东风商用车工作心得体会

东风商用车工作心得体会（精选7篇）

篇1：东风商用车工作心得体会

我来到东风学校已经大半年了，从5月份份到现在1月份我在东风学校学习6个月了。想一下时间过得好快，但这6个月我也经历了许多事情，学习到了许多知识。

刚到东风学校，在发动机班学习，那时对汽车一窍不通，在上课后心完全没有在课堂上。每天放学的时候是我最开心的时候，因为回家就可以上网玩游戏了。糊里糊涂的到了金杯班，在金杯班我们的带课老师是黄主任，因为黄主任在对待我们学习时，非常认真、严肃。

在黄主任的大声喝骂声中，我开始动手训练，上课认真听讲。结束了金杯班的课程。来到了雅阁班，这个时候我已经明白了自己来到这里的目的，在学习的时候也不用老师强迫，有时间就动手训练，认真学习。然后到了底盘班，这是我在东风学校中机修课程中最后一门课程，学习了一个月来到了电器班，第一天老师就对我们讲在这里学习的知识很重要，这里是基础，在这里基础打好了，以后整车电路就可以容易理解了。

开始老师给了我们一幅前照灯线路图，要求要知道电流走向，并在试验台接线亮灯，在老师讲完后，我还是不懂这个图，不懂它的电流走向是怎样的。那时我很烦恼，以为自己很笨，不如别人聪明。当时有两条路可以让我选择：要么不会就不会，不管它不问别人。别人如果问我，懂不就回答懂，要么向老师、同学问出自己不懂的地方，把不会的全部问懂，我选择了后者。因为我那时想到了禤老师曾对我们说过的一句话：懂就是懂，不要欺骗自己，在这里说自己懂没用的，出去之后能懂才行!

做好选择我就行动了，我把不懂的地方拿去问老师、同学。经过老师、同学的帮助和自己的努力我知道了这个图的电流走向，工作原理，并在试验台接线亮灯了。懂了之后再看这个线路图，觉得好简单。而在后面老师教了我们转向灯，雨刮，发电机到现在的起动机。老师把线路图画出来，然后讲解它的电流走向，工作原理，然后我再拆装，一边观察实物，一边思考老师所讲的我就能理解了。我很庆幸自己在刚来到电器班时遇到困难，没有选择放弃而是克服困难。而我也靠自己的努力得到了禤老师的认可，来到东风学校禤老师是第一个夸奖我的老师!

记得有句名言这样说的：遇到很难办到的事，可能你努力了不会成功，但你不努力就一定不会成功!

篇2：东风商用车工作心得体会

大家好。

东风商用车2003年售后服务工作会经过认真准备，今天在古城西安隆重召开了。在此，我代表东风载重车公司和东风汽车贸易公司，向与会的各位领导、各位来宾、新闻界的朋友们表示热烈的欢迎！并向多年来辛勤工作在售后服务战线上的全体同志们表示衷心的感谢！

东风商用车售后服务工作已经三年没有召开这样规模的大会了。短短三年时间，商用车的竞争形势发生了巨大变化，国际、国内竞争对手纷纷崛起，供大于求的矛盾进一步加剧，为获取竞争优势，各个企业纷纷都在采取措施，并把服务作为新一轮竞争最重要的手段之一，在加大各方面的工作力度。面对新的形势，我们召开东风商用车售后服务工作会，对于主动迎接市场挑战，抓住机遇，谋求更大发展，都具有十分重要的意义。下面，我讲三个方面的问题：

一、三年来售后服务工作的简要回顾

近三年，既是东风公司和载重车公司飞速发展的三年，也是东风售后服务工作发生深刻变化的三年。三年来，东风售后服务网络直接销售东风汽车121481辆，销售东风配件32.4亿元，新车走合保养220035辆，客户建档率达到77％，新建服务网点92家，淘汰服务网点42家，服务网点总数达到470家。特别是在2002年,服务网络销售东风汽车60532辆,同比上升70％。销售配件总额11.8亿元，统订分交突破4亿元，同比上升113％。新车走合保养99486辆，同比上升40％；用户投诉下降30％，用户满意度指数达到80，东风商用车的售后服务开始步入良性发展的轨道。

回顾三年的艰苦历程，东风商用车售后服务工作在以下八个方面取得了突破：

一是服务网络管理模式的突破。根据东风服务事业发展的要求，通过创新服务网络分级管理和鉴定员分级管理的模式，实施对网点的分级管理，有效地调动了服务网络的积极性，营造了鉴定员“比学赶帮”的学习氛围，提升了网络的凝聚力和对东风事业的忠诚度。通过2002年对用户满意度指数的调查，东风用户满意度指数达到80，超过了行业公认满意度指数75的指标。

二是服务网络体制改造的突破。为了从根本上解决制约服务体制发展的问题，改变原来不适应市场要求的运行体制和激励机制，近三年来，东风公司大力推进了服务网络的体制改造，原有网点的公有制比例由80%下降到50％，其中A级和准A级网络的民营（或股份）制企业的比例达到了70%，有效地解决了服务网络的体制和机制问题。据不完全统计，2002年东风服务网络盈利总额突破1.5亿元，网点平均盈利达到32万元，较好地激发了全国网络的服务积极性。

三是服务网络评价体系的突破。通过在服务网络中推行动态管理模式，构建以诚信评价为基础、业务评价为依据、现场评价为手段的全新评价体系。使服务网络较好地树立了诚信为本、规范经营的理念。以2002年为例，东风车用户投诉下降30％；质量保修工作实现了两升两降，即信息反馈量上升275%，旧件返回率上升46％；退单率下降2.1个百分点，用户投诉下降32.4%。

四是客户关系管理的突破。2000年，东风商用车的售后服务创建了国内首家用户呼叫中心，在服务网络中导入了“CRM”管理理念。经过近两年的发展，呼叫中心升级为“客户服务中心”，构造了东风汽车的服务信息平台，并逐步开发了完整、全程的客户档案管理信息系统。与此同时，在服务网络中启动了经销商、服务网点、经理部、总部的四级回访制度，为东风车用户提供了及时和全方位的优质服务。

五是东风用户等待服务的极限时间控制的突破。限时服务是提高用户满意度的重要基础。为创建东风服务品牌，并实现打造中国商用车第一品牌的目标，从加强管理，再造流程入手，经过努力，近年来东风商用车售后服务系统有效地将用户等待服务的时间控制在72小时极限时间以内，提高了服务的及时性和有效性，提高了用户的满意度，降低了用户的抱怨。真诚的服务培养了用户对东风产品的忠诚度，初步树立了东风大服务的概念，强化了东风品牌形象。

六是东风配件“统订分交”实现了量和质的突破。配件的“统订分交”从2000年策划、2001年起步、当年的销量1.67亿元、2002年配件统订分交的销售额一举达到4.1个亿，实现了量的突破；库存占用仅为3700万元，比2001年下降30％；资金使用循环指数>10,实现了配件经营上质的突破。到2002年底共有295家

服务网点参与，响应度达到62.7％；消除了配件供应的空白区。通过实行“现款采购，价格平移，送货上门”的服务和改变配件储备体制，降低了服务网点的采购成本，提升了服务网点赢利水平，初步实现了“让服务站盈利、让用户更满意”的服务目标。

七是东风服务经营理念的突破。三年来，通过大力倡导“三全”服务的理念，引导服务网络追求“三易”的效果，以实现“三零”的目标，使得创建东风服务品牌的雏形和思路逐渐清晰。据此我们在国内商用车行业中率先提出了创建东风服务品牌的口号。在这个目标的指导下，实施了配件专有品牌经营管理，设计了“东风售后服务配件”专有品牌形象及标识，初步形成了东风品牌、东风服务品牌、东风售后服务专用配件品牌的三层级的品牌经营、管理的模式。

八是立体化培训体系的突破。为了全面提高售后服务人员的综合素质，经过三年来的不懈努力，东风售后服务体系逐步形成了多层次的培训网络，构建了立体化的培训体系。总部教育培训中心集中各方面力量，编制统一的培训教材、设计科学的培训计划、采用灵活的培训方式、通过系统化的培训，迅速提升了服务网络的管理水平，加快了新技术在服务网络中的传播速度，强化了服务网络受控人员（主管站长，主管服务站长、配件站长、鉴定员、资料员、调泵师）执业资格培训的观念。2002年，东风公司首次进行全网络鉴定员分级考试，评出专家级鉴定员9名、高级鉴定员41名、中级鉴定员278名、初级鉴定员497名。经过考试和考核，297名鉴定员被取消资格，162人需要重新培训才能上岗，这一举措大大提高了服务网点对人力资源管理及培训的重视程度。

三年来，围绕“创建服务品牌、培养忠诚用户”的工作主题，全网络在经营理念、管理模式、运行体制机制等方面有了长足的发展，但是面对日益激烈的市场竞争，东风商用车的售后服务工作仍然存在一些不足，主要表现在主动服务意识亟待加强、C级网络管理水平尚待进一步提高、网络培训力度不够等方面，这些都需要在今后的工作中加以克服和改进。

二、对当前售后服务工作的几点认识

服务是将产品和用户联系起来的桥梁，是企业与用户之间的情感纽带。伴随着汽车技术进步和国际竞争的不断加剧，单一的技术与产品无法维持企业的长期优势，服务已经成为企业竞争的利器。品质再优良的汽车，如果没有与之相匹配的优良服务，企业终将难以为继。

l、服务竞争是当前商用车竞争的重要方式。近几年来，在市场经济条件下，企业的经营环境发生了巨大的变化，高科技的广泛应用，信息的高速流动，产品硬件标准的趋同；产品的品种、质量大体相当；价格已逐步接近成本，利润空间越来越小，这一切使价格竞争达到极限。所以，在产品逐步同质化的今天，谁能为顾客提供优质服务，谁就能赢得顾客，赢得市场。服务竞争正是顺应这一市场规律发展的结果，它是对传统的竞争模式的深刻变革。目前，国内其他竞争对手纷纷把服务作为培养核心竞争力的重要手段之一，在服务方式、服务理念等方面都做了大胆的创新，而且取得了明显成效。东风商用车的售后服务体系经过三年的改造和完善，总体实力大幅提升，但在新的市场形势下，售后服务工作只能加强，不能削弱，必须坚定不移地把它作为东风商用车发展的核心竞争力加以提高。

2、服务营销是征服市场的有效办法。在买方市场的情况下，企业求取生存与发展的根本选择是提高顾客满意度。对商用车产品来说，服务的重要性将更加突出。吸引用户的因素首先是服务质量的好坏，其次是产品本身，最后才是价格。用户所购买的不仅仅是一种产品，更是一种期望，一种承诺。用户希望在购买以及使用产品的过程中，能够得到一种彻底的放心感和满足感。根据《美国营销策略谋划》的研究结果：91％的用户会避开服务质量低的公司，其中80％的顾客会另找其他方面差不多，但服务更好的企业。因此，做好服务工作，通过“创建服务品牌，培育忠诚用户”，以真诚和温情打动用户的心，争取更大的市场分额，才是谋求企业长远发展的上策。

3、服务能为企业带来丰厚的回报。总结和分析国际上正常经营的汽车销售商利润构成，整车销售占10%，售后服务高达50%，零部件销售占10%，二手车经营占20%。可见，汽车市场最大的利润空间在于服务环节，在于和汽车服务直接相关的水平事业的发展。随着东风服务网络逐渐实现与国际接轨，服务的内涵和外延将进一步扩展，东风商用车旗下的服务企业应该有更大的发展空间，在售后服务领域应该大有作为。大家要对服务事业的前景充满信心。东风载重车公司将与大家一起，充分协作，同舟共济，共同把售后服

务工作做好。

三、关于2003年的售后服务工作

东风公司已经步入发展的快车道，东风与日产的战略重组既将全面展开。如何在新东风的架构下，建立真正适应国际竞争要求的服务体系，将是我们的主要任务。

未来三年东风服务网络发展目标是：在巩固前三年成绩的基础上，在新东风的框架下，进一步更新观念，深化改革，建立国内领先、国际接轨的东风服务网络；使服务网络在技能水平、管理能力、员工素质、配件保障等方面，保持国内领先水平、赶超国际同行水平；全面提升网络竞争力，全面追求“东风、服务企业、用户”三方共赢的目标，为打造中国商用车第一品牌提供坚强保障。

2003年的主要任务：

——围绕一个主题：创建服务品牌、培育忠诚用户；

——落实三项计划：用户关怀计划、网络提升计划和军品服务计划；

——强化五种能力：服务配件保障能力、服务技能保障能力、客户关系管理能力、服务文化传播能力、服务网络经营能力；

——确保三大目标：配件品牌经营5亿元、A级网点50家、新用户的四级回访率达到98％以上。主要措施如下：

1、在售后服务网络中导入东风服务品牌，开展东风“阳光服务”工程。“阳光服务”工程，是东风商用车打造服务品牌，提升企业形象，增强整体竞争力的重要战略举措，也是优化网络结构，实现与国际接轨的必然选择。实施“阳光服务”工程，是东风公司在行业内的一项创举，具有鲜明的时代性、创造性和前瞻性。做好这项工作，需要售后服务战线的全体员工，以高度的责任感和使命感，全身心地投入到这个事业中来。各地服务站的同志们要密切配合，大力支持，确保“阳光服务”落到实处，让用户确确实实感到“阳光”的温暖。

为配合“阳光服务工程”的实施，全网络要全力推行“2003用户关怀计划”，关爱东风用户，培育忠诚用户，为用户提供“全过程、全天候、全身心”的服务。

春节前，东风载重车公司已经实施了“新春贺礼行动”，设计并发放了东风专有的“一卡双奖”的新春贺卡，通过服务网点打出的拜年横幅，向东风用户拜年，给用户惊喜，体现东风服务的无微不至。同时要求东风的服务网络全面开展对东风汽车的“免费检查行动”，保障东风汽车的“易行”。在7—9月份，要组织服务网络开展对东风汽车的“心脏呵护行动”，重点对东风汽车的心脏——发动机进行免费的检查，延长东风汽车的使用寿命，降低用户的使用成本，全面开展“定保优惠行动”，引导东风网络对东风用户进行定期保养的养成性教育和培养。今年还将组织开展两项评选：由服务网点和东风用户自行推荐，在驾驶东风汽车50万公里无大修的用户中，评选东风十佳（百优）驾驶员。由东风的用户亲自参与，开展东风“百佳十差”服务企业的评选活动。

为树立东风商用车服务企业的良好外部形象和内部形象，从今年开始，各服务网点要改造现有的用户接待室，增加用户相互交流、开展技能培训的设施，建设舒适温馨的用户之家。要通过推进客户服务中心建设、24小时服务热线、建立大用户服务绿色通道、进行业务流程再造，创建零距离的用户沟通机制等工作，体现东风服务的人性化和亲情化，逐步实现两大根本性的转变，即服务网络由被动服务到对用户的主动关怀的转变；由东风用户使用车辆的事后维修到对车辆保养的主动预防的转变。达到提高东风用户的满意度，培养东风忠诚用户的目的。

2、本着“稳定主体、提升骨干、规范发展”的原则，继续深化推进网络的分级管理工作，提升服务网点的综合实力。要按照“两网合一”的要求，大力发展服务营销型的企业，并用三年左右的时间，确保200家A级网点的建设目标，巩固发展B级网络，按照新的CI标准发展建设新的服务网点，确保400家B级网点的建设目标；规范C级网点的建设，扩大服务网络的服务区域，消灭东风服务的空白点和薄弱点，逐步构建起“金字塔”型的东风服务体系。要通过售后服务体系的改造，使管理层次更加明晰，责任更加明确，网络的覆盖面更宽，布局更加合理，使用户能够得到及时、周到的服务。今年，要继续推进服务企业体制改革工作，继续完善网络评价体系，科学激励服务网点做强做大东风事业，不断提升服务网络的凝聚力。

3、引导服务网点上能力、上水平、开展差异化、个性化的服务。在巩固2002年“一个分级、五个提升”基础上，本着“东风、服务企业、用户”的“三赢”原则，全面实施“2003网络提升计划”，进一步提高服务网络的综合素质。通过人力资源的培训，提高东风服务授控人员的素质，提升网络的快速服务能力；通过配件经营辅导计划，扩大服务网点的赢利支撑，采取“给政策、下任务、强辅导”的方式对服务站进行技术援助；通过维修设备完备计划，制订服务网点必须配置的维修设备清单，进行推广实施，提高服务网点服务保障能力；通过经营管理援助计划，设计服务网点标准的经营管理模式，改变服务网点管理落后的局面。

4、通过立体化的培训体系，进一步强化对服务网点技能和技巧的培训。东风公司大量新品的面世，使培训和服务成为东风商用车新产品迅速占领市场，贴近用户的关键所在。2003年，要进一步发挥总部培训基地的功能，在负责培训政策的制订和组织各级教员的培训、考试的同时，要在全国广泛建立多个培训中心和省级培训点，省级培训点要实现培训下移，并设立具有一定辐射能力的服务培训网点，彻底改变服务培训工作的格局，以解决服务网点人力资源匮乏的问题。

5、继续深化东风服务网点CI的建设，推进服务网点硬体、装备达标。要通过设计统一的形象，推广一致的服务行为，设计相同的管理模式，构筑东风服务的品牌形象。要将“关怀每一个人，关爱每一部车”的东风理念落到实处，用规范的语言、规范的管理、规范的服务，培育东风忠诚用户，传播东风服务文化。

6、继续做好军品的服务工作。军队永远是东风公司最忠实、最可靠的客户，军品服务工作是2003年的重要工作之一。由此制定的“2003军品服务计划”，要得到全面的贯彻和实施，以提高部队的满意度和信任感。

各位来宾，朋友们：长期以来，为了东风共同的事业，我们荣辱与共、风雨同舟，结下了深厚的友谊。东风的今天，凝结着全国售后服务系统全体员工辛勤劳动的汗水和心血，你们为东风的事业和东风的发展做出了不可磨灭的贡献。面对新世纪的挑战，面对日益激烈的市场竞争，我们肩上的任务更加艰巨与繁重。我相信，经过多年培养和建立起来的东风服务的钢铁长城，有着艰苦创业、顽强进取的优良作风，有着克服困难、争取更大发展的坚定信念，在全国售后服务战线同志们的共同努力下，东风商用车的售后服务工作一定会再创新的佳绩，东风的阳光服务一定能够放射出璀璨夺目的光芒！

篇3：东风商用车:谨慎判断稳健经营

东风中重卡全面跃居行业第一

2011年, 中重卡行业高开低走, 市场回归理性, 全年降幅达10%, 东风商用车公司降幅5.7%, 低于行业, 其中本部逆势增长, 各品系均衡发展, 份额位列行业各制造单元第一, 全年销售超16万辆。在销量的推动下, 东风商用车公司中重卡市场份额提升0.68%, 其中, 重卡从行业第三跃居第一, 中卡继续保持行业第一, 呈现出持续稳健的企业发展态势。

战略重卡东风天龙今年再创新高, 销量逼近10万辆。上市五年来, 东风天龙累计销量超30万辆, 良好的品质成为用户信赖的首选。今年11月, “天龙”商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”, 成为首个入选的商用车行业子品牌。战略中卡东风天锦今年销量近5万辆。上市三年来, 东风天锦市场保有量实现成倍增长, 成为中卡价值标杆, 强化了东风商用车公司在国内中型卡车市场的领导者地位。

相比风生水起的国内市场, 东风商用车公司海外战略也正稳扎稳打迈步前行, 2011年该公司海外出口9165辆, 同比增长13%。

商品力、营销力、体系力三位一体

机会总留给有准备的人, 能够在市场形势回落的2011年实现份额增长, 东风商用车公司做足了“功课”。“我们提前预判出形势的变化, 所以今年重点提升品牌价值, 强化商品平台的开发和维护。尤其在营销模式上, 协同商企、研发、制造、服务体系进行全价值链的协同, 形成了特有的营销模式, 支撑了公司战略商品的持续稳健增长。”该公司总经理黄刚总结道。在营销模式上, 东风商用车公司继续贯彻以“以市场和客户为中心”的理念, 打破简单的价格竞争和同质化竞争, 增强商品的市场适应性, 在由卡车制造企业向物流运输解决方案供应商的转变上实现了大跨步超越。

据悉, 2011年是东风商用车公司的“质量年”, 该公司制定了包括CS-VES (质量评审) 、PPM (纳入不良品率) 等更加严格的质量KPI, 追求质量事故为零的质量目标, 使东风商用车公司的商品质量继续保持行业领先。此外, 刚刚上市的东风新天龙携60余项改进, 使用户感受到天龙产品带来的更高价值。

篇4：东风商用车复兴

编者的话：

这是一个属于中国汽车的激动人心的时代，也是属于中国商用车的时代。

中国重卡产销由近1万辆增长至近5万辆，用了1990~1999年十年时间。从5万辆增长至100万辆，也用了2000~2010年十年时间。

没有悬念，一个汽车大国正在崛起，且仍不断迸发出勃勃生机。相比乘用车，中国商用车更代表了中国汽车制造崛起的力量。包括东风、中国一汽、中国重汽、福田汽车在内的四家车企已跻身全球十大商用车供应商之列。

在这个崛起的过程中，成就了一批不断发展壮大的中国商用车企业，这些企业的崛起之路又有着各自的特色，都经历了曲折的历程。

从本期开始，本刊将对中国主流商用车生产企业进行巡回报道，通过透视这些企业的崛起过程来探寻中国成为一个商用车大国的必由之路。

他坚守着东风的延安，思想却跨越了那座大山里面狭小的车城。这是东风商用车连续七年稳居中国中重卡市场占有率第一的理由吗？

武汉、襄樊、广州、盐城、重庆、郑州……如果说拥有众多合资企业的东风汽车公司在全国的布局是一盘棋的话，那么位于鄂西北大山中的十堰，无疑是东风事业的根据地和大后方，这个被刻上东风汽车深深烙印的城市，正是“东风的延安”，至今仍然坚守在十堰的东风商用车公司则担当着构建并夯实东风事业根基的重任。

作为国内最大的商用车生产基地，东风商用车记载着东风公司四十多年的风雨艰辛，也记载着东风每一次开放自主与优化整合的的步伐，并伴随着东风汽车的发展壮大，创造着东风人共享的记忆。

东风商用车曾在上世纪70～80年代第一次创业时，大力发展以5吨车为主的中型商用车，创造出运载大江南北的辉煌。

然而，低谷与高潮总是相伴而生。80年代前后，东风商用车遭遇产品结构调整滞后与国民经济调整的严峻形势。对此，东风调整路线，走内涵式发展道路。1985年，东风不但完成了10万辆的生产能力、提前两年全面完成续建二汽的任务，而且增加了国家固定资产投资3.9亿元，上缴税收4.2亿元，生产优质汽车35万辆。迎来泥泞之后的艳阳天，东风再次成为行业的标杆。

上世纪90年代中后期，东风商用车事业进入转型时期。1999年7月1日，东风载重车公司成立，东风中重型商用车开始突围。到2001年，载重车公司销售汽车12.73万辆，实现利润8亿元，创历史最好水平。2003年7月8日，在原东风载重车公司的基础上，东风汽车有限公司整合东风汽车公司原有的东风柳州汽车有限公司、东风杭州汽车有限公司、东风新疆汽车有限公司、深圳东风汽车有限公司等新生力量，创立了东风商用车公司，开启了东风商用车崭新的征途。

自此，与日产合资后的东风走上了一条兼收并蓄之路。

与日产的磨合在外界看来，东风与日产的合资在乘用车领域的合作成果已有目共睹，但在合资最初几年内，甚至一直到现在，还有人认为东风与日产的合资跟东风商用车几乎没有关系，毕竟日产没有卡车产品提供给东风，双方的合资成果在商用车市场上难觅踪迹。

事实上并非如此，日产的影子在东风商用车已无处不在，那就是深入骨髓的管理理念。

东风汽车有限公司总裁中村公泰是设计工程师出身，他认为从工程和制造的角度来看，制造的本质和理念都是一样的，就是如何给客户提供高质量的产品，这些并不分乘用车或者商用车。所以，东风商用车部门可根据中国的实情来参考日产建议的一些管理模式。

而这在东风商用车看来，东风的文化里本来就有学习的精神和兼容并蓄的传统，因为东风建厂初期就是以聚宝的方式聚集了五湖四海的人才，互相学习，为共同目标来建设当时的二汽。现在再来学习日产的先进管理方式并不存在障碍。

事实上，这个学习的过程对于东风来说，并非一帆风顺。

Automotive Observer _113时任东风商用车公司副总经理的黄刚回忆说，初期他们有些不适应，日产的管理方式和文化及思维方式与东风过去的模式存在很大差异，表现在：

日产的领导和专家比较注重基于数据的决策，这些数据包括生产、销售、经营、财务等方面的基础性数据，而东风则认为，自己是基于长期的市场积累、注重宏观的、定性的决策，根据以往在很多实践基础上的感觉和经验，即使在没有数据的情况下，中方做出的判断也不一定不正确。

因此，在合资初期，东风商用车在做经营的判断时，由于过去东风的数据积累不充分从而拿不出数据来说服日方，而日产的专家对中国的市场不是特别了解，又不能做出判断，双方一度处于僵持状态。

如果按照日方的要求，要做一项投资或者产品的开发，就要提供现在同类产品的市场份额状况，要提供将来的销售价格，要明确达到什么样的目标成本、目标利润，要做多少投资、能产生多少回报、达到什么样的销量和份额等等，这一系列问题必须回答清楚后才能判断这个产品是否可以开发。这时候，不管市场有多么需要这个产品而且即使别的企业这样的产品卖得有多么好，东风也必须要提交这样详尽的数据报告后才能决定是否开发这个产品。

于是，这种苛刻的要求引起了东风人的抱怨，他们认为这种强制性的积累数据分析的办法不可行，明明看到了市场和机会，却不能迅速行动。实际上他们对于这款产品是非常有把握的，开发出来的时间越早越好，而现在却要把时间花在找大量的数据上，还要制订详细的价格规划，回答为什么要订这个价格。“比如对手的价格定为30万元，而我们应该定价多少怎么能说得精准呢？即使你定好了价格，等开发出来之后，也许竞争对手又把价格降下来了。此外，之前定好了目标市场份额，准备卖多少的量，但这还要取决于产品开发出来后是否成功。”一位中方的管理者这样抱怨。

还有一次，东风面临一次非常重要的挑战，竞争对手在打压东风在市场上表现很好的产品，该产品是东风率先进入市场的产品，价格定得相对较高，而后随着竞争对手产品的进入，同时把价格也拉了下来，东风就面临着降价的压力，东风认为要保持份额就得调价。然而，当调价的申请报到日产方面后，日产方的财务主管不支持，他的疑问在于：过去卖得那么好的产品，为什么现在要调价格？最后，东风方面跟他讲了很多理由，双方还为此发生过激烈的争吵，最后终于说服了这位财务主管同意调价。

事实上，由于东风和日产两个母公司企业文化的差异所带给双方派驻员的思维和行为方式的不同，在东风有限刚刚成立并开始运营的一年多时间里，双方之间的沟通和磨合曾产生了非常大的困难，类似东风商用车内部出现的问题也在各个子公司甚至高层管理人员之间存在。

比如：由四位东风和四位日产人员组成的MC最高经营管理委员会会议，常常要从早开到晚，搞得大家疲惫不堪；讨论内部决策问题时，还会出现这样的话：“这个事情是保密的。”而且大家不自觉地站在各自母公司的立场上考虑问题，这就使得一些需要马上决定的事情拖而不决。

沟通不畅、效率低下的直接后果就是，2004年东风日产乘用车公司被踢出了行业前十名，东风有限整个公司的汽车销售计划未能完成。社会因此对东风与日产全面合资合作的前景开始怀疑。媒体也开始质疑这个前所未有的合资模式是否会成功。

面对这样严峻的局面，大家也充满了危机感，内部开展了激烈的讨论和检讨。2005年3月召开的第二次东风有限员工代表大会上，提出了“一切以东风有限的利益为最高利益”的纲领性口号，认为产生的矛盾和问题不是东风和日产企业文化不同造成的，而是因为各自的思维和工作方式不同引起的。前东风有限总裁中村克己说：“如果归于企业文化不同，给人感觉问题就不好解决；但思维和工作方式不同，通过互相学习、尊重和理解，通过求同存异、取长补短，在不断沟通和实践中，是可以解决的。”

所以东风和日产双方需要一个磨合过程，对东风来说，既要能够接受这样一种新的判断和逻辑，又要开始积累数据，学会用数据来分析；对日产来说，需要把这种方法来与东风分享，辅导东风来分析决定，并能够根据实际来倾听东风方面的意见。

后来的事实是，随着双方了解的加深和进一步的磨合，表面上来看是各自都作出了让步，实际上互相进行了融合。

通过双方的磨合后，东风商用车的员工改变了看法，认为靠数据分析来决策初期尽管在一定程度上影响了决策的速度和效率，但非常科学，后来，他们做到了能够比较自觉地使用数据来进行科学的分析和决策。而日产方面随着对中国市场的了解，也越来越理解东风的想法，从中国国情出发，不再像以前那样严格坚持自己的理念。

双方在管理理念上的成功融合很是重要，这种行事风格的步调一致为其后来在生产方式上的变革和营销的创新打下了良好的基础。

建立东风商用车生产方式原东风商用车公司总经理童东城认为，东风在生产方式上经历了三个过程，一是在70年代末80年代初进行的全面质量管理，解决了质量标准和质量本身的问题；二是计划经济模式设定的均衡生产，实际上追求的是时间成本，即生产过程中的时间同步；第三阶段是东风在90年代初学习的“一个流”

的生产方式，解决的是在制品成本问题。童东城认为，通过以上三个阶段，虽然这些问题都解决了，但感觉这些都不能满足现在的市场和客户需求。

于是，东风商用车开始尝试引入日产生产方式（NPW），同时，开始了一系列全方位的变革，除了东风人员身份由国企转变为合资公司身份外，又成立或合并了很多部门，例如成立了供应链管理部、质量保证部、QCD改善部等等。

一批批东风的干部被派往日本进行培训，很多日产的专家来到东风审核各个改善活动，包括质量改善活动，使得现场的管理水平和工厂的QDC显著改善。

此外，通过市场调查来进行商品企划、给产品定价、控制产品成本，在保证质量的前提下，给客户提供所需求的产品。“现在我们商用车部门一些会议或者一些讨论当中所用的一些专业名词，很多都是从日产过来的。”中村公泰自豪地说。

QCD改善部门的工作主要就是导入日产在制造方面的管理方法和工具，使企业的经营理念持续不断地向上。在QCD中，成本控制是非常重要的方面。日产CEO卡洛斯·戈恩被业界称为“成本杀手”。东风商用车公司引入日产的管理方法也当然承袭了他的理念。

制造技术部部长刘利成对此深有体会，刚合资后，东风还不太熟悉日产的管理方式，刘利成在一次报项目投资时没有把装配线的投资上报而是把其他投资报上去了，并且在汇报时说得很明白，“此投资不包括装配线的投资”，结果经营委员会批示：要在现有报上来的投资基础上削减20%，而且包含装配线！结果让他哭笑不得。为了完成这个几乎“不可能完成的任务”，刘利成他们想了很多办法，例如把顶级的一些设计降低一些，原来要选德国最好的设备，后来选了价格稍低的美国和日本的设备，机器人本来是要买顶级的ABD的，后来选了意大利的柯玛。所幸的是，最后他们还是把成本降了下来，审批通过了。不过，从这个事件中刘利成感受到，“合资企业利益的最大化”这个理念已经深入每个人的心中，公司上下都在灌输这样一个理念，做设计制造这个领域也更是如此。

事实上，在吸收借鉴日产生产方式的过程中，东风商用车也在结合自己的情况进行摸索，在引入日产的管理模式一年后，东风商用车创建出了一个适合于中国市场、商用车业务环境，适应东风并能被东风消化吸收的生产方式——东风商用车生产方式（DCPW）。DCPW是基于全价值链的准时化，而不仅仅是制造过程，它包括制造成本、产品质量、应对客户的速度等，它要求东风商用车各部门的思想、理念和管理方式以及做法上必须发生变化，否则就很难做到全价值链的准时化，有一个环节脱节了，对全部环节都会造成浪费。

童东城表示，从QCD、KPI、V-UP、CFT等管理工具的导入，到SAP系统的导入和上线运行；从新商品开发管理流程的建立并完善，到DCPW理念形成与实践；从以“以市场和客户为中心”的经营理念在全价值链的贯彻，到内部成本管理机制不断健全；从理性、科学、务实的经营决策，到更加可控、有效与透明的执行过程……东风商用车公司基础管理水平本质性提升，为今后的快速发展打下了坚实基础。

东风天龙开发的初期还有日产的专家参与前期项目的准备，按照日产的管理方式来进行，而到后来进行天锦的开发时，已经是完全由东风人按照先进的管理方式来进行了。此后，东风商用车培养了自己的人才，建立了完整的体系，健全的流程，并开始向子公司覆盖，输出管理。

东风商用车对先进管理方式的消化吸收取得了成功，并完成了生产方式的转型。

营销转型在东风商用车公司总经理黄刚看来，2003年开始到现在与日产合资的七年，正是中国中重卡市场需求持续增长的阶段，排放法规不断升级，治理超载限超的一系列法规逐步严格实施。而市场对企业产品的要求也带来了相应变化，其趋势是重卡的需求增加，中卡比重减少。

在合资以后的前两年，总体的市场环境对东风商用车还是比较有利，但从2004年开始实施国Ⅱ排放标准，整个市场环境发生了重大变化，2004年东风商用车还有着非常好的销量，但到了2005年，总需求量下降，重卡需求增加，东风商用车尽管已有了东风柳汽的重卡产品，但东风商用车本部依然存在短板，缺乏重卡产品。

实际上，2003年合资后，东风已经启动D310项目，开发后来被称为“天龙”的重卡。

从天龙开始，东风商用车就按照日产的生产方式开始导入产品，建立新的管理模式，终于在2006年5月18日成功将东风天龙推向市场。

尽管从质量、性能方面来看，天龙产品的开发是成功的，尤其是在2005年市场疲软的情况下，东风商用车对这款车寄予厚望，期待天龙上市后销量可以大幅上升，但令当时负责销售的黄刚没想到的是，东风天龙在市场上却遇到很大的挫折，新品上市之后，订单寥寥无几。当年只卖了2000辆，而实际上东风商用车内部是希望能卖2万辆。

首战失利让东风商用车内部出现了很多抱怨，销售部门抱怨产品价格高、品种少，矛头对准商品规划和开发部门，其他部门又抱怨有这么好的产品却卖不出去，销售无能。

针对此，东风商用车内部召开了很多次会议进行讨论，并在襄樊召开研讨会，最后大家一致认为，这是公司发展到一定时期面临的挑战，东风商用车承担了东风在这个时期的历史责任，就要靠团队的力量共同去克服。

很好的车为什么卖不出去？东风商用车公司进行了探讨。经过分析，黄刚认为，之所以东风天龙上市后表现不好，有三个方面的问题：一是宣称国际品质、高端配置，堆积了全球最先进的技术，如空气悬架、ABS等很多的配置，价格40多万元，定价过高；二是产品质量虽然过硬，但新产品还没树立口碑，而卡车的销售主要靠口碑传播为主，用户不熟悉，不敢贸然出手。三是品种较少，当时只有牵引车，不能满足客户需求。

接下来，东风商用车开始进行调整，一方面开发了更多车型，另一方面调整了价格。同时，最重要的是，东风商用车借此契机实现了营销转型。

黄刚介绍说，由于过去东风的产品畅销，都是把车放到店里等别人来买，厂家一般是管理经销商，很少直接面对客户终端。所以东风商用车的营销要由粗放型转变为精细型，由面向经销商的批发式变为面向客户的行销。

实际上这种转型不是仅在营销部门进行，而是整个商用车公司全价值链进行“以市场和客户为中心”的转变，相互协同，构建了内部的铁三角体制（即“以市场和客户为中心”，销售在前，后面有商品规划和技术开发部门一起参与，制造部门也作为基础部门参与。），这样一来，由营销起头带动了整个公司全产业链的转变。

正是这样的配合，取得了初步的成功，2007年3月份，东风天龙单月销量一举突破1000台，当年4月份上海车展的媒体见面会上，童东城和黄刚高兴地宣布：天龙产品已经走过导入期，开始进入成长期！结果，2007年东风天龙销售了2.3万辆，并且实现了海外销售。2008年销量超过了4万台，2009年尽管受到金融危机影响但依然在增长。

2010年12月16日，东风商用车公司2010年度全国商务大会上，黄刚兴奋地宣布：2010年，东风商用车公司全年实现销售30万辆，同比增幅高达66％，这一销量数字刷新了东风商用车公司的历史纪录。其中东风商用车本部（十堰基地）销售14.3万辆，同比增长11.4%，以“天龙、天锦”为主导的战略产品正在成为国内细分市场的标杆，东风中、重卡市场份额分别位居国内行业第一、第二，东风品牌商用车蝉联7年国内中重卡行业第一。

面对2011年的市场，东风商用车依然遵循东风稳健的风格。童东城表示，“我们宁可发展慢一点，也要实现稳步发展，防止大起大落，这样我们就能做到无论风吹浪打，胜似闲庭信步。”正是基于这种行事风格，2011年东风商用车本部的销量目标定为挑战15.5万辆，销量增长8.4%，市场份额达到12.4%。

不可复制的东风模式当初靠聚宝方式建设起来的东风汽车，到今天已经有40多年的历史，走过了非常曲折也是非常耐人寻味的一个过程。

童东城，现任东风汽车公司副总经理、东风有限副总裁，上世纪80年代就进入了东风汽车公司，作为一个参与了东风发展全过程的见证者，他认为，以下几件事可以总结东风的发展模式和路径。

第一，东风商用车是第一个中国自主开发的品牌；第二，在改革开放萌芽出现的时候，东风第一个走企业联合体道路，整合了八家企业，用东风的技术满足八家企业的生产，应该说这为国家当时经济恢复起到了至关重要的作用。第三，东风汽车是第一个全面合资的企业。在汽车行业里，东风是第一个驰名商标，后来又是中国卡车第一品牌。在服务领域，东风最早在全国建设了服务站，在中国汽车行业里是服务体系最全的一个。

“东风公司一路走过来，就是凭着东风人敢于吃螃蟹的精神，艰苦奋斗的精神，能够思考问题的精神。”童东城说。

在与日产的合资和磨合中，东风体系内很多优势也逐渐显现出来。现任东风商用车公司总经理黄刚认为，“如果不是东风有40多年的品牌沉淀，日产的方法我们不会那么快就能吸收和消化，如果没有好的技术积累，导入的产品也不会成功，如果没有文化的积累，包容的文化和学习力，在面对市场挫折时就不能很好地在内部进行反思做出调整，创造新的业绩。这对东风来说也是宝贵的财富。”

“世界的东风”路还长根据东风汽车公司战略，东风品牌要做到“中国的东风、世界的东风”。

如果说在家门口实现了与来自世界的汽车巨头进行合资，实现了“世界的东风”第一步的话，那么接下来东风的战略是从国内市场走向目标市场，如何在全球化的过程当中保持中国的成本竞争力，又能够显著提升东风的品质和品牌形象，对东风而言是一个挑战。

由于受国际汽车巨头的布局所限，东风能走出去实现全球化战略的资源并不多，核心的应该是东风商用车，还有成立不久的东风乘用车公司。

根据东风商用车2009年7月发布的“DFCV-863振兴计划”，按照东风总体“中国第一、世界前三”的战略规划，2015年～2020年以后，要将东风商用车打造成为亚洲第一品牌，品牌价值亚洲领先，市场份额要在发展中目标市场份额领先，收益率要亚洲领先。接下来到2025年以后，要达到全球前三的品牌，品牌价值亚洲第一。

到那时，“世界的东风”也许将不再停留在口号上。而这种可能至少在《财富》杂志2010年年中出炉的世界500强排行榜中已见端倪，东风汽车公司以394.02亿美元的营业收入列182位，首次入选世界500强便取得如此靠前的名次，不得不让人刮目相看。

当然，要真正成为“世界的东风”，并非进入500强就万事大吉。从十堰大山中走出来的东风依然有很长的路要走，需要国际化的人才，需要国际化的经营理念，需要通用、大众等那样的全球布局，需要海外工厂及销量的支撑，更需要永续的全球战略。

未来，国际化带给东风的挑战将是全方位的。

在国际化方面，东风商用车已经在路上。

“这不仅仅是一个口号，更是我们现在的任务和具体的行动。”按照黄刚的理解，东风商用车的国际化包括这几个方面的内容：第一、管理走向国际化。例如东风和日产合资之后把日产等企业的先进管理理念、管理工具导入东风体系。第二、技术国际化。东风运用全球最新的研究成果来使东风的技术能力进一步提升。第三、市场的国际化。黄刚认为，东风商用车海外市场的定位是为将来卖车而不是现在卖车，东风进入海外市场的程序是先得了解这个市场，然后再为这个市场开发适应的产品，在产品上市之前构架好售后服务体系，然后才开始卖车，这样保证东风的产品适合这个市场，能够得到可靠使用并且很好的服务。

篇5：东风商用车营销服务网络

文章来源：本报 作者： 东商 发布时间： 2012年3月30日

近日从东风商用车公司获悉，今年3月起该公司将通过网络向28个地市公开招募4S店，在15个地市公开招募服务站，以此进一步提升东风商用车营销网络的覆盖率，提高用户满意度。

2011年，在大市下滑的情况下，东风商用车公司各项经营指标全面达成，销售中重卡超23万辆，市场份额稳步提升到20%，中、重卡分别获得行业第一。进入2012年，东风商用车公司依然稳居行业榜首，1~2月销售中重卡3.2万辆。

随着东风商用车销售事业稳步上升，公司通过网络平台公开发布招募信息，方便社会优秀的企业加入东风商用车阵营，以壮大营销能力。目前，东风商用车公司国 内以本部300多家经销商和600余家服务站为支撑，“阳光服务”辐射全国，不断为客户提供公路运输车辆解决方案。与此同时，东风商用车海外事业加速战略 转变，已经形成中东、东南亚、中美洲等战略市场，并向更广阔的新兴市场拓展。

为构建长期、稳定、具有“共同愿景、共同目标、共同责任、和谐共赢”的战略经销商体系，东风商用车公司积极推进经销商营销转型，使其在网络渠道、商务开拓、队伍建设等方面，为市场业绩的提高提供有效保障。

“星凯马，好！”———俄罗斯记者试驾华菱重卡侧记

文章来源：本报 作者： 陈会松 发布时间： 2012年3月30日

初春的早上，天气阴冷还飘起了雪花，但寒冷并没有减少俄罗斯客人试驾华菱车的热情。2月29日，7位俄罗斯专业记者在两个多小时内，共试驾了7辆车包括星凯马、华菱重卡和华菱之星三大平台产品，车型包括牵引、自卸和搅拌车。

如果事先不知道他们的记者身份，一定会认为他们是公司的试车员：起步，非常平稳，看不出一丝拖泥带水。或许是因为他们来自有着广袤国土的俄罗斯，试驾 时，他们把车子开得非常快，但也非常平稳，在场的车辆调度员向他们竖起了大拇指。“他们的速度至少每小时有60公里。”同行的翻译说，如果不是在厂区，他 们可能开得更快，这样才能试出车子的性能。

他们是一群有着激情的专业记者。他们的工作，让在场的每一个人都感觉到了他们的兴奋。陪同试车的华菱海外事业部副部长刘翠告诉笔者，俄罗斯客人特别喜欢华菱的车子，尤其是灰色的星凯马牵引车。

“想不到华菱的车子那么舒适。”来自《媒体重卡》杂志的记者———胖胖的安德烈称赞道。他强烈要求在场的技术人员把驾驶室升起来，因为他坚持认为那辆星 凯马车一定安装了气囊减振。结果，车子驾驶室升了起来，但并没有看到气囊减振。安德烈惊讶又高兴地说：“没安装气囊减振已经这么舒适了，如果安装了那就会 更舒适，星凯马太让人惊喜了。”

试驾完成后，安德烈把车停下来时，看到有人在下面拍照，立即向镜头竖起了大拇指，接着又用生硬的中文说：“星凯马，好！”

众所周知，俄罗斯是一个工业化比较发达的国家，虽然这几年汽车工业发展得不太好，但市场对汽车有着非常高的要求，以致很多国内重卡品牌因为俄罗斯严苛的技术要求和市场准入条件而却步。但此次试驾，让俄罗斯汽车媒体对华菱重卡给与了极高的评价。

欧系多功能商用车江淮星锐交付宅急送

文章来源：本报 作者： 江商 发布时间： 2012年3月30日

3月21日，江淮-宅急送物流车首批交车仪式在江淮多功能商用车公司举行，交付的车型为江淮商用车的战略新品———江淮星锐。

江淮汽车股份公司总经理助理、多功能商用车公司总经理林啸虎在仪式上表示，江淮轻卡作为江淮商用车优势核心产品，是江淮汽车规模发展壮大的基石，其九大 车型都以优越的品质成为同类产品中的佼佼者。其中，江淮星锐作为江淮商用车的一大战略新品，是江淮秉承欧洲先进标准，汇聚全球研发资源打造的欧系多功能商 用车，将为宅急送带来耳目一新的城市物流运输体验。

宅急送副总裁郑瑞祥表示，城市配送作为物流的最后一公里，成为决定现代物流企业能否生存的关键，而专业的车辆运输则是解决问题最有力的保障。他说，出于对江淮汽车的信赖和认可，宅急送选择了江淮轻卡和星锐欧系多功能商用车。

目前，宅急送有营运车辆2400多辆，其中江淮轻卡600多辆。此次宅急送一次性采购江淮轻卡41辆；其中各类江淮轻卡产品31辆，10辆星锐物流版。该批车将发往安徽、辽宁、西藏等全国17个省区。

2012年福田奥铃中国勒芒轻卡耐力赛全国启动

文章来源：本报 作者： 本报记者 王梓函 文∕图 发布时间： 2012年3月23日

福田汽车奥铃品牌总经理赵建民（左）与中国汽车运动联合会副主席万和平（右）为奥铃中卡12版国四新品赛车揭幕。

3月17日，2012（第四届）福田奥铃中国勒芒轻卡耐力赛在中国航空博物馆举行全国启动仪式，中国汽车运动联合会副主席万和平，福田汽车副总经理赵维纯，福田汽车副总经理、营销公司总经理杨国涛，奥铃品牌总经理赵建民，以及赛车爱好者共同见证了这一激动人心的时刻。

在启动仪式上，奥铃品牌还发布了奥铃中卡12版国四新品、奥铃CTX康明斯ISF2.8动力国四新品和奥铃TX-4JB1Di动力国四新品。这三款新品被赛事主委会授权为本届勒芒赛的官方用车。

全方位赛事创新

由中国汽车运动联合会（FASC）主办，江苏省汽车摩托车运动联合会承办，福田汽车全程赞助的福田奥铃中国勒芒轻卡耐力赛自2008年引入国内以来，已 成功举办三届，被誉为“中国轻卡第一赛”。前三届赛事累计已经有超过70万卡车司机参与，预计本届赛事结束后将有超过100万卡车司机参与中国勒芒轻卡耐 力赛，赛事参与的广泛性和影响力将得到进一步提升。

本届赛事继续以打造平民化赛事为目标。据赛事主委会介绍，本届赛事在赛程和赛事内容设计上 有了全新的突破，一是本届赛事为跨，可以让更多的卡车参与进来；二是高举平民化汽车运动的旗帜，赛手仅允许普通卡车司机按个人组和团体组报名参赛，凡 取得赛事资格证书的专业选手不允许参加；三是首次将奥铃中卡12版作为比赛用车；四是三大赛区使用不同的比赛用车，设计不同的比赛内容，大区决赛分为初赛 和正赛两个阶段，其中华北大区正赛为城际物流极限比赛，华中大区正赛为极限节油比赛，华南大区为城市物流极限比赛；五是开发网络勒芒，加强对勒芒赛事的推 广传播。

据了解，本届赛事分为三个阶段：3月20日至10月30日为赛手招募阶段，主要面向广大普通卡车司机，只要身体健康，无突发性疾病和 精神病史，持有卡车B2（含）以上驾照，且驾龄两年以上，一年内无重大交通事故记录的均可报名参赛；7月至10月为区域初选赛及省选拔赛阶段，共约举行 110场比赛，相比往届增加约80场；9月至11月为大区决赛阶段，参赛者为2013年总决赛选拔个人组和团体组的晋级队伍，在大区决赛期间由往届勒芒总 决赛冠军组成的全明星队还将举行勒芒轻卡漂移表演赛。

系列国四新品竞相登台献艺

据赛事主委会 介绍，2012（第四届）福田奥铃中国勒芒轻卡耐力赛将全国分为华北、华中和华南三大赛区，大区决赛分别采用最新发布的奥铃中卡12版国四新品、奥铃 TX-4JBTDi动力国四新品和奥铃CTX康明斯ISF2.8动力国四新品为比赛用车，利用赛事来检验产品的综合竞争优势。

据悉，华北大区 决赛将在天津举行，以“劲享城际”为主题，以奥铃中卡12版国四新品作为比赛用车，个人组和团体组分别组队参赛，正赛阶段举行城际物流极限比赛，用时最短 的赛队获胜；华中大区决赛在郑州举行，以“科技节油”为主题，以奥铃TX-4JBTDi动力国四新品作为比赛用车，正赛阶段用同样的油量，行驶里程最长的 赛队获胜；华南大区决赛在厦门举行，以“高端绿色”为主题，以奥铃CTX康明斯ISF2.8动力国四新品作为比赛用车，正赛阶段举行城市物流极限操控比 赛，用时最短的赛队获胜。

本届赛事首次将中卡作为比赛用车，一方面为进一步扩大参赛群体，另一方面标志着福田奥铃加快业务扩张的步伐，正式进入中卡市场。

奥铃品牌总经理赵建民表示，奥铃品牌将持续牵手中国勒芒轻卡耐力赛，并用中轻卡征战勒芒，必定会将中国勒芒轻卡耐力赛推向更高的发展阶段。

姜卫东：“十二五”时期五征将亮剑海

外市场

文章来源：本报 作者： 本报记者 谌洁 文/图 发布时间： 2012年3月2

3日

今年两会召开期间，记者采访了全国人大代表、山东五征集团董事长姜卫东。这位以做农用机械起家的企业家，在采访中不仅详细阐述了自己两项与“三农”有关 的两会议案———“关于为农村汽车用户减负、助推农村经济发展的建议”和“关于完善《中华人民共和国农村土地承包法》的建议”，还重点介绍了五征集团“十 二五”时期的国际化战略，并表示，“十二五”期间五征将在国内轻卡领域达到行业第四的目标。

“十二五”的国际化战略

资料显示，五征集团的前身是成立于1962年的县级拖拉机站，2000年由国有企业改制为全员持股的民营企业，现已拥有农用车、汽车和现代农业装备三大 主导产业，形成年产载货汽车20万辆、农用车60万辆、农业装备10万台（套）的生产规模。虽然发展历程不长，但作为国内农机领域的龙头企业之一，五征集 团在海外市场的增长也十分迅速，2011年五征集团的产品出口金额约1000多万美元，增速达到65%。

“十二五”期间，五征集团将目光瞄向 了海外市场。“我们认为国际市场的潜力还是相当大的，尽管现在发达国家面临各种危机，但是发展中国家的需求是存在的。”姜卫东在采访中表示，“‘十二五’ 时期，五征将大力发展国际化战略，加强国际合作与交流；到‘十二五’结束时，我们计划出口能占总销量份额的20%。”

据姜卫东介绍，五征集团 的具体国际化营销规划是：农用车产业主要瞄准非洲市场，汽车产业锁定发展中国家，农用机械产业则同时面向发展中国家和发达国家；国际化营销布局的重点是先 非洲、再东南亚，后南美洲。姜卫东表示，为了更好地“走出去”，五征集团已经在北京CBD设立了办事处，以吸纳更多高端人才，接下来还要在北京郊区建五征 产品的展厅，便于和各驻华大使馆进行商务交流。

姜卫东告诉记者，目前五征集团在非洲的产品营销和服务团队都是从国内派过去的，营销和服务是一体化，现已经在非洲设立了服务中心和配件厂，下一步计划在毛里塔尼亚设10个服务中心。

五征的二次创业———汽车产业

在五征集团的三大主导产业中，汽车业是其最年轻的产业，但是这个新产业的比重在不断增加。姜卫东表示，今年五征集团计划产销汽车8万辆，在“十二五”期间五征将力争达到轻卡行业第四位。对达到上述目标，姜卫东胸有成竹。

2005年底，五征集团完成了对浙江飞碟汽车的收购，并积极整合资源，开始了第一批载货汽车的开发研制。“这也是五征集团的‘二次创业’,”姜卫东说，“五征集团在低速重载农用车上具有相当大的优势，进入汽车领域后，五征轻卡的消费群体定位在农村的高端客户。”

自2008年进入轻卡领域以来，五征集团凭借奥驰2000迅速在行业站稳脚跟。2011年，针对轻卡行业日益激烈的竞争形势以及低迷的市场需求，五征不 断增加产品，完善产品系列，推出了奥驰1700以及奥驰宏瑞小卡、奥微微卡，填补了公司在这几个细分市场的产品空白。据悉，今年下半年五征奥驰升级版也将 下线。

五征集团提供的数据显示，仅今年2月，五征集团的轻卡销量就超过7000辆，与去年同期相比翻了一番，接受订单超过万辆，同比增长两倍 多，增幅均处于同行业前列。五征轻卡的快销得益于其雄厚的原有客户资源。姜卫东表示，五征集团在广大农村有很好的市场基础，有500万用户使用五征农用 车。随着农村经济的发展，农民的消费也在升级换代，特别是“80后”对五征品牌有较强的使用偏好，选择五征小卡和微卡的用户很多。

这几年，五征集团的汽车产业获得了业内广泛认可。2009年，五征“奥驰”载货汽车在《中国汽车报》与中国汽车工程研究院联合打造的“2010车型”评选活动中获得了轻卡大奖。这充分证明了一家初涉汽车产业品牌的研发实力和制造水平。

篇6：东风商用车工作心得体会

东风汽车公司，是中国卡车之王，世界知名的汽车产品制造商及销售商，是国资委直接监管的125家中央 企业之一，2010年商用车销量全球第一。东风汽车股份（DFAC）是1999年7月15日，由东风汽车公司独家发起，全面承担东风公司的LCV（轻型商 用车）事来，包括全系列轻型商用车及轻、中、重型动力的开发、设计、制造和销售业务。是中国最大的轻型商用车生产基地，位居中国上市公司100强第26 位，被评为中国十大诚信企业和全国百家最有竞争力的企业之一。

公司的愿景“中国汽车市场创新价值的领先者”

东风轻型商用 车营销有限公司与时俱进，引进台湾裕隆先进的营销管理理念，以建设“具有国际竞争能力的营销体系”为战略目标，全面提高东风品牌的竞争力和知名度，并藉此 树立汽车营销体系的新基准，带动整个汽车产业的健康发展，努力成为中国汽车市场创新价值的领先者是公司的发展愿望。

轻型商用车具有广阔的 发展空间，未来的载货车市场中，轻型载货车将占70%的份额。根据东风股份中期事业计划，到2014年，动力总成30万台，海外销售10万辆，整车销售 50万辆。东风轻型商用车营销有限公司主要负责东风凯普特、东风多利卡、东风福瑞卡三大品牌的营销服务管理，年销售收入达60亿元，年销量过13万台，位 居轻卡行业前三甲，并最终构建30万辆的营销平台。发展产生机遇，机遇创造舞台。

公司总部设在武汉，在北京、沈阳、济南、西安、郑州、长沙、广州、杭州、南京、上海、兰州等45个地区设有驻外机构，销售和服务网络覆盖全国三十一个省（市）、自治区。

篇7：东风“大商用车”战略落地

如果说之前的“大商用车”战略只是在酝酿中的话，那么重卡新工厂和商用车动力总成新工厂的建成将意味着这一战略开始落地并正式启动。

在今年重卡全行业市场下滑的情况下，投产一个一期年产4万辆的新工厂似乎显得不合时宜，但在东风商用车看来，这是迫切之举。

而对于东风汽车来说，这也是其未来战略蓝图中最重要的一部分，就在9月29日东风在十堰举行东风商用车重卡新工厂投产仪式的同时，还举行了“东风。十堰新基地暨商用车动力总成新工厂”的奠基。

在东风的愿景里，如果说之前的大商用车战略只是在酝酿中的话，那么重卡新工厂和商用车动力总成新工厂的建成将意味着这一战略开始落地并正式启动。

东风的燃眉之急

不容忽视的一个背景是，东风商用车重卡新工厂于2010年5月23日奠基，这被看作是解东风重卡产能不足的燃眉之急。

“在3月份的时候每一台天龙车背后都有两个客户在等待。”在奠基仪式后举行的媒体见面会上，东风商用车总经理黄刚说。的确，产能不足已成为制约东风商用车发展的突出矛盾，从2010年年初以来，东风商用车一直处于供不应求的紧张状态，1~4月，累计销售汽车11.1万辆，增幅达138%，其中卡车销售同比增长160%，高于行业90%的增速，持续的加班生产，仍然不能满足客户和经销商的订单需求。

尽管在2008年底的金融危机期间，东风商用车更新改造了一条全新的重卡生产线，但是销量的增长大大超过预期，员工一直在加班，仍不能满足客户的需求。

在此情况下，东风高层下定决心，要在十堰新建一个工厂。当然，这得到了十堰市政府的大力支持，为了在处处是小山的十堰辟出一大片土地建设厂房，十堰市可谓费尽了周折，平掉了两座山头，仅开山成本就是一笔不小的费用，同时动用了1500台机械工程车，其规模堪比当年修建三峡大坝。最终，在一年之后新工厂一期项目如期完工。

2011年6月18日，东风商用车公司重卡新工厂的重卡试制生产线缓缓驶下在这里装配的第一辆东风天龙，标志着东风商用车公司8万辆重卡新工厂一期新装配线正式建成。

三个月后的9月29日，东风商用车重卡新工厂投产仪式在湖北十堰举行，意味着该工厂将全面投产。

然而，如今的形势与去年已不可同日而语。

今年1~9月，国内商用车产销总体分别下降7.37%和4.79%，除客车类车型增长外，受国家宏观调控的影响，卡车产销均为负增长。

如果在大势不济的情况下再看东风商用车新工厂投产和动力总成新工厂的奠基，是否意味着其未来将面临很大的风险？

这在黄刚看来没那么“悬”，因为尽管中国的重卡市场今年会有10%的下降，但东风商用车却延续了去年强劲的发展势头，今年前9个月累计销售近27万辆，同比增长15%，已完成目标近九成。

其中，中重卡前9个月累计销售近19万辆，环比增长14%，分别持续稳居中、重卡行业领先地位，其行业优势进一步增强。尤其以天龙为代表的重卡，上半年首获销售冠军，开始领跑重卡行业。

黄刚表示，建设代表整车核心技术的动力总成新工厂，是基于对行业趋势的研判，是基于东风商用车公司发展对产能的需求，也是为长远发展的思考而做出的重要决定。

近年来，东风自主研发生产的dCi 11和4H发动机，由于其突出的动力性、燃油经济性和可靠性，搭载在天龙和天锦产品上，为用户所喜爱，销量不断攀升，可以预见已建成的生产能力将不能满足市场的需求。因此，在完成重卡整车项目一期工程之后，立即着手动力总成新工厂的建设。同时，建设动力总成新工厂，将布局新的产品平台，还将实现发动机和变速箱两大业务的资源整合和技术改造。

绿色新工厂

东风重卡新工厂选址于十堰东风工业园东风大道旁，占地3000亩，规划产能8万台，分两期建设，据悉新工厂投产后，东风商用车公司中重卡产能将超过30万辆。

按照东风的设想，东风商用车重卡新工厂集整车装配、测试试验、储运交付于一体，成为工艺先进、设备一流、管理科学、具有国际水平的重型车制造标杆工厂。

实际上，在新工厂设计之初，黄刚就提出了建设绿色生态工厂的要求。

在他看来，新工厂必须满足三个条件，一是制造的过程本身是零污染、零排放、节能的，制造的过程不给环境带来负面影响；二是使用新能源，要在厂房设计时考虑如何通过最佳方式节约能源利用新能源；三是要考虑生态概念，因为东风是在山区的工厂，十堰市政府花了很大的代价开山造地，因此在建新工厂时就需要把山区独特的自然条件转化为优势，因为很多在平原建厂时需要在工厂中造假山，而东风可以在一个群山环抱的地理环境下制造一个与环境相和谐的生态工厂。

“在厂房建设的时候工厂内部有改善员工的工作环境，让员工身心愉悦，让员工满意，客户也可以满意的环境。最终使得新工厂就像在欧洲、北美看到的很多公司的技术中心在一个公园里那样。”黄刚说。

这种设计要求实际上是给新工厂厂长何杰带领的团队带来了难题，因为这无论对于他们还是对于东风设计院来说都是一个全新的概念。

最终，通过和国内知名的绿色建筑设计单位的合作，在设计工厂的时达到了这几个要求：一是环境，新的工厂对社会区域的环境排放要求达到了国家二级标准；二是能源，新工厂采用了很多节能技术，比如自然通风汽，光伏发电等等；三是与自然的和谐，十堰土地困乏，这样一个项目是在对荒山的开发中完成的，因此需要在设计过程中考虑未来工厂的绿化和水土流失问题以及资源的利用；四是工厂在设计时考虑工厂的职业卫生和职业健康，有很多技术方案保证工厂员工处在一个良好的工作范围。

为此，据何杰介绍，新工厂车间内设置了5个生态绿岛，调节局部环境，营造舒适、和谐的作业环境。厂区共安装96盏风光互补太阳能路灯，277盏太阳能路灯，477盏LED灯，年节约电力20万千瓦时。

其他新工艺还包括在生产线采用助力机械手、气动平衡吊、无线遥控天车等先进装备，保证生产品质，提升效率，降低强度；生产车间采用光伏发电板作为外墙，所发电力供车间照明等等。

重卡新工厂投入运行后，将生产以东风天龙为代表的中高端重卡产品，行业领先的装备和生产线加上东风商用车融合中日制造优势的DCPW（东风商用车）生产方式，将保证东风品牌重卡优异的品质。

相比老工厂，新工厂重点加强了对供应商零部件的入库检验以及零部件质量改善的管理，调检人员代表客户进行上线接车，这种理念逐步推进。“从6月份试运行到目前全面运行的情况看，质量和成本比老工厂有了非常大的进步。”何杰说。

而刚刚奠基的东风商用车动力总成新工厂同样选址十堰工业新区汽车工业园。新工厂占地面积约2500亩，将主要生产东风自主的中重型发动机和变速箱。新工厂一次规划，分步实施，一期工程将在2013年完成。动力总成新工厂的建设目标与重卡新工厂一样，是QCD水平具有全球竞争力的标杆工厂和节能环保的绿色工厂。

看来，东风誓将绿色进行到底。

“大商用车”战略基石

众所周知，2003年，东风把总部从湖北十堰搬到了武汉。但东风人心里明白，十堰作为东风事业的基础，就像东风的“延安”一样，依然是事业的根基。

尽管已经搬到武汉8年了，每次东风公司的人回十堰，依然会亲切地称自己“回山里”，离开十堰会称“出山去”。而实际上，长期以来，处于鄂西北大山中的十堰和东风商用车，一直面临着如何发展和在十堰的发展力度问题。

2009年7月1日，下午两点，东风商用车庆祝建党的88周年暨学习实践科学发展观活动总结大会在东风十堰基地隆重召开。会上，东风商用车以党委决议形式郑重发布了“DFCV-863振兴计划”。

这是一个并不轻松的事业计划，不仅关系东风公司战略发展阶段性目标的实现、关系东风商用车“中国第一、世界前三”事业愿景的实现，更关系东风十堰老基地最近三年的产业振兴。

自2003年以来，东风商用车经历了合资后的深刻变革，以及自主发展、创新发展的长途跋涉。但不可否认的是，制约东风商用车快速发展的瓶颈依然存在。突出问题就是存在于集团内部的市场开放与保护的问题。

时任东风商用车公司总经理的童东城称，这也是多年来困扰着他、困扰着商用车的一个问题。

自那时起，从加强发动机、变速箱、车桥等关键动力总成的自主开发，打造核心竞争力开始，东风“大商用车”的思路似乎正在酝酿形成。

如今，这一战略已渐渐浮出水面，即加强十堰基地在自主品牌、汽车动力总成和自主创新能力三大领域的发展力度，促进东风商用车技术和制造能力的整体提升和各项事业的均衡发展。

在整车产品规划方面，东风商用车公司将致力于发展中高端中、重型商用车；东风小康汽车公司致力于发展东风品牌微车；东风特种商用车公司致力于发展特种商用车、专用车；东风实业公司将成为东风经济型商用车的发展主体。

此外，按照东风“大商用车”战略的设想，东风零部件公司致力于成为有核心竞争力的汽车零部件供应商，支持公司整车事业的发展。为此，东风将通过实现技术升级和结构调整，把汽车零部件由商用车为主向乘商并举发展，向高附加值、高技术含量方向发展。

作为东风汽车公司面向“十二五”发展的重点能力建设项目，东风商用车重卡新工厂和动力总成新工厂将承担整车、发动机、变速箱的生产制造任务，为东风商用车领先的行业地位和东风汽车公司“大商用车”战略提供充足的制造保障。

在东风“大商用车”战略中，2015年东风要实现90万~100万辆的产销，其中30%是中重型商用车，70%是轻型车。

实际上，东风商用车重卡新工厂的投资不过10亿元，而按照东风汽车公司总经理朱福寿的说法，未来五年，东风汽车公司在十堰基地的总投资将超过140亿元，重点发展中重型商用车、客车、轻微型车、零部件和装备等业务。

而这140亿元具体如何分配东风并没有给出详细答案，不过从东风汽车公司副总经理童东城的讲话中可见端倪，他说：“未来五年，东风十堰基地的整车产能将翻番，即将开工建设的商用车动力总成新工厂，是继去年的重卡新工厂之后，东风商用车又一重大战略项目。建设动力总成新工厂，不只是为了扩大产能，而且将布局新的产品平台，此外，还将实现发动机和变速箱两大业务的资源整合和技术改造。东风汽车公司将立足现有东风资源，通过新工业园区建设和城区老企业的搬迁改造，实现技术升级和产能提升，重点发展中重型商用车、客车和轻微型车零部件业务。

同时，将进行生活区管网改造，建设东风总医院新医技大楼等重大民生工程，通过这些涉及民生的项目，来保证十堰基地事业发展的强大后劲。”

朱福寿说，“最近东风汽车公司反复提到‘自主’、‘协同’、‘反哺’等词汇。这么多年来，东风公司在做并购重组战略上一直持谨慎的态度，因为我们希望首先把东风集团内部的资源进行优化，站在东风公司战略布局考虑，如何把本部的优势能够在集团内部进一步复制，协同作战，这应该比简单地去掉一些企业所带来的成本会更低。”