当时已经成为浙江市场上数一数二的商源资金实力已经相当雄厚，朱跃明再次做出了意想不到的事情：商源投下2个多亿的资金与浙江市场上22个经销商做起了合资子公司。商源提供自己的资金、管理模式以及人员等帮助经销商去建设渠道，帮助经销商去做大做强。在帮助这群小经销商发展的情况下，商源在浙江市场上的酒店渠道也迅速扩展到一万家，夜场渠道、商超渠道也得到了很大的发展。在那个阶段，行业内提到商源，不再仅仅提“伊力特”了，而是将其强大的终端掌控力摆在了首位。

，商源不再满足去拼抢终端渠道，而是将自建渠道作为了商源发展的重中之重，久加久应运而生。这可以算是商源发展历程中的又一个标杆。 在20，在浙江市场自建连锁终端，一开就是30多家店，并在4年的时间内快速开启70多家直营久加久连锁店。

篇7：1经销商区域为王营销之路

宁做小池塘大鱼，不做大池塘小鱼。小鱼总是容易被大鱼吃掉。

唯有王者、领导者才有话语权，才能拥有更多的资源与机会。

经销商将自己的力量（客户、渠道网络、信誉、资金、政府及公共部门关系等等，同时内部的管理和外部的市场管理水平也逐渐达到甚至超过了一些生产型企业），集中于某一个区域，或者集中精力成为某一类渠道上“经销大户”，在局部资源的垄断上，设置上游厂家不可逾越的天堑。

所以，对于经销商来说，精耕细作，深度营销，变猎户模式为农耕模式，对所在区域市场进行精细化运作，成就经销商江湖大佬地位，这是许多成功型经销商商业生涯中的必经之路。

究竟经销商如何才能做到区域为王呢？

1、一般首先是依靠某一个品牌的在当地市场的起势，形成规模性占有，打造自己在当地市场影响力；

2、依靠个人魅力、实力和影响力等，通过匹配的合作方式、激励手法等来建立、维持区域网络持续性；

3、通过增加品牌、品类、品种等方式，进一步强化在区域市场地位与控制权；

4、通过买店、伙伴经营、稀缺性、竞争性资源占有，打造渠道壁垒；

5、建立自营网络，形成核心竞争优势；

6、对渠道进行精细化、制度化、信息化、平台化等管理；

7、建立商业品牌形象，以服务体现价值。

案例分享一：再小经销商也有机会成长起来

两年前，我们在服务安徽一家酒厂时，发觉四川、的一家叫做小角楼品牌，在某个县的许多乡镇市场做的非常好，几乎处于垄断地位，使我产生很大兴趣。调研发现，这家做小角楼的经销商，由于没有什么实力，厂家支持也不是很大，很难直接从县城开始操作市场，而且很难从中高端产品入手，因为直接从县城操作，直接操作中高端都是投入很大资源，限于资源贫乏，小角楼的经销商，只选择了一个自己在当地人脉比较丰富的乡镇，从中低端酒开始着手操作。由于产品没有知名度，由于缺少资金做推广，小角楼经销商采取的先赊销买完付款，而且在此操作过程中，频繁搞些免费品鉴活动，抓住当地三家核心酒店，根据酒店终

端老板心思，给予1款独家经销产品，另加两款常规性产品（每家都有），大大刺激客户主推的积极性。对于流通网点，采取的办法同样如此。而且每周都给客户发信息祝福问候，每次去拜访客户，都要求客户严格按照指导价格销售，严格按照生动化标准进行布置，并能提出一些关于如何销售产品，如何吸引人气的建议，在节日都这些核心客户赠送些有纪念意义的礼品，不出6个月小角楼的产品就在这个乡镇销售的势头很旺。然后，这个经销商就再选择一个比较大镇，开始着手操作第二个乡镇市场。小角楼经销商通过一个一个乡镇的突破，成熟的乡镇市场越来越多，日子过得非常舒服，手中可利用资金也多了，又接手了一个畅销品牌的饮品，做乡镇分销商。听说现在该经销商手中不仅有酒、饮料、休闲食品，主攻乡镇、村市场，年销售额在2000万左右，成了当地乡镇市场的叱咤风云的经销商。

案例分享二：县级王是如何炼成的呢？

在中国酒水渠道激烈变革的年代，能在一个县级市场做出4000万的销售业绩的经销商并不多见。四川西充县华星商贸公司总经理杨汰霖就是并不多见的一员。由于在当地的影响力和名声响亮，同行送给他一个 “县级王”的绰号。

那么，县级王是如何炼成的呢？

1、用知名产品打通渠道

对于一个没有背景的人来说，成功除了机遇，更多是靠智慧加勤奋。10年前，也就是2001年，当时杨汰霖在该县棉麻公司某部门的副食品门市部上班。国营企业改制的风潮吹到了西充县，棉麻公司进行了改制。杨汰霖就离开了棉麻公司，充分利用自己在副食品门市部的人脉关系，自己注册一家酒类销售公司。

很快，杨汰霖注册的华星酒行问世了。可卖些什么酒呢？杨汰霖发现，在当时的情况下，要想把生意做好，没有走货量大的名牌产品是不行的。可在一个小县城里，做名牌白酒，其相对较高的价格决定了上不到量，资金利用率比较低，对下一步的发展不利，想做上量的名牌产品，只有做啤酒了。于是他找到重庆啤酒集团的业务员，开始做二批分销起山城啤酒。当时很多酒水经销商都是坐在家里等客上门，杨汰霖觉得“坐”太被动，等客户主动来选择自己不如主动出击服务客户。于是他经常去一些生意好的酒店，看他们产品销售得差不多了，主动联系负责人，问是不是需要马上送货„„在当时缺乏服务的大环境下，杨汰霖的服务博得了大家的好感和信任，一些酒店也开始和他建立了合作关系。很快，杨汰霖分销的山城啤酒销量节节攀升，重啤集团有关人员也看到了杨汰霖的冲劲和潜力，将西充县的总代理权交给了他。

有了好产品，杨汰霖的干劲更足了。但他并不满足仅对西充县城市场的占有，通过扩大

营销队伍，拓宽销售网络，用山城啤酒这张“名牌”，很快将自己的网络渠道铺到了县辖的区、乡镇市场。

2、三大措施解决终端困惑

客观地说，杨汰霖之所以在当地做得如此出色，除了观念上比竞争对手新一些，善于思考和总结也是成就他“县级王”地位的秘密武器。

通过几年的运作，华星公司在当地餐饮终端的优势越来越突出，但杨汰霖却感觉自己的利润在“缩水”。“当时西充县的酒店也开始要收进场费、促销费等等，我们进的酒店多，这笔费用就很大，有时运气不好，还会遇到逃单的情况。”杨汰霖在实践终端营销的过程中，也遭遇到了“终端困惑”之苦。

但要想成为当地数一数二的经销王，不做终端是不可能的，怎么办呢？

杨汰霖在实践中摸索出了几种解决办法：

首先，通过产品组合，降低终端费用。

在西充，杨汰霖代理的山城啤酒成为当地最强势的啤酒品牌，也就是说，只要是餐馆酒店，都有这个品牌的啤酒。杨汰霖想到了产品配搭进店的方式，引进了白酒和红酒等品类，丰富了直供产品的内容。“大家都知道，啤酒利润不高，靠的是规模效益，我利用这个渠道上了白酒、红酒产品，这些就是利润产品了，可能销量没有啤酒大，但是利润却比啤酒高，我们只能用增长的利润部分去弥补终端费用透支部分，这样降低费用风险。”杨汰霖总结道。

杨汰霖借啤酒拓展开的渠道经营的白酒产品香满楼、泸州御酒等，已经成为在2007年公司业绩最好的产品，这也证明了当初杨汰霖的选择无疑是正确的。

其次，与终端的合作方式多样化。

现在，杨汰霖的华星酒行直控了西充县85％的餐饮酒店，而据记者所知，西充的进店费金额在4－8万元一年，这笔资金对县级经销商来说，压力是很大的。而杨汰霖一开始也是觉得有压力，为了把这笔钱用到实处，他对西充的酒店进行了细致地评估，“如果是本地人开的店，房产也是老板自己的，我们费用就多交一点，因为这种情况的店‘逃单’的可能性不大，建立稳定的合作关系对我们双方都有利；如果是外地人来开的，或者房子是租的，我们就会提出另外的合作方式。比如，少交或者不交进店费，但是提高销售返点额，酒在店中卖得多，酒店老板的提成越多。而我们也少了些风险。”杨汰霖说。这种方式将酒店和商贸公司进行了利益捆绑，易于实现共赢。这对于当地的强势品牌来说，不失为一种好的合作方式。

最后，加强对终端动向的掌握。

做终端酒店，如果工作不细，人员不勤，注定是要失败的。杨汰霖深知这一点，因此他对营销团队提出了“岗位责任”要求。业务员除了每周几次到酒店拜访、理货之外，还要随时观察酒店的销售情况、店主的变化等等，一旦生意清淡，或者店主多日不到酒店来，杨汰霖和相关人员都要分析原因，通过控制供货量、催讨结款等方式，将可能出现的逃单风险降到最低。

3、做深做透做全渠道

一般来说，做到区域老大的经销商，几乎都是在各个渠道同时开展业务，因为只有这样才能将产品的覆盖率和占有率提上去。但如何才能做深做透做全渠道呢？杨汰霖的回答很简单，只有一个字——细！

杨汰霖首先是将销售区域细化。他将西充县城区划出4个部门，主要负责餐饮酒店的管理、配送等业务的有一部门和二部门；夜场、团购业务则单列出来由三部门负责；城区的批发渠道干杂店、超市则由四部门负责。完成了城区的业务划分之后，又将区乡的业务进行细分：啤酒因为量大，涉及各乡镇网点多，华星酒行专门成立了一个部门去管理；为了大力拓展农村市场，华星酒行积极争取到了承办“万村千乡”工程的资格，这对于完善华星的网络、深入拓展农村市场不无益处。

经过几年的努力，华星商贸已经成为该县名副其实的千万大户、网络大户和终端大户，县级经销王者。

案例分享三：湖北人人大商贸公司

纵观经销商阵营，那些做强做大的优质经销商，哪一个不是当地霸主，区域王者。宋宁领导下湖北人人大商贸公司系湖北名酒白云边1/3销量创造者（单品销量超数亿元），百威啤酒全国优秀经销商，五粮液优秀经销商，“五粮液百年老店”酒湖北总代理；在武汉有健全的KA商超连锁小超市销售网络和武汉地区首屈一指的餐饮销售渠道；下辖：五粮液品牌事业部、茅台品牌事业部、团购部、名烟名酒部，五粮液旗舰店、流通部、商超部、餐饮部、夜店部，红酒事业部，电子商务部等部门。资金势力雄厚，有完善的现代管理机制。拥有庞大的直销队伍和优秀的职业经理人队伍。连续被评为全国十大最具控制力酒水经销商，“渠道建设冠军”，厂家王牌经销商称号。

篇8：经销商转型升级之路

“如今，我们经销商的投入越来越大，产出越来越少。因为竞争激烈，各项费用投入呈直线上升趋势，但是利润却越来越低。”安徽经销商王某表示。

很多经销商都非常怀念多年前坐以待币，利润丰厚的美好日子。但时光不能倒转。在竞争日益激烈，利润渐薄的大环境之下，通过转型升级做大做强，成了当下不同层次经销商十分关心的问题。

经销商面临困境

经历了多年的发展，笔者发现不少太阳能热水器经销商遇到以下问题。

1. 没做好变革准备

面对厂家渠道深耕与营销模式调整带来的困局，经销商面临越来越多的困惑和危机，生存发展空间受到极大的挤压。优质经销商竞争战打响，不少大品牌企业开始抢占这些资源，

由于在发展过程中，没能很好地做规划，不少经销商没有能做大做强，逐渐不被厂家所重视。或者，有的经销商干脆在厂家渠道变革中将被有实力经销商所替代。

2.自身发展瓶颈

大多数太阳能热水器经销商依然是夫妻店，专业素质较低，缺乏正确的经营理念和创新的管理制度，没有自己的核心竞争力，自身品牌建设不够，学习力也不强，发展方向也不明确，加上厂家支持和引导不够，在大环境发生变化时，该经销商的发展速度逐渐变慢。随着经营环境的不断变革和竞争压力的日益增长，不少经销商显得越来越力不从心。

3. 同行竞争的加剧

由于行业的不断发展，终端越来越多、竞争越来越激烈，价格战、促销战愈演愈烈，导致太阳能热水器经销商利润空间越来越低，经营成本逐渐加大，生存压力越来越大。

4. 终端客户逐渐成熟带来的挑战

篇9：公司化运作：经销商突围之路

那么什么是公司化运作呢？经销商的公司化运作就是要经销商转变观念，树立强烈的发展的意识、竞争意识、管理意识、投资和风险意识、利润意识，按照有限责任公司的运作模式建立起完善的制度和理念先进的高效运作机制的组织。随着市场竞争程度的加大，公司化运作已成为经销商发展的必然趋势，这对经销商而言具有很大的重要意义。

首先，有助于经销商更新观念和提高素质。我国多数经销商往往是夫妻店和个体经营户，靠的是经销者个人单打独斗和辛苦地工作发展起来的，因此坐商思想、小富即安的小农意识比较严重。随着市场竞争的加大经销商已经不适应市场发展的需要，并已感到生存压力和困难，所以经销商要发展必须改变以前的做法，来规范经营和管理。因此，若按照公司化的运作，经销商就必须学会不断学习和提升自己，改变原来观念，向管理要效益，向市场要利润。

其次，有利于经销商的竞争力提高。个人和组织本身就给合作者印象是不一样的，个人力量毕竟是有限的，而组织力量是无限的，公司化运作就是组织行为，这无形中就提高了经销商的竞争力。经销商进行公司化的运作随着其管理水平提高和实力的壮大，合作伙伴与其合作会更加紧密，对市场的控制能力也会增强，市场竞争力自然也会大大提高。今天的市场已进入一个微利经营的时代，市场竞争越来激烈，各行各业获利就会越来越低，经销商就必须作好这种心理准备，再靠那种粗狂的管理手段进行经营，是很难生存下去的，这就要求经销商必须进行规范化的运作来提高自己的经营管理能力、竞争能力和抗风险能力，去迎接挑战，

第三，有利于经销商提高利润、降低成本。为什么有些经销商销售额很高，但到头来还赔钱呢？其它方面暂且不说，就经销商财务管理而言是十分混乱的。多数经销商的财务管理缺少合理计划性、严谨性，资源流失十分严重。若采取公司化运作，财务管理规范，其经营成本降低了，风险减少了，效益自然就会提高。

另外，公司化运作还有助于经销商提高决策能力、销售掌控能力和服务管理能力等。

公司化运作很多经销商也早已意识到，也有很多经销商已经付之行动，但多数经销商由于对公司化运作的理解不够深刻或受一些理论的误导，便注册个公司招一些职员，认为这样就是公司化运作啦，结果几年下来效益还不如以前甚至很快倒闭。那么作为新时代的经销商应该如何进行公司化运作呢?下面笔者根据多年的研究，谈谈几点自己的看法。

一、改变思想、经营创新

篇10：经销商系统解决方案营销之路

经销商的递进发展类型 我们经过研究发现，根据经销商不同的发展阶段和规模，可以将其分为产品交易、产品经营和价值链管理三种类型。这三种类型也呈现出经销商从小做大、递进发展的轨迹。

百万规模： 产品交易盈利模式

产品交易模式中最核心的经营要素有两个：老板个人能力和社会人际资源。

采用这种模式的主要是过去糖酒公司时代的个体经销商和今天分布在最末端的规模很小的分销商。刚开始做生意时没有本钱，只有依靠“个人能力和社会人际资源”能够随时拿到畅销的产品，通过产品的交易获取差价。糖酒公司时代利差较大，比较容易赚钱。今天畅销的产品利差都很小，那些分布在最末段的小经销商只有依靠关系掌控一些特定渠道，如夜场，配送畅销产品的同时带进去一些利差较大的新产品，从而获取利润。由于竞争激烈，这种生存模式越来越难，小经销商如果不能利用自己拥有特定终端的资源优势，快速将业务规模扩大，将很容易被“大鱼”吞掉。

这种模式一般能支撑到百万级别的业务规模，当达到千万级别规模的时候，经销商将自动寻求产品经销代理的机会。

千万规模：产品经销盈利模式

随着规模的扩大，经销商越来越渴望与厂家“直接对话”，以获得更大的机会，于是产品经销盈利模式就出现了。

“销售网络和资金”是这种模式的两个核心要素。厂家一般会要求代理其产品的经销商前期就交纳一笔为数不菲的货款或市场保证金，品牌知名度越高的厂家“门槛”越高，因此代理权的争夺往往就是经销商资金实力的比拼，

而“网络”的类型有两种：一种是“实网”，就是经销商要有现成的流通渠道，有品牌力的产品过来后能很快在成熟的渠道中“流”向终端，形成动销;另一种是“虚网”，有些厂家专门寻找那些没有成熟网络但很配合并有资金的对象去合作，厂家会运用自己成熟的营销模式，派人协助经销商建立网络，帮助经销商走向成功。比如很多黑土地的经销商就是在黑土地的扶持下，从没有做过酒水生意到成功经营酒水的。

产品经销盈利模式是目前大多数经销商的真实经营状况，依靠代理的几个产品获取渠道价值对应的利润，让业务快速达到千万以上的规模。但是面对产业上下游(厂家和终端)的夹击，产品价格穿底和窜货的失控，利润的获取愈加困难;同时更大的风险是经销代理的产品市场生命周期将尽，销量大幅下降，运营成本居高不下，开始不能盈利甚至亏损，这也成为这类经销商目前最大的困惑。

亿元规模：价值链管理盈利模式

近几年，针对经销商发展转型的研究很多。通过对拥有亿元以上销售规模经销商的大量走访以及对其他产业的研究，我们发现，经销商成功的关键是―――“通过对供应链的卓越管理实现自身利润增值”。

今天，超级的经销商(规模在亿元级别以上)应该放弃“产品总代理”、“品牌买断”模式下厚利的经营价值观，秉持“通过卓越价值链管理实现利润增值”的价值观，通过精细化运作主动适应甚至推进产业环境的变迁，为成为未来新环境下的领导者奠定基础。

价值链管理模式是未来经销商的必由之路，通过“先进的营销模式、现代化的组织技能、前瞻性的战略配置和对市场网络的掌控”来实现对上下游的价值承诺，同时树立自己公司的品牌声誉和品牌溢价。这种模式可以让经销商真正奠定在产业价值链中的地位，并掌控所在区域大份额的市场，同时在进行区域的业务扩张时，可以规避风险，实现质和量的同步升级。

价值链管理模式的几个核心要素：1.直分销的业务管理模式达到对市场价值环节的有效控制;2.通过对业务员的时间研究实现业务拜访价值的最大化;3.通过对路线障碍的研究实现物流配送系统的高效执行;4.通过新技术的导入实现对市场数据信息的“无缝链接”。