销售六大问句（共8篇）
篇1：销售六大问句
销售六大永恒不变的问句
1、你是谁？
2、你要跟我谈什么？
3、你谈的事情对我有什么好处？
4、如何证明你讲的是事实？
5、为什么我要跟你买？
6、为什么我现在跟你买？
聆听四个层面
1、听懂对方说的话
2、听懂想说没有说出来的话
3、听懂想说没有说出来，要你说出来的话
4、听懂对方为什么说这句话有时比说什么更重要
人生的两杯水
苦水甜水
先喝甜水再喝苦水；一边喝苦水一边喝甜水；先喝苦水再喝甜水
学习心态
多
学+挫
少
观念
卖自己想卖的比较容易还是卖客户想要的比较容易？ 改变观念比较容易？还是配合对方观念比较容易？
1（里）+1（里）=1（公里）
2（月）+1（月）=1（季度）
3（天）+4（天）=1（周）
4（点）+9（点）=1（点）
5（月）+7（月）=1（年）
6（小时）+18（小时）=1（天）
篇2：销售六大问句
1、销售用说还是用问容易？
2、讲故事比较容易，还是讲道理比较容易？
3、西洋打法容易，还是太极打法容易？
4、反对比较容易，还是配合比较容易？
5、当年刚刚创业的时候有没有遇到一些困难？您是如何解决的呢？
6、X X总，您企业经营得这么好，您个人成功的秘诀是什么？
7、XX总，公司在未来的一年或三年有什么发展目标？
拿破仑希尔说过没有目标的人帮助有目标的人达成目标，没有计划他就正在计划失败．
8、你每年大约营业额是多少？
9、达成这些目标最重要的关键他是什么？
10、目前这些重要的关键公司具备哪些？还有哪些不具备？
11、假如这关键不具备能不能达成公司的目标？
12、达成这些目标最大的障碍是什么？
13、这些障碍是现在才有的还是以前就有存在的？存在多久了？
14、过去三年这些障碍的存在，有没有让公司损失一些客户？机会和利润？
15、假如这些障碍持续三年会产生什样的结果
16、未来五年是不是对我们企业及个人是很重要的五年，假如这些障碍继续存在会不会让公司损失更多客户．机会和利润？
17、公司目前有没有找到解决这些障碍的方法？
18、以前有没有用过很多方法去解决?效果怎样?
19、公司发展障碍没有解决会不会自动消失？
20、问题没有解决明天会不会依然困扰您？
21、最近企业竞争好象越来越激烈了，不知你们这个行业激不激烈？未来会不会更激烈？
22、企业的事情都是人做出来的，大部分的问题都是人的问题，您同意吗？
23、有句话要做“商场如战场，一个军队要打仗，要不要训练？有多少将士要训练？
24、部队要打仗司令很重要，冲锋陷阵的连长重不重要？肉搏的士兵重不重要？
25、假如一个部队把人找过来没训练就上战场，战况会如何？
26、公司对人才培训有什么计划？有没有经费预算？今年有多少预算？
27、电脑是依照什么脑设计的？
28、一台电脑是硬件比较重要，还是软件重要？
29、十多年来，电脑软件有没有不段的升级？人的软件思维要不要升级？
30、贵公司在硬件上大约已投资多少万，软件投入多少万？
31、公司以前有做过哪些培训？
32、效果怎样？
33、费用如何？
34、请的是那位老师？
35、参加的那家公司．那位老师的培训？
36、假如有同样或者更好的机会你们会选择吗？
37、企业要发展是在营销、管理、领导、服务等方面，某一方面提升就可以了吗？还是需要全方位的提升？
38、未来的企业要做强做大，是靠领导者个人还是靠团队？
39、企业经营中错误的管理．营销方法大量使用会不会让你损失很大？
40、营销方面的问题大约有六个，营销战略．营销经营管理（经理）．面对面销售．电话行
销．收款追债．客户服务．你看贵公司是某一方面需要提升，还是需要全方面提升？
41、你觉得一家公司销售经理的能力．跟这家公司的业绩有没有关系？有多大关系？
42、同一个客户，不同销售能力的销售人员去面对面销售，结果会一样吗？
43、你有没有算过公司每一通业务电话的成本有多大？不同的电话行销技巧人员的接听差距差多少？
44、一个年薪三万销售人员与一个年薪一百万销售人员，差别在于用高体重，还是销售技巧？
45、你觉得是个别人提升对公司帮助比较大，还是大家提升对公司帮助比较大？
46、面对如此激烈残酷的竟争，一个企业领导者注重学习同时培养人才就一定成功吗？．如果领导者不注重学习同时不培养人才，那么他的企业未来就只有一条路叫死路一条，你同意吗？
47、学习不一定成功，不学习一定不会成功．你认为有道理吗？
48、就是说公司培训一定要做，只是选择那一种方式而已，是吗？
49、我们应该培训员工那些能力？
50、又如何快速有效的这些能力？
51、怎样可以低成本培养这些能力？
52、企业与企业之间的竞争是什么竞争？
53、一个企业成立的目的是什么？
54、个人与个人之间的竞争是什么？
55、才能与才能之间的竞争是什么？
56、在竞争非常激烈的行业有没有人同样赚大钱？
57、在很多行业都是２０％的企业赚走这个行业８０％的钱，不知你们这个行业是不是这样？
58、你选择成为20%优秀还是80%一般？
59、你凭什么成为20/%优秀的？
60、请问某某老总．您对更轻松让您的企业发展的更好有没有兴趣？
61、请问各位，您学打乒乓球，要成为乒乓球高手，您是跟着王楠学好，还是跟您的同事学好？
62、花同样的时间，同样的努力教练不一样，差别很大，你同意吗？
63、我不知道，我们的培训对上千家公司都有帮助，对贵公司不知道有没有帮助？
64、一个人白手起家，先拥有什么高能力还是高收入？
65、能力是天生的比较多，还是后天学来的比较多？
66、我想请问，贵公司的人才在工作中解决问题的的能力是在学校里学来的比较多？还是在工作中学到的比较多？
67、一个企业的老板要想有钱又有闲要怎样才能做到？
68、是自己去做还是员工去帮你完成？
69、一个老员工离开你的企业的时候，会不会回来挖你的客户？会不会回来挖你的人才？
70、企业如何留住人才、拥有人才？
71、最优秀的人才在那里？
72、贵公司70%的骨干是不是公司自已培养出来的？
73、要想把人才留住，最重要的是什么？
74、在当年将士，是毛委员长给的钱多还是将委员长给的钱多？
75、我们的企业给人才什么样的远景？
76、两份工作您选择，您选择那份？
77、企业要做强做大，老总的观念重不重要？
78、要是一个老板不断的赞美员工，员工的工作会不会更卖力？
79、在这个时代中，了解竞争对手重要吗？
80、我们企业的成长速度跟同行业比是比较快的还是比较慢？
81、我们企业在同行业中排多少名？
82、我们要是买马不训马，会带来什么样的结果？
83、各位老总，您觉得培训员工是浪费时间，还是节约时间？
84、一支军队要打仗那些人需要训练？
85、各位老总，你的企业是游击队还是特种兵？
86、游击队与特种兵区别．在于身高体重还是严格的训练？
87、做对的事情，比把事情做对更重要，你同意吗？
88、为什么有的企业百年老店，有的企业昙花一现？
89、比产品卖不出去更惨的是，产品送出去钱收不回来，你同意吗？
90、做为企业的领导，需不需要成长，与时俱进？
91、你有没有发现，你现在在经历的难题是别人曾经遇到过并成功解决过的？
92、一家企业请专家来给我们做内训，费用贵不贵？假如让一百家来分摊，会不会节省很多培训成本？
93、现在派人出去听一些公开课价钱高不高？.cn94、距离远不是问题，要是有机会让你的业绩翻上三倍，让你去美国你觉得远不远？
95、我知道你很忙，没时间，每个老总都有很多事要做?我请教你一个问题？你忙的目的，是为了把企业经营好还是为了忙而忙．假如我们能协助你更轻松，把企业经营更好．你有时间吗？请你明晚七点到
96、你从事该行业十多年了才十多个人，你满意现在的现状吗？
97、前台与前台之间的工资有没有可能相差三倍？
98、优秀的人才与一般员工为企业创造的业绩会不会相差三倍以上？
99、我们的企业当好的人才流失，对我们的损失会不会很大？
100、假如这个问题不解决，会不会让你的损失更大？
101、请问贵公司有多少员工？管理层有多少呢？营销人员有多少呢？
102、某某老总？您对我们这种几百家企业分摊名师高额讲师费的模式感觉如何？ 103、您认为那些课程比较适合您呢？
104、依您之见那种卡比较适合您？
105、产品的好坏是不是人在做？
106、一个人学习力重不重要？
107、企业发展需不需要好的人才？
108、人才跑到竞争对手那里去怎么办？
109、人才跑到对面开一家时需不需要人？会不会回来挖你的人才?
110、新公司开业有没有客户？会不会回来挖你的？客户？
111、做的好的企业里有没有一些你想要的人才？
112、你公司的人才被猎头公司看中是好事还是坏事？
113、有些人你是不是一定要想办法留？
114、你用对了什么方法把好的人才留在公司？
115、当你一无所有的时候，有没有人还愿意跟着你？
116、我们企业刚开始最需要人才的时候，要怎样才能留住和吸引人才？
117、在这个岗位和这个职务上必须要具备些什么样的条件？
118、企业所有的制度都是为结果服务的，你同意吗？
119、公司的产品可以给客户带来什么样的好处？
120、员工的工资是由员工来决定还是由老板来决定？
121、个人发展中跟对人重不重要？
122、假如你老板对你家人好的时候，你会不会比以前更卖力的做事
123、怎样才能让你的客户看你就像专家？
124、你能给顾客带来什么？
125、你想把你的事业做好，是想要，还是一定要？
126、什么是信念？假如客户对培训有负面信念怎么办？
127、你是说投资学习卡没钱是不是?你从事什么行业？有没有一些同行业面对同样的客户的老总赚的钱比我们多很多？是因为他们比我们高吗?体重比我们重吗?是不是他们经营管理企业的能力比我们好，是吗？那假如有一个大幅度提升企业经营管理能力的机会你要不要把握？这是你大幅度提升企业经营管理的能力确认函麻烦你确认一下．
篇3：六大关键，启动销售新战略
这些趋势具有深层含义。首先，由于营销必须在销售流程中扮演更重要的角色，营销与销售的区分将消失。业务人员的传统角色是辨察潜在顾客的需求，向潜在顾客介绍产品或服务的特色。如今，这种传统角色已减少。只肩负销售责任配额，缺乏产业、部门领域或产品、服务专长的业务人员将被淘汰。公司将被迫重新训练或换掉超过一半的业务人员才能跟得上那些已经改造其销售团队的竞争者。此外，随着产品线扩展而增加的复杂性，公司若不设法加以控制，销售成本的增长将快于营收的增长。
显然，B2B公司迫切需要完全不同的销售新法。贝恩公司认为，要持续创造销售增长，有六项当务之急：
1. 精确瞄准目标客户
杰出的业务人员是媒合专家。聪明的公司会设计出优良的系统，辨识出哪些产品和解决方案最符合那些终身价值和忠诚度最高的客户细分需求。
某化学公司的市场占有率和获利力降低，部分原因是该公司未能瞄准特定客户细分，或是未能密切留意客户的需要。该公司进行全新分析，找出在规模、成长潜力以及和该公司产品配适度等方面最具吸引力的客户细分，并且根据客户的购买量和销售潜力对其进行排序，再进一步调查这些客户，以了解该公司产品的哪些方面对他们最重要。根据分析，该公司重新设计其服务，第二年在北美市场各客户细分的占有率增长8%至38%不等，并朝达成其财务目标稳定迈进。
为辨识具有最高价值的客户，公司通常可以通过内部拥有的客户资料并和社交媒体分布中挖掘到的数据，分析客户细分的利润力和成长潜力。
一家电信服务公司向来是根据客户的目前营收而非潜在营收对中小型企业客户进行细分。例如，某个零售业客户早已成长为规模更大、绩效稳定的企业，但仍被列为小型企业，并只受到小业务团队的服务。在这家电信公司根据营收规模和潜在商机对中小型企业客户进行细分后，建立了新的客户重要性排序，由此改进了其产品销售战略，更加迎合这类拥有成长潜力的客户需求。
销售绩效优异的组织也开始使用技术手段把业务人员导向高潜力客户，提高他们赢得生意的机会。汇总客户以往的购买行为以预测此他们最可能在何时对什么产品感兴趣，这让业务人员和客户的谈话更有信息根据，也更能迎合他们的需求。
2. 了解客户价值和客户的购买决策流程
第二项当务之急是要知道该不该对每一个特定客户销售及如何销售。对供货商而言，并非所有销售机会的价值都相当。就算是原定的目标客户也未必能够带来同等的价值。有些销售机会值得业务人员锲而不舍，有些则不会带来什么回报。
在线汽车交易平台AutoTrader.com采取一些做法以求更精准地聚焦于最重要的销售机会。该公司把规模较小的汽车交易商客户移往一个内部销售与服务中心让他们获得更好的服务。此举不仅有助于改善这些客户的绩效，也可腾出更多业务人员去服务更复杂的客户，改善客户管理流程。
3. 重新设计通路组合
这需要正确的营销推广和数字业务分布，在客户的探查阶段吸引其注意力，再布署最合适的在线销售平台和传统销售代表组合。每一条和客户互动的途径可产生不同的经济效益，妥善安排渠道组合，能提高赢得生意的机会。
什么是重新设计通路组合？以谷歌为例，该公司发现靠销售人员销售限制了对中小型企业客户的直接广告业务，因此，建立了一个自助平台，新广告客户可以自己管理展示型广告（display ad）并评量每一个广告的影响度。此举使谷歌的展示型广告年营收从2010年的二十五亿美元提高至2011年的五十亿美元。
使用数字通路来直接销售可在扩展销售业绩的同时不致和现有的销售通路自相蚕食。关节植入物制造商植入伙伴公司（Implant Partners，前身为Wright Direct）看到不少医院根据机构政策偏好而非医生偏好做出采购决策，愈来愈需要较低的成本。该公司决定针对这类愿意持有存货并接受较低程度销售支持服务的医院客户，抽掉销售流程中的业务人员，直接递送产品。这种重新思考通路的做法使该公司得以用比市场价格低四成至七成的价格销售产品，但仍然盈利。
4. 整合营销和销售资源
建立共同目标、结合流程、一致的绩效指标并明确决策权。在许多B2B公司内部营销和销售两大部门壁垒分明，彼此通常不清楚对方的活动，也因此无法连结对焦。这导致公司很脆弱，因为如今有效的数字业务分布可以快速引发一笔销售，反之，缺乏数字业务分布将导致潜在顾客不会把你的产品纳入认真考虑之列。因此，B2B公司必须重新思考营销流程终点和销售流程起始点，并建立营销与销售的共同目标、结合流程、一致的绩效指标，并明确每个阶段的决策权。
电信服务供货商风向通讯公司（Windstream Communications）改造其B2B营销组织，与销售团队更密切合作。这包括显著增加数字营销、产品营销活动聚焦于公司业务人员最可能赢得生意的市场细分等，使两个部门产生更强烈的共同责任感，也有助于促进其展开更为密切的合作。
5. 提高人才门坎
由于客户在购买前会对产品开展更多的研究与调查，也越来越期望供货商协助解决他们的事业问题，因此公司将更需要具有产业、部门领域或产品专长的业务人员。公司可以招募或培训这类专业型业务人员，但重点是必须具有足够的专业深度。B2B公司必须重新设计人才招募流程和培训方案。
荷兰合作银行（Rabobank）是一家从事食品工业和农业金融服务的银行，最早由多家农村信用合作社合并形成，因此拥有农村销售团队就近服务农民顾客。不同于许多其他银行，他们致力于招募在农村地区拥有深厚渊源和关系的客户关系经理，多半是农民的子女，并把他们训练成优秀的银行员，而不是招募一般行员去服务农村客户。银行也和知名的大学农业科系合作，很早就锁定适用人才池。此外，每年的培训会把农民和客户关系经理聚集在一起。这些做法使该银行在全球重要市场取得了农业融资业务的领先地位。
当然，另一种提高人才门坎的做法是投资于培训现有业务人员。
6. 做好支持系统，释放销售能力
运用科技简化工作，使业务人员花费更多心力服务客户。可口可乐公司为其外勤业务人员提供一套行动应用程序（APP），让他们可以随时获取所服务的每家商店的详细信息，包括该商店的可口可乐业绩评估。而商店业主可借助另一套公司发行的APP下订单和提出服务需求。这些做法使得销售团队的生产力和客户满意度双双提高。
致力于驾驭销售新现实的领导人不妨先思考以下问题：
·我们是否知道哪些细分的客户对我们最忠诚，能为我们产生最大利润？哪些细分具有最佳成长前景？我们的目标细分市场占有率正在提高还是下滑？
·我们是否知道该追求哪些销售机会、该放弃哪些销售机会？
·我们是否正确了解客户购买流程的影响者和最终决策者，以及其购买决策的根据？
·我们是否知道销售流程每个阶段最能有效触及目标客户的渠道与方法？我们是否知道这每一条通路的经济效益？
·我们的营销和销售部门是否密切合作？我们是否让这两个部门为一致的目标负责，并使用一致的绩效评量指标？我们是否让我们的业务人员具备众要的信息、专长和技能，使他们能胜任与客户打交道，向客户正确阐述我们的差异化价值主张？
·我们是否收集和分析资料以预测客户最可能在何时购买什么产品？
·我们是否了解每位业务人员的生产力分布曲线？
这些问题的答案将显示创造营收增长和驾驭销售新现实的最大机会在哪里。
篇4：销售的六大要素
业务员的六大能力：行动力、亲和力、沟通力、学习力、人脉拓展力、挫折忍耐力
一、行动力
这是业务人员的必要特质。没有冲劲，缺少行动力，不可能会有收获。但是，优点就是缺点，如果欠缺专业能力的判断，行动力可能会变成莽撞冲动，导致大灾难。所以，不是具备行动力的人就一定会成功，而是他们的机会比别人大，但挫败也比别人多。不过挫败所累积的经验，能够使他的专业能力越来越强，行动力强的人，给人的压迫感也很重，行事风格见仁见智。
二、亲和力
亲和力是要较长时间才能看出来的特质。亲和力越强的人，人缘越好，但不擅长陌生拜访，最适合长期经营大型或持续型客户。亲和力强的人，最大问题是成交时间拉得太长，刚开始时，必须忍受长时间的业绩空档期，不只对自己,对公司也是很大的考验。而对于低利润、没有续购需求的产品，人力成本也不划算。
三、表达沟通力
作为一个销售人员，沟通能力相当重要。不过，如果专业知识不足，只凭表达力取胜，就会招来作秀之讥，失去信任。要善加运用才行。相对而言，表达能力不好也不用气馁。我们看到很多优秀的业务员口才并不是太好，但他们有真诚的心及丰富的专业经验，客户反而会喜欢他的质朴。
四、学习力
现代社会是知识经济的时代，读书可以改变命运，但别把读书误解为文凭，文凭只是成功的入场券而已。读书要读活书，并且随着环境、职位的改变，要随时吸收最迫切的知识，慢慢养成习惯，变成持续的学习力。学习不见得能与短期业绩发生关联，但长期来看，它是最重要的指标。
五、人脉拓展力
人脉资源是业务员最重要的资产。这句话没有人会反对，但为什么很多人不重视这个资产？原因在于，销售行为是硬碰硬的业绩表现，很多人为了做到生意，应用不实手段或压迫手段等等，让客户一次购买之后，终身不再和你来往，这就是太过急功近利造成的现象。为什么现代企业非常注重客户服务及客户满意度？就是这个原因。但是过度重视人脉，把所有时间都用来经营人脉，基本功不扎实，又会被讥为长袖善舞，人际关系复杂。
六、挫折忍耐力
篇5：酒类销售技巧：六大妙招
无间道”
使用时机：不熟悉产业特性。
商家自述：我是做白酒的，这两年看到黄酒势头不错，也想沾点光，但黄酒是潜力型产品，不能盲目引进。我对黄酒一窍不通，手下也没人懂。为了减少风险，我派出两位精干的业务人员，一个赶赴浙江，一个在本地，通过关系让他们分别应聘进入两家黄酒厂的驻地办事处做业务员。打工是假，学习是真，我仍给他们发同样的工资，但要求他们学习黄酒的产品知识、厂家策略、运作方式，收集各类成功或失败的市场案例，每个月回公司一次，给其他业务人员做培训。半年后，这两名业务人员对黄酒产品的理论知识和运作已经入门，我觉得时机成熟了，马上召回这两名业务员作为项目经理，负责引进一个小厂家的黄酒产品，做小范围的试验型操作。之后，我从收集的厂家信息中，选择合适的厂家来接触，洽谈产品引进工作。因为成竹在胸，我在进货上出手阔绰，让厂家刮目相看，并给予了很大的支持。结果，黄酒产品在当年为我增加了近三成的盈利。
点评：这种暗修“无间道”的学习方式，看起来成本增高了，但加大了新品引进后的成活率，尤其是适用于还没形成市场规模的新品。但人员的选择很重要，毕竟厂家的办公环境、工作平台要强于经销商，派去“卧底”的人难免有立场不坚定、最后弄假成真的。此外，要了解市场，了解厂家，可以同时使用其他方式，比如前期大量的市场调研，到厂家的样板市场去考察，向行业媒体打听等等。
以毒攻毒
使用时机：竞争对手恶意冲货。
商家自述：我是做葡萄酒代理的，主要走酒店、商超渠道，销量一直不错，算得上厂家的样板经销商。有一次，超市中有外省的货冲过来，价格卖得低很多。我赶紧让业务员收了这批货，但没多久，又有一大批货冲了过来。我一方面核查货物的来源，另一方面和厂家联系。经过核查，这批货是外省的王老板的，我赶紧和王老板进行沟通，但他拒不承认，而且态度极为恶劣。我只好向厂家“告状”，厂家说，王老板是个大户也比较难缠，他经常冲货，厂家也找他谈过几次，但他总是屡教不改。既然厂家也想整顿他，这就好办了!于是我和厂家进行“密谋”，厂家发一批王老板代理的产品，这批产品是有些质量问题的，然后我来举报王老板卖假货，厂家再扣压所有冲货产品，我们合演一出“双簧”戏。冲货加上假货，王老板有苦说不出，事后气焰小了很多。
点评：在武侠小说《倚天屠龙记》中，谢逊有一套厉害的七伤拳法，威力很大，能让对手身受重伤，而在外表看不出来;但缺点是对自身伤害也很大。经销商以恶制恶，像打了一套七伤拳，有效打击了冲货，但利用假货的方式间接伤害了品牌的美誉度，实际上也给自己造成了伤害。
以退为进
使用时机：厂商关系恶化，经销商报复。
商家自述：我是本地第一个做黄酒的，那时黄酒还不像这两年环境那么好。我和厂家一起引导消费，但后来市场好了，厂家的眼光也高了，我们之间的矛盾经常发生。后来，厂家干脆另找了一家代理商，接管市场。我当然很不服气，辛辛苦苦做下来的市场拱手让给了别人。我迅速代理了另一款黄酒，同时，我利用现有的库存，继续在酒店销售。在处理库存过程中，我把一些破损产品铺了进去，并抬高了价格，很快这款黄酒的市场销量迅速下滑，接着我加强了对新品的推广，这样既给对手设置了障碍，又发展了新品。
点评：厂家在处理经销商关系时有上中下三策：上策，通过沟通，好说好散;中策，通过迂回的方式，不留下隐患;下策，二话不说，直接砍掉。在上述案例中，很大程度上是因为厂家处理不当造成的。经销商虽然出了一口恶气，但商业信誉会受到影响，因为厂家会想：说不定，哪天这小子不合作了，也会在背后捅我一刀。
抛砖引玉
使用时机：订货会费用高、效果不明显。
商家自述：以前我在五星级酒店开订货会，县里很多经销商都过来，还有带家属的。因为很多人没享受过五星级酒店的服务。在会上再来点歌舞表演，基本上很多人都晕乎乎的签合同了。现在，在五星级开订货会，提前一个月通知，来的没几个人。因为大家都有钱了，去的五星级酒店多了。另外，来了就得招待，现在五星级酒店费用那么高，一场招待下来还不得赔死?因此现在开订货会得盘算一下，怎么既有效又省钱。在中秋前，我让业务员带上礼品，去和客户谈，把订货会的费用加到政策中去，这样大家都高兴。到了订货会那天，我在办公楼弄个展厅，把产品都放到货架上，让大家看一下包装。订货会那天，我还把时间定在早上8点左右，很多人看完产品就回去了，午饭也不留下来吃了，因为他们现在需要的是产品，已经不在乎一顿饭了。中午陪陪重要客户也就结束了，当然也不用请歌舞表演了。点评：吃吃喝喝、玩玩乐乐的订货会已对经销商没有吸引力了，一是经销商见得多了，玩得多了;二是大家都逐渐理智了，吃归吃，玩归玩，但不给政策照样不行。因此订货会的形式要创新。发现经销商的内在需求，才是最根本的。
“苦肉计”
使用时机：陷入恶性价格竞争的漩涡。
商家自述：我对商超促销问题很苦恼。1999年我刚入行时，市场还是相对单纯的，没这么多的恶性竞争。现在超市买赠促销是家常便饭，比如买二赠
一、买一赠二，甚至是买一赠三。其实，大家都是在原有产品售价的基础上提高到足够的空间，再进行买赠促销。羊毛出在羊身上，最后埋单的还是消费者。但现在很多消费者已识破了这种加价游戏，促销要有效果，必须寻找新的促销办法。我反其道而为之，在当地的连锁商超中用“疯狂底价”活动来戳穿买赠谎言，直接把价格打到底，让消费者明明白白消费。这个活动很成功，很多连锁店的库存告急，采购经理把电话打到我公司催货。
点评：底价促销的效果很明显，运用得当会迅速提升销量，但底价促销也是一把双刃剑，舞得不好，很容易伤害自身的价格体系。商家总不能天天底价销售吧?底价之后还要把价格拉回去，这就需要经销商在做底价销售时要有一个系统的活动，既放得下，又收得回。
借力打力
使用时机：产品不符合本地消费习惯。
商家自述：我在温州代理山西一款保健酒，但一直没打开销路，因为“椰岛”和“劲酒”在当地先入为主，消费者已经形成了习惯，认为保健酒就是“椰岛”和“劲酒”。我必须另辟蹊径才能占有一席之地。我发现婚宴市场有空白，因为保健酒和婚宴市场关联度不大。而温州有个消费特点，很多婚宴都在晚上举办，而且大家经常会喝五粮液。我代理的保健酒酒体是绿色的，正好可以和婚宴用酒的大红色结合起来。于是我把精力放到了婚宴市场，打出了“好事成双、红男绿女”的宣传口号，一拳打开了市场。
点评：创新不是创造，而是发现新的市场需求并满足这个需求。中国市场最大的特点就是消费习惯多样化。要开拓市场，一是引领消费，让大家形成你制定的消费方式;二是没能力引领，那就需要迎合消费，根据当地的消费特点制定销售形式。
篇6：国内化肥销售出现六大变化
民以食为天，粮食一旦短缺，所有人都会陷入恐慌之中。08年国际粮价上涨引发的粮食战争，其激烈程度、引发的社会动荡堪比石油战争。中国粮食自给率 10年一直稳定保持在95%以上，由于 “手中有粮，心中不慌”，国内市场粮价持续稳定，避免了全球粮食危机的强烈冲击。谈到粮食的自给自足，不能忘记化肥这位功臣。化肥作为粮食的“粮食”，对农业增产起着至关重要的作用。
应该说，我国粮食自给自足的过程也是化肥从依赖进口到基本自给的过程，没有化肥的完全自给，就很难实现粮食的自给自足。我国的化肥市场经过了八九十年代的飞速发展后，进入了一个资源整合、产业结构调整阶段。近几年来，化肥市场发生了一些积极的变化，很多的企业在关注产品质量的同时，在产品结构的完善、服务方向的调整、渠道扁平化的设计方面做出了积极的探索。结合自身在销售方面的工作，总结农资市场的变化，农资市场经历了或正在经历以下几个方向性转变：
销售模式由营销向服务转变
上个世纪的八九十年代，改革开放的春风吹遍了神州大地，计划经济体制的计划调控职能逐步衰退，市场由买方市场逐步过渡到卖方市场。在我国的职业规划设计中出现了业务员这个职业。随着西方先进的营销思想的进入，引发中国销售市场由推销向营销的变革。
化肥行业在消化吸收了营销的管理思想后，部分企业认识到了服务的重要性，将服务概念引入营销，彻底的颠覆了原本我们关于销售的认识。服务营销的精髓是让产品通过一系列的服务，从单纯的产品转化为“以服务为核心的产
品”，从而大大提升产品附加值和消费者的忠诚度。服务营销的核心不是产品，而是售前、售中、售后服务，这就要求我们必须把这些服务形成一个配合严密的链条，才能达到从产品营销到服务营销的升级
现阶段，化肥行业的服务营销虽然迈出了探索性的实验，各个厂家的农化服务工作已经成销售的主要组成部门，虽然对销售的提升还没有形成拉动力，但是却在产品的宣传、售后服务方面具备了一定的影响力。服务的售前、售中工作，附加值的提升等工作还需要我们进行深层次的探索。
服务经销商为重点向服务农民为重点转变
经销商一直是化肥企业的重要分销渠道和支撑力量。经销商是关键按钮的说法，也正是看到了经销商在区域分销方面的重要推广力量。以服务经销商为重点的销售模式，在市场开放初期为企业开疆裂土做出了突出贡献。
随着网络布局的完善，各企业销售渠道扁平化的规划设计，销售的下移以及终端客户的直接对接，以服务终端客户为工作方向的转变，也是以需求为导向的工作方向的调整。
产品由质量过硬到品种齐全转变
由产品质量过硬到产品结构线完善的转变，是复合肥市场逐步走向城市的标志，是企业发展的标志，更彰显着中国农民科学施肥意识的成熟。
在复合肥市场发展初期，过硬的产品质量和突出的效果是农民朋友选择的主要标准。视质量为生命也是企业的共同想法。随着市场的发展、技术的成熟，农民关于科学施肥的意识逐步成熟，产品结构的调整，多样化的产品，成为了企业竞争的主要依据，也在附和着消费者的需求。
只有能够满足市场多样化需求、差异化需求的企业才能更好的生存、发展。主要的销售点从乡镇到村庄
乡镇曾经是中国最基础的经济载体，也是农村积极最为活跃的地方。各企业在布局销售网络的同时，都以乡镇为基点，向周边村庄辐射。随着市场竞争的加剧，各企业销售终端的下移，终端购买需求的截获成为了各个厂家竞争的焦点。只有短渠道，才有高效率，贴近终端了终端，也就贴近了用户，挑高了渠道流通速度，才能实实在在的将利益让渡给客户。
经销商的数量从多到少
经销商数量由多到少的转变，说明我们的经销商也在寻求着与市场同步的发展。优胜劣汰的法则同样适应于农资行业。由于农资行业的特殊性，我们经销商对整个农资行业发展态势和远景的缺乏科学理性的认识，在今天这个“思路决定出路，眼界决定境界”的时代，作为处于激烈变革时代的经销商，面对着市场动荡以及随时可能迎面而来的市场挤压，缺乏危机意识、主动蜕变的眼光与勇气的经销商必将被市场和厂家淘汰。而通过学习、进步实现“凤凰涅磐”，自我蜕变，自我升华的经销商必将继续领导经销商的发展。
其实，经销商的学习力，基本上代表了他的竞争力。他有什么样的学习意念，就决定了他有什么样的竞争力。
终端网点经营项目从单一性到多元化转变
城市中人口流动最快的有地方：一个是车站，一个是大卖场。为什么现在大卖场流行因为那里的商品多，选择余地大，充分实现消费者的一站式购物需求，这也是化肥终端销售网点的发展方向。
篇7：销售六大问句
关键词：问句逻辑，选择问句，语义预设
中图分类号：G64文献标识码：A 文章编号：1673-9795（2014）03（B）-0000-00
1 引言
早期的研究都把预设当作语义学的内容，认为预设是句子之间的关系；但进入20世纪70年代，学界受韩礼德的系统功能语法的影响，发现预设也是一个语用概念，自此，就引发了对语用预设的狂热研究，与此同时，对语义预设的研究被搁置。但是，对预设的分析不能抛开语义部分，因为它是语言研究的基础层面之一；而且，对语义预设的研究也有助于对句子的语义结构及所呈现出来的语义关系进行相对透彻的理解（彭玉海 2001）。
在逻辑学层面，问句的结构统一被分为两部分：常元和变元。问句的常元是问式，即问号和问词，问句的常元决定问句的形式； 问句的变元是问句中除了问式的其余部分，决定并体现问句的内容，因此，变元部分与问句的语义预设直接相关。基于此，本文讨论了选择问句的语义预设及其与答语间的限制关系，试图对其中存在的争议提出自己的看法。
2 选择问句的语义预设分析
关于选择问句的语义预设，目前学界仍存在争议。争议的焦点在于1）“是非问句 + or not”句是否应归属为选择问句，这种形式的问句的语义预设与选择问句的是否相同；2）选择问句提供的可能世界的数目是两个还是多个，选择问句的语义预设是二值还是多值。针对以上两个问题，本文通过例句作以下分析：
Do you like tea or not？
该问句的常元为“do”和“？”，变元为“you like tea or not”，由于这里的“not”是“you dont like tea”经过删削后留下的，则变元部分的完整表达应为 “you like tea or you dont like tea”；因此，该问句的语义预设部分应该为“you like tea or you dont like tea”，与是非问句“Do you like tea？”的语义预设是完全相同的，都是提供了两个相互矛盾的可能世界，选择范围也具有封闭性，需要做出“是”或“非”的判断。由此可知，“是非问句+ or not？”句应归属为是非问句的变体，也是二值变量的封闭性疑问句。
但若问句中提供了至少两个选择项，且选择项的语义关系相容，则选择问句被解读为多值变量的疑问句，即提供选择的可能世界的数目为多个，选择范围也是开放的，但相对于特殊问句而言，其选择范围较小。其语义预设也是多值的，包含了多个不相容的命题，可表示为P v Q v T …，这些命题中有且只有一个为真，命题之间的不同取决于不同的选择项。例如：
Do you like tea，juice or coffee？
此问句的常元为“Do”和“？”，变元为“you like tea， juice or coffee”；由于“or”具有域的属性，在此问句中，若“or”被识解为狭域，即“or”所管辖的区域只涉及到句中的名词短语，则该句被解读为是非问句，那么其语义预设为“you like tea， juice or coffee”Ⅴ“you dont like tea， juice or coffee”；若“or”被识解为宽域，即“or”所管辖的区域涉及到了整个句子，则该句的变元可扩展为“you like tea， or you like juice or you like coffee”，即语义预设为“you like tea， or you like juice， or you like coffee”；由于“tea”“juice”“coffee”在语义上是兼容的，问句实际上是在“tea”“juice”“coffee”所在的语义场中作选择，此时问句可被解读为多值变量的选择问句，其语义预设也为多值，即“you like tea，or you like juice， or you like coffee， or you like both tea and coffee or you like all…”，此语义预设包含多个命题，但有且只有一个为真。
然而，如果选择问句中选择项的数目为二，且语义互相矛盾时，选择问句被解读为二值变量的疑问句，即提供选择的可能世界的数目为二，此时的语义预设也是二值的，但同样是对“值”的选择，而非判断，可表示为PⅤQ。
1） Is the new teacher male？
2） Is the new teacher male or not？
3） Is the new teacher male or female？
句3）的常元为“？”和“Is”，变元为“the new teacher is male or female”，该句中的“or”只能被识解为宽域，否则句子没有意义。因此，变元可扩展为“the new teacher is male or the new teacher is female”；句1）和句2）的变元皆可扩展为“the new teacher is male or the new teacher is not male；“female”与“male”的区别性语义成分为[-male]，即“not male”，由此可知，句3）中的“female”可被替换为“not male”，但此时并非是做出“male”或“not male”的判断，而是在“male”和“female”两值中做出选择。
由此可见，虽然“是非问句 + or not？”句在形式上与选择问句相似，但本质上也是要做出“是”或“非”的判断，因此应归属为是非问句，是是非问句的一个变体；选择问句的语义预设是二值的还是多值的，取决于问句所提供的选择项的数目和选择项之间的语义关系是否相容，即使选择问句的语义预设是二值的，也与是非问句和“是非问句 + or not？”句本质不同，前者是在两值中做出选择，而后者是在两值中做出“是”或“非”的判断。总之，选择问句的语义预设可概括为：至少两个不相容的命题复句，命题中有且只有一个为真，命题间的不同取决于不同的选择项。
3 选择问句的语义预设对答语的限制
选择问句的语义预设包含了至少两个不相容的命题， 命题中有且只有一个为真，这些命题之间的不同取决于不同的选择项。由此可知，选择问句的问点或焦点应该落在选择项上，而答语是对命题或选择项的选择。选择问句的语义预设为答话人提供了选择依据（选择项所具有的特征“F”）和具体的选择范围（选择项）。
Do you like tea or coffee？
此问句的语义预设为“you like tea， or you like coffee， or you like both…”，为问句提供了完整的语义内容，问句的焦点落在了“or”连接的并列命题的选择上，问句的答语需要从多个命题中做出选择，具体来说，就是从“tea”和“coffee”中做出选择，可见，该预设为答话人提供了选择依据和具体的选择范围以及回答的形式。
4 总结
本文从问句逻辑的角度，对选择问句的语义预设做了详细分析，并对其中存在的争议提出了自己的看法，推知选择问句的语义预设是一个由至少两个不相容的命题组成的复句：P v Q v T …； 由此可知，“是非问句 + or not”类句子只是形式上与选择问句类似，但实质上只是是非问句的一个变体。
此外，本文对选择问句的语义预设与其答语之间的关系进行了探究，发现问句的语义预设既决定了问句的语义内容，又反映了问句的语义关系，还可折射出问句答语的形式与内容。
参考文献
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9.王维贤等.语言逻辑引论[M]. 武汉：湖北教育出版社，1989.
篇8：销售执行不力的六大症结
执行力代表着竞争力，对于销售来说，更是如此，近期在招商中与一些企业和代理商沟通中发现，销售是执行不力的。那么，问题到底出在哪？ 销售执行不力，症结有六：
一、管理人员自身定位不清。一些管理人员在执行方面，往往把自己等同于局外人，等同于一线员工，缺乏对自身角色的认知，难以起到表率作用。在此情形下，作为下属也上行下效，从而造成执行不力。
有一位销售员由于业绩突出，而被提升为分公司经理，但职位上升了，其思想与言行却“涛声依旧”，仍然以大业务员的标准来看待自己，不能有效管理下属，不能与下属进行有效沟通，从而造成团队执行力差。
二、执行标准不具体。很多中小企业在制定销售政策或者销售方案时，制定执行标准缺乏量化与细化，以致销售人员执行时，由于缺乏量化的步骤而不知所措。某企业在安排营销人员市场工作重点时，用了“要强化渠道管理，做好铺货、陈列以及生动化等工作”，但如何做好铺货，铺货网点数量、铺货率及其时间要求以及如何做好陈列、陈列标准等，却没有一个可以量化的标准，以致操作起来，很难规范和进行考核，造成执行力缺失。
三、刚愎自用，高估自己。三国演义中，诸葛亮挥泪斩马谡让人唏嘘不已。其实，马谡之所以遭此下场，跟其刚愎自用，听不进别人的意见有很大的关系。而在企业销售中，执行不力，有时也跟销售管理人员过于高估自己的能力有很大的关系，他们总认为自己最了解市场，最了解客户，最了解顾客，以致听不得上司或者总部的意见，从而出现表面应允，背后依然我行我素的“软抵抗”行为，让执行大打折扣。
四、管理链条长。企业销售执行不力的一个最直接的原因，有可能就是营销组织体系中管理环节较长，造成上情下达，下情上传等信息传递不畅，从而对政策或者方案理解有偏差，加上一些营销管理人员较为“官僚”，经常呵斥下属，造成下属有不清楚的地方，也不敢贸然去问，在这种状况下，执行起来，肯定会出现执行不到位的现象。
五、个人与企业利益产生冲突。经济学当中，有一个“激励不相容”理论：每个人都会以自己的利益最大化来指导自己的行为，当你委托别人为你做一件事的时候，如果他的利益与你的不一致，那就别指望这事能如你所愿。正是因为如此，所以，当公司政策或者方案推广会影响到自己的利益时，他们就会出现或明或暗的抵抗。
有的企业一再要求营销人员推广高利润的新产品，可是赢利型产品却在市场上很难推广，不如卖老产品见效快，所以，无论企业怎么强调，他们都会进行或多或少的抵制。
六、能力原因。不论是营销管理人员，还是一线销售人员，执行不力还有一个至关重要的原因，那就是企业下达的指标与员工的执行能力不匹配，这样，也会影响企业销售政策的执行。
比如，企业要求营销人员大力开发新市场，开发能力强的，当然驾轻就熟。可开发能力弱的，就有可能会出现不达标的现象，企业方针政策的执行就会犹如“浮萍”而没有根基。
那么，如何强化与提升销售执行力呢？
要解决这个问题，我们要明白什么是销售执行力？所谓销售执行力，就是把企业制定的营销战略、营销计划、营销方案与营销细节完整执行的能力，是指把营销工作尤其是营销指标做到位的能力，所谓“做到位”，就是能够准时、按标准、以最经济的方法完成既定的目标或任务。
强化与提升销售执行力要做到如下几点：
第一、管理人员要率先垂范。很多时候，管理人员恰恰是执行力不顺畅的障碍。因此，要想提升执行力，首先，要先强化管理人员的执行力。对于管理者来说，不是你愿意做什么，更多的是企业需要你做什么。因此，管理人员要通过自我修炼、自我约束以及企业及销售部门建章立制，来自上而下提升执行力。
第二、对企业政策与营销方案清晰。包括四个方面：
一、目标清晰，知道自身以及下属应该做什么。比如，是否清晰企业下达的各项销售指标，这些指标下属是否也知道？是否知道该怎样去具体分解？
二、标准清晰，即做到什么程度，怎么来衡量？比如，说到军人的齐步走，它包含三个意思：士兵听到命令后先迈出左腿；每一步的步幅为75公分；每分钟的步频为116步。这就是标准，企业也要制定详细、量化、细化而可执行的销售作业标准，以更方便地让销售人员去执行。
三、方法清晰，即用什么方法，采取哪些步骤来完成指标。比如，经济不景气，企业可以加快市场开发进度，增加客户拜访频率，做促销活动拉动等，来实现达标。
四、时间清晰，也就是指标要在什么时间完成，这些都要做具体要求。第三、化繁琐为简单。企业销售决策管理人员，在制定政策或者方案时，要记住一条，那就是政策的简单明了，不要为了炫耀自己水平高深，而过多地使用一些难以揣摩的名词或者术语，让下属难以理解，对于非用不可的，也要备注或者加以具体诠释。另外，执行当中，要抓大放小，要事第一，不要眉毛胡子一把抓，什么都想去做，可能什么都没有做好。要集中力量完成企业要求的“要事”，比如，市场萧条，要主动开发客户，逆向思维，学会淡季做市场等等。
第四、选对人，让合适的人去做合适的事。管理的要义，就是要让专业的人，做专业的事情。有时执行不力，很大程度上，跟指标下达给没有执行能力的人有很大关系。因此，要想执行的好，就要学学田忌赛马，懂得让合适的人，去干合适的事，而不是不考虑实际情况，盲目安排一些不具备执行能力的人，去做一些他们力所不能及的事情。执行力与执行能力是息息相关的。
第五、善于管理，学会督导和检查。下属只做你检查的事，而不做你希望他们做的事。因此，希望什么，你就检查什么。销售要想执行得力，管理人员就一定要善于检查和督导。销售管理者工作的重点之一就是检查。同时，企业及其管理人员还要把督导和检查形成一种制度，借此能够起到威慑作用，打消一些偷懒人员的念头或者想法。
第六、建立教练或导师制度。作为销售管理人员，要想方设法提升下属的执行能力，以让执行力通畅。那么，一个理想的方法就是建立教练或者导师制度。所谓建立教练或者导师制度，就是以“立法”的形式，对下属提供能力开发方面的支持和指导，目标在于提升下属的销售技术和相关能力，最终促使组织达标。但建立教练或者导师制度，不是越俎代庖，管理人员要避免自己成为“救火队长”。要通过传帮带，通过倡导“比学帮赶超”，激发和调动大家认真执行，完整达标的信心与积极性。
总之，赢在中层，赢在执行。执行要想得力，首先要从管理人员的执行力做起。