讲座执行方案（共8篇）
篇1：讲座执行方案
企业执行力
一、什么是执行？
近阶段有一本书风靡全国，在座的各位领导与企业界人士恐怕大都阅读过。什么书呢？哪就是《细节决定一切》，我想各位阅后收获颇多。现在越来越多的组织或企业意识到：执行一个战略远比制定一个战略困难。制定战略的场所往往是一些宽敞明亮的避风场所，它使战略制定者远离了身体上可能遭受的危害，从而也使思想更加脱离了现实中的诸多制约，从而变得“视通万里、精骛八极”。但是往往这种高瞻远瞩的宏大战略，都变成了虎头蛇尾的怪物了。制定战略有时请咨询公司代劳，但执行战略是任何人不能代替的，它需要组织自身踏踏实实地作为才能实现。只有通过有效的执行，处于构思、设想状态战略目标才能变成现实。否则，任何激励人心的宏伟战略最后都会变成空中楼阁。
二、为什么需要执行？
曾经叱咤一时的王府井百货公司的遭遇，就是一个典型的将宏伟目标执行成了空中楼阁的例子。作为新中国成立后国家投资兴建的第一座百货大楼，在几十年的发展中，王府井百货大楼赢得了花团锦簇般的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的20世纪90年代，它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年，王府井高层为了谋求变革，邀请著名的咨询公司麦肯锡为其设计了集团的主业连锁经营方案。同年，请安达信咨询公司开发了计算机信息管理系统。1997年，请麦肯光明广告公司进行了市场营销和总体策划。但是，这所有的一切都仅仅落在纸上，没有落到实处。耗资500万元请麦肯锡作的战略规划方案没有最终贯彻下去。说与做的背离，使得王府井百货公司失去了在市场上重塑第一的机会。同样执行浮躁，朝三暮四的企业还很多。
1992年，在事业之颠傲然临风的史玉柱决定建造巨人大厦，当时巨人的资产规模已经超过1亿元，流动资金数约百万元。最初的计划是自用盖38层，大部份自用，并没有搞房地产的设想。然而这年下半年，一位中央领导来巨人视察，当他被引到巨人大厦工地参观的时候，四周一顾盼，便兴致十分高昂地对史玉柱说，这座楼的位置很好，为什么不盖得更高一点？就是这句话，让史玉柱改变了主意。巨人大厦的设计从38层升到了54层。这时候，又一个消息传来，广州想盖全国最高的楼，定在63层。便有人建议史玉柱应该为珠海争光，巨人大厦要盖到64层，建个全国第一高楼，成为珠海市的标志性建筑。到了1994年初，又一位中央领导要来视察“巨人”，不知道哪位细心人突然想到，“64”这个数字好象不吉利，领导会不会不高兴，于是马上打电话给香港某咨询单位，一来一去，索性定在了70层。
这就是导致史玉柱身败名裂的巨人大厦的投资决策过程。
在当时，盖一座38层的大厦，大概需要资金2亿元，工期为2年，这对巨人集团来说，并非是不能承受之重，可是盖70层的大厦，预算就陡增了12亿元，工期延长了6年不但在资金上缺口巨大，而且时间一长便也充满了各种变数。后来，正是为了建这幢大厦，几乎抽干了“巨人”的所有流动资金，使“巨人”因缺血而倒下。
这不是一个个案，而是某些企业的通病。人类因为有了更多的幻想和虚荣，目标总是脱离实际。
庆幸的是，并非所有的企业都如此。如果说有哪一家企业比较好的实施了执行工程，中国应当首推海尔集团。
海尔集团在领头人张瑞敏的打造下，有着良好的执行力，张瑞敏有句经典的话：“什么叫不简单，把简单的事情每天做好就叫不简单。”他强调的是去做、去行动、去执行。
海尔从1984年一个濒临倒闭的一个小厂，发展成为拥有黑色家电、白色家电、米色家电在内的86大门类，1.3万多个规格的产品群，产品出口到世界160多个国家和地区，全球年销售额超700亿元人民币的大型国际企业集团。海尔的业绩引起了经济界、企业界的高度关注，越来越多的人在研究、探讨、学习海尔的成功经验。试图通过复制海尔的管理制度为企业的发展、企业的提升插上腾飞的翅膀。
但真正实施的过程中，却很少有企业能够取得成功。他们认为海尔的管理制度好是好，但是实施起来很难很难，特别是要长期一贯地坚持，更是难上再难。结果大多数是半途而废，劳命伤财，又退回到学习海尔前的状态。
海尔的张瑞敏在多种场合谈到海尔的成功过程时，总是要提到13条规定，什么不准打毛衣、不准迟到、不准在车间大小便„„这些在现在看起来很繁碎、细小，简直让人发笑的规定，确确实实击中了原海尔员工的要害。想想看，员工在车间里大小便，我们在座的企业哪怕管理再差，也不会发生这样的事情吧。但是通过海尔管理者的严格管理，这13条规章制度得到了严格的执行，使海尔人的工作面貌和精神面貌有了很大的改善，同时在海尔内部又树起了“有规必行”的观念，使规章制度不再是“可有可无的摆设”。此后，海尔的管理者又逐步推出、细化各种新的规章制度，做到了“有规可依”。逐渐地，海尔的企业管理渐渐由无序转向有序，逐渐成为一个有执行力的组织，开始了海尔的铸就辉煌之路。海尔的成功反面可以说明为什么很多老大难的国有企业不成功；它们的不成功并不是缺少制度，也不是缺乏发展战略，而是缺乏执行力。
东北有家大型国有企业因为企业经营不善导致破产，后来被韩国一家集团收购。厂里的人都在翘首盼望韩国人能带来什么先进的管理方法。出乎意外的是，韩国只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了韩国人外，其他的根本没动。制度没变、人没变、机器设备没变。韩国人就一个
要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。韩国人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。
一、也来谈谈我们身边的企业，我们淮安市的企业，前几天听说我们淮安的市属国有重点企业今世缘酒业正有紧锣密鼓的改制，我很激动，今世缘早该改制了，再不改制，过几年她的前身高沟酒厂肯定就是她的下场。为什么这样武断的说，听了我在今世缘工作期间亲身经历的几件事情，在座的诸位就会觉得我说的话一点也不为过。
第一件事情是这样的：1998年今世缘公司生产了一批干红葡萄酒，因为口味、价位等因素一直积压在仓库里，再加上一些破损退货的产品加起来大约20万元，干红保质期一般为5年，如不抓紧处理这批酒就要报废。干红公司经过盘点给董事会提具了报告，建议抓紧倒瓶，开发新产品销售，倒瓶及开发费用大约增8万元。但这个报告董事会没有批准，个别领导的意见是：你倒酒我的资产总额从20万降到12万元，这约8万元的存货缺口，谁来负责，况且这批酒是前任遗留问题，到我们手上不增反少了，为什么要做这种费力不讨好的事情呢？我只好眼睁睁的看着这批产品隐形报废，为什么叫隐形报废？是帐面上看起来是20万库存，但过了保质期后，她再也不是库存商品了，而是彻头彻尾的废物了。大家想想看，如果改制了，企业及资产都归经营者所有，他们还会这样做吗？自身利益及成本驱动他们早就会这么干了，还会在哪里为前任遗留问题、帐面资产而纠缠不清吗？
第二件事情，根据生产经营需要，干红公司申请启动运营资产30万元，董事会也批准了，可财务部这笔资金就是不拨付到位，没办法我利用在万达工作的各种关系和资源，产品先生产出来，然而第一批产品生产出来，销售一空，再生产第二批产品时，生产、原料、辅料、包装等厂家不干了，第一批货款还没付呢？这样的财务部搞的我特别被动，也特别恼火，董事会批准用款计划后近二个月资金不到位，这样的财务总监想干什么？我操起电话给周素明董事长汇报，如果今天资金不到位，这个财务总监我会狠狠地揍他一顿，这个干红公司的总经理我也不干了。我说领导，我们在做企业，不是在做政府，政府里有官僚主义，共产党也在大张旗鼓的反官僚主义，而企业里出现企业官僚就不可以了，而且这种企业官僚的表现形式也忒明目张胆了，我反不了官僚主义，我可以打官僚主义。不过这个企业官僚主义我没有打成，因董事长当日就把资金协调到位了。事后我才知道，这个财务总监，喜欢耍点小权术，摆点小架子，不过这次他架子摆大了，让我的企业活不下去，怎么办剋他，剋好了。
这件事说明了什么？层级流程执行不彻底，有令不遵、有令不行，随意性太大，人为因素太多。你说，现在改制了，他还敢这样吗？所以我认为改制好，今世缘改制将来会有一个大发展。当然改制不是国有资产大奉送，在前一段时间我们国企改制，国有资产流失的太多了，触目惊心。连香港人郎成平都看不下去了，四处点火，大声疾呼，烧得我们的一批既得利益者和一些御用经济学家视郎成平为仇人，烧得我们国资委的老爷们坐不住了，连忙派小组去东北、华北等地去检查，检查出来了，问题不少，前车之鉴，我想后面的改制会规范运作的，有兴趣的同志可以看看郎成来的资本运作三本书，那就是操纵、整合、运作。
执行力是如此重要，但长久以来却一直为人们所忽视。为什么？首先可以肯定的是，并不是没有人意识到这个问题，只是几乎没有把执行当做一门学问来做。那些企业的管理者似乎更容易被战略上的美丽前景所迷惑，而不愿意低下头，凝视脚下的路，去抓执行。因此，如果无法将想法变为现实的话，再宏伟的理念也是无济于事。如果不能够得到切实的执行，突破性的思维将只是胡思乱想，再多的学问也无法带来实际的价值，人们无法实现自己的目标，所谓革命性的变革也最终只能落得胎死腹中，你的组织最终只能向着更糟糕的方向发展，因为失败会吸干组织中每个人的能量，而不断的失败会毁了整个组织，所以，我们认为执行是一门学问，是战略的一个不可缺失的内在的重要的组成部分；是一个组织文化中的核心元素，它代表一种理念，一种价值观（世界观）；是企业领导者的主要工作。
三、执行的要素
1、了解你的企业和员工
组织和企业负责人必须学会全心全力地体现我们所负责的部门和我们所管理的企业。在哪些没有建立执行文化的组织和企业里，领导者通常都不了解自己的企业每天在干些什么，他们只是通过下属的汇报来获得一些间接性的信息，但这些信息都是经过过滤的——在很大程度上受到信息收集人员的个人因素，以及领导者自身的日程安排、个人喜好等因素的影响。领导者没有参与到组织和企业的战略计划的实施当中，所以他们也无法从整体上对自己的组织和企业产生全面综合的了解。
2、坚持以事实为基础
实事求是是执行文化的核心。我发觉共产党是一个最讲究执行的组织，我们党的三大作风是什么？“实是求是、密切联系群众、开展批评和自我批评。”第一条就是实是求是。当然我们一些个别的党员干部的不良行为违法乱纪的行为在人民群众中也造成了一些不良的影响，民间也有什么“密切联系领导，开展表扬和自我表扬”等党的新三大作风的说法，当然这是消极的、片面的、是错误的。现在对大多数组织和企业来说，里面成员和员工都是在尽量避免或掩盖现实。为什么呢？因为实事求是的态度有时会使得生活变得非常残酷。没有人喜欢打开潘多拉的盒子。人们总希望能够掩盖错误，或者拖延时间来寻找新的解决方案。他们希望能够避免对抗，大家都希望汇报好消息，而不希望因为自己的不足和落后成为被处罚的倒霉蛋。
坚持实事求是就意味着我们必须用一种客观的态度来对待自己的组织和企业。尤其是拿自己的组织和企业与其他组织和企业进行比较的时候，我们一定要非常清楚地了解组织和企业当前所发生的一切。同时要放开眼界，在衡量自己进步的时候，要把眼光放在与其他企业的对比之上，而不是仅仅局限于本企业内部。我们不能把自己的关注点停留在“我今年取得了什么进步？”这样的问题上；你应该问，“和其他公司相比，我们公司目前的状况怎样？我们是否取得了更大的进步？”这才是一种真正实事求是的态度。
3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序
在适当的时间和适当的地点，用适当的人，采取适当的方法，做十分明确的事；用毛主席的方法来说就是要分清轻重缓急，学会弹钢琴，用邓小平的工作风格来说，举重若轻，举轻若重，做大事如此，做小事也同样如此。
4、对执行者进行奖励
如果我们希望自己的员工能够完成具体的任务，我们就要对他们进行相应的奖励，这是毫无疑问的。一个优秀的领导者应该能够做到赏罚分明，并把这一精神传达到整个组织和企业中，否则人们就会没有动力来为组织和企业做出更大的贡献。而这样的组织和企业是无法真正建立起一种执行型文化的。我们必须确保每一个人都清楚地理解这一点：每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩上的。
5、不断培养你的属下
作为一名领导者，我们的成长过程实际上就是一个不断吸取知识和经验，及至智慧的过程，所以我们工作的一个重要组成部分就应当是把这些知识和经验传递给下一代领导者，而且我们可以通过这种方式来不断提升组织和企业的集体能力与个人能力。不断学习并把我们自己的知识和经验传给属下，这是我们今天取得成就的秘诀，这也是我们引以为荣的资本。古人云：“授之以鱼，饱其一日；授之以渔，方可饱其终生。”这是不断培养你的属下的真正意义所在。
6、明白你自己
我们大家肯定已经注意到，那些最优秀的领导者通常并不是组织和企业中最聪明的人，但他必须具有强韧的性格，具有一定的情感强度，情感强度的核心特征有四个：
真诚：心理学的概念“真诚”的含义非常简单，率真坦白而不虚伪造作，言行一致，做到真正的表里如一。只有真诚才能帮助建立信任。因为虚伪的人迟早会被人们揭下面具。
自我意识：也叫自知之明。这是真诚的核心，人只要有自知之明，才能客观的评价和对待自己的优点和缺点，我们知道自己行为上的不足之处以及情感上的缺陷，而且我们也有方法克服这些不足，取人之长，补已之短。
自我超越：自我超越意味着我们能够克服自己的缺点，做到真正对自己的行为负责，能够随着环境的变化对自己的行为和心态进行调整，善于接受新鲜事物并能够始终如一地坚持自己的道德准则。
谦虚：谦虚的心态使我们直面自己的错误和不足。错误是在所难免的，优秀的领导者总是能够承认错误并从中总结教训，这些错误最终将成为一种财富。
在日常管理工作中，我们大家会发现一个有趣的事实，无能的领导身边总有一批小人，有能力的领导周围总有一批能人。领导学理论告诉我们，领导权威有三个构成：一个是职务权威，一个是能力权威，一个是性格权威。什么是职务权威：不管你是谁，只要你在那个位置，你就有权，不管我有没有能力，我在这个位置上我就可以管你，你服也得服，不服也得服。什么是能力权威：我们常常听到一些议论，某某水平不行，是个草包，还当领导，下级心中不服，为什么？他没能力，而有的领导离任退休了，大家还非常佩服他，为什么？他有能力。什么是性格权威：我们有些素质不高的人，一旦有权掌，就把令来行，本是中山狼，得志便猖狂，专横拔扈，老子天下第一，谁也不放在眼里，你说这样性格的人，谁愿意在他手下干活呢？
四、执行的核心流程
执行的核心流程包括三个方面：一是人员流程，主要是在企业的战略和运营之间建立联系；二是战略流程，主要是将人员与运营结合起来；三是运营流程，主要是在战略和人员之间建立联系。因为这方面内容涉及到具体的企业运作个例和许许多多的制度表格，我在这里就不一一赘述，有兴趣的同志（同学）可以参阅以下一些书目：
1．纪建悦、韩广智，《执行力组织》，企业管理出版社。
2．德佰华，《执行的艺术》，线表书局。
3．[美]保罗•托马斯、大卫•佰恩著，《执行力》，中国长安出版社。
4．[美]奥伦•合拉里著，《执高执行力的24准则》，中信出版社。
篇2：讲座执行方案
听完《学校西点执行力》培训讲座后，我觉得收获颇丰，讲师提出的许多观点和理论让人耳目一新。学习的时间虽短，但我觉得受益匪浅。通过培训学习，让我也能站在高度来审视学校的管理教育。要办好一个好学校，光凭校长一个人的智慧和思想是远远不够的，而是要依靠学校领导集体和全体师生共同谋划，共同努力，要有一支勤奋学习的团队，一支凝心聚力的团队，一支求真务实的团队，一支勤政廉洁的团队，一支勇于创新的团队，一支团结协作的团队。
在培训中，讲师告诉我们，领导者和管理者，管理者依靠的是职权，领导者体现的是权威和影响力，所有的领导者都敢于负责的，都具有强烈的责任意识。作为学校一名领导者，与普通教师的分工不同，职责不同，但责任大家都是相同的，那就是尽职尽责的做好自己的本职工作。一个人有了强烈的责任意识，就会想方设法克服困难，而不是一遇到困难，就把问题层推。
当前，我们在教学上总是会遇到种种的问题，对于学生所出现的一些状况，老师没有及时了解并解决问题，对学生的关心还是不够。老师是学生的一个榜样，如果老师自己做得不够好的话，那有什么资格去要求学生这样做那样做呢？这样会影响学校的声誉并且不利于老师自身的发展。所以我们应学习美国西点军校建校200年来奉行的最重要的行为准则：没有任何借口。每一个人都会在生活,工作中找借口,每一个人在找到借口之后都会心安理得地认为:这件事与我无关。而更为可怕的是,一个人在去做了事而又半途而废时,就更冠冕堂 1
皇地为自己解释:我已尽力而为,所以责任不在于我。无论如何,不要寻找任何借口,现在立刻去做。提升你的执行力,发挥你的主动性,就在立刻行动中！成功属于那些不找借口的人。
对于执行力，就我个人认为，就是按时按质按量地完成任务的工作能力。个人的执行力取决于个人的能力和工作态度。能力是基础，态度是关键，因此，提升个人执行力，一方面是要通过则是要端正工作态度。我们作为水东中学这大家庭里的一员，我们在日常工作中，就要有“要去做，且一定要做好”的态度，我们应该养成这种观念，没有任何借口，不找任何借口，学校教育事业当成自己的事业，把学校当成自己的家。
所以，在教育事业中，我相信，只要埋头苦干，兢兢业业地工作，就一定能在本职工作岗位上有所作为。作为一名学校领导，应把精力放在为师生干实事上，而不放在树立自我形象上，追求表面工作上，把精力放在解决难题上，而不放在图急功近利上，责在人先，利在人后，以身作则，廉洁自律，率先垂范，感召师生。
通过此次学习，我的思想，理念都提升到了一个新的高度，通过这次学习，让我原来正确的方面得到了进一步的肯定，有了更加充足的信心；让我查漏补缺，找到了自己的不足。一个学校，要有竞争力，必须提高执行力。我们提高执行力，就是要树立一种严谨些、再严谨些，细致些、再细致些的作风，改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地执行好各项工作，把小事做细，把细节做精。我们永远要牢记：“校园无小事，教师无小节”，我们的一言一
2行都在给学生做榜样，我们在每一个阶段、每一个环节都要力求完美，切实执行。希望通过这次学习，使自己在以后的工作中逐渐强大，能力提高，与学校共同发展。在今后的工作中，我一定会本善对学校负责，对社会负责，对学生负责的原则，做一个优秀的教师和领导者。
篇3：车桥厂制造执行系统方案设计
通过一个集成的数据库, 快速及时地下达生产计划, 通过与生产线、信息采集器、自动化设备等的接口集成, 实现在制品的批次跟踪、关键质量数据采集、关键零部件信息采集及与总成的绑定、关键设备运行状态的实时监控及设备日常管理, 对产品的质量信息进行采集、分析、控制、预警。并可将所有生产数据、质量数据、设备信息汇聚到MES平台, 进行统一发布。
总体要求
工厂MES系统要求如图1〜图1 4所示。生产计划管理, 是指从ERP导出的生产计划根据MES系统预先指定的规则和公式, 将工厂生产计划抽离、分解, 并与BOM模块集成, 生成各车间生产计划, 并派工到各物料配送厂家以及各车间生产线。
生产过程及设备监控, 是指设备关键数据采集、关键件信息采集及与工件总成集成、质量数据采集分析、信息发布 (LED/报表) 、质量、物料及设备故障呼叫、装配关系及质量追溯、不合格品及返修品管理、线边及成品库管理、总成存储区管理和物料存储区的管理。
物料信息及批次管理, 包括:关键件批次管理、机加工线工废料管理、库存管理和货物需求管理。
质量信息管理, 包括:机加工线质量信息采集和分析预警、外协厂家物料质量信息统计分析预警、检验员记录数据统计分类及分析预警、装配线质量信息采集及分析预警、总成质量反向追踪和质量问题报警。
设备状态管理, 包括:机加工线设备状态参数实时采集、机加工线操作工信息实时采集、停机统计、装配线工段单元停线报警、涂装线工段单元停线报警系统和设备综合效率/平均故障和修复时间。
总体规划
生产数据采集功能说明
各车间数据采集分为人工采集和自动采集两种。人工采集主要依靠手持PDA、扫码枪、HMI触摸屏和现场PC录入等方式;自动采集以以太网方式为主, 针对不同类型的设备, 不同的应用层通讯协议, 通过采集层软件模块进行数据采集。具体实现方式如下:
(1) 人工采集
在加工车间, 通过手持扫码枪, 采集毛坯库、成品工件缓存区的出入库台账信息, 采集报完工工件数据、工废料及返修品数据。当加工线出现故障停机时, 通过扫描预设的条码板, 并录入故障描述, 采集停机数据。关键质量检测点, 同样通过扫描枪并录入质量检验结果数据。同时也可通过现场的采集PC机, 人工录入以上采集数据。
在装配车间, 通过每个工序的操作工利用手持扫码枪和HMI触摸屏, 采集关键件和总成的装配关系数据, 质量数据, 物料出入库台信息以及装配线停机时间起始和截止点及故障描述信息。
在涂装车间, 人工主要通过扫码枪和PC机实现总成的报完工和成品库区的出入库信息。
(2) 自动采集
加工车间通过以太网接口, 通过OPC或FOCAS方式, 自动采集加工设备的设备状态, 加工工艺参数, 加工信息, 故障代码及描述等数据。通过自动质检设备, 打码设备具备的硬件及软件接口, 自动采集质量数据和打码数据。
装配车间通过OPC或数据库通信方式, 与装配自动化控制系统的主机通讯, 采集整个装配线各控制单元、线体、自动质检设备、钢印打码工作站的状态数据、故障信息、工艺设置参数和质检结果数据。
涂装车间通过OPC或数据库通讯方式, 与涂装自动化控制系统主机通讯, 采集各工作站的状态数据、故障信息、工艺设备参数和打码数据。
物料管理功能说明
通过手持PDA和扫码枪对毛坯或产品工件的料框铭牌、标准件盒条码、产品工件或直购件标准件的条码进行出入库扫描, 存入MES系统数据库, 实现从自制件毛坯到涂装完成的总成成品全过程的物料及在制品的流转及库存管理及安全库存报警。
通过各工序的HMI触摸屏上物料呼叫功能, 结合线边存储区的LED看板和HMI, 实现拉动式物料的及时配送。
通过上述模式对线边库、缓存库、成品库进行出入库信息管理及安全库存报警, 并根据生产线需求信息实现拉动式的及时配送, 实现自制件、外购件和标准件的全流程库存管理。
质量管理功能说明
结合车间人工和自动采集的质量数据, 以及总成与关键件的关联数据, MES系统实现总成质量追溯。
首检、巡检、完工检的数据通过人工或自动采集的方式实时上传至MES系统数据, 根据控制图及判异规则, 自动打点判定控制图异常, 并自动计算CP值, 生产质量报表。MES系统调用SPC软件对数据进行分析, 并结合加工工艺参数, 为质量趋势和预警提供依据。MES将各工序实时采集的关键件条码信息与生产计划BOM模块实时比对, 将比对结果输出到HMI屏幕, 实现错装、漏装的预防功能。
通过采集质量数据, 实现在线S P C统计和分析及工废料全流程质量管理, 并结合安全件关联信息, 实现质量追溯和趋势的监控及预警。
设备运行管理功能说明
MES系统提供设备故障管理功能, 包括读取设备报警信息, 对故障代码进行统计与分析, 根据生产班组提供的故障信息推送至维修班组, 对故障修复过程进行监控与分析;提供设备榜样管理功能, 包括保养计划的导入、实施时间提醒、完成情况以及统计与分析。
通过车间采集的停机损失时间、设备故障时间、设备故障次数、实际产量和不合格品数以及理论生产节拍, 结合可利用时间和计划停机时间以及准备时间, 可计算出OEE、设备利用率、设备平均故障间隔时间和平均故障修复时间, 其中OEE计算公式如下:
负荷时间=可利用时间-计划停机时间-准备时间
开动时间=负荷时间-停机损失时间
时间运转率=开动时间/负荷时间
性能运转率= (实际产量*理论生产节拍) /开动时间
合格品率= (实际产量-不合格品数) /实际产量
OEE=时间运转率*时间运转率*性能运转率
生产计划管理功能说明
计划下达后, 系统按配置将作业指示投放到指定的车间与具体的工位, 指导现场作业人员按计划进行生产。
调度人员将ERP下发的总体生产计划导入MES系统, MES系统根据预定的公式和规则, 抽离出整个工厂的生产计划, 系统自动将BOM模块与该生产计划结合, 生成详细的日生产计划, MES系统结合预定的初步排产规则, 生产各车间的初步日计划, 调度人员对计划进行修改和核定后, 下发至各车间办公室, 各车间办公室通过MES查询终端接收对应的日生产计划。
图14工厂MES系统的设备运行管理功能
生产进行过程中, 结合各车间生产线的实时完工数据, 监控生产计划的完成情况。
打码管理功能说明
M E S根据生产计划和预定的条码规则, 预先生产各加工线、装配线和涂装线打码工作站需要的条码内容, 并在生产启动前通过以太网接口及通讯方式下发给各打码工作站, 在生产过程中实施接收条码打印状态。外购件的条码管理主要与供应商系统相结合, 将供应商系统的基础数据提前录入M E S系统, 并实时接收供应商系统已提供给供应商的条码内容, 便于外购件入库时信息匹配。
检验任务管理功能说明
篇4：方案执行理念在班级管理中的应用
关键词 班主任；管理创新；方案执行
中图分类号：G635.1 文献标识码：B 文章编号：1671-489X（2012）28-0040-02
初中阶段的学生其心理反应和行为反馈都需要班主任做出及时的控制，帮助学生把握正确的人生观和价值观，树立正确的学习观念。在这个过程中如果单独地对个别学生进行控制，效果会极差；如果利用集体管理模式，在集体中控制学生，通过班集体的力量来实现自主化管理，就能够显示出更佳的效果。本文根据现代企业管理的模式提出了“方案执行”的班级管理理念，为班主任管理的创新模式提供了新的思考。
1 “方案执行”的班级管理理念解析
“方案执行”的管理理论来源于现代化企业的管理，将现代企业管理理念渗透到班级管理工作之中，对初中班集体的整合性管理有着重要的意义。首先，“方案执行”就是要对班级管理的内容进行执行化的系统规范控制，保证班级管理制度和管理行为能够起到较为明显的作用，并对没有作用的管理手段加以规范。班级管理是一个动态的过程，它是教师根据一定的目的要求，采用一定的手段措施，带领全班学生，对班级中的各种资源进行计划、组织、协调、控制，以实现教育目标的组织活动过程。在这个活动过程中对要执行的管理计划进行类似于现代企业“方案执行控制”的管控模式设计，自然能够起到更为优势化的作用[1]。
2 “方案执行”的班级管理的预计目标
2.1 孕育丰富的管理底蕴
初中阶段的学生要面临较为繁重的学习负担，同时也经历着“叛逆期”的心理转变过程。在这个过程中学生的主体意识不断增强，更多地认识到个性特征的重要作用。因此，在班级管理过程中透过明确的方案执行进行自主化控制管理，能够展现出更为有条理的管理底蕴，保证有效的班级管理对策的实施。
2.2 酝酿班级自主化管理系统
方案的执行过程要通过学生来执行，因此这种管理模式更多的是要实行自主化的管理控制。在这个过程中学生要在班级干部的带领下，形成全方位的管理控制体系，全面执行班级管理制度，并形成学习评估小组、学习习惯等量化评价体系，主题班会形式与内容研究，班级文化建设内容与实施的策略，小组合作的学习管理制度，学生自我意识的培养与理想教育的方式，等等，最终实现系统化的自主管理模式。
2.3 坚持主动研讨交流与反思管理
初中班集体的管理是一个循序渐进的过程，在这个过程中教师必须要不断地反思管理方案的正确性，并根据学生的情况做出研讨交流和反思管理。“方案执行”的管理就是要在班集体的管理过程中不断地渗透研讨交流和反思管理的作用。营造民主和谐的班级管理氛围，班主任要平等地与学生相处，应使学生明白他们虽然在知识经验上与老师有一些差距，但在这个班级中大家的地位是平等的，都有权表达自己的见解。因此，研讨交流也要听取学生的建议，并最终形成规律。
3 “方案执行”的班级管理实施
3.1 方案拟定
在班级管理过程中要针对学生的学习情况、纪律情况、卫生情况、德育情况、课外活动情况等进行相应的项目方案拟定。拟定的方案要多元化，要保证在基础方案的情况下有备选方案。备选方案要考虑到方案主体的不同，对于细节问题而言不要进行详细区别，保证班级管理的全面化和规范化。而方案的拟定要参考学生的建议，要在班主任的带领下和班级干部、学生代表共同来拟定方案，保证参考更多人的建议。这种集体化的讨论会使得班主任采取和倾听更多不同的意见，然后最终做出评价。
3.2 方案选优补救
方案选优就是从各种可供选择的方案中权衡利弊做出决断，劣中选好，好中选优。要进行选择，就要有选择的标准。一旦确定了评价方案优劣的标准，就可以对备用方案进行选择。而任何班级管理的方案都不可能是完美的，在执行的过程中还会出现这样或那样的問题，因此必须要设立补救的方案措施，要保证在出现问题后有相应的补救计划。例如，在班级管理过程中对违反学校纪律的学生做出班级管理的处罚决定，而如果有多数学生对这种处罚决定有严重的不满，教师就必须及时做出相应的补救方案措施。这样，以迅速的反应来树立班主任管理的形象，从管理手段的及时性来实现管理方案的有效控制[2]。
3.3 方案的执行
在方案执行的过程中，首先要形成管理层的控制，班主任要尊重学生的选择权，正确引导学生认识自己的特点，并根据自己的特长选择角色。班级中现有的学习委员、劳动委员、文娱委员、体育委员等角色可供学生竞选。而对于班级管理中存在的缺陷和漏洞，学生可以自主增添角色，创设岗位。其次要调动每个学生参与班级管理的积极性，使每个学生都尽可能地学会自我管理，并积极参与班级管理，实现班级的自主化管理。对于一些学习成绩优秀但缺乏参与班级管理热情的学生，要经常和他们谈心，帮助他们逐步转变思想观念。
3.4 监督与反馈
要设立班级管理的反馈机制，保证管理方案的执行有反馈渠道，学生的建议和管理后的效果要能够在第一时间内回馈给班主任。班级管理反馈的作用就是要对管理实施进行必要的监督，实现监督控制也是为了更好地执行管理任务。例如，通过与学生谈心，或者是观看班级留言（也可以是班级管理网络留言），了解班级管理的反馈结果。如学生会留言：“上个学期开展的班级活动，主要是侧重娱乐性，还缺少一些情感交流及学习方面的交流。”看到这样的留言，教师应更好地拟定班级活动方案，做出管理的必要转变，同时在以后的管理过程中注意“娱乐和交流”这两方面的协调，做到主次分明。
综上所述，班主任的管理要采取全部方案的拟定、执行、监督控制，并从这一系列的执行过程中保证对初中生的有效管理，实现班主任的能动管理作用。
参考文献
[1]徐建芳.培养学生自主管理能力的策略[J].班主任，2009（1）：58-59.
篇5：如何提升战略执行力讲座学习体会
在许多企业发展中都存在着战略执行力问题，这些企业不是没有好的战略，而是在战略执行的过程中缺乏有效的执行力，企业的各级领导和员工缺乏“复命”精神，在企业中存在着“领导总是没时间，下属总是没办法；制度定了一大堆。落实总是没办法；天天泡在会海里，没有改进和结果了；员工总是有理由。让你觉得他没干好是有原因的。”等许多问题。赵教授所提倡的“复命”精神是指：“复命，是一种源自内心的价值观，是一种拒绝借口的态度，是一种重视结果的责任，是一种高效完成任务的策略，是一种无往不胜的竞争力，是一种迈向成功的模式，是以最终结果为导向的执行模式。”
“复命”精神具体应表现在：“不是主管找下属追结果，而是下属主动汇报结果；不是下属抱怨问题，而是主动想办法解决问题；不是下属做完才知道，而是在限定的时间内复命；不是下属带着问题来找答案，而是提出解决问题的方案。”在如何具备“复命”精神的方法上赵教授谈到了：“修心、修行、修文化、”三个要点。修心：“找到好的主意靠的是态度，而能力并不重要；真正的经验从失败中获得；不要与人争什么，知道自己能干什么，并且能干好什么；老与无能的人混在一起，会越来越无能；清新简单会让人终身受益；能克服巨大心理障碍的人才能获得巨大成功；许多事情善始恶终，事情与事实不符时，人们往往会否定事实，而认为理论是对的。”修行：“准备：成功者必须在思想、线路、方法上做充分准备；行动：学会“用脚做梦”，会赢在执行；策略：方法为王，让困难“灰飞烟灭”；条件：利用身边的有力条件；渠道：借助中心桥梁实现想要达成的目标；专业：专业是事业腾飞的翅膀。”修文化：高度决定速度；宽度：宽度决定规模；长度：选择决定长度。”
篇6：讲座执行方案
9月5日和12日，全局集中组织学习了余世维博士主讲的《赢在执行》专题讲座。他利用麦当劳、三星、海尔等国内外知名企业的生动事例，详细讲解了“执行”的重要。余博士精彩的演讲中对我触动最大就是：“每一个阶段、每一个环节都力求完美，一丝不苟地贯彻执行。团队合作对最终成功起着举足轻重的作用”。这使我认识到要想做好每一项工作都应该从细微之处入手，高度重视细节问题。安置办的工作直接面向退役士兵，怎样从细微小事入手，提高工作水平，树立良好的民政窗口形象，服务是第一要素。
搞好服务首先要从理顺关系着手，要建立和完善工作程序、标准和规范，因为完善的工作程序让我们掌握每个环节；统一的工作标准让我们公平对待每个人；系统的工作规范让我们正确处理每件事。所以形成统一协调的工作程序，就会使每件事都能够做到责任明确，每项工作都能够真正落到实处。
安置工作事关社会稳定的大局，事关每名退役士兵的切身利益，不能出现一点纰漏和闪失，在工作过程中我们要始终坚持一丝不苟的态度，细心谨慎的处理每一件事；要始终坚持“亲民、为民、利民”的宗旨，把退役士兵的事当作自己的事，以高度负责的精神做好每项工作；要始终坚持换位思考，践行“五个一”的服务标准，把退役士兵当作自己的亲人，热情接待，耐心解释，让他们怀着怨气来，带着微笑走；装着疑问来，带着满意回。
干工作就要热爱工作，只有热爱自己的工作才会充满激情，才会全身心的投入。当然，光有一颗热诚的心是不够的，还要有一定的工作能力，要提高自己工作水平就要从提高自身素质上下功夫，而学习就是最好的途径。作为一名民政工作者，必须要加强学习，首先要学习理论和业务知识，学习民政工作的政策法规，通过学习不断提高自己的专业技能；同时要向领导学，不断提高自己发现问题、思考问题、解决问题的能力；要向困难、错误学，从中学到调整意识偏差的经验，时刻改进自己，以适应社会发展的要求；更要向身边老同志学，学习他们严谨、敬业的工作态度，学习他们在单位就如同在家一般的精打细算，象他们一样把重视细节、将小事做细培养成自己的一种习惯。
民政局是一个完整的工作集体，也是一个大家庭，我们每名工作人员就是这集体中的一份子，家庭中的一员。所以，我们每个人都要有团结协作的精神，不光要把自己分管的工作做好，不是自己分管的也应该积极参与、出谋划策，只要是民政的事都应当作自己义不容辞的责任，这样才能体现出民政局这个大集体、大家庭、大团队的协作精神。但由于每个人的性格、阅历、分工不同，工作中难免也会出现矛盾和摩擦，这就需要我们在实际工作中，在处理一些细节问题上，多商量、多沟通，广泛听取他人的意见，求同存异，形成一个同舟共济、开拓进取、拼搏向上的团队。
篇7：余世维讲座_赢在执行力_要点
赢在执行
（一）一、在工作中始终保持紧张感
二、国人执行力四点不足
1.对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；
2.个性上，不追求完美；
3.在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；
4.对“要求标准”不能也不想坚持。
分析：
（一）你如何检查部属的执行力
·谁是总指挥？他是否被授权调度一切？
·事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？
·是否人人紧盯过程且随时调整？
·是否已经养成自动回报的习惯？（反馈）
上司随时紧盯下属，下属即时向上司回报
上司要紧盯下属及时主动回报，养成回报的习惯非常重要
·是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？
·是否撤换错误的人选？
多总结，并且在总结时多找不足、多提问题（诚实总结）
以“麦当劳重回盈利轨道”，讲撤换执行不利者
赢在执行
（二）执行力的三个核心
人员流程、战略流程、运营流程
案例：
华润集团总结宁高宁讲过一句话：战略正确不能保证公司的成功。成功的公司一定是战略方面与战术执行力上都到位。
上海申沃集团：
1.企业目标要变成共识，才能执行。
2.战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻。
3.问题要放在桌面上讨论。
4.公司文化：精英团队+执行细节
问题：
三个流程的优先顺序？
战略正确与运营正确只能由人员来保证
战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。
人员流程——战略流程——运营流程
分析：
致加西亚的信
别问加西亚是谁，只管把信送给他
我们是否问得太多，做的太少
西点军校名言
合理的要求是训练、不合理的要求是磨练
国内企业家在“人员流程”上的缺失
A不具备挑选人才的能力
B缺乏对人才的信任
C不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）
·如何挑选人才
对公司用人并且与上级能互补的人。
·对人才的信任
建立高信任度的社会，从而降低社会的交易成本，应当是一个社会追求的目标
·不注重也不开发他们的价值没有价值，也不拿掉
引进人才要先研究他的价值
第二年能增加多少价值
这个人的价值增加，是你帮助的还是自己增加的，你或他自己是否为增加价值而有投入（如购买书籍等）
在重点团队，拿掉扯后腿的人。
执行力的重点在于提振员工的士气，士气就是情绪，没有好的工作情绪，不会有好的执行力。
说明：
波特曼丽嘉酒店
·公司老板关心员工—员工关心客户—客户对公司忠诚。
招聘网：
·选人首先要诚信，没有诚信，执行就会偏离。
如果一个人不诚信，他做任何事情都会打折扣。
执行力有三个方面：
1.明确目标（方向正确）
2.有创造性（会做判断）
充分授权现场人员由自己下最有利的判断，为客户提供真正的服务。（以请麦当劳查对面学校电话为例）。
现场人员一听到客户有任何不满或建议，应立刻回报总部。（三星总部规定回报不准超过第二天）
3.有韧性（求胜欲望）
问题：
1.如何挑选有效执行力的人
欧莱雅的KPI哲学
KPI=Keep Performance Indicators
(一切作为表现均按照预先的指令行使)
战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）
问题：许多国人的解码能力为什么不强？
·不会自己发现问题—— “希望”与“标准”之间的反差？
（以酒店的客户意见调查表为例）
·不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？
（某某同学的数学很好的原因的原因）
经过分析研究找到问题的主要原因在哪里。
·不会自己解决问题——我自己有什么“方法”？我在别人那里学到什么“技巧”？（洗衣机维修商为客户提供维修期的代用品为例）
（客户的汽车抛锚在山上，在送去服务时不忘送去餐点为例）
替别人设想和解决问题
以上三个问题又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。
如果手下不及时回报，就要不断紧盯，手下在回报时，不仅要回报工作进展，还要回报发现了什么问题。
总结九点供大家参考，如何发展有执行力的人
1.自动、自发
2.注意细节
3.为人诚信、负责
4.善于分析、判断、应变
5.乐于学习、求知
6.具有创意
7.韧性——对工作投入
8.人际关系（团队精神）良好
9.求胜欲望强烈
（以狼的精神来解读：团结、嗅觉灵敏、耐寒及恶劣天气）
华为公司认为：资源会枯竭，唯有文化才会生生不息
问题：
决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法„„
Ａ策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化
Ｂ员工等待老板自己发现错误
（温州人认为任何事情都可行，如果不可行要想办法可行；任何地方、任何时间、任何事情、任何东西都应该有钱可赚。）
·文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为。
问题：
要人甘心乐意的听从——最稳妥的还是动员力，也就是不带有利害条件的“人际影响力”。·每人人都有影响力。
·你对所有人的影响力并不均等。
·影响力有一定的阶段性。
·你的影响力不是正面，就是负面。
·只有正面的影响力会使他人的生命更有价值。
分析：
执行力不佳的8个原因
1.管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾
2.管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改
3.制度本身不合理——缺少针对性、可行性。
4.执行的过程过于繁琐——或者是囿于条款，不知道变通。
5.缺少良好的方法——不会把工作分解汇总。
6.缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法。
7.只有形式上的培训——忘了改选人的思想与心态。
8.缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力。
我们更需要一个执行型的企业领导人
——他要打造一个执行力的企业文化，还要建构一个执行力的团队
英特尔公司总裁的作风：
·作风强悍，准时上班。
·没有独立办公室，正直、勤俭。
·认同他——认同公司文化——有执行力。
大众影视：
领导的执行力在于使员工们做得更出色——明确每个人自己该做什么。
华硕电脑：
·员工个人生活不得妨碍工作。
·先营建执行力环境：
良好的沟通
员工与公司愿景连结
适应竞争
发展核心竞争力
打造文化
德国队的执行力文化：
贯彻教练的意图——完成自己位置的担负任务——血液里流着执行力文化。
问题：
德国足球队和韩国ＬＧ给我们的启示
１．一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号。
２．组织成员对贯彻主管的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。
３．公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。
结论：
有执行力文化，不一定成功，也许运气不好，但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。
赢在执行
（六）：
执行型的领导要做的七件事情
１．了解你的企业和员工吗？
１）你是否亲自参与企业的运营？
２）你是否深入了解公司的真实情况和员工心理
３）你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？
２．坚持以事实为基础
１）你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？
２）你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？ ３．树立明确的目标和实际目标的先后顺序
１）你是否集中精力在几个重要目标上？
２）你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？
３）你是否可以为这些目标寻求一个切入点
４．跟进
你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？
５．对执行者进行奖励
１）你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？
２）你是否提拔真正有执行力的员工。
６．提高员工的能力和素质
１）你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？
２）你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？
３）你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈。
７．了解你自己
１）你是否容忍与自己相左的观点？
２）你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？
３）你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
最爱赞赏公司的名言：
·如果没有人把任务当一回事，再清晰，再简单的目标也必定完成不了。
·最关键的是把策略，系统及各种能力落实到恰当的地方。
·一个公司管理的好坏，很大部分取决于人事部门的素质。因为该部门为企业选择能有效执行的业务主管。
·公司的薪酬都是与目标完成程度紧密相连。
·员工敢于挑战上司而不是盲目报从。
·领导对员工的真诚及员工对领导能畅所欲言都受到了这些公司员工的高度肯定。·一个公司的运作是靠全体员工的团队协作。
·制定一个可行的策略固然重要，但真正把它付诸实践，那才算是真正的成功，这也是全球最受赞赏公司的一个共通之处。
补充：
“科学的程序”是执行的保障
１）目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。
２）要有明确的起止时间表
３）按轻重缓急排列各项工作优先顺序。
４）下指令简单、明了、不要偏误。
５）要求下属检视执行条件，作出承诺
６）过程中，要不断关注、跟进、紧盯。
７）设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。
·在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具有关键性。课程总结：
1.我今天所讲的全部的问题和原因，各位都愿意去思考吗？
2.我个人的经验跟别人的经验，你都愿意去借鉴吗？
3.你愿意回去从执行力里面，最重要的问题开始切入吗？
4.执行力的问题，你会常常认为连自己包含里面，你也有责任吗？
5.所谓贯彻力度，应该从人开始，接下来才是战略，最后才是运营，还是一天到晚指着底下的鼻子骂，说你们的运营不好，都忘了是人用的不对，自己的战略有问题。
6.最后，你会常常检讨自己，是否像个有执行力的主管呢？还是一天到晚说，自己用了一些没有执行力的人？
7.要发挥一种无形的影响力，让人家甘心为我工作。
篇8：讲座执行方案
关键词：建造合同,完工百分比,税收,完工结果
一、完工百分比确定的方法以及存在的问题
1、完工百分比的确定方法
完工百分比之方法的运用主要是针对建造合同执行中的收入的确定、费用的确定而提出的。计量方法主要包括两类:如果建造合同的结果能够可靠估计, 企业应根据完工百分比法在资产负债表曰确认合同收入与合同费用。如果建造合同的结果不能够可靠估计, 应分两种情况进行处理: (1) 合同成本能够收回的, 合同收入根据能够收回的实际合同成本金额确认, 合同成本在其发生的当期确认为合同费用; (2) 合同成本不可能收回的, 应在发生时立即确认为合同费用, 不能确认为合同收入。合同预计总成本超过合同总收入的, 应当将预计损失确认为当期费用。如果建造合同的结果可以准确地计量, 那么就要按照完工百分比的方法确定合同收入与合同费用, 以权责发生制来做好会计资产负债表相关工作。完工百分比确定方法为:实际发生成本与总成本之比;已完成工作量与总工作量之比。得到完工百分比之后, 以便确定成本和收入。方法为:完工进度与总收入之积减去已记账的会计收入是为收入;完工进度与总成本之积减去已经记账的成本是为成本。问题是完工百分比不能确定的情况。在此期间会产生很多意外情况。
2、完工百分比确定过程中存在的问题
完工百分比确认过程中的自身问题主要包括:不良竞争导致的费用和收入的不确定性;拖欠工程款, 款项不能及时到位导致的确认时差;合同结果不能确认导致的成本不能准确确定, 总收入确定;合同初始收入确定、在建收入确认、完工收入确认;备用金, 点工, 合同变更索赔奖励等合同执行中的意外问题;合同损失的计提问题。第一, 不良竞争会导致建筑企业对于合同正确过程中的成本和不确定性增加, 具体表现为以较高的条件来获得建筑项目, 在施工的过程中受到各方面的牵制因素的影响, 这未必不见得是好事, 是有促进企业提高自身施工质量的一方面, 但是更多情况是, 建筑企业在收到外部的不良竞争的时候, 主要是施工方面的条件容易发生变化, 施工的结果难以确定, 这就加大了施工百分比的确定难度, 给施工单位造成很多不便。第二, 许多工程款项的给付要看施工的质量, 取决于施工的审计结果, 导致了施工单位所需要的资金不能及时的流入企业, 而且拖欠时间长, 这给施工单位的入账核算, 确定收入带来了不便, 而且就算能够及时入账, 将来这笔欠款又有很大可能成为坏账, 导致企业税负方面的压力和变动, 致使按照完工百分比方法确定的结果不能吻合实际情况, 甚而至于无法来以完工百分比来确定建筑企业的收入和成本。第三, 合同的结果由于上面的因素不能准确的确定下来, 那么企业的收入和成本只能是建立在对结果的估计上面, 这不仅使得会计工作变得更为复杂, 还使得企业无法对项目及时作出进度方面的评估, 从而形成恶性的循环, 严重影响着工程的质量方面问题。第四, 合同的收入确定过程中, 又必须要详细分析究竟是在哪一个阶段的结果度量, 在建筑初始收入确定、在建收入确定、完工收入确定这三个方面上, 确定的结果之意义是不相同的, 初始收入确定必须要考虑到保证金的问题, 在建过程中要考虑到其间发生的不可控因素, 例如不可抗力的因素导致的不良结果等。第五, 合同中规定的部分和实际状况之间往往是存在差异的, 例如点工的问题, 点工是经过工程施工方面人员的认可而对项目付出劳动的, 但是他们的工资记入方式和考量方式却影响到完工程度以及完工成本的度量方面, 对于其间发生的意外必须要考虑到集体坏账准备, 这又使得企业的施工质量以及完成进度更为复杂化, 包含了更多的不确定性因素。上述的几个方面因素都是相互作用, 严重影响着施工百分比的度量, 进而影响到实际施工确定。
二、合同执行中的有关问题
1、完工进度难以确定导致收入成本确认方面问题
本文在上面已经论及, 施工中的结果度量对于施工建筑单位非常重要。成本的度量, 收入的确定都需要在有一个对施工结果的准确掌握的基础上面。一旦完成进度难以确定, 由上面的“完工进度与总收入之积减去已记账的会计收入是为收入;完工进度与总成本之积减去已经记账的成本是为成本”这一度量方式可以看出, 施工单位的成本和收入是无法确定的。这样整个施工过程的会计入账计算方式必然受到影响, 只能建立在估算的基础上, 在估算的过程中要考虑到计提坏账准备, 要考虑到入账的时点, 以及牵扯到入账的时间点问题, 入账时间点的确定直接影响着企业税负, 进而在一定的时期内, 如果施工账款没有及时到账, 必然导致施工单位的现金流量受到影响。一定单位时间段内, 施工单位的现金流量直接决定着施工的进度。当施工单位之施工进度受到影响的时候, 必然导致其各个环节的恶性循环, 致使施工项目产生财务风险。
2、人为操作调节了利润
入账时点由于款项的问题, 施工进度确定的问题, 施工结果的估算的问题的影响, 必然会由于在一定时期内的不一致导致某一特定时期内的或多或少的利润。这样既加大了施工企业财务的风险, 也导致了施工企业人为运用这一问题而调节利润, 从而产生不一致的账面处理, 出现部分不合规合法的现象。
3、收入与赋税确定时间不一致
完工进度不能确定, 完工百分比计量方式不能准确应用, 必然导致企业人为预测的完工结果和实际出现差别。加之, 在施工过程中的各项变量的不确定性, 企业为防范风险和施工安全计, 就要提取坏账准备。而且, 由于施工过程中的一定时间段内的成本和收入无法准确度量, 所以在会计入账的时间点上就会出现账面与实际状况之间的不一致, 那么在这一时间段内的纳税负担必然与实际状况有差别。这产生两方面的结果:第一, 企业在某一时间段内的纳税负担过重, 导致企业在施工过程中的资金问题, 由于资金问题进而导致企业施工进度以及质量方面的问题, 与工人之间的问题的产生, 各方面调度的问题, 这就必然加大施工单位款项的及时争取。第二, 有些施工单位趁此良机大做手脚, 只做一些账面的数据, 偷逃漏税, 从而导致国家税收方面的问题。
三、解决合同执行中存在问题的对策
1、做好合同结果的预算预测和成本收入的核算, 加强内控内部审计
做好建造合同成本的预算和预测是利用完工百分比来度量合同进程的基础。首先必须区分类型, 合同的结果是能够确定的还是不能够确定的, 如果合同的结果是可以确定和计量的, 那么就利用相关的完工百分比公式进行成本和收入的度量, 进而以较准确的数据入会计账, 如果合同的结果不能够确定, 那么就需要对合同的结果进行预测。对合同的结果进行预测的必须要考虑至少两方面的因素:第一, 合同处于不同阶段的结果预测方式不一样;第二, 合同在不同阶段受到的影响和外部冲击不一样。在合同结果的预算中, 要考虑到诸如点工, 保证金, 不可抗力因素的影响, 还需要考虑到施工工程受到不良竞争的影响。另外, 在加强合同施工进度的度量的同时, 必须同时考虑到内部的配套措施, 建立一个能够准确记录工程进度考核的体系, 以实际状况和会计计量方式的结果做一对比, 采取最能保证工程进度和质量的计量方式进行入账, 还需要防止内部的不良操作, 如不按事实进行入账, 在施工过程中出现的寻租现象。加强内部审计, 还需要对工程进行中的突发事件的处理程序的建设方面作出努力。
2、实行合同管理, 提高人员素质
好的制度必须由相关人员的严格执行才能收到实际的效果。在实际施工过程中, 人员的素质决定着企业应付突发事件, 应付不可抗力导致的结果的能力, 决定着施工单位在日常施工过程中的进度考量, 施工单位的会计入账以及财务处理能力, 施工单位的抗风险能力等诸多问题。要提高人员的素质就需要从工程的要求出去, 定期对施工人员做思想工作, 进行相关方面的培训。在这一前提下, 施工单位对合同的整体施工过程做统一规划, 控制各方面资源的投入, 来掌控施工过程、管理合同, 才能加强施工过程中施工单位的抗风险能力。
四、结论
要尽最大可能地减少建造合同在执行中的有关问题, 就要从准确确定合同进度的计量方法入手。对影响完工百分比计量方法的各项影响因素加以研究和控制, 尤其是一些诸如点工、款项拖欠、计量时点、确定使用的方法等问题的详细考核。只有在首先确定好了建造合同完工百分比计量方法的准确性前提下, 才能进一步规范内部监督和预测, 对合同进行控制, 准确确定计量收入的时点, 进而确保收入与成本计量的准确性和一致性。
参考文献
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