质量管理知识点总结

质量管理知识点总结（共6篇）

篇1：质量管理知识点总结

1.什么是固有特性

产品质量特性是产品、过程或体系与要求有关的固有特性。“固有的”就是指在某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性。赋予产品、过程或体系的特性（如：产品的价格，产品的所有者）不是他们的质量特性。

2.什么是质量管理

在质量方面指挥和控制组织的协调活动。在质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。另外，ISO8402:1994标准对质量管理的定义是：“确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过质量策划、质量控制、质量保证和改进，使其实施全部管理职能的全部活动。

3.质量管理发展分几个阶段

（1）第一阶段是质量检验阶段，也叫事后检验阶段。特点：事后检验、全检、不经济。

（2）第二阶段是统计质量管理阶段。特点：预防废品的产生、抽样、节约成本

（3）第三阶段全面质量管理阶段。特点：全员、全过程、全面的质量管理，方法是多种多样的（三全一多样）

4.解释PDCA循环

概念：PDCA循环法，又称质量管理循环，是全面质量管理的基本方法。

PDCA是英文plan—do—check—action第一个字母的缩写。P代表计划，D代表 实施，C代表检查，A代表处理。PDCA管理循环就是按照计划——实施——检查

——处理四个阶段的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。这是由美国质量管理专家戴明博士首先提出的，也称“戴明环”。

特点：（1）大环套小环，互相促进。从企业到车间（部门）、班组、个人，都有自己的PDCA循环。（2）不断循环上升。（3）推动PDCA循环关键在于A阶段。（4）PDCA管理循环是综合性的循环。（找出存在问题 分析产生问题的原因 找出影响最大的原因制定计划，提出目标值，拟定措施、管理项目执行措施计划调查效果 巩固成绩 找出未解决的问题）

5.阐述ISO9004的作用

ISO9004：2000标准的目的和用途。主要目的是，为组织改进业绩开发更加完善和更趋成熟的质量管理体系提供指南。

ISO9004：2000标准的用途有以下四点：

1)为组织改进业绩拓展质量管理体系提供指南。

2)为组织满足顾客和其他相关方的需求和期望提供指导。

3)为组织实施自我评定提供方法。

4)为组织推进全面质量管理提供途径。

6.解释因果图的用途

因果图就是用来分析影响产品质量各种原因的一种有效的方法，对影响产品质量的一些较为重要的因素加以分析和分类，并在同一张图上把它们的关系用箭头表示出来。

原因分析、项目分析、过程分析、措施分析

7.解释直方图如何使用

（1）观察形状： 合格：中间高、两边低、左右对称

（2）和标准对比：实际中心与标准中心重合，距标准的上下限有一定余地

8.阐述工序能力（定义+表示B=6σ）

工序能力，是指处于稳定状态下工序的实际加工能力。

稳定生产状态下的工序应该具备以下几方面的条件：①原材料或上一道工序半成品按照标准要求供应；②本工序按作业标准实施；并应在影响工序质量各主要因素无异常的条件下进行；⑶工序完成后，产品检测按标准要求进行。总之，工序实施以及前后过程均应标准化。

工序能力的测定一般是在成批生产状态下进行的。

工序满足产品质量要求的能力主要表现在以下两个方面：

①产品质量是否稳定；

②产品质量精度是否足够；

在稳定生产状态下，影响工序能力的偶然因素的综合结果近似地服从正态分布。工序能力的量化，可以用3σ原理来确定其分布范围：工序能力为B，则B＝6σ

9.阐述影响产品质量的因素

产品质量由于受到一系列客观存在的因素的影响而在生产过程中不停的变化着，这就是产品质量的变异性。

质量因素可分为：

一、从地位上看，可以把质量因素分为人、机、料、法、环五大因素，简称4M1E；有的还把测量(Measurement)加上，简称5M1E。

二、从产品质量形成的全过程来看，人是起着主导地位，其它因素处于从属地位。

三、从性质上看，质量因素可分为偶然因素和异常因素。

（一）偶然性因素。偶然因素具有四个特点：(a)影响微小。(b)始终存在。(c)逐件不同。(d)难以除去。

由于偶然性原因所产生的差异，叫做偶然性差异（或叫随机误差）。

（二）系统性原因（异常原因）。异常因素也有四个特点：(a)影响较大。(b)有时存在。(c)一系列产品受到同一方向的影响。(d)不难除去。

由系统性原因产生的差异，叫做系统性的差异（或叫作条件误差）。

四、从作用来看，又可把质量因素分为控制因素、标示因素、信号因素、误差因素等。

10．简述质量管理新七种工具（内容+与老的区别 各自侧重）

其内容是：关联图法；亲和图法（KJ法)；系统图法；过程决策图法（PDPC法）；矩阵图法；矩阵数据分析法；箭头图法。

老七种工具偏重于统计分析，进行工序质量控制；新七种工具偏重于思考分析过程。

1.质量的形成规律

（1）质量的形成过程

产品质量有一个产生、形成、实现、使用和衰亡的过程。质量专家朱兰称之为“质量螺旋”，其意思是指产品质量从市场调查研究开始，到形成、实现后交付使用，在使用中又产生新的想法，构成动力再开始新的质量过程，产品质量水平呈螺旋式上升。

市场研究——开发（研制）——设计——制定产品规格——制定工艺——采购——仪器仪表以及设备装置——生产——工序控制——检验——测试——销售——服务

（记后八个）

（2）形成过程中每个环节牵涉到质量的活动，即质量职能。

所谓质量职能，是指为实现产品或服务满足规定或隐含要求所进行的一系列与质量有关活动的总和的效能。主要质量职能有：（不用答后边的解释）

1、市场调研：摸清用户对质量的要求；

2、产品研制：研究满足用户要求的产品，并制定规格；

3、制造工艺：选择符合产品规格要求的设备，工艺流程及工具；

4、采购：根据对质量的考虑来选择原材料、外构件的供应单位并进行采购或 订货；

5、生产：生产符合规格要求的产品，搞好工序控制等；

6、检验：产品的检验和试验；

7、销售：把产品出售给用户；

8、维修服务：为用户搞好销售后的技术服务。

（3）质量职能体现的两个方面.同一项职能为各个部门所有，必须确定由谁负责。

同一个部门可能有多项职能，只有做到这些质量才能得到保证。

2.全面质量管理（概念、特点、基本理念）

定义：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

特点：全面质量管理是从过去的事后检验，以“把关”为主，转变为以预防、改进为主；从“管结果”转变为“管因素”，即找出影响质量的各种因素，抓住主要矛盾，发动各部门全员参加，运用科学管理方法和程序，使生产经营所有活动均处于受控状态之中；在工作中将过去的以分工为主转变为以协调为主，使企业联系成为一个紧密的有机整体；在推行全面质量管理时，要求做到“三全一多样”，即全面的质量管理、全过程的质量管理、全员参加的质量管理以及质量管理所采用的方法是科学的、多种多样的。

基本理念：1从系统和全局出发 2为顾客服务 3以预防为主 4用事实和数据说话 5不断改进 6以人为本贯彻群众路线 7质量与经济统一 8突出质量经营

3.ISO9000族的产生（内容：（主要说核心标准）这些核心标准的用途）

ISO9000族标准可帮助各种类型和规模的组织实施并运行有效的质量管理体系(QMS)。这些标准包括：

——ISO9000表述质量管理体系基本原则并规定质量管理体系术语。

——ISO9001规定质量管理体系要求，用于组织证实组织具有提供满足顾客 要求和适用的法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意。

——ISO9004提供考虑质量管理体系的有效性和效率两方面的指南。该标准的目的是组织业绩的改进及其他相关方满意。

——ISO19011提供审核质量和环境管理体系的指南。

上述标准共同构成了一组密切相关的质量管理体系标准，在国内和国际贸易中促进相互理解。由此可见，ISO9000是阐明质量管理体系的理论基础的标准；

ISO9001是阐明质量管理体系基本要求的规范性文件 “目的在于增进顾客满意”

ISO9004是阐明质量管理体系更高要求的指南性文件 “目的是组织业绩的改进及其他相关方满意”；

ISO19011则是实施ISO9000质量管理体系审核(以及ISO14000环境管理体系审核)的依据。

4.八项管理原则

1以顾客为关注焦点 组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。

2领导作用领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境

3全员参与 各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益

4过程方法 将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果

5管理的系统方法 将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率

6持续改进 持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒的目标

7基于事实的决策方法 有效决策是建立在数据和信息分析的基础上的8与供应方互利的关系组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。

篇2：质量管理知识点总结

1对绩效的不同解读：社会学的角度:意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。经济学的角度:绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工所作出的承诺。管理学的角度:是组织期望的结果。

2任务绩效:员工运用知识和技术提供产品或服务时,或完成某项特定任务以支持组织关键职能发挥作用时,他们的表现为任务绩效。关系绩效:当员工主动地帮助工作中有困难的同事,努力保持与同事之间良好的工作关系,或通过额外的努力准时完成某项任务时,他们的表现为关系绩效。

3绩效:是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为(态度)、工作能力和工作结果。

4结果观的绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。[工作业绩] 行为观的绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。[工作态度] 潜能观的绩效管理的关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）。[工作能力] 5绩效的多维性：工作能力、工作行为（态度）、工作结果 6绩效的多因性：能力、环境、激励、机会

7绩效评价：指通过科学的程序、方法和制度，对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量，所反应的是过去的绩效。

绩效管理：指通过以人为中心的绩效管理循环体系，激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方法之总和。与绩效评价相比，绩效管理更重视对未来绩效的提升，着眼于未来的发展。

8绩效管理责任的承担：绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管。

9绩效管理系统模型：三个目的（战略目的：组织启动绩效管理系统的最终目的：实现组织战略。将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。；管理目的：对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。绩效评价的结果是组织进行薪酬、晋升、解雇决策的重要依据。；开发目的：发现不足之处，对员工进行针对性培训。提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。）四个环节（计划绩效：新绩效时间开始时；监控绩效：在整个绩效期间内；评价绩效：绩效时间结束时；反馈绩效：绩效时间结束时）

五个关键决策（评价内容：确定绩效评价所需的评价指标、指标权重及其目标值。；评价主体：内部评价者、外部评价者；评价方法：绝对评价法、相对评价法、描述法；评价周期：职位类别：研发类/销售类、职位等级：高管/一般职位、指标特性：业绩类指标/态度类指标；结果运用：绩效诊断，制定绩效改进计划、作为各种人力资源管理决策的依据）

10解读：员工只参与评价，没有参与目标制定。谁来评价的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评价为主。人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或考评。考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。第二章

1绩效计划：在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议，这份协议以及达成协议的过程，就是绩效计划

2绩效计划的特征（1）绩效计划是关于工作目标和标准的契约（2）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程（3）绩效计划是全员参与的过程。3绩效计划步骤：（1）召开/月度工作规划会议：由各部门经理召集本部门下月度工作规划会议，被考核下属参加并参与讨论，会后完成《下月工作重点列表》（2）被考核自报工作计划：根据月度规划会议的精神，被考核人填写《下月个人工作计划简表》，交给直接上级（3）目标沟通：考核人与被考核人沟通，确定考核内容、目标、权重《月度绩效考核表》（4）书面确认：考核人与被考核人签定《月度绩效考核表》

4公开承诺影响态度改变的因素（1）参与程度：当人们参加了某项决策的制定过程时，他们会倾向于更加坚持这一决策，面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场，参与程度越大，态度改变的可能性越小（2）公开承诺：即是否公开表明了自己的态度，人们有一种维护自我形象一致性的需要，遵守自己的承诺有助于维护自我形象的一致性，否则容易产生心理失衡

5绩效计划的关键点（1）绩效计划必须与组织战略相承接（来源于企业的战略目标或部门目标;来源于职位职责；来源于内外部客户的需求）（2）绩效计划应当面向评价（第一项关键决策是解决好评价什么；第二项关键决策是多长时间评价一次）（3）绩效计划过程中的员工参与和承诺做出公开承诺或比较强的私下承诺的人倾向于坚持最初的意见

6绩效评价指标：就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。四个构成要素（1）指标名称：对评价指标的内容做出的总 体概括（协作性）（2）指标定义：是指标内容的操作定义，用于揭示评价指标的关键可变特征。（在与同事共同工作时所表现出来的合作态度）（3）标志（尺）：评价指标中用于区分各个级别的特征规定（4）标度（度）：用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定，或者说，标度是用于揭示各级别之间差异的规定。评分尺度的划分（1）量词式：采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。如：较好、好、一般、差、较差（2）等级式：使用一些能够体现等级顺序的字词、字母、数字等（3）数量式：用具有量的意义的数字表示不同的等级水平，有两种形式（离散型，连续型）（4）定义式：对每一个评价指标的不同标志设定相应的标度，对标度有比较详细的说明和定义，即要求对每一个评价指标的不同绩效等级进行具体描述。如工作协作这一指标

7绩效评价指标的分类（1）潜能：适用范围：适用于对未来的工作潜力作出预测。不足：没有考虑情景因素；不能有效区分实际工作绩效；注意力集中在短期难以改变的人的特质上，不利于改进绩效（2）行为：适用范围：适用于评价可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效目标的岗位不足：需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分；当员工认为其工作重要性较小时意义不大（3）结果：适用范围：适用于评价可以通过多种方法达到绩效目标的岗位。不足：1结果有时不完全受被评价对象的控制2容易诱使评价对象为达到一定的结果而不择手段

8绩效评价指标的选择方法（1）职位分析法：确定完成各项工作所需履行的责任和具备的知识及技能的系统工程（2）个案研究法：指对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法（3）专题访谈法：研究者通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息的研究方法（4）经验总结法：众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法（5）问卷调查法：设计者根据需要，把要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，分发给有关人员填写，收集和征求不同人员意见的一种方法。问卷调查法按答案的形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷两大类

9评价周期的影响因素（1）评价指标的影响（2）在确定评价周期时，应当考虑企业的业务特点，评价周期应与企业绩效周期相符（3）绩效管理实施的时间（4）职位职能类型的影响10绩效目标：是员工在绩效评价周期内应当达到的目标值。

11设定目标的smart原则：specific具体的measurabl可衡量的attainable可实现的related相关的time-bound有时间限制的

12绩效监控：在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的。绩效监控过程是整个绩效管理循环中历时最长的过程。13绩效监控阶段：管理者主要承担两项任务：（1）通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差（2）记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。

14领导情境理论： 又被称做领导生命周期理论。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的成熟度相适应才能取得有效的领导效果。随着下属成熟度水平的提高，领导者不但可以减少对工作任务的控制，而且可以减少关系行为。成熟度：员工完成任务的能力和意愿程度。R1：没能力，没意愿（指示型：指导性行为多，支持性行为少）R2：没能力，有意愿（推销型：指导性行为多，支持性行为多）R3：有能力，没意愿（参与型：支持性行为多，指导性行为少）；R4：有能力，有意愿（授权型：指导性行为少，支持性行为少）

15路径-目标理论：由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特·豪斯最先提出，如果领导者能够弥补下属或工作环境方面的不足，则会提升下属的工作绩效和满意度。指示型：领导者发布指示，下属不参加决策。领导行为：支持型：领导者对下属的态度是友好的、可接近的，更多地考虑下属的要求，关心下属。参与型：领导者邀请下属一起参与决策，主动征求他们的想法和意见。成就指向型：领导者为下属制定的工作标准很高，非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。环境的权变因素：（1）任务结构（2）正式的权力系统（3）非正式组织 领导行为：1指令型2支持型3参与型4成就指向型下属的权变因素：1教育程度2成就需要3领悟能力4愿意承担责任5独立性的需求，结果：1绩效2满意度路径-目标理论的推论（1）当面对结构模糊的任务或压力较大时，指示型领导会带来更高的满意度（2）当任务结构化时，支持型领导会得到比较高的绩效和满意度（3）对能力强或经验丰富的员工而言，指示型领导被视为累赘（4）组织的正式权力系统越完善，越官僚化，领导者越应采用支持型风格，而减少指示行为（5）当工作群体内部有激烈冲突时，指示型领导会产生较高的员工满意度（6)内控型员工更适合接受参与型领导。(7)外控型员工则对指示型领导更满意。

16绩效辅导：在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。优秀的指导者或管理者在以下三个层次上发挥作用 17沟通的障碍：过滤；选择性知觉；防御；语言

18绩效沟通：就是管理者和员工在共同工作过程中，分享各类与绩效有关的信息的过程。目的：每个人在任何时候能够方便及时获得改善工作业绩所需的各类信息。

19绩效沟通的方式：正式沟通；非正式沟通；书面报告；定期会面；一对一面谈；团队会谈 20定期的书面报告主要有：年报、季报、月报、周报、工作、日志。优点：1提高了管理者收集绩效信息的效率2绩效沟通突破了时间、空间的限制3绩效信息严谨、准确，易于保存4使员工养成对工作及时总结和进行5系统思考的习惯6培养员工的书面表达能力缺点：1绩效信息从员工到管理者单向流动2大量的文字工作易于引起员工厌烦3书面报告得不到重视时，则流于形式4在以团队为基础的组织中信息不能共享

21一对一面谈原则：1重点放在任务与标准上2坦诚、开放，鼓励员工多说；3及时纠正无效的行为和想法；4记录将来需要的有关信息；结束时做小结并商定下次交流的时间。优点：1近距离沟通，沟通程度较深；2可以讨论不便公开的观点缺点：1易带有个人色彩2相比团队沟通，效率较低

22团队会谈原则：明确会议重点；注意开会频率；事先通知准备；控制会议时间；关注最重要的问题；营造良好的沟通氛围（领导少说）；做好会议记录；书面总结；会后有必要对个别员工（特别优秀／特别不足）单独沟通。优点：1满足团队交流的需要2效率较高，信息传递时间短，环节少缺点：1会议准备费时费力2参会者时间难以统一3有些问题不便公开讨论4无法对个人问题进行深入讨论5易演变为官僚主义、形式主义

23非正式沟通方式：共同进餐；聚会；运动；娱乐；走动式管理；开放式办公等.优点：1气氛轻松 2容易接近主管和员工的距离3员工比较放松，敢于表达4有利于及时发现问题5不太受时间、空间限制，不必刻意准备。缺点：缺乏正式沟通的严肃性 24建设性沟通：在不损害甚至巩固、改善关系的前提条件下，对解决特定问题具有积极作用的沟通。建设性沟通的信息组织策略（1）完全性原则：提供全部必要信息（2）对称性原则：传递信息应准确对称的。沟通者传递的信息=受众接受的信息（3）简明清晰：沟通是要用尽可能少的语言，提高沟通效率，保证信息的清晰性（4）具体生动 建设性沟通的合理定位策略（1）对事不对人原则（2）责任导向的定位原则（3）事实导向的定位原则建设性沟通的尊重他人策略（1）表里一致原则（2）认同性原则建设性沟通的尊重他人策略：积极倾听原则 25信息收集的目的：（1）提供绩效评估事实的依据（2）提供改进绩效的事实依据（3）有助于诊断员工的绩效（4）劳动争议中的重要证据。内容：关键事件；文档；第三方意见

26主要的信息渠道：员工的主管、员工自身、下级、同事以及与被收集者有关的外部人员等。27绩效评价：指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工在一定期间内的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

28绩效评价的四个环节：（1）确立评价的目的，选择评价对象（2）建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法（3）收集相关信息（4）形成价值判断。绩效评价两个层次：（1）一是对于组织绩效的评价(2)二是对于员工绩效的评价。

29绩效评价过程模型：(1)确立目标。使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划(2)建立评价系统。确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当的评价方法(3)整理数据。回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统作相应的对比(4)分析判断。运用各种评价方法，对信息进行重审，并搜集各种其他信息(5)输出结果。形成最终判断，确定被评者的评价等级，并找出绩效好坏所在。

30组织绩效评价系统应具备的特征：战略一致性；反映组织的特征；客观性；准确性；可接受性；及时性；应变性；可控性

31个人绩效评价的内容:能力评价 态度评价 业绩评价

32选择绩效评价主体：上级；同级；本人；下级；客户；供应商；

33选择绩效评价的原则（1）绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况（2）绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解（3）有助于实现一定的管理目的。34培训评价者的目的：（1）使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用（2）统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解（3）使评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，并了解具体的评价程序（4）避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能地消除误差与偏见。5帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导

35评价者误区类型：晕轮效应；逻辑误差；夸大化倾向；严格化倾向；首因效应；中心化倾向；近因效应；评价者个人偏见；溢出效应

36避免评价者误区的方法：1清晰界定绩效评价指标2使评价者正确认识绩效评价的目的3结合使用比较法4使评价这有足够的时间和渠道5通过培训是他们了解评价系统的科学性和重要性6通过培训使评价这学会如何收集资料作为评价依据

37评价者培训的主要内容：1评价者误区培训2关于绩效信息收集方法的培训3绩效评价指标培训4关于如何确定绩效标准的培训5评价方法培训6绩效反馈培训

38绩效评价实战培训：就是针对培训师预先撰写的绩效评价案例，使用公司现有或即将推行的绩效评价标准和评价表格加以评价。通过对比各学员的评价结果，找出个人之间对评价标准或评价项目内容看法上存在的差距，从而拉近各评价者评价水平的一种培训过程。

39相对评价法：（1）排序法：将员工按工作绩效从好到坏的顺序排列 优点：设计和应用成本都很低；能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向以及严格化倾向。缺点：很大程度上取决于部门经理对员工的看法；当几个人绩效水平相近时，难以排列（2）人物比较法：前面两种比较法都是人与人相互比较，而这种比较法则是所有的人与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比较，在一定程度上能够使评价的依据更客观。优点：能够有效避免宽大化倾向、中心化倾向和严格化倾向；提高员工积极性。缺点：标准人物挑选困难；无法与组织战略目标联系；不便于提供反馈；易产生晕轮效应和武断评价（3）强制分配法：就是按事先确定的比例，将评价对象分别分配在各个绩效等级上，或称为硬性分布法（4）比较法：优点：成本低；好学；评定所花费的时间及精力少；避免了宽大化倾向；容易作出雇佣决策。缺点：判定绩效的评分标准模糊；主观性过大；未说明员工需要做什么；不能公平地对不同部门员工做比较 40量表法：就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照标度的标准对评价对象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终的绩效评价结果。41绩效评价指标有四个构成要素：名称、定义、标志和标度

42行为锚定量表法：是图尺度量表法与关键事件法的结合，是行为导向型量表法的最典型代表。对关键事件进行等级评价，制成BARS手册

43综合尺度量表法：将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种评价方法

44描述法：作为各类绩效评价方法必要的补充，被视为另一类特殊的绩效评价方法。优点：描述法在设计和使用上比较容易；实用性很强，因而适用于对任何人的单独评价。缺点：没有统一标准，难以对多个评价对象进行客观、公正的比较；与评价者的文字写作水平关系较大，只适用于发展性评价。描述法可以分为：态度记录法，工作业绩记录法，指导记录法，关键事件法

45关键事件法：是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。优点：1能够将企业战略和它所期望的行为结合起来2能够向员工提供指导和信息反馈，提供改进依据3设计成本很低，大多以职位分析为基础，所衡量的行为有效。4员工参与性强，容易被接受。

46绩效反馈的类型：1对错误的行为进行反馈的方法2对正确的行为进行反馈的方法3有效的自我反馈机制4、360度绩效反馈计划

47.360度绩效反馈计划：又称全方位绩效考评或多源绩效考评，是指从与被考评者发生工作关系的多方主体那里获得被考评者的信息，以此对被考评者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。48.360度绩效反馈的关键点（1）全方位。反馈主体覆盖不同层次和类型的人员（2）绩效反馈而非评价。反馈信息主要用于管理人员的培训和开发，而不能直接用于薪酬和晋升决策（3）适用于管理人员而非一线员工。通过绩效反馈信息来评估管理能力，进而判断其从事本职工作的适应状况。49、360度绩效反馈计划的流程（1）360度全方位考评（2）自选10位评分人（以与工作相关为准）（3）部门主管决定评分人是否有效（4）背对背考评（5）部门主管和HR部长综合考评得出结果优点：1能够更加全面地掌握个体的绩效信息，尤其是有关工作行为的信息；2在信息渠道上的扩展，有利于提高个体对绩效反馈信息的认同。缺点：会削弱绩效目标的意义，人们会更加关注“你做事的方式”而不是“你做了什么”2收集和处理信息的成本大大增加，有可能使反馈过程变得机械化，导致人们只注意追逐文字材料，而忽视了面对面的直接沟通 50绩效反馈面谈：管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。目的：1使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点。2对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。3制定绩效改进计划，共同商讨下一周期的绩效计划4为员工的职业规划和发展提供信息。

51绩效反馈面谈的环节：前期准备（1.选择时间2.选择地点和环境3.收集、整理资料）设计面谈的过程：（1如何进行开场白2.明确目的与效果3.确定面谈顺）分析和诊断绩效问：（知识、技能、态度激励机制、资源、流程、组织氛围、外部障碍）确定解决问题的方法（分清是由于员工缺乏知识与技能导致的不良绩效还是流程不合理、资源匮乏所导致的绩效问题）应注意问题（1.重视开始2.及时调整反馈方式3.强调进步与优点4.倾听员工的想法5.坦诚与平等6.避免冲突对抗7.形成书面的记录）52绩效反馈面谈管理者应做的准备1.确定一个共同适宜的谈话时间；2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方；3.收集员工资料，准备面谈提纲；4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。员工应做的准备：1.回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估；2.准备问题，提出疑惑和障碍。53绩效面谈的流程：暖场、进入主题、告之考核结果、请部署表达意见、讨论沟通、设定下期工作目标、企业人面谈内容、结束面谈、整理面谈记录

54绩效诊断：是绩效改进过程的第一步，也是绩效改进最基本的环节。在绩效反馈面谈中，主管和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。

55绩效诊断的思路1四因素法：知识，技能，态度，环境2三因素法：员工，主管，环境56解决问题的途径：（1）员工本人可采取的行动：向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做法，参加企业内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在主管的指导下训练等（2）主管可采取的行动：参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训，向企业内有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等（3）环境：管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员交流，以改善部门内的人际关系氛围；在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工作条件。

57绩效评价结果的运用：1用于人员培训与开发决策2用于人员调配3用于招募与甄选4用于员工报酬的分配和调整

58绩效面谈注意事项：1员工问题沟通注意事项2员工问题行为之纠正步骤及注意事项3鼓励员工自我觉醒4指责与批评应注意事项5如何处理员工抱怨 第三章 绩效管理工具 绩效管理工具的演变：（1）传统表现性绩效评价：主管根据绩效周期内员工的工作表现对其做出评价的绩效管理模式。绩效评价主要是提供一种技术手段，其目的在于衡量绩效。（2）目标管理（MBO）：1954年由美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出的。是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。（3）标杆管理（Benchmarking）：起源于20世纪70年代末80年代初。是不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。实际上是模仿创新的过程。（4）关键绩效指标（KPI）：指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业宏观战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力。（5）衡计分卡（BSC）：广义的BSC是一种理论体系，以战略为管理核心实现组织整体协同，从而提升战略执行力。

2目标管理：目标管理依据的是Y理论：以员工为中心，以人性为本位，以民主代替集权，以沟通代替命令。目标管理概念：是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。

3目标设定的原则：明确具体的（要蛇毒细化），可衡量的（有可供比较的标准），行为导向的（能引导员工的行为），切实可行的（在付出努力下实现），受时间和资源限制的（使用时间单位，关注效率）

4目标分解：通过上下级之间互相沟通将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。

5目标分解的方法：（1）目标系统图分解法就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推一级一级的分解下去，从而形成一个“目标——手段”链。（2）绩效分解法：根据所有目标都是可衡量的思想，将企业要达到的目标转化为可量化的绩效指标，然后将企业的绩效指标通过沟通与协商分解到各个层级，各层级通过完成分解后的指标而实现企业的目标。（3）目标流程分解法：依据流程优化的思想，将企业的目标看成是各个流程实现的结果。流程分解法以企业的流程为主线，根据各个部门在流程中职能和任务承担相应的目标责任。部门及流程的目标以企业的目标作为导向，以实现企业的目标作为目的。

6目标管理的评价：优势：员工在工作中实行自我控制，激发工作兴趣，提高个人能力。目标制定过程中，权力和责任已经明确。能改进管理方式和改善组织氛围。质疑：对人性的假设过于乐观，忽视了员工的惰性。目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间和成本，形成“纸片风景”，流于形式。目标及绩效标准难以确定，现实中企业内部的许多目标是难以量化的。员工在制定目标时，倾向于选择短期目标，为达到短期目标而牺牲长期目标。7关键绩效指标（KPI）：指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。作用：是衡量企业战略实施效果的关键指标，是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。KPI的确定-企业层面。一：确定关键成功领域。根据企业的战略及战略目标，利用头脑风暴法，通过鱼骨图分析，寻找并确定能够促使企业成功的关键成功领域，即对企业的战略目标实现和市场竞争地位有重大影响的领域。二：确定关键绩效要素关键绩效要素提供了一种“描述性”的工作要求，它是对关键成功领域进行解析和细化。三：确定关键绩效指标将关键绩效要素进一步细化为反映其特性的具体指标，并在众多指标中选择出关键绩效指标。指标筛选的原则是有效性、重要性和可操作性。四：汇总形成企业关键绩效指标库（建库）KPI的确定：部门层面首先，要确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担。其次，有些企业KPI是可以直接被部门承接的，这些KPI可以直接承接到部门成为该部门KPI，如单位产值费用降低率、新产品立项数等。有些指标不能被直接承接或由一个部门单独承接，对这些指标要进行进一步的分解。（对关键绩效指标进行分解通常有两条主线：一是按照组织结构分解；二是按主要流程分解）KPI的确定-个人层面： 在企业级关键绩效指标和部门级关键绩效指标确定后，将部门级关键绩效指标进行分解或承接，形成个人关键绩效指标。基层员工的绩效指标来源于两个方面:（1）来源于职位应负责任，体现对业务管理流程的支持（2）来源于战略层层分解的部门目标 10平衡积分卡BSC的发展：第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。第四代平衡计分卡强调通过组织内外的协调创造企业合力，即用平衡计分卡帮助企业澄清战略，并把公司的战略重点与各业务各职能单位、董事会、关键客户、关键供应商以及联盟合作伙伴做有效沟通。企业的平衡记分卡为企业高层提供一整套治理框架，并帮助企业挖掘协调所产生的价值。

11平衡积分卡的特点：1.战略管理工具：组织管理；保证工作的连续性2.绩效评价工具：衡量战略执行情况3.绩效沟通工具：全员沟通4平衡的重要性：重视组合5.因果关系的重要性：本质特征，没有因果就不是BSC 12 BSC的关键要素：（1）财务层面（增长战略（增加销售）——两个途径。途径1：增加收入机会：通过销售新的产品或发展新的客户，创造收入增长，新收入来源如新产品、新市场、新伙伴（加油站办超市）。途径2：提高客户价值：通过加深与现有客户的关系，创造盈利性收入增长，如销售更多的现有产品或服务/额外的产品或服务，改善现有客户的盈利性。生产率战略（减少开支）——两个途径：途径1：改善成本结构：通过降低直接和间接成本来削减成本，如减少现金支出/减少缺陷——提高成品率。途径2：提高资产利用率：更有效地利用财务和实物资产，如现有资产的管理能力/进行增量投资减少瓶颈。）（2）客户层面（总成本最低战略，产品领先战略，全面客户解决方案，系统锁定战略），内部流程（运营管理流程，客户管理流程，创新流程，法规与社会流程），学习成长（人力资本，信息资本，组织资本）第四章

1对薪酬概念界定的三类方法： 第一种为宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬。雇员因完成工作而得 到的内在和外在的奖励，内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理 形式，外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。第二种是窄口径的界定，及薪酬仅包括货币性薪资，而不包括福利。第三种是中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在，而从雇主那 取得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利，包括基本薪酬、可变薪酬和福利。

2基本薪酬 ：指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所 具有的完成工作的技能或能力而为员工支付的相对稳定的经济性报酬。它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬的一个主要依据。

3可变薪酬 ：是薪酬系统中与绩效有直接挂钩的经济性报酬，有时也被 称为浮动薪酬或奖金。目的是在绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系。主要研究可变薪酬的形式及适用的员工群体。

4间接薪酬 ：即员工福利和服务，不是以员工为企业工作的时间为计算 单位的。薪酬水平决策

5薪酬水平决策 ：领先型：一种基于一流人才的战略，采取领先型薪酬策略的企业为员 工提供高于市场平均水平的薪酬来吸引市场上最优秀的人才加盟本企业，以实现企业的战略目标。跟随型：一种基于竞争对手的战略，采取跟随型薪酬策略的企业在决定企业的薪酬支付水平时不是基于企业的内部因素，而是根据市场平均工资水平的变化而变化，持续保持本企业支付给员工的薪酬水平与 市场平均薪酬水平相一致。滞后型：一种基于成本的战略，采取滞后型薪酬策略的企业一般是追 求成本领先的企业，其员工的市场可替代性较强，企业支付给员工的工资将保持在稍微低于市场平均薪酬水平。

6薪酬结构：指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之 间的薪酬差距大小。7等级化薪酬结构 ：通常要求对每个等级所做的工作给出细致的描述，明确每个人的职责。这种薪酬结构承认员工之间技能、责任和对组织贡献的差别，认为频繁的职位升迁能够很好地发挥对员工的激励作用。

8扁平化薪酬结构：界定的每个等级的任务职责范围比较宽泛，从而使员工拥有更大的决策自主权。这种薪酬结构认为所有的员工都应平等对待，越平等就越能提高员工的工作满意度，促使形成企业内的工作团队，提高员工绩效。

10薪酬支付的原则：公平性：企业为员工支付的薪酬在多大程度上反应员工对企业价值贡献的差异。竞争性：企业为员工支付的薪酬与企业外部从事相同工作的人员的薪酬相比是否具有竞争力。有效性：企业是否奖励了正确的人和正确的行为，以及企业为员工支付的薪酬在多大程度上反映员工对企业的价值贡献。

11薪酬公平的形式：外部公平：员工与组织外部从事相同或相似工作的他人进行比较； 内部公平：员工与组织内部从事不同工作的他人进行比较； 个人公平：员工与组织内部从事相同或相似工作的他人进行比较； 程序公平：薪酬政策和制度是公开、公正和透明的。第五章

1职位薪酬体系：首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬。员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。2职位薪酬体系的特点：优点：实现了真正意义上的同工同酬，操作简单，管理成本低。晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。缺点：由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。3职位薪酬体系设计的基本流程：职位分析、职位评价、市场薪酬调查、外部市场界定、薪酬政策线、薪酬市场线、薪酬竞争策略、薪酬结构、薪酬结构的管理

4薪酬调查：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程

5职位评价的方法:排序法（直接排序法、交替排序法、配对比较排序法）分类法、记点法、要素比较法

6薪酬调查结果的运用主要有两种方式：一是对调查结果进行数据统计分析得到市场薪酬线，并结合企业的薪酬战略而设计出企业的薪酬政策线；二是直接针对某一职位或者某些职位的调查数据，分析企业在该职位上应该如何付酬。

7薪酬结构构成要素：薪酬等级、薪酬区间和相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。8薪酬区间渗透度：薪酬等级中值级差越大，总体薪酬等级的数量就越少 9中值级差：PV＝FV/（1＋i）n 10相邻薪酬等级之间的交叉与重叠: 薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域就越小优点:利用薪酬相邻薪酬等级之间的衔接，避免晋升所带来的较大的薪酬差距，消除了内部矛盾；另外避免晋升机会不足所带来的薪酬增长局限，对员工产生激励作用。

11薪酬结构的设计步骤:1按照职位点数对职位进行初步分组2通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序3根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围4将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来5考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整6根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。

12薪酬宽带：指对多个薪酬等级进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

13宽带薪酬的特征和作用：1宽带薪酬适应企业战略动态调整的需要 2支持组织扁平化设计3关注员工技能和能力的提高 4有利于职位轮换与员工职业生涯发展 5促进绩效的改进 6对员工具有维持、保障、激励功能 7对企业具有保值增值功能 8对社会具有劳动力资源的再配置功能。

14传统薪酬结构与宽带型薪酬结构的比较：薪酬宽带薪资战略与企业发展战略易配套；薪酬宽带结构与劳动力市场的关系是以市场为导向，传统薪酬结构市场是第二位的；直线经理几乎没有参与，宽带型结构中直线经理更多的参与；薪酬宽带的薪资调整的方向是横向及纵向，传统薪酬结构只有纵向；薪酬宽带组织结构扁平，传统结构层级多；传统结构员工的工作表现松散，宽带结构紧密；传统结构薪资等级多、级差小、薪资变动范围窄

15技能薪酬体系：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。这种薪酬制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪酬计划通常可划分为深度技能薪酬计划和广度技能薪酬计划两种。

16深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。

17广度技能：与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。

18技能薪酬体系的评价优点：1向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息2有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解3一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作4在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性5有助于高度参与型管理风格的形成。19技能薪酬体系的设计流程：1技能分析。工作任务描述，评价各项工作任务的难度和重要程度。2成立设计小组。一般至少由来自不同层次和部门的五个人组成。3确定技能模块。员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或一种工作职能。4技能培训与认证。类似于大学中”学分制+毕业论文”5制定技能薪酬方案。

20经典胜任力模型-冰山模型：六个层次：行为：外在的行动和表现。知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握。价值观与态度：对特定事物的偏好和判断。自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同。个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征。内驱力与社会动机：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动

21能力模型的类型：1核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。2 职能能力模型。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。3角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域4职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。

篇3：质量管理知识点总结

随着知识经济时代的到来, 知识管理越来越受到企业关注, 系统地实施知识管理成为每个知识型企业的战略重点。管理咨询公司作为典型的知识型企业, 一直扮演知识管理研究领域的主要样本角色, 同时也在自身实践中验证和创造了很多知识管理理念与工具, 为知识管理的发展作出了极大的贡献。本文通过对管理咨询公司知识管理的各个角度的研究来建立知识流失模型。

1 管理咨询公司知识管理的一般模型

1.1 管理咨询公司的内涵

根据Calvert Markham[1]对咨询的定义, 管理咨询是从企业外部给企业提供专业技能的服务, 管理咨询公司是在企业外部给企业提供专业管理技能的组织。当客户企业在决定外包管理业务时, 通常是因为在实现公司目标过程中所需要的资源的质量和数量不足, 或基于管理咨询公司立场的客观性、技能专业性和实施过程中的可学习性等原因[1]。Calvert Markham[1]认为咨询的技能包括三个方面:咨询师本身具备的专业知识, 将专业技能应用于专业领域的经验和知识, 咨询技能。也就是说, 咨询公司的产品是经过包装的咨询经验。咨询公司的产品不同于实物形态产品, 是以自己的知识、智慧和长期积累的经验帮助别人成功为目的。客户付款和咨询报告的提交并不等于交易的完成, 只有咨询业“心对心、手把手”地把自己的智慧变成客户的智慧, 并使客户收到良好效益时, 交易才算真正完成。管理咨询人员以自己的知识和经验为被咨询的客户提供管理咨询服务, 除正式提交的咨询报告、实施方案等显性知识外, 还通过培训、项目实施过程中的参与和监督进行隐性知识的传递。

1.2 管理咨询公司知识管理的一般模型

Kai Mertins等 (1999) [2]通过对知识管理发展水平进行分析, 定义知识管理并设计了知识管理的参考模型, 认为“知识管理包括能推进整体核心流程的所有方法和工具。该流程至少包括四种核心活动, 即在组织的所有地区和级别产生知识、存储知识、传递知识及应用知识, 以通过紧紧围绕增加价值的业务流程来提高组织绩效。”本文对知识管理的理解就是基于以上这个定义。

Kai Mertins等还建立了以业务流程为导向的弗朗霍夫知识管理模型, 认为无论是显性知识还是意会知识的管理都应该融入到日常的工作流程中去。即知识管理模型共分三层:第一层是知识管理活动的中心, 是增加价值的业务流程, 这里的业务流程可以理解为组织的价值增值过程;第二层是知识管理的核心流程, 包括创造知识、储存知识、传递知识和应用知识;作为支持, 模型的第三层包括企业文化、领导力、人力资源、信息技术、组织与角色和控制这六个方面, 被称为知识管理设计领域。

本文借鉴了弗朗霍夫模型中的业务流程、核心流程和设计领域的知识管理系统分层法, 结合管理咨询公司的一般价值链模型[3], 建立了管理咨询公司知识管理的一般模型 (见图1) 。

1.2.1 第一层——业务流程

管理咨询公司的价值增值主要出现在咨询业务的流程中, 从知识管理的角度, 管理咨询公司的价值增值就是知识增值。管理咨询公司投入的资源是咨询专家的知识, 经过咨询业务生产的产品是咨询报告等显性知识和“协助实施后续服务”等隐性知识。知识经过咨询业务流程, 因为其自身的“非消耗性”不仅没有消失, 反而通过知识的组合、创新等过程获得知识增值。

(1) 前期准备:

前期准备过程主要包括咨询项目的联系洽谈和提出项目建议书, 实际上是咨询公司的营销阶段。在首次接洽时, 咨询公司通过与客户接洽, 了解客户的要求和意图, 权衡受理能力和条件, 为下一阶段的咨询活动做准备。

(2) 咨询生产:

获取、整合和加工知识的过程。专业化服务可以帮助企业诊断自身存在的问题, 设计解决方案, 按双方预定的目标持续改进。在这个环节中, 获取“旧知识”、整合“旧知识”从而加工生成“新知识”, 组织知识 (管理科学知识和客户知识) 的存量变大, 组织的知识得到增加。

(3) 咨询传递:

提交、汇报咨询报告的过程。咨询报告高度地体现了咨询的成果, 是物化后的知识产品, 其价值体现在准确地向客户传达并得到客户的认可。如果说咨询的价值创造主要体现在分析、生产阶段, 那么传达的过程就是价值表现的过程。

(4) 后续服务:

通过咨询项目的成功实施, 赢得客户信赖, 建立双方长期合作的伙伴关系。在此过程中必须关注知识的传递效果, 对于管理咨询公司来说, 这个过程没有知识的增加, 而是体现在客户企业当中。

1.2.2 第二层——核心流程

Kai Mertins等人经过试验验证四种专门处理知识的活动, 分别是知识产生、知识储存、知识传递和知识应用, 这四项核心活动构成了完整的流程。

本文将考察知识产生、知识储存、知识传递和知识应用这四项核心流程的动态过程, 并把其定义为知识流动。知识流动是一个循环的过程, 从图1中可以看出, 知识的流动始于知识应用。

1.2.3 第三层——支持系统

基础设施、人力资源、信息中心是知识管理系统的必要支持, 管理咨询公司如果缺少其中之一, 那么知识管理实施效果将不会太理想。在这三方面的重要性的研究上还存在着分歧, 技术学派认为信息是知识管理的灵魂, 而行为学派则推崇人力资源管理的作用, 由此而衍生的知识管理战略也分为两种:编码战略和人性化战略, 有些管理咨询公司倾向于编码战略而有些则倾向于人性化战略[4]。信息中心和人力资源管理在业务流程及核心流程的整合中起了必不可少的中介作用。

本模型系统地描述了管理咨询公司咨询业务中的知识增值过程, 将知识流动过程同业务流程结合起来, 并指出业务流程中各个环节的知识管理的中心任务。

2 管理咨询公司的知识流失及基于知识流失的知识管理模型

2.1 管理咨询公司的知识流失

2.1.1 知识流失传统研究视角

(1) 知识流失:学者们大多认为[5]知识流失是指“企业机构规模缩减或者因为企业内部人力资源的正常流动而引起的某些专业技能或者其他知识资源的缺失”。有关知识流失的研究也都与人力资源的流动连在一起, 有研究表明[6], 人力资源的流失会带来知识的流失, 而人力资源的流失中对企业影响最大的也正是知识的流失。知识的特性决定了一旦知识公开, 知道的人多了, 保密性变差, 其流失的可能性也会加大。一旦关键性知识流失, 企业将损失巨大, 甚至会威胁到企业的生存与发展[7]”。

(2) 组织知识遗忘:与“组织学习”相对应是组织知识遗忘。很多学者表明, 组织遗忘是组织学习的另一个补充, 组织学习的过程中一定会伴随组织知识的遗忘, 而组织知识遗忘中的有意遗忘是有利于组织学习的。吴欣[8]提出“学习是一把双刃剑, 如果组织不善于甄别知识的价值性, 无法避免损害组织竞争力的知识, 不会遗忘已存在组织中的逐渐减弱组织竞争力的固有知识, 不会在学习中学会遗忘, 就会阻碍企业竞争力提升, 因此企业不仅要学习, 也要学会遗忘”。

2.2 知识流失整合研究视角

基于系统地分析知识流失的考虑, 本文整合了知识流失和组织知识遗忘这两个概念, 为建立基于知识流失的知识管理模型提供基础。知识流失可以从以下几个角度进行分类。

(1) 按照组织内外知识存量的变化情况分类——外部流失与内部流失。

知识的外部流失是知识转移到企业外部的过程, 此时组织外的知识存量发生变化。知识的内部流失是知识在组织内部流动过程中消失的过程, 此时组织内部的知识存量减少, 而组织外部的知识存量没有变化。

(2) 按照知识流失对组织的核心竞争力的影响分类——积极流失与消极流失。

勿庸置疑, 知识的流失肯定会给企业带来影响, 但是这些影响有些会直接地或间接地削弱组织的核心竞争力。

(3) 按照流失的知识的类型分类——组织知识流失与个人知识流失。

组织知识与组织内的个人知识不是同一概念, 组织知识不是组织内个人知识的总和。组织知识的流失包括组织知识遗忘、组织知识转移到企业外部、本应转化为组织知识的个人知识没有转化。个人知识的流失范围则小一些, 它单指组织内个人的知识由于记忆衰退或者无法捕获而消失的情况。

2.3 管理咨询公司的知识流失

2.3.1 管理咨询公司知识流失的必然性

管理咨询公司的知识流失是公司机构规模缩减或者因为公司内部人力资源的正常流动而引起的某些专业技能或者其他知识资源的缺失。咨询人才往往都是“高成就需要者”[9], 喜欢接受挑战, 并为自己的成败承担责任。当管理咨询人才发现不能在某一组织获得高成就时, 就会主动离职而产生知识流失。在知识应用、产生、储存和传递的每一个环节中, 即只要存在知识流动就会伴随着知识的流失。

2.3.2 管理咨询公司知识流失的路径及其影响

根据知识流终端的对象类型和知识流动的过程, 管理咨询公司的知识流失大致有外部流失和内部流失两条路径。

(1) 管理咨询公司知识的外部流失一般都伴随着组织中人力资源的流动而流失。对于管理咨询公司来说, 知识外部流失的影响有两面性, 它可能是积极流失, 也可能是消极流失。据此大致可分三种情况:一是知识转移到竞争对手企业。当管理咨询公司的组织知识中寄存于个人知识的部分转移到竞争对手企业, 而这部分知识没有及时地转移到组织知识系统当中或者难于转移的隐性知识随人力资源的流失而流失, 其中组织的客户知识的流失对企业危害最大。二是知识转移到目标对象企业。知识作为产品转移到目标顾客企业是咨询流程的必要组成部分, 由于知识的“非消耗性”的特点, 知识的转移带来的企业内部知识存量的减少不足以影响组织的核心竞争力。三是知识转移到其他企业。管理咨询公司的知识员工离职后到非管理咨询公司工作, 会导致组织知识存量 (知识员工的隐性知识) 的减少, 也会导致其他企业的知识存量的增加。

(2) 管理咨询公司的知识内部流失。一是在知识产生 (知识创新) 过程中的流失。组织 (新) 知识的产生[8]就是新知识的获得和引入不断发展的组织, 需要不断学习以适应时刻变化的市场环境。新知识进入组织记忆库前, 必须根据组织的战略目标是否与组织知识管理目标、能否为组织创造价值为标准来衡量知识的有益性, 如果出现不适合组织发展的知识, 就必须有意遗忘。二是在知识储存过程中的流失。存储知识[8]就是将新知识内化并经过筛选后的新知识, 运用知识地图和信息技术等工具整合到组织的作业流程中, 并以显性知识的形式将新知识深入落实于企业的内部资源以强化企业内部环境。由于新的知识较难转为显性知识, 编码困难增大了新知识沉淀于组织记忆库的难度, 储存过程中无法融合于旧知识体系的新知识的流失将不利于知识存量的增加。三是知识传递过程中的流失。传递知识[8]是将沉淀于组织记忆库的新知识运用到日常作业中, 对组织惯常的业务流程进行逐步改善。在传递知识过程中, 新知识逐渐代替了部分旧知识, 旧知识也许会成为组织发展或组织变革的阻力。

对管理咨询企业的知识流失的形式和影响力的讨论都是基于知识的核心流程而得出的结论。根据管理咨询公司的知识管理一般模型, 当知识的核心流程和管理咨询公司的业务流程统一起来时, 知识流失问题的分析框架将更具体化、更系统化。本文尝试建立管理咨询公司基于知识流失的知识管理模型 (图2) 。

通过模型可以发现, 知识流失出现在知识管理模型的每个层面。管理咨询公司的每次业务流程必然会产生新的知识, 但是为什么这种新知识不能完全转化为下次业务流程的知识?管理咨询公司的业务流程中的每个步骤都涉及知识的应用、知识的产生、知识的储存和知识的传递, 知识流动过程时时刻刻存在, 为什么不能随着咨询业务流程只完成一次知识流动?为什么管理咨询公司要花费那么多资源建立信息中心和人才库?虽然这些都不是简单的问题, 但解释它们的时候可以用一个共同的概念——知识流失。不管是积极流失还时消极流失, 对企业的知识管理模型的影响还是非常大的。

3 管理咨询公司基于知识流失的知识管理策略

3.1 知识外部流失管理策略

知识的外部流失是组织中的知识转移到了组织外部, 从而造成企业外部的知识存量的增加。知识的外部流失一般是由于知识员工的离职造成的, 所以这部分的知识管理应该围绕着知识员工而进行。

3.1.1 留住知识员工

知识员工的个人知识是组织知识的一个载体, 知识员工本身也是创造知识、应用知识、传递知识的主体, 如果能让知识员工长期留在组织内部, 特别是留住那些掌握关键知识的员工, 将是应对知识外部流失的最佳策略。建立重点突出的职业生涯发展与继任规划项目[10]是人力资源策略中针对知识员工的有效策略。为努力留住并发展这些日益重要的知识员工, 应该制定独特的职业生涯进阶模型, 为每个职业生涯阶段确定一整套关键资质以及所要求达到的专业水平。

3.1.2 备份知识员工的知识

管理咨询公司的员工流动性普遍比较高, 备份知识员工的知识成为应对知识外部流失的一种策略。备份知识员工的知识从知识储存的角度讲, 是个人知识转化为组织知识的过程。企业应当识别出拥有关键知识的员工, 对这些员工的知识进行重点管理, 在它们一去不返之前将其截获[11]。

3.1.3 转消极流失为积极流失

知识的外部流失一般会使管理咨询公司的核心资源流失, 影响其核心竞争力。但当管理咨询公司的知识流入它所服务的客户企业中, 这种知识的流失正是咨询公司业务流程的结果, 应该通过增加知识的输入而提高这种知识的流失。当知识流入其它企业可能会造成公司客户资源的增加, 也可能会减少客户资源, 因此组织应该尽量把这种消极流失转化为积极流失。

3.2 知识内部流失管理策略

3.2.1 应对“记忆衰退”

记忆衰退[8]是组织意外丢失有价值的知识。这类知识可能是组织的核心技术、操作流程、甚至是组织文化, 由于不经常使用导致知识的丢失。如果这些知识是组织保持竞争力的精髓所在, 就有可能导致组织花费大量的成本去重新学习。在应用过程中, 有些旧的有价值知识使用频率不高, 或者只是存储方式不完善, 或者档案被重新整理, 遗漏了关键细节, 或者由于数据库的丢失, 造成旧知识的遗忘。这种知识流失导致组织花费大量资源重新学习, 大量财力和时间的耗费导致组织竞争力减弱。通过应用信息技术对组织记忆进行完善, 改变知识的存储和检索方式, 对新知识进行编码、存储、扩散, 将隐性知识以显性方式表现并以最快的速度输送到最多的成员中。因此, 应用信息技术已经成为组织竞争的有力武器, 可以有效地防止记忆衰退的发生。

3.2.2 防止“无法捕获”

无法捕获[12]是企业意外流失有价值的知识。专家团队的解散会使刚刚获得的、还未显性化的知识随之失去, 组织要做好知识的显性化, 及时编码以及知识的存储工作, 及时有效地整合新知识, 鼓励组织成员不仅在工作时间之外进行交流, 而且在工作时候能做到有问题及时解决, 防止新知识与旧知识在整合过程中的流失。当新知识无法与旧知识有效整合时, 组织要对整合过程中的阻力进行管理和疏导, 通过各类宣传、作业程序、领导力等方式从上至下地推行新知识, 对于整合后的新记忆库还要不断监测, 随时解决作业过程中出现的问题, 强化整合效果。

3.2.3 学会“忘却学习”

忘却学习[11]是组织有意识地弃阻碍组织进步或对组织有害的旧知识现代组织所处的环境瞬息万变, 从以往的成功经验中吸取的知识会使组织陷入能力陷阱中, 过时的成功知识有可能会削弱组织的竞争力, 因此, 对以往成功经验、失败教训等旧知识进行有选择地忘却, 是知识流失的一个新的方向。如果出现不适合组织发展的知识, 就必须果断地在新知识被沉淀之前遗忘, 可以减少遗忘成本, 有效地提高新知识的后期收益, 否则会对组织造成不良影响。

摘要：知识经济时代, 知识管理成为了企业的首要任务。以弗朗霍夫知识管理模型和管理咨询公司的价值链分析方法为参考, 建立了管理咨询公司知识管理的一般模型, 并基于知识流失的视角重新考察管理咨询公司的知识管理模型, 得出应对各种知识流失的策略。

关键词：知识管理,管理咨询公司,知识流失

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篇4：自然地理知识点总结

一、宇宙中的地球

1.地球在宇宙中的位置

（1）天体：是宇宙中物质的存在形式。如，闪烁的恒星、轮廓模糊的星云、行星、卫星、一闪即逝的流星、拖着长尾巴的徽行等。

（2）天体系统：运动中的天体与天体之间相互吸引、相互绕转就形成了不同级别的天体系统。

（3）天体系统的级别：

由上图可知，目前人类所知道的最高一级天体系统为总星系；最低一级天体系统为地月系。宇宙包括总星系和人类未探测区域。

（4）光年：计算天体间距离的单位。1光年即光在一年中传播的距离，约为94605亿千米。

2.太阳系中的一颗普通行星

（1）行星绕日公转的运动特征：方向具有同向性、轨道面具有共面性、轨道形状具有近圆性。

（2）结构特征：可从质量、体积、距日远近来描述行星的结构特征。

（3）距日由近到远歌诀：水金地火木土天海；小行星带位于火星和木星之间。

（4）行星分类：类地行星：水星、金星、地球、火星；巨行星：木星、土星；远日行星：天王星、海王星。

3.存在生命的行星

在太阳系的八颗行星中，地球是唯一一颗适合生物生存和繁衍的行星。为什么地球上会出现生命？

（1）有适宜的温度——地球与太阳的距离适中，因而有适宜的温度。

（2）有液态水。

（3）有适合生物呼吸的大气——地球的体积和质量适中，其引力可以使大量的气体聚集在地球的周围，因而有适合生物呼吸的大气。

二、太阳对地球的影响

1.太阳辐射对地球的影响——为地球提供能量

（1）太阳辐射：太阳以电磁波的形式向四周放射能量，这种现象称为太阳辐射。

（2）太阳能量的来源：太阳内部的核聚变反应。

（3）太阳辐射对地球的影响：

①太阳直接为地球提供了光、热资源，地球上生物的生长发育离不开太阳。

②太阳辐射能维持着地表温度，是促进地球上的水、大气运动和生物活动的主要动力。

③提供矿物燃料：煤、石油。

④太阳辐射是我们日常生活和生产所用的太阳灶、太阳能热水器、太阳能电站的主要能量来源。

2.太阳活动影响地球

（1）太阳活动的主要类型：黑子、耀斑。

①黑子：发生在光球层，黑子的温度比其他地方低。

②耀斑：发生在色球层，色球的某些区域突然出现的大而亮的斑块。

③黑子、耀斑周期：11年，同步起落，体现太阳活动的整体性。

（2）太阳活动对地球的影响：引起电离层扰动，干扰无线电短波通信；干扰地球磁场；等等。

三、地球的运动

1.地球运动的一般特点

（1）地球运动的两种形式：自转和公转运动。

（2）地轴的方向：它的北端始终指向北极星附近。

（3）自转的方向、公转的方向：自西向东。

（4）自转的周期：1日：恒星日——23时56分4秒，太阳日——24小时。

（5）自转角速度：除两极点外，任何地点的角速度相同，都约为15°/时。

（6）自转线速度：由赤道向两极递减。

（7）公转的轨道（近日点和远日点、快慢）：地球公转轨道是近似正圆的椭圆形轨道，太阳位于椭圆的一个焦点上，使地球绕日公转中出现近日和远日现象。地球位于近日点附近时，公转速度较快；地球位于远日点附近时，公转速度较慢。

（8）公转周期：1年：恒星年——365日6时9分10秒。

2.太阳直射点的移动

（1）赤道平面：过地心并与地轴垂直的平面。

（2）黄道平面：地球公转的轨道平面。

（3）黄赤交角：23°26′。

（4）回归年：365日5时48分46秒。

3.昼夜交替与时差

（1）晨昏线（圈）：昼半球和也半球的分界线。

（2）地方时：经度相差1度，地方时相差4分钟。正午时，太阳高度角为一天中的最大值，地方时为12点。

（3）区时：全球分为24个时区，每个时区跨经度15°。各时区都以本时区中央经线的地方时，作为本区的区时。相邻两个时区的区时相差1小时。

（4）国际日界线：原则上以180°经线作为地球上“今天”和“明天”的分界线。

（5）北京时间：东八区区时，120°E的地方时。

（6）地球自转的地理意义：产生了昼夜交替、地方时。

3.地球的公转与季节

（1）正午太阳高度：地方时12点时，太阳光线与地面的夹角。

（2）太阳直射：正午太阳高度为90度，太阳光线延长线经过地心。（图中红线为太阳直射线）

（3）正午太阳高度变化规律：由太阳直射点向南、北两侧递减。

（4）某地正午太阳高度=900-∣某地纬度-太阳直射点纬度∣。

（5）太阳直射点的移动：

（6）春分（秋分）：

①侧视图：

②日期：春分在3月21日前后，秋分在9月23日前后。

③该日太阳直射赤道。

④晨昏线和太阳光线垂直。

⑤地轴和晨昏线重合。

⑥全球昼夜等长。

⑦正午太阳高度从赤道向南、北两侧递减。

（7）夏至：

①侧视图：

②日期：6月22日前后。

③太阳直射北回归线。

④晨昏线和太阳光线垂直。

⑤北半球昼长夜短，北极圈及以内出现极昼；南半球夜长昼短，南极圈及以内出现极夜。赤道昼夜等长。

⑥正午太阳高度从北回归线向南、北两侧递减。

（8）冬至：

①日期：12月22日前后。

②太阳直射南回归线。

③晨昏线和太阳光线垂直。

④北半球昼短夜长，北极圈及以内出现极夜；南半球夜短昼长，南极圈及以内出现极昼。赤道昼夜等长。

⑤正午太阳高度角从南回归线向南、北两侧递减。

（9）夏半年与冬半年：夏半年昼长大于夜长；冬半年夜长大于昼长。

（10）四季划分：夏季：白昼最长、太阳高度最高、获得太阳辐射最多；冬季：白昼最短、太阳高度最低、获得太阳辐射最少；春秋季：冬、夏两季的过渡季节。北温带许多国家一般把3、4、5三个月划分为春季，6、7、8三个月划分为夏季，9、10、11三个月划分为秋季，12、1、2三个月划分为冬季。

（11）地球公转的地理意义：正午太阳高度的变化、昼夜长短的变化、四季的更替、五带的划分。

四、地球的圈层结构

1.地球的内部圈层

（1）地震波：当地震发生时，地下岩层受到强烈冲击，产生弹性震动，并以波的形式向四周传播。这种弹性波叫地震波。

地震波的特性：纵波：传播速度快，可通过固体、液体、气体传播。横波：传播速度慢，只能通过固体传播。

（2）地震波在地下传播速度会发生变化，而某些地区一定深度处，地震波有明显的突变，这种波速发生突变的面叫做不连续面。

①莫霍界面：在地面下平均33千米处（指大陆部分），在这个不连续面上，纵波和横波的传播速度都明显增加。

②古登堡界面：在地面下2900千米处，在这里纵波的传播速度突然下降，横波完全消失。

（3）地壳：地面以下，莫霍界面以上的部分，由岩石组成。

（4）地幔：莫霍界面以下，古登堡界面以上的部分。在上地幔的上部，有一个物质呈融熔状态的软流层，一般认为软流层是岩浆的主要发源地。

（5）岩石圈：软流层以上部分，包含地壳。

（6）地核：以古登堡界面与地幔分界，分为外核和内核两层。

2.地球的外部圈层

（1）大气圈：由气体和悬浮物组成的复杂系统。

（2）水圈：地球表层水体构成的连续但不规则的圈层。它包括地表水、地下水、大气水、生物水等。

（3）生物圈：地球表层生物及生存环境的总称。它占有大气圈的底部、水圈的全部和岩石圈的上部。【知识梳理】

第二章 地球上的大气

一、大气的受热过程

1.太阳辐射能是大气最重要的能量来源。部分太阳辐射能被大气吸收或反射，大部分到达地面，地面又以长波辐射的形式将热量传递给大气。

2.从大气的受热过程看，地球大气对太阳短波辐射吸收得较少，而对地面长波辐射吸收得却比较多。

3.地面是近地面大气的主要、直接的热源。

二、热力环流

1.大气运动的能量来源于太阳辐射，太阳辐射能的纬度分布不均，造成高低纬度间温度差异是引起大气运动的根本原因。大气中热量和水汽的输送，以及各种天气变化都是通过大气运动实现的。

2.由于地面冷热不均而形成的空气环流，称为热力环流。它是大气运动的最简单形式。

3.热力环流的形成过程：冷热不均→大气垂直运动→同一水平面上产生气压差异→大气水平运动。

三、大气的水平运动

1.单位距离的气压差叫做气压梯度。只要它存在于水平面上，就会产生促使大气由高压流向低压的力，这个力称为水平气压梯度力。

2.大气的水平运动叫做风，水平气压梯度力是其形成的直接原因。

3.促使物体水平运动方向发生偏离的力，叫做地转偏向力。

4.理想状态下：在水平气压梯度力的作用下，风向与水平气压梯度力方向一致，垂直等压线。高空：在水平气压梯度力和地转偏向力的作用下，风向平行等压线。近地面：在水平气压梯度力、地转偏向力和摩擦力共同作用下，风向与等压线之间成一夹角。

四、气压带和风带的形成

1.大气环流是指全球性的有规律的大气运动。其形成的原因是不同纬度地区得到的太阳辐射不同。

2.赤道地区得到的太阳辐射多，近地面空气受热膨胀上升，气压降低。在这一地区就形成了低气压带——赤道低气压带。

3.上升气流在赤道地区上空聚集，气压升高，大气向南、北运动。在北半球，由于受地转偏向力的影响，南风在北纬30°附近上空偏转成西风，这样气流不断堆积下沉，近地面气压升高，形成副热带高气压带。在南半球同样也形成了一个副热带高气压带。

4.在北半球，从副热带高气压带流出的气流向南、北运动，在地转偏向力的影响下，向南流动的气流偏转成东北风，向北流动的气流偏转成西南风。

5.北极及附近地区，由于得到的太阳辐射最少，终年寒冷，空气下沉，近地面形成极地高气压带。北极大气向南流出，偏转形成东北风。它与较暖的盛行西风在北纬60°附近相遇，暖而轻的气流爬升到冷而重的气流之上，形成副极地上升气流，致使北纬60°附近的近地面气压降低，形成副极地低气压带。

五、北半球冬、夏季气压中心

1.夏季，陆地升温快，气温高，气压低，形成低气压中心；海洋相反，形成高气压中心。冬季，陆地降温快，气温低，气压高，形成高压中心；海洋相反，形成低压中心。

2.北半球的陆地面积比南半球的陆地面积大，而且海陆相间分布，使呈带状分布的气压带被分裂成一个个高、低气压中心。

3.东亚位于亚洲东部，面临太平洋，海陆的气温差异比其他地区显著，所以海陆的气温差异和季节变化比较明显。

六、气压带和风带对气候的影响

1.气压带和风带是气候形成的一个重要因素，但不是唯一因素。一个地方气候的形成是太阳辐射、大气环流、海陆分布、地形、洋流等因素综合影响的结果。

2.热带雨林气候是在赤道低气压带控制下形成的；温带海洋气候形成与西风带有很大关系；在副热带高气压带和西风带交替控制下形成了地中海气候。

七、锋与天气

1.气团：水平方向上温度、湿度等物理性质分布比较均一的大范围空气。

2.锋面：当冷暖两个性质不同的气团在移动过程中相遇时，它们之间就会出现一个倾斜的交界面。

3.锋面与地面相交的线叫锋线，锋面自地面向高空向冷气团一侧倾斜。

4.冷锋是冷气团主动向暖气团方向移动的锋。冷锋过境前，天气温暖晴朗；过境时，常有阴天、下雨、刮风、降温等天气现象；过境后，气温和湿度骤降，天气晴朗。

5.暖锋是暖气团主动向冷气团方向移动的锋。暖锋过境前，天气低温晴朗；过境时，出现连续性降水；过境后，气温上升，气压下降，天气转晴。

八、低压（气旋）、高压（反气旋）和天气

1.低气压：中心气压低于四周。高气压：中心气压高于四周。气旋：中心气压低、四周气压高的大气水平涡旋。反气旋：中心气压高、四周气压低的大气水平涡旋。低压槽：从低气压延伸出来的狭长区域。高压脊：从高气压延伸出来的狭长区域。

2.在北半球，气旋区域内空气作逆时针方向流动，南半球相反。反气旋区域内空气作顺时针方向流动，南半球相反。气旋存在和发展的前提是一个由气流垂直运动连接而成的低空辐合、高空辐散的环流系统。反气旋存在和发展的前提是一个由气流垂直运动连接而成的低空辐散、高空辐合的环流系统。

九、全球气候在不断变化之中

1.气候变化主要表现为不同时间尺度的冷暖或干湿变化。

2.近百年全球变化的显著特点是气温升高。

十、全球气候变化的可能影响

1.气候变化的影响是长远而巨大的，对于有些地区来说，许多影响是负面的或不利的。

2.全球变暖的后果有：

（1）海平面上升。

（2）位于低纬度的大部分国家，农作物的产量将减少，而位于高纬度的国家，农作物的产量有可能增加。

（3）加剧水资源的不稳定性与供需矛盾。

十一、气候变化的原因及对策

1.全球变暖的主要原因是大气中的二氧化碳、甲烷等温室气体的增加。

2.全球气候变化的对策：控制温室气体排放。

十二、东亚季风和南亚季风的比较

十三、世界气候类型的成因、特点和分布

第三章 地球上的水知识小结

一、相互联系的水体

1.水圈（连续但不规则的圈层）。在水的三态中，气态水数量最少但分布最广；液态水数量最大，分布次之；固态水仅在高纬、高山或特殊条件下才能存在。

地球上的水体包括海洋水、陆地水和大气水三种类型，其中海洋水是最主要的，占全球水储量的96.53%。在地球淡水中，冰川是主体。

2.陆地水的相互关系：是指陆地上的各种水体之间的运动转化及其水源补给关系。

二、水循环的过程和意义

1.水循环：是指自然界的水在水圈、大气圈、岩石圈、生物圈四大圈层中通过各环节连续运动的过程。

水循环的环节主要有：地表径流、地下径流、大气降水、蒸发和蒸腾、水汽输送和下渗。

2.水循环的类型：（1）海陆间循环（大循环）最为重要——它使陆地上淡水资源得以更新。

（2）海上内循环（水量最大）。

（3）陆地内循环

3.水循环的地理意义：（1）维持全球水的动态平衡，促进水体的更新。

（2）促进高低纬之间的热交换。

（3）通过径流促进物质的迁移。

（4）水的侵蚀和堆积作用又不断塑造着地表形态。

三、世界海洋表层洋流的分布

1.海水运动的形式：波浪、潮汐和洋流。

2.洋流的定义：海洋中的海水常年比较稳定地沿着一定方向做大规模的流动。盛行风是洋流形成的主要动力。

3.洋流的分类：（1）按成因分：风海流、密度流和补偿流。

（2）按性质分为暖流和寒流两种类型。

4.世界表层洋流分布规律：

四、洋流对地理环境的影响

1.调节全球热量平衡：

2.对气候的影响：①北大西洋暖流对西欧海洋性气候的影响；②南北半球热带沙漠气候的形成与寒流的关系，如秘鲁寒流与南美大陆西岸狭长的热带沙漠。③俄罗斯北冰洋沿岸的摩尔曼斯克港位于北极圈以内，却终年不冻；而其太平洋沿岸的符拉迪沃斯托克港位于43°N附近，却有长达近半年的结冰期，这主要是由于它们分别受到北大西洋暖流和千岛寒流的影响所致。

3.对海洋生物资源和渔场的分布有显著的影响：寒暖流交汇处可形成渔场，如北海道渔场（日本暖流和千岛寒流交汇）、北海渔场（北大西洋暖流和东格凌兰寒流交汇）、纽芬兰渔场（墨西哥弯暖流和拉布拉多寒流交汇）、秘鲁渔场是由于离岸风引起上升流补偿流形成的。

4.影响航海：顺流快，逆流慢；寒暖流相遇，往往形成海雾，对海上航行不利。

5.对海洋污染物的影响：有利于污染物的扩散，但使污染范围扩大。

五、水资源的含义及分布

1.水资源的含义。广义：地球上水圈内的水量总体（包括大气水、海洋水和陆地水）。狭义：陆地上的淡水资源。比较容易利用的淡水资源（包括河流水、淡水湖泊水、浅层地下水）。

2.水资源的分布。（1）世界水资源分布不均。影响因素：降水量的时间与空间分布不均。衡量水资源丰歉程度的主要指标——多年平均径流总量（径流量=降水量—蒸发量）。

（2）水资源的分布规律。① 从水循环角度看：降水量大、水循环活跃的地区，水资源丰富；反之，水资源贫乏。② 从世界范围看：按大洲说，亚洲最多，南美洲次之，大洋州最少；按国家说，巴西最多，俄罗斯次之，我国居世界第六。（分析径流量时，不仅要看总量多少，还要看人均径流量）③从我国看：数量上：总量丰富，人均不足。空间分布上：东多西少，南多北少。时间分布上：夏秋多，冬春少；年际变化大。

六、水资源与人类社会

1.水资源的数量会影响经济活动规模的大小（如我国商品粮生产基地主要分布在东部，西部很少）。

2.水资源的质量会影响一个地区的经济活动的效益（如酒厂、饮料厂的分布）。

3.在不同社会历史时期，水资源的数量和质量对人类社会的影响程度是不同的。

七、合理利用水资源

1.水资源利用现状。（1） 需水量增长速度超过可供求量增长速度

（2） 浪费与水污染严重

2.合理利用水资源措施。（1）开源：合理开发和提取地下水；修筑水库，把大气降水以及洪水期多余的河水蓄积起来；开渠引水，把水资源相对丰富地区的水调入水资源相对贫乏的地区，加强对水资源在时间和空间分布上的调节；海水淡化、人工增雨；等等。

（2）节流：加强宣传教育，提高公民节水意识；重视改进农业灌溉技术；提高工业用水的重复利用率，从农业和工业这两个用水大户中挖掘水资源的潜力等。

2.外力作用。外力作用的表现形式：风化、侵蚀、搬运、堆积和固结成岩

（1）风化作用：在水、温度及生物等的影响下，地表或接近地表的岩石经常发生崩解或破碎，形成许多大小不等的岩石碎块或砂粒。为其他外力作用创造条件。

（2）侵蚀作用：流水侵蚀：使谷底、河床加宽加深，使坡面趋于破碎。

风力侵蚀：形成风蚀洼地、风蚀柱、风蚀蘑菇等。

冰川侵蚀：形成冰斗、角峰、“U”形谷。

海浪侵蚀：形成海蚀陡崖等。

（3）搬运作用：为堆积地貌的发育输送大量物质。

（4）堆积作用：在流水和风力搬运的过程中，由于流速或风速的降低，导致物质逐渐沉积，在沉积过程中颗粒大、比重大的物质先沉积，颗粒小、比重小的物质后沉积，所以沿着水流方向我们先看到颗粒比较大的沙子，越往后沙粒越小。流水堆积：形成冲击扇、三角洲、河漫滩平原。风力堆积：形成新月形沙丘。冰川堆积：形成冰碛地貌、冰蚀湖等。海浪堆积：形成沙滩。

二、岩石圈的物质循环

1.岩石按成因分为岩浆岩、变质岩和沉积岩。（1）岩浆岩：是岩浆活动的产物。是在地球内部压力作用下，岩浆沿着岩石圈的薄弱地带侵入岩石圈上部或喷出地表，冷却凝固形成。分为喷出岩和侵入岩，如花岗岩、玄武岩等

（2）沉积岩：是裸露地表的岩浆岩在风吹、雨打、日晒以及生物作用下，逐渐成为砾石、沙子和泥土。这些碎屑物质被风、流水等搬运后沉积下来，经过固结成岩作用形成。如砾岩、砂岩、页岩、石灰岩等。沉积岩的特点：具有层理构造，含有化石。

（3）变质岩：各种已经生成的岩石，在一定的温度和压力下发生变质作用形成。如大理岩、板岩等

2.三大类岩石的相互转化。如下图所示。

4.褶皱山。在地壳运动产生的强大的挤压作用下，岩层会发生塑性变形，产生一系列的波状弯曲，叫做褶皱。褶皱的基本形态是背斜和向斜。

5.断块山。当地壳运动产生的强大压力和张力，超过了岩石的承受能力时，岩体就会破裂。岩体发生破裂后，如果两侧的岩体沿断裂面发生明显的位移，就形成了断层。

断层在山区是经常可以看到的，常常表现为悬崖、陡壁、峡谷等。在断层构造地带，由于岩石破碎，易受风化侵蚀，常常发育成沟谷、河流。

6.火山。火山由火山口和火山锥两部分组成。

五、山岳对交通运输的影响

1.对交通运输方式选择的影响。在山岳地区修建交通运输干线，不仅成本高，难度也比较大。为了降低修建成本和难度，在山岳地区，人们通常优先建造成本较低、难度较小的公路，其次才是铁路。

2.对交通运输线路分布的影响。由于山岳地区相对高度大，地表崎岖，因此线路选择时应避开陡坡和沼泽地，而是选择在地势相对和缓的山间盆地和河谷地带。

3.对交通线路延伸方向的影响。为了达到线路的技术要求，在山岳地区修建公路和铁路往往需要迂回前进。如在陡坡上往往是“之”字形弯曲。

六、河流侵蚀地貌

河流在流动过程中，会破坏并掀起地表的物质，形成侵蚀地貌。河流侵蚀地貌是由溯源侵蚀、下蚀和侧蚀共同作用形成的。

1.河流侵蚀的三种类型。

七、河流堆积地貌

被河流搬运的物质，在河流搬运能力减弱的情况下，会沉积下来，形成堆积地貌。在河流堆积地貌中，冲积平原是比较典型的地貌类型。

1.洪积—冲积平原—发育于山前。季节性的洪水或河流在山区流动时，由于山区内地势陡峭，水流速度快，携带了大量砾石和泥沙。可是，当水流流出谷口时，由于地势突然趋于平缓、水道变得开阔，水流速度放慢，河流搬运的物质逐渐堆积下来，形成洪积扇或冲积扇。颗粒由扇顶到扇缘越来越小。

2.河漫滩平原发育于河流的中下游。在中下游地区，河流下蚀作用较弱，侧蚀作用较强。河流往往在凹岸侵蚀，在凸岸堆积形成水下堆积体。堆积体的面积逐步扩大，在枯水季节露出水面，形成河漫滩。

3.三角洲平原形成于河流入海口。河流人海处水下坡度平缓，河水流速减慢，河流所携带的泥沙便会堆积在河口前方，形成三角洲。

八、河流地貌对聚落分布的影响

第五章 自然地理环境的整体性和差异性

第一节 自然地理环境的整体性

一、地理要素间进行着物质与能量的交换

1.自然地理环境的组成要素：大气、水、岩石、生物、土壤、地形等地理要素组成。自然地理环境各要素通过水循环、大气循环、生物循环和岩石圈物质循环等过程，进行着物质迁移和能量交换，形成了一个相互制约和相互联系的整体。

2.生物循环：生物通过光合作用将二氧化碳和水及无机盐合成为贮藏能量的有机物（主要是糖类），并且释放出氧，同时光合作用合成的有机物又成为动物的食物。植物和动物的有机残体被微生物分解后，又以无机物的形式归还到周围环境中。这种有机质的合成与分解过程，称为生物循环。

生物循环促使自然界物质和化学元素不断地迁移运动，能量不断地流动、转化，从而把自然地理环境中的有机界和无机界联系起来。

3.生物在地理环境中的作用

生物既是自然地理环境的产物，又是自然地理环境的创造者。

（1）现今地球大气组成，是生物生命活动参与的结果。大气中的氧主要来源于植物的光合作用，大气中的氮也有一部分来自生物的作用。

（2）生物生命活动在一定程度上制约陆地水的化学成分。

（3）加快了岩石的风化，促成了土壤的形成。

（4）生物多次对自然地理环境中的物质进行加工。使地球面貌发生了根本的变化，从而形成了适宜人类生存的自然地理环境。

二、地理要素间相互作用产生新功能

1.生产功能

指自然地理环境具有合成有机物的能力——生产功能主要依赖于光合作用。

2.平衡功能

各自然地理要素通过物质和能量交换，使自然地理要素的性质保持稳定的能力。（大气本身不具备减缓co2 增加的功能，但是在自然地理环境中通过各要素的相互作用，却能消除部分新增的co2）

三、自然地理环境具有统一的演化过程

1、自然地理环境各要素时刻在演化（气候变化、地貌变化）

2、地理环境各要素并不是孤立存在和发展的，而是作为整体的一部分发展变化着。一个要素的演化伴随着其他要素的演化。

四、地理要素的变化会“牵一发而动全身”

某一地理要素的变化，会导致其他要素甚至整个环境状态的改变。（破坏森林与植树种草引发不同的环境效应）

在大气、水、岩石、生物、土壤等地理要素中，人类活动比较容易导致生物发生变化。

第二节 自然地理环境的差异性

一、空间尺度划分：

全球性的地域分异：温度带分异和海陆分异

区域性的地域分异： 陆地环境的地域分异

二、自然带

1.概念

陆地上不同的地区，由于所处的纬度位置、海陆位置互不相同，水热组合不同，形成不同的气候类型。不同的气候类型，又对应了与之统一的植被类型和土壤类型。相应的气候、植被和土壤共同形成了具有一定宽度、呈带状分布的陆地自然带。

2.自然带的划分（北半球为例）利用气候图对照分析自然带的分布。

热带雨林气候（南北纬10°之间）

热带草原带（萨瓦纳带）（南北纬10°—南北回归线之间的大陆中西部）

热带荒漠带（南北回归线—南北纬30°之间的大陆中西部）

热带季雨林带（北纬10°—25°之间的亚洲大陆东部）

亚热带常绿阔叶林带（南北纬25°—35之间的大陆东部）

亚热带常绿硬叶林带（南北纬30°—40°之间的大陆西部）

温带落叶阔叶林带（35°—50°之间的大陆东部和40°—60°之间的大陆西部）

亚寒带针叶林带（北纬50°—70°之间）

温带草原带、温带荒漠带、苔原带、冰原带

三、地理环境的地域分异规律

1.由赤道到两极的地域分异规律（纬度地带性）

这种地域分异规律是以热量为基础的。纬度方向上的地域分异，包括低纬和高纬地区横穿整个大陆的地带，以及中纬度在一定范围内东西向延伸南北向更替的地带。

2.由沿海向内陆的地域分异规律（经度地带性）

这种地域分异规律是以水分为基础的，在中纬度地区表现较为明显。由于受海洋水汽的影响，从沿海到内陆，自然景观呈现出森林带、草原带、荒漠带的有规律变化。

3.山地的垂直地域分异规律

篇5：薪酬管理知识点总结（精选）

（1-1）薪酬：是指组织内所有员工的货币性和非货币性劳动收入的总和，包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。P1（1-2）工资（wage）：货币报酬

以小时记工p2 薪金、薪水（salary）：一般而言，；劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资。P3 薪酬（compensation）:内在薪酬与外在薪酬（我们通常提到的薪酬是指经济性报酬，也称外在薪酬）p3 薪资（pay）：货币形式的劳动支付薪酬，非货币形式支付的短期薪酬形式，如,补贴、工作津贴、物质奖励等。P4（1-3）薪金与工资的区别：薪金与工资的主要区别在于支付对象和支付形式的不同。在实际生活中，人们一般把以日、小时等计付的劳动报酬称为工资，将按年、月计付的劳动报酬称为薪金、薪水。相应的，把脑力劳动者或者政府机关、事业单位工作的人员的收入称为薪金，把企业职工的报酬称为工资。在许多情况下，工资与薪金、薪水之间是可以通用的。P3（1-4）广义的员工薪酬(Employee Compensation)：是指雇员因付出劳动而从企业获得的各种形式的支付，包括两部分：（1）以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬；（2）以各种间接形式支付的福利，如雇主支付的保险、休假等。P4 薪酬的结构:内在薪酬：(1-5)工作特征模型核心特征：技能多样性；任务同一性；任务重要性；工作自主性；反馈。P5 图1-1（1-6）外在薪酬：包括直接薪酬和间接薪酬，其中直接薪酬包括基本薪酬、绩效薪酬（Merit Pay）、各种激励性薪酬和各种延期支付计划。P5（1-7）薪酬体系的内容：薪酬包括------基本薪酬、可变薪酬、福利薪酬

p5 图1-2（1-8）基本薪酬的特点：常规性；固定性；基准性；综合性。P6(1-9)可变薪酬的特征：补充性；激励性

p7（1-10）可变薪酬与绩效工资（绩效加薪）的区别：第一，二者影响绩效的方式不同，可变报酬是在员工的理想工作绩效出现之前的“诱导”，而绩效工资是对员工出现理想工作绩效之后的“奖励”。第二，绩效工资通常会转变为员工基本报酬的增加，因此对企业的人工成本具有长期影响；而可变报酬是一次性支付，对组织的成本没有长期影响，并且当员工业绩下降时，可变薪酬也会自动下降。P8（1-11）福利薪酬独特的价值：第一，由于减少了以现金方式支付给员工的薪酬，并且很多国家对部分福利项目有免税的规定，因此，组织通过这种方式能达到适当避税的目的；第二，福利薪酬为员工将来的退休生活和可能发生的不预测事件提供了保障；第三，福利薪酬具有多种灵活的支付形式，可以满足员工多种工作和生活需要，具有货币薪酬所不能比拟的功能，如提高服务、增强组织凝聚力等功能。P8 薪酬的功能：（1-12）组织的角度：增值功能；激励与竞争功能；协调功能；配置功能p9

（1-13）员工的角度：补偿功能；信号功能；价值实现功能p10（1-14）薪酬管理：就是一个组织根据所有员工提供的劳务对本组织员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程，或者说，就是对工资、奖金、佣金和利润分成等薪酬要素的确定和调整过程。P11（1-15）、薪酬管理的重要性：①薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用

②薪酬管理直接决定着人力资源的劳动效率

③薪酬管理直接关系到社会的稳定

p12（1-16）薪酬管理的目标：①公平性目标：外部公平；内部公平；员工个人公平

p13

②有效性目标；③合法性目标；④三个目标之间的关系（1-17）战略薪酬管理：是指在作薪酬决定时要对环境中的机会及威胁做出适当的回应，并且要配合或支持组织的全盘的、长期的发展方向以及目标。P25（1-18）战略性薪酬管理的主要特征：战略性；激励性；灵活性；创新性；沟通性

p30 第二章、基于职位的薪酬体系

（2-1）四种基本的职位评价方法：排序法、分类法、要素计点法、要素比较法

p34（2-2）职位薪酬体系：是指根据员工在生产过程中的不同职位的工作难易、技术业务的复杂程度、责任大小、劳动繁重程度等条件，对职位价值做出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的员工与该职位的价值相当的薪酬.P34（2-3）职位评价的方法：

定性评价法----排序法、分类法

定量评价法----要素计点法、要素比较法

p36（2-4）排序法包括三种类型：直接排序法、交替排序法、配对排序法

p36（2-5）分类法（等级描述法）是排序法的改进，它是根据事先确定的类别等级，参考职位的内容进行分等。分类法的主要特点为：各种级别及其结构在职位被排列之前就建立起来。对所有职位的评估只需参照级别的定义把被评估的职位套进合适的级别里面。

P38(2-6)要素计点法的优缺点：

（一）优点：

1、与非量化的职位评价方法相比，计点法的评价更为精确，评价结果更容易被员工接收；

2、运用可比性的点数可以对不相似的职位进行比较；

3、由于明确指出了职位比较的基础---薪酬的要素，并且在评价过程中薪酬要素的权重有所差异，因此能够反映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的那些要素。

（二）缺点：方案的设计和应用耗费时间长，它要求组织必须首先必须进行详细的职位分析；其次，在薪酬要素的界定、等级定义以及点数权重分配等方面都存在一定的主观性，并且在多数人参与时可能会出现意见不一致的现象，这些都会加大运用计点法的复杂性和难度。P49（2-7）职位薪酬体系的缺陷：①由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，他的 基本薪酬会在相当长的一段时间内保持原来的水平，即使加薪也是依据工龄的增加或生活费用指数的调整，幅度不会很大。这样员工的工作积极性必然受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。②其适用范围会受到某些因素不同程度的制约。③职位评价生成的薪酬结构显得过于呆板，难以充分适应生产和技术的变化。

P63 第三章、基于任职者的薪酬体系

（3-1）基于任职者的薪酬方案包括（技能薪酬方案）和（能力薪酬方案）。

P75（3-2）技能薪酬体系（技能薪酬计划）：是指组织根据不同岗位和职务对技能的深度和广度以及员工实际所具备的水平来支付基本薪酬的一种报酬制度。P77（3-3）技能薪酬体系与以往薪酬体系的区别：以往的薪酬体系多是以职务或者工作的价值来确定报酬，关注的是工作的“产出”。而技能薪酬体系以“投入”为关注点。组织更多的是根据员工所拥有的相关工作技能而不是其承担的具体的工作或职位的价值来对他们支付薪酬，并且员工的薪酬上涨也取决于员工个人所掌握的技能水平的上升或者是已有技能的改善。因此，技能薪酬体系也是能本思想的体现。

P77（3-4）技能薪酬体系的优缺点：

（一）、优点：①有助于提高员工技能，促进人员内部流动，增强企业灵活性。②有助于员工个人目标与企业目标的统一。③加强员工间的互助与合作，促进参与型管理风格的形成。④满足员工的多种需要。

（二）、缺点：①增加了组织的薪酬成本。②技能薪酬体系的设计和管理较复杂。③技能薪酬制度可能会降低组织效率。④技能薪酬制度可能会限制员工和组织的发展。

P87（3-5）技能薪酬体系实施的条件：一个组织是否应该采用技能薪酬体系，首先应该考虑两个方面的因素，即①组织内部员工所从事工作的性质②组织管理层对企业与员工之间关系的看法。

首先，从工作性质的角度来看，技能薪酬体系适用于以下三种技能维度：深度技能、广度技 能、垂直技能；其次，技能薪酬体系能否在一个组织中得到应用还取决于管理层的认识。P90（3-6）能力冰山模型一个人的胜任力是由（知识）、（技能）、（自我认知）、（人格特征）和（动机）五大要素构成。P96（3-7）、能力薪酬（知识薪酬）：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的能力以及知识的深度与广度支付基本薪酬的一种报酬制度。P98（3-8）从能力薪酬体系的实际操作情况来看，通常可以将员工所具备的能力划分为三个层面：核心能力、能力模块、能力指标。P99 第四章、薪酬水平的外部竞争性

（4-1）、薪酬水平：是指企业支付给不同职位的平均薪酬。

P113（4-2）、薪酬水平外部竞争性策略的类型：市场领先策略、市场追随类型、市场拖后策略、混合策略.p115（4-3）市场领先策略的优缺点：

（一）、优点：一方面可以吸引和保留高质量的劳动力，可以抵消工作本身所具有的种种不利特征，比如工作压力大或者工作条件差等等；另一方面，高薪酬可以降低跳槽率和缺勤率。

（二）缺点：因为高新使得招聘更容易，这就掩盖了工作的其他方面所导致的高跳槽率（如工作任务缺乏挑战性，人际关系紧张等）。此外，还会带来高的工资成本。P115（4-4）薪酬调查的客体：是薪酬。薪酬的主要特征是秘密性，薪酬信息是一种稀缺性的企业资源，如果获取了直接竞争对手的薪酬信息，就可以掌握该企业人力资源的实力、配置状况，甚至是战略意图。因此，它对于企业来说是机密。对于个人来说是隐私，这就加大了薪酬调查的复杂性和难度。P119（4-5）有价值的薪酬信息：①薪酬水平及其变动的信息（如企业平均薪酬水平、各时期薪 酬水平的变动、薪酬水平的增长幅度等）②薪酬等级和薪酬结构（如企业职位和职位等级结构的设计、薪酬等级差、最高等级与最低等级差、等级幅度、相邻等级的交叉程度等）③薪酬要素构成(基本薪酬制度选择、基本薪酬与浮动薪酬比例、货币薪酬与福利薪酬的比例、绩效薪酬的设计等)④薪酬管理与支付方式（如薪酬管理制度、薪酬支付形式、团队薪酬管理、员工持股与利润分享制实施情况，以及特殊员工的薪酬支付等）。P122（4-6）确定薪酬调查方法：主要职位比较法、职位评定法、职业分类法

p122（4-7）薪酬报告主要内容：①基准职位的薪酬报告②其它薪酬信息③薪酬政策、人才政策及其实施状况.p127 第五章、工资等级结构与等级制度

（5-1）企业工资可以分为两种形式，一是等级结构或称为纵向结构，是指与企业的职位序列相对应的工资等级结构。二是要素结构或称为横向结构，指不同的薪酬要素之间的组合。前者反映了职位之间的相对价值关系在任职者工资上的体现；后者则是员工个人因素在不同薪酬要素上的体现。P129（5-2）工资结构线：是一个企业工资结构的直观表现形式，它清晰地显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。换句话说，将企业内各个职务的相对价值与其相对应的实付工资之间的关系用两维的直角坐标系直观的表现出来，就行成了工资结构线。

P130（5-3）各工资等级之间的差别，简称级差，是指相邻两个等级的工资标准（即各等级职位工资水平的中间值）相差的幅度。级差有两种表示方法：一种是用绝对金额表示；另一种是用工资等级系数表示。

工资等级系数：就是某一等级的工资标准同第一级工资标准的对比关系，它说明某一等级的工资比第一级工资高多少倍，某一等级的工作就比第一等级的工作复杂多少倍。P137（5-4）工资等级结构的要素：工资等级数目、目标工资、工资级差、工资幅度、重叠情况、公司采用的工资结构数量。P137（5-5）工资幅度（工资区间）：是指某一工资等级内部允许工资变动的最大幅度。它说明的是同一工资等级被最低工资与最高工资之间的差距。P138（5-6）工资变动比率：通常是指同一工资等级内部的最高值与最低值之差和最低值之间的比率。P139（5-7）工资级差：是指工资等级中相邻的两个等级工资标准之间的差额，它表明不同等级的工作由于复杂和熟练程度不同，支付不同的报酬。工资级差可以用绝对额、级差百分比或工资等级系数表示。P141(5-8)工资等级系数：是在工资等级表中，用来表示工资等级，并进一步确定各等级工资数额的一种方式，是指工资等级表中任意等级的工资，与最低等级各种工资的比值。P143（5-9）工资等级结构的设计步骤：

1、根据职位等级确定职位工资等级；2参考市场因素制定工资曲线；

3、设计企业工资序列并对工资率进行微调。P147（5-10）宽带薪酬（薪酬宽带）：是对传统上带有大量等级层次的垂直型薪酬等级结构的一种改进或替代，仍然属于工资等级结构的范畴。P149（5-11）岗位工资制：是按照员工在生产工作中的不同岗位的工作难易、技术业务复杂程度、责任大小、劳动繁重等条件确定工资标准的一种工资等级制度，它适用于专业化程度较高，分工较细、技术单

一、工作对象比较固定的产业、工种。P155（5-12）岗位工资制的形式：一岗一薪制、一岗数薪制。P156（5-13）岗位薪点工资制：是在岗位劳动评价“四要素”（岗位责任、岗位技能、工作强度、工作条件）的基础上，用点数和点值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制度。P156（5-14）职务工资制：就是根据职务（工种、岗位）的劳动特点与工作价值而决定工资标准 的一种工资等级制度，也就是说它是主要依据工作本身的劳动质量来确定工资标准。P159（5-15）结构工资制的五个组成部分：

1、基本生活工资；

2、按照职务的劳动复杂程度、繁重程度、精确程度、责任大小等因素决定的工资称为职务工资；

3、按照员工的综合能力而决定的工资，称为技能工资。

4、按照员工工龄决定的工资，称为年功工资或工龄津贴；

5、根据员工在全年工作中有贡献大小、成绩优异状况而决定的工资，称为奖励工资或效益工资。P163（5-16）结构工资制的特点：

1、具有较大的灵活性；

2、结构工资制的各个组成部分各有各的职能，分别计酬；

3、青年员工与老年员工之间的工资关系可以得到合理安排；

4、结构工资制是以职务（工种、岗位）为核心，从而把劳动的复杂程度、工作责任和劳动成果很好地结合起来，能够鼓励员工努力学习文化，钻研技术(业务)，提高劳动效率；

5、适用性强；

6、结构工资制将员工的收入与三种形态(潜在、流动、凝结形态)的劳动都挂上了钩，较准确地体现了劳动者付出劳动的差别，较好的贯彻了按劳分配原则。

P164（5-17）目前在我国国家机关、事业单位、企业单位所普遍采用的结构工资制主要有（职级工资制）和（岗位技能工资制）两种形式。P165 第六章、激励薪酬计划

（6-1）激励薪酬：是指一系列按照员工个人、群体或企业业绩的预定标准支付给特定员工个人或群体的、具有奖励性质的各种薪酬（现金或股权）的总和。P173（6-2）激励薪酬分类：

1、从时间维度上，分为（长期激励薪酬）和（短期激励薪酬）；

2、从激励对象维度上，分为（个体激励薪酬）和（群体激励薪酬）。P173（6-3）激励薪酬计划实施的要点：

1、激励薪酬计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调；

2、建立有效的绩效管理体系；

3、建立有效的沟通渠道；

4、保持一定的动态性。P175（6-4）个人短期激励计划分类：直接计件工资制、标准工时制、差额计件工资和多重计件工资、其他工时激励计划.P177（6-5）绩效工资（绩效加薪）：是将员工的基本薪酬的增加与其在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系起来的一种激励薪酬计划。P179（6-6）绩效工资的三个关键要素：加薪的幅度、加薪的时间、加薪的方式。P180（6-7）企业一般会采用典型的三步法来建立团队激励计划：第一步：将设定的绩效标准作为报酬的基础，效率和产品质量的提高或原料与劳动力成本的节约是最普遍的样板性标准。第二步：确定激励性报酬的多少。第三步：确定报酬的支付形式，以及在团队成员之间如何分配。P186（6-8）团队激励计划包括：小组激励计划、收益分享计划、利润分享计划。P187（6-9）收益分享计划：指的是将一个部门或整个企业在本期生产成本的节约或者人工成本的节约与上期相同指标进行比较，然后按照某一事先确定的比例把节约额度在这一部门或整个企业中全体员工之间进行分配。P188（6-10）收益分享计划的种类：斯坎伦计划、鲁克计划、效率增进收益分享计划

p189（6-11）利润分享计划：指的是用盈利状况的变动作为整个企业业绩的衡量标准，超过目前利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配，是每个员工得到的利润份额相同或基本上工资成比例。P193（6-12）现金利润分享计划：是利润分享最简单的形式，指当年利润的一部分直接作为红利以现金的形式在企业的全体员工之间进行分配。P193（6-13）经理持股：是指经理人员按照与资产所有者约定的价值出资购买一定数额的本企业股票，并享有股票的一切权利，股票收益可在当年足额兑现的一种激励方式。

P197（6-14）员工持股计划（ESOP）的类型：杠杆型的员工持股计划、非杠杆型的员工持股计 划

p199(6-15)职工持股坚持不上市、不交易、不继承的“三不原则”，配股坚持公开、公正、公平的“三公原则”.p201（6-16）股票期权的特点：

1、与普通的期权一样，股票期权是一种“权利”，而非“义务”。

2、股票期权的权力是公司无偿“赠送”给经理人员的。

3、与股票期权联系在一起的股票本身并不免费。

4、股票期权有助于留住优秀人才。P207 第七章、员工福利管理

（7-1）员工福利的特点：均等性、集体性、补充性、全面性

p216（7-2）员工福利对于员工的作用：

1、税收的优惠

2、集体购买的优惠会规模经济效应

3、满足员工的多样化需要

p218（7-3）福利项目从性质上分为：法定福利、企业补充福利

p221（7-4）社会保险一般包括：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险

p223（7-5）员工个人不缴纳工伤保险费。

P226（7-6）企业补充福利主要包括：企业补充养老保险、健康医疗保险、集体人寿保险、住房或购房支付计划、员工服务福利和去他补充福利等。P228（7-7）弹性福利计划（柔性福利计划、自助餐式福利计划）：即根据员工的特点和具体要求，列出一些福利项目，在一定的金额限制内，员工按照自己的需求和偏好自由选择和组合。

P234（7-8）提高福利服务效率或降低福利成本的一些列改革：

1、实行员工健康修炼计划（EWPs）

2、由员工承担部分费用

3、规定福利上限

4、对不同类型员工给予不尽相同的福利内容，并确定享有特定福利项目的条件，如工龄、绩效、职位等达到什么样的程度才能享受

5、跟福利的提供者做认真的谈判和协调，降低购买福利的成本，审查医院或其他服务单位收费的 合理性

6、某些岗位可招募临时工或兼职人员

7、在双员工家庭中和另一方的雇主协调分担福利费用

8、福利业务外包。

P245 第八章、战略薪酬管理技术

篇6：分销渠道管理知识点总结

【分销渠道的功能、结构与管理关系】

 #分销渠道#一般是指产品或服务从生产者流向消费者所经过的整个通道。（这个通道通常由制造商、批发商、零售商及其他辅助机构组成。）#特征#分销渠道的基本功能是将产品（服务）顺利地分销给消费者。（包括：调研；寻求；分类；促销；洽谈；物流；财务；风险。）

 由于渠道成员在执行各类功能时会有专长、成本、效率和效益的差异，构建与管理良好渠道问题的焦点也就集中在选择谁来执行这些功能上。制造商可以承担全部功能，也可以将其中一部分甚至全部功能转给中间商执行。 一般来说，渠道管理者在选择渠道成员及其执行的功能时，必须充分注意渠道功能的三个特点，即：它们都使用稀缺资源；这些功能通常可以通过专业化更好地发挥作用；各类功能可以在渠道成员之间相互切换和组合。（具体来说，管理者在考虑渠道功能组合时应当遵循下列三个重要原则：①分销渠道的所有功能不能增加或减少。②分销渠道的参与成员可以增减或被替代。③渠道成员增减或被替代，其承担的功能必须在渠道中向前或向后转移，交由其他成员来承担。）

 分销渠道的功能通过渠道流程来完成；渠道效率决定功能产出效率。这是分销渠道功能和流程的基本关系。（渠道流程协调的关键是渠道成员信息共享。） 分销渠道的功能不可或缺，但可以由不同成员承担。同样地，渠道流程也不能缺少，也可以由渠道成员分别完成。事实上，分销渠道通常都要通过某类机构专门参与一种或几种流程，形成一系列专业化的分工体系，以便更有效地完成分销功能。

 实践表明，制造商引入新产品失败的常见原因是物流与促销流缺乏配合：尽管市场促销有声有色地进行，但运输延误和分销仓库不足却阻碍了终端零售点获得产品。

 分销渠道的基本结构：零阶渠道（直销）；一阶渠道（包括一级中间商）；二阶渠道（包括两级中间商）；三阶渠道（包括三级中介结构的渠道类型）；直接渠道、间接渠道、短渠道、长渠道。 按渠道成员相互联系的紧密程度，分销渠道还可以划分为传统渠道系统和整合渠道系统两大类型。（1）传统渠道系统是指由独立的生产商、批发商、零售商和消费者组成的分销渠道。（传统渠道成员之间的系统结构是松散的。由于这种渠道的每一个成员均是独立的，它们往往各自为政，各行其是，都为追求其自身利益的最大化而激烈竞争，即使为此牺牲整个渠道利益也在所不惜。在传统渠道中，几乎没有一个成员能完全控制或基本控制其他成员。随着市场环境的变迁，传统渠道正面临严峻的挑战。）（2）整合渠道系统是指在传统渠道中，渠道成员通过不同程度的一体化经营系统整合形成的分销渠道，包括垂直渠道系统、水平渠道系统、多渠道营销系统。 构建有竞争优势的分销渠道的核心是提高服务产出水平并使系统总成本最小。所谓服务产出水平是指分销渠道成员行使各种营销职能，提供服务，以满足消费者需求的总体表现。（美国渠道问题专家巴克林将分销渠道服务产出细分为四类：空间便利性；批量规模；等待或发货时间；经营产品品种多样性。）

 强调服务产出的主要目的是传递服务质量。（服务质量通常是指消费者预期与感觉到的质量的差距。）渠道服务产出主要决定于：渠道成员行使各项营销职能的资源和能力，最终用户需要的服务产出类型，以及上述两者之间的相互作用。

 分销渠道的构建要在渠道成员达到的每一营销流程的规模经济性和满足消费者对各种服务产出的要求之间进行平衡。理想的渠道结构是通过调整服务产出水平使商业与最终用户组成的系统总成本最小化。在这一条渠道内，为了实现以尽可能低的成本，提供最多的服务产出，可以尝试调整其渠道成员参与每一流程的程度。但这种调整需要大量的协作和合作。这也是渠道系统管理之所以至关重要的原因之一。

 分销渠道的团队竞争力的形成，很大程度上来源于其每一流程的成本及其组合的整体成本优势。提高分销渠道决策与管理水平，将在下列几个方面强化这种优势：通过规模经济强化成本优势；通过协调渠道关系强化成本优势；通过职能转换强化成本优势。

 强调渠道服务产出的系统设计，建立高质量的服务系统；整合分销渠道的各类成本优势；改善渠道关系，建立持久的战略伙伴关系，是实现渠道竞争优势的基本方向。

【分销渠道成员及其营销特征】

 在渠道成员中，生产者构成一条渠道的源头或起点，是渠道构建和管理的主导力量。中间商（以及辅助商）承担着分销渠道的基本功能，对分销效率和效益有决定性的影响。消费者（用户）是分销系统的服务对象，其特征与行为直接决定着渠道的模式、类型和特征。

 #批发商#是主营批发业务的组织或个人，它从事的是将产品（服务）销售给中间性消费者（用户）的商业业务。#零售#是将产品直接销售给最终消费者的商业活动，零售商主要分为商店零售商、非商店零售商和零售组织三大类群。（零售商制定基本战略通常围绕四大操作性因素：①关注毛利和存货周转率。②商品种类与花色。③强调选址和便利性。④消费者服务。） 研究显示出下面的12项核心战略改变着分销的结构：（1）合并与收购；（2）资产重组；（3）公司多样化；（4）前向和后向一体化；（5）自有品牌；（6）向国际市场扩展；（7）附加值服务；（8）系统销售；（9）新游戏战略；（10）利基市场营销；（11）复合市场营销；（12）新的分销技术。

【分销渠道的战略设计】

 保持和发展与环境系统的适应关系，是企业营销战略的要旨，也是分销渠道管理的核心。

 #渠道设计总成本理论#美国渠道专家巴克林在20世纪80年代提出“分销系统总成本最低原则” 理论。他认为，分销系统设计面临两大相反相成的制约因素。①其中一类因素如消费者需求多变、市场日益细分、产品花色品种

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 越来越多等，要求渠道系统尽可能推迟订货时间，即“延后订货”，使订货时间更接近消费时间，减少订货后需求变化带来的货不对路的风险。（对制造商来说，延后订货意味着它能根据更为确定的需求（订单）来组织生产，将市场风险降到最低，并能减少产品储存费用。因此，分销系统效率的提高，可以通过最大限度的“延后订货”来实现。）②另一类因素如生产的规模经济性、消费者购买的随机选择、减少多次订货的较高成本、减少存货断档带来顾客“跳槽”的机会损失等，又要求渠道系统通过“尽早订货”来实现。（显然，“延后订货”有低风险的好处，但增大了机会成本；“尽早订货”可以产生规模经济效益，但风险较大，分销成本较高。）

#交易成本理论#交易成本理论认为，组织与协调商品交换会产生一系列交易费用，这些费用主要来源于三项经济活动：①买卖双方互相寻找，比较产品质量、厂商信誉等过程引发的调研活动费用；②买卖双方商定供货条件的谈判签约活动相关的管理费用；③协约执行费用。（在渠道设计中，要具体分析影响交易成本的各种因素，主要有以下四个方面：①专用资产；②外部不确定性（与决策环境有关）；③内部不确定性（与渠道内的评价有关）；④“搭车”投机问题（是指交易的一方利用另一方的努力获得利益，却不承担其必须付出的成本）。）

#进入市场的战略行为理论#成本最低的分销方式，并不一定能为企业带来最高利润或最大竞争优势。企业在渠道设计中，还应当重视竞争因素。很多时候，企业选择进入市场的方式，并非因其进入成本低，而是因其能增强企业的竞争地位，获取垄断利润。企业战略行为理论认为，竞争优势和超额利润的存在，是因为该市场存在某种使业外企业无法进入的“进入壁垒”。#进入壁垒#主要表现为两大类型：成本劣势和报复威胁。（1）成本劣势是指由企业进入某市场的初始阶段必须承担的许多额外费用所形成的、与该行业现有企业相比具有较高成本，难于竞争立足。这种劣势主要表现在：①规模经济效益；②品牌声誉和“跳槽成本”；③初始投资与资产性质；④经验曲线和历史优势；⑤渠道控制。（2）报复威胁是指行业内现有企业可能对新进企业采取的报复和威胁反应。例如，业内现有企业可能利用其成本优势，把产品价格定在潜在新进企业的收支平衡点之下，使之无法进入；或利用其渠道关系，卡断新进企业的分销渠道。

以上情况，要求企业在进入市场时，要做好战略选择并尽量避免报复威胁。一般可以采取两种战略：（1）选择进入行业的特异部分，或新的细分市场，以差异化产品与市场降低相对成本劣势。（2）兼并该行业中的现有企业吗，尽量避免行业总生产规模过分扩大而导致价格战，尽可能不改变行业现有结构，避免与行业巨头正面冲突。

#分销渠道战略设计#的基本要求是：适应变化的市场环境，以最低总成本传递重要的消费者信息，达成最大限度的顾客满意。（为此，渠道设计必须遵循两个价值原则：即以合理价格向消费者提供值得信赖的产品或服务，准确确定细分化的目标市场并以合适的产品或服务满足这一需要。）

#密集式分销#指生产企业同时选择较多的经销代理商销售产品。一般说，日用品多采用这种分销形式。（工业品中的一般原材料、小工具、标准件等也可用此分销形式。）

#选择性分销#指在同一目标市场上，选择一个以上的中间商销售企业产品，而不是选择所有愿意经销本企业产品的中间商。这有利于提高企业的经营效益。一般说，消费品中的选购品和特殊品，工业品中的零配件宜采用此分销形式。

 #独家分销#指企业在某一目标市场，在一定时间内，只选择一个中间商销售本企业的产品，双方签订合同，规定中间商不得经营竞争者的产品，制造商则只对选定的经销商供货。一般说，此分销形式适用于消费品中的家用电器，工业品中专用机械设备，这种形式有利于双方协作，以便更好地控制市场。 通常渠道评估的标准有三个：经济性、可控性和适应性，其中最重要的是经济标准。

 #经营战略实施计划的内容#有：①根据渠道战略所规定的各项目标编制出较为详细的战略项目及其行动计划。（例如资金筹集计划、人力资源安排计划、市场开发计划、广告促销计划等。）②区别各战略项目间必要的顺序和关系。（如划分重点区域市场、一般区域市场；可也划分钉子市场与规范市场。）③确定各战略项目的执行人员及负责人。（对一些重要市场区域应配备得力的销售管理人员和市场开拓能力强的销售人员。）④确定各战略项目的实施方法和所需资源。（如各区域市场广告的投入，促销方案的制定。）⑤估计各战略项目所需的时间。⑥与渠道相关成员进行沟通，取得外部分销商的理解和支持。⑦评价与控制。（即建立工作目标和考核标准。）

【分销渠道的战略组织模式】

 分销渠道的组织形式通常可以按生产企业“拥有”或者“外购”分销服务功能来分类。其一是由生产企业“拥有”（独立建设或控股组建）的分销渠道，是企业生产和分销一体化组织的一部分，可以称之为“刚性”一体化组织；另一类是生产企业“外购”分销服务（即中间商的分销服务）所组成的渠道，可称之为“柔性”分销组织。

 采用“刚性”纵向一体化组织形式的企业，承担着供应、生产和销售等多种职能，保持着相对封闭的生产与分销体系。（早期的产销一体经营方式，是后来纵向一体化组织的雏形。）

 在现代市场经济中，采用纵向一体化组织形式的企业，通常是为了使其产品能够在最短的流通时间内销售给消费者和最终用户，以最快的速度完成“商品变货币”的转变。

 通过向流通领域延伸（实行后向一体化发展），采用纵向一体化组织形式，生产企业能够根据自己掌握的市场需求信息，不失时机地组织商品生产和 商品销售，从而迅速实现“商品变货币”。（相当多的生产企业向流通领域发展，是因为难以找到符合商品销售中某些特殊要求的分销商或零售商。）除了生产企业向流通领域延伸的情况外，也有相当多的流通企业向生产领域延伸（即实行前向一体化发展战略。）

 采用纵向一体化组织形式，对许多企业来说，是把生产过程或流通过程内部化的结果。（一个相对完整的商品价值链包括：需求信息；原料供应；生产制造；商品储运；广告促销；商品销售；售后服务。）

 市场交易成本是造成企业选择内部化发展方式，进行纵向一体化发展的主要原因。（在现实市场中，信息偏在是造成市场交易成本过高的原因之一，市场不完全也是造成市场交易费用的重要原因之一。）除了交易费用对纵向一体化组织形式的选择的影响外，还要考虑职能效率的影响。

 如果一个企业在经营业务发展中，同时占有商品价值链中的生产与销售环节，它就可被认为是纵向一体化的企业。一般来说，在现实经济中，主要有三种纵向一体化的组织模式：直线制组织模式（规模相对较小的企业）；直线职能制组织模式（规模较大的企业中）；事业部制组织模式（也称子公司）。 “柔性”垂直整合组织与纵向一体化组织的最大差别是组织中的联结力不同。纵向一体化组织内部的联结力是一个同一主体的产权以及由这一产权派生出的管理权；而“柔性”垂直整合组织中的联结力是不同主体之间的合作意愿以及维护合作者权益的法律制度。 “柔性”垂直整合组织可以分为：（1）管理型垂直渠道系统。（#特点#有一个龙头企业；有一个组织体系；有统一的营销策略。#优势#组织化程度较高；具有一定程度的稳定性和整体性；能避免渠道成员之间的竞争。#劣势#要求核心企业具备很强大的资源、市场影响力和协调管理能力，当核心企业不具备这些要求时，网络成员之间就会因缺少“领袖”而产生矛盾和冲突，甚至瓦解。）（2）契约型垂直渠道系统。（处于商品价值链上前后环节的企业通过平等谈判和签订商品供应和销售合作契约，建立起契约型垂直渠道系统。#优势#渠道建设成本低；渠道成员之间有着明确的分工与合作；具有很高的运作效率；渠道调整具有很大的灵活性。）（3）特许经营组织。（特许经营组织属于契约型销售渠道组织的一种特别类型，其成员之间的联结力是特许契约，这种契约体现的既是一种知识产权的转让，也是特定品牌市场份额的转让。#特点#有一个特许人；采用相同的经营方式与特色；倡导一个共同文化。） 由于采用单一渠道模式具有风险和不完善性，许多企业也采用混合渠道模式，即同时采用两种或两种以上的分销渠道组织模式。采用“双重分销”渠道模式，不仅可以扩大商品销售，进入不同的目标市场，还可以借用竞争机制，激励渠道成员更好地发挥作用。

【分销物流系统设计与管理】

 狭义的物流是指商品实体的空间位移。广义的物流包括实物物流（物流基础设施建设；运输；保管；装卸；流通加工；配送），和信息流动（物流信息设施建设；流通信息的收集加工和传递）。

 物流管理的基本任务是：建立组织和激励各个部门共同承担和执行物流职能的系统机制。基本要求是：促进合作、规模适当化、运送及时、库存合理化、节省费用。主要职能是：预测销售量。

 运输管理是物流管理的主要内容，其主要职能是选择合适的运输方式和运输方案，并安排和执行运输计划。

 仓储管理的内容包括仓库建设、储存标准制定、出入库管理、信息管理和日常保管。（为了有效降低仓储费用，应该用经济原则制定订货批量标准，其结果就是经济订货批量。）（为有效控制商品储存量，可以采用定量订货控制方式或定期订货控制方式。此外，还要运用ABC管理法加强库存品管理，做好仓储信息管理、出入库管理和日常商品保管工作。）

【分销渠道信息系统】

 按照现代管理理论，管理就是决策，决策依赖信息。加强分销渠道管理的重要条件是要有一个高效运转的渠道信息系统，利用电子计算机和网络技术来建设分销渠道信息系统已经成为一种必然的选择。

【分销渠道政策】  分销渠道政策是一定时期内和一定的市场背景条件下，企业为实现预期的分销战略和业绩目标而制定的行动准则。（①渠道政策是生产企业落实分销渠道战略、实现阶段性商品分销渠道建设与运作目标的基本手段，②也是用来吸引和激励渠道成员、变消极参与为积极合作、推动分销渠道发生预期反应的主要工具，③还是企业用来对积极合作、在分销渠道建设和运作目标的实现过程中做出过重要贡献的渠道成员进行奖励的基本依据。） 渠道政策具有以下四项基本作用：（1）分销战略执行作用；（2）渠道运作指导作用；（3）渠道行为激励作用；（4）渠道能效控制作用。

 分销渠道政策包括渠道建设政策、渠道行为规则和渠道退出机制三部分的行为准则。（分销渠道建设政策包括：①根据分销渠道网点覆盖空间范围的战略目标，确定何时、利用谁的资源将分销渠道网点建设在规定的目标市场空间范围内；②决定分销渠道网络的层次结构以及网络成员的功能分布；③渠道成员的资格与审查程序；④界定每个成员的责任、权利与义务。）

 分销渠道政策的吸引力因子是指引导人们去做什么、不要去做什么的政策因子，这些政策因子实际上是生产企业、中间商和消费者三方利益的联结点。（政策的内容通常可按照规范的项目来细分，每个项目都可视为一个吸引力因子。）

 分销渠道政策的吸引力因子有：（1）商品销售区域政策；（2）区域差别化政策；（3）销售价格；（4）差价与折扣；（5）贷款支付；（6）转售定价权；（7）备货水平；（8）商品质量保证；（9）铺货；（10）货架与橱窗展示；（11）专人负责；（12）销售服务；（13）促销组织；（14）竞争性品牌销售权；（15）包装；（16）配送；（17）信息沟通；（18）顾客满意；（19）知识产权保护；（20）佣金与奖金支付。

 对渠道成员的激励手段：精神鼓励；创新激励；物质鼓励；竞争激励。 分销渠道政策的主要内容：价格政策；支援政策；保护政策。（1）只有当渠道成员认识到制造商的定价策略与其利益一致时，它们才会与生产厂商进行高度合作。因此在定价方面，渠道管理人员有责任帮助营销经理制定合理价格，借以促进渠道合作和减少渠道冲突。（2）为渠道成员提供支持是指生产厂商满足渠道成员的需要并帮助其解决销售问题，如果能正确使用这种支持，就能有效地激发渠道成员的积极性和主动性，从而产生出更大的分销功能。为渠道成员提供支持的项目有=可以划分为三大类，即合作性计划、伙伴关系或战略联盟、分销计划设计。（3）由于价格策略对渠道成员的影响，渠道管理人员必须考虑对渠道成员的利益加以保护。（比如可以是对特许销售区域的保护，如杜绝交叉授权、窜货等；也可以是在服务政策和技术保障政策方面的保护。）

【渠道布局与成员选择】

 所谓渠道布局，简单地说，就是指把商品摆放到什么地方销售。可将渠道布局定义为有关商品分销渠道的空间范围、网点分布和网点类别的决策，它有三大主要内容：（1）分销渠道的空间广度，即多大空间范围内进行渠道布局；（2）分销渠道的空间密度，即在一定的空间范围内，分销渠道网点的数量如何；（3）分销渠道主要成员的背景，即分销渠道是否由那些具有较高市场声誉、顾客踊跃光顾的中间商所构成。 对终端销售点的选择主要取决于：（1）顾客对最方便购买的地点的要求；（2）

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 顾客最乐意光顾并购买的场所的要求；（3）商品最充分展示、让更多人认识的地点要求；（4）树立商品形象的地点要求等。（根据消费者收入和购买力水平等来选择；根据目标顾客出现的位置来选择；根据顾客购买心理来选择。）终端销售点密度决策的基本任务是：确定企业在目标市场利用多少渠道成员来销售产品，从而最大限度地提高产品分销的效率。（评价一个企业终端销售点密度决策是否正确的主要依据是企业产品的市场覆盖率与分销效率。）可选择的密度方案：（1）密集分销策略。（意味着渠道成员之间的激烈竞争和很高的产品市场覆盖率，最适用于便利品。）（2）选择分销策略。（3）独家分销策略。

选择密度方案的#评价标准#分销成本；市场覆盖率；控制能力。#方法#一般来说，企业应在市场调研的基础上，根据上述标准和以往管理市场的经验教训，并借助于其他科学分析方法进行选择，而且边试验边改进，从而使密度方案不断趋于合理化。

#评价中间商#（1）中间商来自历史因素的分销优势。①地理位置；②经营某种商品的历史和成功经验；③经营范围；④经营实力。（2）来自战略和管理因素的分销优势。①经营机制和管理水平；②经营方式；③自有分销渠道和商圈；④信息沟通与贷款结算政策。（3）来自历史因素的分销劣势。（4）来自战略和管理因素的分销劣势。

【渠道冲突管理】

 #渠道冲突管理#是指分析和研究渠道合作关系，对预防、化解渠道冲突工作加以计划、组织、协调和控制的过程。（这一过程包括明确冲突问题、分析冲突问题、确定冲突管理目标、制定并优选冲突管理方案、落实执行冲突管理方案、检查并评估冲突管理绩效等六个环节。）

 #渠道冲突管理的任务#主要体现在两个方面。一是预防，也就使预防渠道冲突的发生；二是当冲突发生时能及时有效地解决冲突问题。（为此，渠道冲突管理的主要任务一般包括以下的工作：①预防和避免冲突；②控制冲突水平，避免病态冲突发生；③利用冲突资源，激励渠道成员；④化解冲突危机，缓和渠道合作关系；⑤切断冲突源头，调整渠道关系。）

 #渠道冲突管理的最终目的#是提高渠道的整体运转效率，实现渠道管理目标。 #渠道冲突#是指某渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事会损害、威胁其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，或是由于观点不

一、目标差异，从而引发在他们之间的争执、敌对和报复等行为。（渠道冲突的根源在于渠道成员的相互依赖，渠道成员之间的相互依赖是因为他们需要利用他人的资源——不仅仅是资金，还有专业技能和市场通道等。） #渠道冲突的发展阶段#①潜在冲突阶段；②知觉冲突阶段；③感觉冲突阶段；④明显冲突阶段；⑤冲突余波阶段。

 对渠道成员的冲突进行研究和分析，是解决渠道冲突问题、理顺渠道关系的重要内容，也是渠道冲突管理的重要步骤。

 #渠道冲突的分类#（1）按渠道成员的关系类型可分为水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突；（2）按其产生的原因可分为竞争性冲突和非竞争性冲突；（3）按照其显现程度可分为潜在冲突和现实冲突；（4）按其性质可以分为功能性冲突和病态性冲突。

 #渠道冲突产生的原因#主要包括：（1）目标不相容（最好能够设计一份高效 

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 的合同）；（2）归属差异（目标顾客、销售区域、渠道分工和技术方面归属上存在的矛盾和差异）；（3）对现实认知的差异（渠道成员之间对渠道中事件、状态和形势的看法与态度不同）。冲突=重要程度x强度x频度 渠道冲突管理，一般会涉及三个层次的工作：（1）冲突预防：重心在于减少、降低、消除导致冲突发生的相关因素的影响，以避免病态冲突的发生。（针对引起渠道冲突的三大原因，渠道冲突的预防主要应做好目标、组织和制度等方面的工作，包括设立共同目标、合理选择渠道成员和权力配置、组织优化和建立健全信息沟通体系等。）（2）冲突预警：重在找出可能引致冲突的原因，并分析这些原因的重要程度以及引致冲突的可能性。（3）冲突处理：涉及成员对待冲突的态度和冲突的处理方法两个方面。（方法：一是建基于信息加强型策略的方法，一是建基于信息保护型策略的方法。）

（1）高风险的策略是信息加强型策略。这一策略包括如渠道外交、加入贸易协会、高层人员互访等预防性措施和协商、劝服等化解措施。这一策略需要高度的信息交流，要冒一定风险。（2）低风险的策略是信息保护型策略。这一策略主要采取调解、仲裁、诉讼等措施。由于涉及较少的信息流动，信息保护型策略风险较低，但可能会降低渠道成员的合作意愿。

权利的本身也是解决冲突的策略之一，恰当使用权利可以减少冲突的发生。（利用非胁迫权利可以预防冲突发生和化解冲突，利用胁迫权利可以迅速解决冲突问题，但要注意使用方法。除非对方坚持不合作，不然，最好不要使用胁迫权利。）