王贝贝及时雨物流公司经营战略计划书（精选7篇）
篇1：王贝贝及时雨物流公司经营战略计划书
及时雨物流公司经营战略计划书
一、前言
及时雨物流公司是设立在奎屯地区的一家中小型物流公司，主要从事快递、小型货物托运等业务，自2006年5月1日开业以来发展迅速，该公司在奎屯金三角地区发展迅速。
及时雨物流公司迅速发展都因公司针对地区性的物力资源进行整合，形成以乌苏、独山子、石河子三市交汇处的服务一流、技术先进的物流依托；还依赖于公司的战略规划及一线员工的不断以公司为中心，贯彻落实领导下发的任务及目标。
二、经营战略计划纲要
及时雨物流公司首先对奎屯市的客进行深入调查了解，以客户为中心对客户所需求的尽最大努力完成，维系好现有的客户以拉拢更多的新客户形成庞大的客户源即开发潜在客户。做好全程监控，即将快件及货物的去向全都以扫描的形式及时将数据上传(无线上传)至网上，以供客户时时了解快件及货物的动态，最后即做即时生效承诺48个小时内快件从寄件人手中到达收件人手中，另还有部分地区提供24小时到达。另更有众多增值服务(保价、代收货款、签回单、免费MSG短信回执服务等)。
三、现阶及时雨物流经营战略市场环境分析
(一)从物流市场需求分析
随着网上购物增多、商品流通规模不断扩大和私营店铺越来越多及时雨物流公司在奎屯市占领的市场越来越大，已经成为了奎屯市物流行业的龙头、领军人，在这种市场需求下应建立一套快速、机动、便捷、高效的现代物流系统作为支撑；还立即考察疆内其它地区其它城市，去其它地区成立分公司，应提前做好进军他地的准备。
(二)从物流市场预测分析
目前，我国的国情和物流产业发展的阶段特点都有利于中小民营物流企业的成长，他们由于机制灵活、管理成本低等特点，发展非常迅速。物流行业不断成熟、壮大，各个物流公司都在不断提升自己的业务，应立刻与众多大型企业、大客户(如国企和做淘宝的等)签订长期合作方案，将业务员的数量增多(保证最基本的业务员数量)并提升业务员素质。物流市场具有多层次性的特点，及时雨这样的中小型物流公司完全可以满足低端市场服务需求。
(三)从物流核心业务分析
随着公司不断壮大客户源增多，客户的需求更高，当前的核心业务即是提高员工素质、培养更多的新员工、解决人才问题，还应与货运装卸部门协调沟通，将中转环节做得更仔细，避免物品的遗失，最小化的减少破损。
(四)市场定位分析
必须考虑到市场顾客需要与企业本身的独立优势提高顾客满意度并把满意的顾客转变为忠诚顾客，给顾客做好分类把市场定位在中低端顾客群上，明确自 1
己的定位，在某一领域非常专业成为物流价值链中不可替代的环节。公司的不断壮大，应在保持国内快递行业龙头的同时应与国外接轨向世界快递行业的前端发展。以奎屯为中心向周边城市周边小国家辐射。
(五)从同行业及其它竞争分析
及时雨以优质独特的服务来降低客户的价格敏感性，以差异化独特性的深化来阻挡替同行业的威胁而维护客户的忠诚度，采取即时生效承诺48个小时内快件从寄件人手中到达收件人手中，另还有部分地区提供24小时到达，“门到门”的服务方式，能够免费上门取件送件，这些是奎屯其它物流都不曾具备的。同行业如DHL外资巨头的员工薪酬福利待遇比较好，在劳动力市场上具有很大吸引力，如顺丰的查询服务不需等待只需2秒；这些是及时雨所不能及的有待改进。不单单停留在对市场和顾客的争夺，应进一步发展到技术信息人才乃至战略伙伴多层面竞争。
(六)从财产风险分析
在物流行业中，对于高价值物品应要求客户报价，应将其包装好(如玉石等)，取得每一次货物装卸的监控。收派员在送高价值物品时都应注重包装是否完好，哪个快件或货物客户比较着急，及时收取运费，注意钱的真假等。日常做好信息系统维护，一旦信息系统故障造成业务无法正常进行甚至资料全部丢失，损失非常巨大。
四、及时雨问题点市场机会
(一)问题点
及时雨一直以来存在的问题:
1、管理水平上，及时雨还停留在经验管理、粗放管理阶段；
2、员工素质有待提高，对新员工的培训时间过短，导致新员工一段时间对业务不熟，而收了许多超范围的快件，要求管理人员掌握计算机知识、网络化、自动化技术，掌握物流优化的管理方法，但基层员工难以达到要求；
3、快件破损、快件遗失及代收货款快件不能及时送至客户处
4、服务区域较小不够全面，就奎屯有而其他地区均无。
(二)市场机会
我国物流市场规模庞大，利润丰厚；随着物流市场的不断发展不断壮大，人们对物流的认同感增加，及时雨的客户源会逐渐增多。随着社会潮流不断前进，网上购物的人越来越多好多网店需要物流公司将货物送达顾客手中。公司和私营店铺越来越多，潜在的客户也就越来越多。如今好多客户成为及时雨的忠实客户，与及时雨签订月结、季结、年结。及时雨以快而优质的服务赢得了更多公司的认可。
(三)解决问题的方案
针对问题而对症下药:
1、去国外和南方物流发达地区学习，提高管理水平制定配套政策，为现代物流业发展提供必要的外部环境；
2、引进人才，不断提高物流企业的运营和管理水平，加强对新员工的培训，让新员工详细了解公司的企业文化及各种注意事宜，提高业务员的工作能力；
3、对于破损及丢失，公司应于员工协调，保证货物的完整，加固包装，公司应提供防震材料以包装易碎物品及提供结实的包装箱；
4、及早考察疆内其他地区的行情，提前做好进军其他地的准备。
五、及时雨物流宣传战略重点
(一)加强公司核心业务的品质，树立良好的企业形象
及时雨一直本着“效率第一、服务第一、客户至上”的经营理念，积极探索客户需求，不断推出新的服务项目，为客户提供快速、安全的产品流通渠道，同时，帮助客户缩短贸易周期，降低经营成本，提高产品竞争力等，使客户能更快、更好地对市场作出反应。及时雨不仅为国家发展贡献了税收，也在一定程度上缓解了社会就业压力，为国民经济的持续健康发展做出了应有的积极贡献。
为了向客户提供更便捷、更安全的服务，及时雨网络全部采用自建、自营的方式，并致力于加强公司的基础建设：在统一全国各个网点的经营理念，大力推行工作流程的标准化，提高设备和系统的科技含量的同时，顺丰还苦练内功，不断提升员工的业务技能和素质，努力为客户提供更优质的服务，竭尽全力打造“及时雨”成为物流界知名品牌。
(二)以设备设施为基础，建立物流信息系统平台
及时雨物流能够通过网络给客户提供各种服务。具体如下：自助网上下单(通过登录及时雨网站可自主下单发送快件)、查询快件状态: 凭货运单号可同时查询快件的状态、查询及时雨的服务范围、服务热线、运费。查询及时雨的新产品、增值服务信息。查询及时雨的客户回馈、市场推广活动信息。查询及时雨可以为客户服务的其他重要信息。
(三)提高优质服务，达到所制定经营战略目标要求
及时雨物流公司秉承“为客户创造更多价值”的理念，不断推出更多更新的增值服务，以满足客户多元化、个性化的需求。主要的增值服务如下：保价服务、代收货款业务、签回单业务、免费MSG（短信回执）业务、快件箱业务。这些服务可以满足众多客户的不同需求，增加了客户范围，提高了客户满意度。及时雨主张快捷的满意的服务，它的运送业务时限有四种：（1）同城件:在同一个城市不同地方的寄件短时间就能达的快件。(2)即日件：当天收取并于当天送达的快件。（3）次晨达：当天收取在第二天10：00之前送达的快件。（4）次日件：当天收取在第二天内送达的快件
及时雨能高效快捷的把货物运送给顾客。服务的全面及承诺的服务时效让客户更加信任及时雨。
六、广告预算支出
(一)广告制作费用预算
及时雨一般以发名片及给大客户发公司最新业务而宣传公司。其制作费用极低但其宣传效益还是挺大的。发公司特制的宣传卡片等措施及利用学生的宣传力。学生的宣传若能利用好，免费的广告就会产生。抓住潜在的大学生客户资源。虽然该公司定位中高端客户，但大学生是不可忽视的。大学生就是将来的中高端客户，有可能会影响将来工作单位的快递取向哪个快递公司。同时也会起到一定的宣传作用。这样投入较小但收获还是显而易见的。
(二)广告媒体运用
随着社会的潮流不断前进，以现在的宣传力度还是远远不够的，在宣传本公司时，应该利用好当地的安捷报、邮政报及晚报，在报刊的一处显眼的地方将及时雨宣传资料打印在上面以便于更多的人了解及时雨。当今社会网络的宣传力度更是相当有影响力度，应该加以利用，做好自己公司的网站。如果公司的经济达到一定的程度也可以请些明星做个小广告。合理利用媒体宣传公司，增加公司的知名度。
篇2：跨国谷物公司经营战略及其启示
面对跨国公司企图掌控大豆产业链的战略意图, 将对我国大豆产业构成巨大威胁, 我们应该密切关注和研究跨国谷物公司的经营战略及对我国产业安全造成的影响, 这对于研究我国农业及其他农产品如何应对市场开放也有着积极意义。
一、跨国谷物公司经营战略
在当今的国际谷物市场上, 8 0%的市场份额被四家世界五百强企业所控制, 他们是美国A D M、美国邦基、美国嘉吉、法国路易达孚。人们根据其名称的第一个字母, 把他们称作“A B C D”四大粮商。作为受多种因素制约的农业生产的农产品经营来说, 这是一项风险极大的行业。以世界最大的农产品加工谷物贸易公司——嘉吉为例, 其经营战略主要有以下四点:
1. 风险分散。
农产品经营系统极不稳定, 在自然环境、市场竞争及社会政策方面都存在着不稳定性。在此背景下, 嘉吉公司做出各种分析及应对策略。例如, 采用开发转基因作物提高生产量, 分散风险;采用融资方式通过易货贸易形式来保证原料供应;通过合并重组进一步控制全球谷物产业链与事业的多元化, 以提高经营交易的稳定性。
2. 股份不公开, 非上市公司。
由于谷物每年的生产量始终在变动中, 嘉吉公司每年将谷物从生产地分散到各国, 从而分散了风险。其次, 由于股票的不稳定性, 也导致嘉吉公司独特的防范风险的认识和措施:作为非上市公司, 自创立至今的8 5%资本仍为嘉吉与麦克米伦两大家族的创业一族所有。
3. 追求规模经济。
在全球的谷物交易中, 嘉吉公司占据世界谷物贸易量的25%, 在世界60个场所布有全球联线 (GPS) 的通讯卫星, 具有瞬時可知各国的谷物情报和天气信息、可与美国中央情报局相媲美的情报收集能力。在美国密西西比河沿岸, A B C三大公司独占流通据点, 占有此地十分之七的大型谷仓。此外, 他们还在世界各地投资建厂, 控制着大豆的生产、采购与谷物贸易, 以完善大豆的全球产业链, 图谋价格, 取得超额利润。
4. 政治运作
在政治活动方面, 嘉吉公司与美国政府在农业、政治和金融方面进行三维一体的整合, 他们集政治家和官僚于企业之中, 形成与政府间良好的人脉关系;同时积极介入政治, 参与谷物规则和标准的制定, 以支配世界的粮食管理, 使国际贸易协定的相关政策更实际、更具体地维护美国政府与跨国公司的共同利益。
二、跨国谷物公司经营战略对我国的启示
随着中国经济的高速发展, A B C三大谷商相继进入中国投 (合) 资建厂, 企图掌控大豆产业供应链及相关产品价格, 给我国大豆企业和种植业造成巨大的冲击。对此, 我国政府、企业和行业组织之间应加强合作、上下联动, 采取措施积极应对:
1. 强化大豆食品安全, 实施“差异化”战略。
作为大豆的故乡, 我国仍占有非转基因大豆的优势, 要提高同国外大豆的竞争力, 就要注意发扬国产大豆的优势。与美国和南美的转基因大豆相比, 蛋白质含量高和非转基因是我国大豆在国际市场上独有的优势。目前国际市场上, 欧盟、日本、韩国设置“绿色壁垒”阻止转基因农产品进口, 这无疑为非转基因大豆腾出了市场空间。因此, 发展我国的大豆产业, 就要着力打造“绿色”品牌, 引导消费者的消费倾向, 努力拓宽国外市场, 以减轻进口大豆的压力。
2. 政府加强宏观调控, 为豆农和大豆产业提供扶持和引导。
应充分利用W T O赋予成员国的权利, 学习借鉴发达国家对农业的补贴政策, 对大豆企业采取直接或间接补贴, 对豆农给予种子补贴、保护价收购等措施。除外, 政府应加强信息引导, 大力宣传科学种植和国产大豆的优势。在东北等大豆主产区调整种植结构, 采取区域种植等方法, 提高国产大豆的平均品质。
3. 加强农产品加工企业之间的协作与交流。
通过有效的联合和信息管理机制, 凝聚集体的力量对抗实力强大的跨国公司。例如, 组建全国联网、综合国内外市场形势和生产行情的信息联盟, 进行农产品信息的分析、预测和报告;或成立全国性的大豆行业协会, 加强预警、引导和协调, 促进整个大豆产业链的规范和可持续发展, 并逐步建立对外联合采购机制。
4. 为抵御农业生产、运输及市场的不稳定性, 还应加强风险管理。
在农村, 可以学习美国等发达国家的经验, 通过组建农民合作社帮助农民销售粮食, 回避价格风险。粮油企业可以通过银行贷款进入期货市场保值避险, 实现稳定的预期利润。
5. 从企业的长期发展而言, 要适应国际化市场竞争格局, 我
国企业要加快自身的发展规模, 还要实施全球化战略, “走出去”建立海外大豆种植基地和供货渠道, 如锁定巴西等国的稳定供货渠道。同时, 我国企业也要积极利用外交资源, 灵活运作海外经营事业, 参与并影响世界贸易规则和食品安全标准的制定。唯此, 才能保障我国民族大豆产业的持续稳定发展, 提高民族油脂产业的国际竞争力。
摘要：随着中国经济的发展, 国际粮商相继进入我国市场投资建厂, 使我国大豆种植业和加工企业面临危机。本文通过对跨国谷物公司经营战略的深入剖析, 提出了我国政府和企业组织积极应对的措施。
关键词：跨国谷物公司,大豆,经营战略
参考文献
[1]Brewster Kneen, Invisible Giant:Cargill and its transnational StrategiesNHK.2002
[2]F.Tomczak, From agriculture to agri-business.Contemporary transformation to food and agricultural economy in USA.2004.
篇3：王贝贝及时雨物流公司经营战略计划书
关键词：经营战略；市场定位；战略定位
一、市场战略定位分析
以战略成本管理为出发点来说，战略定位分析就是通过对企业战略环境进行深入的分析，确定企业以何种策略参与市场竞争，并明确企业成本管理的方向和重点，形成与企业实际情况相适应的战略计划。竞争环境包括了社会政治环境、法律环境、竞争者情况、企业自身情况、市场情况、企业内部管理情况等，企业战略定位的关键点是准确判断企业所面临的竞争环境。五种力量分析法、PEST 分析法及SWOT分析法是战略定位分析最为常见的几种方法。
1.五种力量分析法
五种力量分析法是由欧美管理学专家提出的，所谓五种力量分析法是将企业生产经营所面临的客观行业环境概括为商品购买者的议价力量、现有企业间的竞争、上游供应商的议价力量、新进入者的障碍及替代产品带来的市场威胁。企业竞争优势则可以在防御这五种力量的能力上体现，可见该分析法特别强调企业所处的外部环境。
2.PEST分析法
PEST中的四个字母分别代表政治、经济、社会、技术这四个方面的外部宏观环境因素，而PEST實际上正是分析企业所处宏观环境的分析方法。充分考虑对企业发展影响较大的环境因素，这是使用PEST分析法进行战略定位分析的前提，环境因素分为经济、技术、社会、政治四类，企业要分别分析四类环境因素对可能给企业未来发展带来的影响。在实际工作中，PEST 分析法常常与五种力量分析法相结合使用，因为这样企业会对微观环境因素及外部宏观环境因素考虑的更加充分。
3.SWOT分析法
SWOT代表了强势、弱势、机会、威胁这几方面环境要素，其中弱势和强势是企业的内部环境要素，而机会与威胁是企业外部环境要素，该分析法偏重于对企业所处的内外部环境进行综合分析。企业确认好经营活动中各项业务要面临的机会、威胁、强势、弱势要素，是使用此分析法进行战略定位的前提，在此基础上企业才能选择业务战略方法。这个分析法在理论上的依据是：有效的战略能够最大程度的发挥业务优势及利用环境机会，同时也能够将企业降低面临的环境威胁及弱势面。
二、三种不同经营战略分析
学术界定义的基本竞争战略是成本领先战略与差异化战略，而在实际工作中，一种目标集聚战略又由这两种基本竞争战略衍生出来，下面对几个战略依次说明。
1.成本领先战略
所谓成本领先战略是指企业内部通过提高自身成本控制，合理降低各经营环节的成本支出，最终改善企业整体经营状况，并在行业中逐步形成强势竞争力。目前三种竞争战略中指导方向最明确的就是成本领先战略，成本领先战略的主要目标就是要使企业成本低于同行业竞争对手。成本领先使企业具备了对五种竞争力量威胁的防御力，如果企业能够持续保持全面的成本领先地位，那么其产品市场价格就有可能低于产业平均水平。基于上诉原因，企业的经营绩效就有机会高于市场行业的平均水平，最终将成本领先转化为效益领先。
2.差异化战略
在现代市场经济环境下开拓创新、提供与众不同的产品服务来满足顾客的特殊需求，同样是提升企业竞争力的一个手段，由于走差异化路线市场竞争者少，所以企业的经营压力会很小，在保证了市场份额的情况下就可以获得溢价报酬。企业生产研发出别具一格的产品，在市场上受到消费者欢迎，或是企业在生产成本上难以获得优势的情况下，企业生产出的产品能在功能性、服务品质上能超越同行业的其他竞争对手，这实际上就是差异化战略的根本核心。
3.目标集聚战略
企业选择特定市场实施差异化战略或成本领先战略即为目标集聚战略，，以求获取差异化或成本带来的竞争优势。与上诉两个战略不同的是，目标集聚战略是集中企业资源，有针对性的为特定的目标市场及市场上的客户服务，相对于服务更广阔范围的市场竞争对手体现自己的优势。目标集聚战略可细分为：差异领先目标集聚战略、成本领先目标集聚战略，在目标市场寻求差异优势是前者的目标，在目标市场寻求成本优势上则是后者的重心。
三、在不同市场定位下竞争战略的选择
在充分分析企业所处内外部环境后，就需结合企业实际所处环境情况有针对性选择适合本企业的竞争战略。由下图也看可以看出顾客认可度同市场价格的基本关系，及对战略选择的影响。
1.成本领先战略的选择
对市场价格越敏感的消费者就会更倾向于产品低价格的企业，面对这样的客户群体，成本领先战略的优势就会充分的体现。一般来说当企业具备下列客观环境条件时就可以选择成本领先战略。
首次，行业中各企业竞争激烈，产品在市场中也基本是标准化状态，各企业想要实现产品差异化均有很大难度，而消费者的品牌忠诚度也并不高，极易转向同质量但价格低的产品，且消费者均有一定的价格谈判能力。此时，成本领先战略就可以帮助企业占有更大的市场份额。
此外，在企业内部环境条件方面，企业自身要具备一定的技能和资源，产品设计要方便制造维修，并可为所有主要用户群服务，企业要有资金实力用于先进设备投资，以维持企业的低成本优势。
2.差异化战略的选择
企业注重技术创新，在技术研发中愿意投入资金，企业的研发人员也具有一定的创新能力，能够创新出差异化产品，最主要的是这些差异化产品在市场上能被认可。此外，行业中同样选择差异化竞争战略的竞争对手很少，市场上消费者又存在差异化的需求，这时企业推出的特色产品，就会迅速的给企业带来收益，差异化战略无疑是好的选择。
3.目标集聚战略的选择
行业中的各细分市场部门在规模、获利能力及成长率等方面均有差异，企业一些细分市场部门竞争力突出，使企业能够在此细分市场发挥自己的优势，在相同的目标市场中鲜有其他竞争对手及采取类似战略的企业，且市场上消费者群体差异明显，习惯于消费使用不同的产品。这样的环境下，企业科优先选择目标集聚战略。
四、结论
经营战略的选择会直接影响到企业未来的发展，战略定位的目的就是要使企业认识到在市场中面临的机会及挑战，看清自身的优势和劣势，最后确定竞争战略并在市场中实践。在战略选择的过程中，企业除了要运用科学方法，还应全面的考虑企业内外各种因素，做到细致谨慎、思虑周全。（作者单位：保定日报社）
参考文献
[1] 丁建华.中间商渠道绩效评价.《国流通经济》[J].2005.06
篇4：公司战略和经营模式问题探讨
一、过度扩张, 市场需求的增长跟不上生产规模扩大
甲企业的门店数量从1937年创始时的1间上升至2010年的144间, 此期间内增长较为平缓。而在2010年公司上市后, 门店数量在短短四年内增长了近3倍, 达到427间。甲企业的利润很大程度上依赖于销售给每个新开门店的特许商们的高价设备, 门店数量的迅速增长能为总公司增加高额的利润, 因此甲企业采取这种激进的扩张策略不足为奇。但甲企业过度关注门店数量增加带来的利润增长, 却忽略了市场是否对其所生产的的A产品有如此巨大的需求。根据经济学原理, 对于正常品来说, 需求具有可变性、替代性和多样性。甲企业并不是市场上唯一的A产品提供者 (A产品市场上除了甲企业之外还有包括Dunkin Donuts在内的许多市场瓜分者) , 不具有垄断优势。因此, 消费者对甲企业A产品的需求不可能无限上升。此外, 商品需求与人们的购买力密切相关, 由于消费者的商品购买力不可能在短期猛增, 消费者对甲企业所生产的A产品的需求也不可能在短期内陡增。尽管甲企业门店数量增长迅速, 其中却有很大一部分经营亏损, 消费者对其产品的需求增长跟不上门店数量增长正是原因之一。
二、过度关注总公司利润, 忽视特许经营商门店的利润
快速扩张并不代表企业就一定会陷入扩张困境。甲企业在公司战略上的另一大问题是其收入组成中有一大部分来自向特许经销商收取的各种费用。产品配方材料、机器设备的生产分销、特许经营费与使用费这些直接来自于特许经销商的收入占到了甲企业的收入组成的33%, 而主要产品销售收入仅占67%, 这对食品销售企业来说是十分少见的。例如目前全球最大的连锁餐饮集团麦当劳, 其销售收入主要来源于房地产租赁与直营店、加盟店销售收入, 而向加盟商收取的特许权使用费仅占3%。
用同样扩张迅速的麦当劳与甲企业对比, 可以发现麦当劳的主要收入来源于房地产事业与产品销售, 其房屋租经收益主要来自替经销商寻找合适店铺并再出租这一事宜中赚取的差价。与甲企业对加盟商的“剥削”行为相比, 麦当劳与其加盟商更体现了互惠互利的关系。麦当劳也因此成为了特许经营业中的权威, 它推动了加盟商的获利性, 使特许经销商们迫切加入其系统并接受公司严格的运营守则。
相反, 由于甲企业的收入组成有很大部分来自于向特许经销商销售设备材料和特许经营权所收取的费用, 这很可能造成总公司与加盟商之间的利益冲突。对甲企业来说, 只要有一家新的特许经销商门店设立, 甲企业总公司就能从中获取包括销售设备、特许经营费在内的一笔可观收入, 这种既得利益很可能导致甲企业对门店后期的经营状况缺少重视。事实上, 由于缺乏充分的市场调查, 甲企业的很多门店开设地点很差, 导致许多门店在经营中出现了亏损。此外, 特许经销商每年要给甲企业总公司交纳数万美元的特许经营费、特许使用权费及总公司广告基金, 这些资金对特许经销商来说无疑是很大的财务负担, 然而许多特许经销商却并没有得到足够的总公司承诺提供的经营支持与培训。这些因素不但造成了销售情况的不理想, 也在很大程度上降低了特许商及潜在加盟者对甲企业的信心。
三、经营模式存在缺陷
甲企业在经营与扩张中采取纵向一体化模式, 即由总公司的生产与分销部给每个公司自营及特许经营的工厂店提供专有的A产品配方材料和生产设备, 再由工厂店生产A产品, 送到各个门店后重新加热售卖。这种模式使得甲企业在其整个A产品生产与销售系统内能最大限度地保持产品质量的控制和一致性。然而这一模式也会存在一些问题。
首先, 该模式的产品配送方式会导致高额的物流成本, 尤其不利于产品在国际市场扩张时的成本控制。甲企业在2013年曾发生过因为使用廉价A产品配方来控制成本使得销售业绩一落千丈的问题, 不大可能再犯这种舍本逐末来控制成本的错误。不能降低成本就只能提高售价, 售价的提高又必然导致销售量下降, 影响门店的销售业绩。
其次, 甲企业的“卫星”扩张模式不利于产品质量的控制。甲企业工厂店以外销售的A产品都是由工厂店提供再送到销售点重新加热后售卖的, 这与其主打的“热腾腾的A产品”招牌背道而驰。甲企业的顾客群需要的是热腾腾的A产品体验, 而不是凉了之后再加热的A产品。工厂店与门店A产品质量的差异, 很可能导致门店销售状况受到影响。
再次, 甲企业的经营模式很可能造成总公司与特许经销商之间义务的不对等。尤其是对于IPO后加盟的特许经销商即“区域开发者”而言。特许商向甲企业交纳特许经营费、经营权使用费、广告费及材料及设备购买费, 以获得甲企业总公司提供的配方、材料、技术支持。这种模式在很大程度上限制了特许经销商经营的门店的发展。因为在该模式下, 甲企业如果不积极履行义务, 将会对门店的经营造成极大的不良影响。例如, 由于甲企业将重心放在门店数量的扩张, 对已成立并开始经营的门店重视不够, 不提供足够的培训和技术指导, 很可能导致门店服务质量下降, 门店店铺形象变差。特许经销商向总公司交纳的高额费用并未带来等值的回报, 可能导致后续经营的困难和潜在经销商的流失。此外, 作为“区域开发者”的经销商, 还必须负责打入有潜力的市场、开拓新的销售点, 这对原本就财务负担沉重的经销商来说无疑雪上加霜。
四、针对甲企业公司战略的建议
(一) 充分进行市场调研, 减缓门店扩张计划
对甲企业来说, 在大多数新开业门店收益不佳的状况下, 正确的做法不是开设更多新的门店, 而是对庞大野心造成的后果进行反思。甲企业应考虑在目前的A产品市场情况下, 新开设的门店是否能达到预期的销售业绩?在哪里开设新的门店能卖出更多的产品?这些问题都需要充分、完善的市场调研来提供解决的方案。甲企业应该先对A产品市场的现状及未来的发展趋势做出正确的认识与预测, 再决定是否开设新的门店, 并慎重考虑新开设门店的选址问题, 以避免新开设门店业绩不佳。
(二) 重新调整收入组成
甲企业的收入组成中向特许商收取的材料设备及特许权费用占了一大部分, 这对一家大型连锁餐饮集团来说不甚合理。如果甲企业能重新调整其收入组成, 使其收入更多来源于产品的销售而不是对加盟商的强制性“剥削”, 也许就能从很大程度上解决总公司为获取更多收入而不够谨慎地进行门店扩张的问题。此外, 良好的收入组成也更有利于集团长期的健康发展, 向加盟商进行“硬推销”带来的收入也许能给企业提供一两个好看的财务报表, 但主产品的销售收入才是企业长久的利润源泉。
(三) 加强对已有门店的建设与完善
也许新开设的门店能为甲企业带来一大笔的“快钱” (即新加盟商交纳的特许经营费和设备购买费) , 但已经开设并正在经营的门店才是甲企业长期利润的重要来源和品牌形象建设的中坚力量。跟捞一笔“快钱”相比, 也许甲企业应该更多地把注意投向如何赚“长钱”。保证已有门店良好发展, 促使销售业绩稳步提升, 对企业来说更具长远利益。因此, 甲企业应竭力避免短视行为, 将重心转移到已有门店的建设, 向特许商们提供设备材料、生产技术、人员培训等各方面的支持, 帮助现有各个门店提升产品和服务质量, 树立其在顾客心中的良好形象, 这不仅有利于提高产品的销量, 更有助于提升公司的品牌价值。
参考文献
[1]杨天胜, 《孙子兵法》对企业经营战略的启示[J].《中国城市经济》2013 (12)
[2]徐传谌迟学智, 企业文化与经营战略[J].《工业技术经济》2009 (06)
[3]付婷婷, 中国企业国际化经营战略模式探讨[J], 《科技创业月刊》2013年06期
篇5：浅析跨国公司本土化经营战略
关键词： 跨国公司 本土化经营 沃尔玛 市场战略
1996年，沃尔玛开始瞄准中国市场，并预言“中国将会复制美国的成功，中国是沃尔玛在地球上惟一可以再单独创造1000亿美元销售额的国家”。然而时至今日，沃尔玛的发展却不尽如人意，综合沃尔玛在中国11年的发展历程，笔者认为沃尔玛在中国的缓慢发展，对其合理的解释应该是“在寻求扩张的主导下，探索适应性在华经营，同时将企业核心竞争力不断本土化的过程”。而依托的战略思想则是“先摸索，求生存，再发展，谋赢利”。
一、本土化经营战略一：人力资源本土化
2007年2月，沃尔玛总部正式任命华人陈耀昌为沃尔玛中国区新任总裁，而此后紧跟着的一系列相关高层人事变动，表明了沃尔玛在总结前总裁张嘉声的执政经验后，开始有了新的方向和进一步的战略考虑。近年内开始实行的高校招生计划，则进一步表明了沃尔玛实施人力资源本土化的动机。
（一）人事变动将使中国区的领导管理更加高效
在中国区新总裁到任后，为避免前总裁时期的尴尬，总部任命Joe H atfield擔任中国区的高级顾问。这样不但可以避免种种限制中国区总裁领导权力的问题，而且Joe H atfield作为一个经验丰富的沃尔玛元老可以为其在征战中国零售市场的过程中提供很好的经验建议。
笔者认为，陈耀昌的到来，对于沃尔玛来说，是其利用本地人开拓中国业务的再一次尝试；而陈耀昌丰富的零售经验以及对中国本地文化的深刻理解，正是沃尔玛所需要的典型的中西合璧的人选，他可能给公司带来突破性的进展。
（二）应对人才流失，人才管理机制的适应性变化
据统计，沃尔玛是目前中国员工流失率最高的跨国公司之一。为了应对这种高成本的资源流失，沃尔玛近年内做出了一番努力：1．适应市场观念，沃尔玛为防止人才流失，开始用“终身合同”留人。从而吸引更多的优秀人才到沃尔玛，侧面刺激员工的归属意识。2．推行新的人才策略——建立人才储备。为以后更好更迅速发展，沃尔玛开始在各高校招聘应届毕业生，以作为其人才储备的重点发展对象。
二、本土化经营战略二：营销管理本土化
为了进入中国市场，沃尔玛曾做了长达6年的准备，包括专门从事中国市场的调研工作。虽然如此，中国市场的复杂性，微妙的处世艺术，居民的消费文化着实让沃尔玛在中国11年的缓慢发展过程中好好上了一课。但在不断的经历和探索后，沃尔玛的市场进攻战略开始作了适应性的调整。
（一）对中国“市场文化”的重新理解
1．正确处理与中国各地政府关系，以获取更多支持
沃尔玛在处理与当地政府关系时不够成熟，这也是沃尔玛在华扩张似乎日渐萎缩的重要原因。在遭受上海（与百联比较）和广州（与家乐福比较）挫折之后，沃尔玛的公关政策成熟了许多。近几年沃尔玛开店前都由重要管理层直接到当地考察和与当地政府部门主要负责人见面，加强沟通和重视度。
（１）特殊市场，特殊对待，破例建立工会和党支部
截至2006年9月，一向拒建工会的沃尔玛完成了“全面建立工会”计划。在当时全国30个城市中的62家沃尔玛分店全面建立工会组织。并且在2006年8～12月，沃尔玛已经先后在中国建立了5个党组织。从“工会门”到建立党组织，沃尔玛在华面对问题的态度发生了极大转变。为了在华获得平稳的业绩发展，聪明的美国零售大鳄正在逐渐变通，渐渐适应它的市场。
（２）改变缴税方式，获得地方政府“宠爱”
据了解，沃尔玛已经决定改变把结算中心放在深圳，各地分公司的税收由设在深圳的总部统一缴纳的传统避税做法。今后将把一部分沃尔玛店的营业税和增值税在营业地缴纳，以博取当地政府的“欢心”。
2．促进与消费者沟通，加强消费文化理解
与美国消费者不同，中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物，中国消费者更多将逛沃尔玛作为一种休闲式的日常生活方式，一次性购物量少但对商品的生鲜度要求高。针对此，沃尔玛进行措施调整：
（１）放弃会员店方式，普及购物广场。作为本土化战略的重要一步，据悉，未来几年沃尔玛新开店将全部是更符合中国消费者休闲购物方式的购物广场，而山姆会员店近期内将不作考虑。
（２）提拔本地员工，加强与消费者沟通。沃尔玛开新店不但大量雇用当地员工，而且尽量提拔本地员工为新店领导。
（二）强化“合作市场”联系
1．逐步诱导供应商，实现低成本采购
沃尔玛对中国供货商的策略是“放长线钓大鱼”。即给出一个具有诱惑性的订单，此后订单会越来越大，直到企业的产能无力再承接沃尔玛以外的订单。而企业的订单和价格是成反比的。在美国，较大的供货商都有意控制沃尔玛对公司商品的采购量不要超过30%的警戒线，而这一点并没有引起更多中国货主的注意。这样的结果很可能迫使供货商处于非常被动的地位。
2．引鉴“韩国失利”，在华加强竞争合作
2006年末沃尔玛最终退出韩国。分析沃尔玛在韩国的挫折经历，有一个原因引起笔者的注意：即没能与韩国的合作伙伴建立良好的关系。借鉴经验，沃尔玛目前在中国的合作经营上取得了不错的成绩。
（１）纵向合作——庞大可靠的供应商集团
迄今为止，沃尔玛已与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛不只大量买进供应商的商品，而且着重发展与供应商的合作伙伴关系。通过向供应商提供沃尔玛先进的零售技术、特有的管理软件“零售链”以及分享最新信息，使他们成为沃尔玛忠实的合作伙伴。
（２）平向合作——以深圳国际投资为例
在平向合作上，沃尔玛也采取了特别的策略。以其与深圳国际投资合作为例，在中国零售业开放后家乐福等外资企业显露出独资“野心”时，沃尔玛却坚持与中方地产商合作，充分利用合作方的优势，开始大规模的攻城略地。由于沃尔玛是专做零售的企业，而深圳国际投资与大连万达在地产开发上是强项，双方有效互补。
（三）细分市场，重新布局
市场细分。作为沃尔玛的看家手段，沃尔玛在美国创业之初就是从本顿维尔等中小城市开始的。截至2006年底，沃尔玛已经开始将注意力部分转移到一些二、三市场，尤其是经历了抢滩上海的失利后，它加紧占领中等城市中消费水平不错的市县。另外在抢占大中城市市场时，沃尔玛的经营策略也进行了变通，开始放弃郊区化模式经营，向市中心靠拢。
市场布局。目前，在中国有60多家沃尔玛购物广场，但分布极不均衡，而新增加的100多家好又多虽然参差不齐，却可以使它的销售网点更加密集，从沃尔玛的发展布局来看，沃尔玛可能会采取合纵联横的战略。即对于布点的策略上采取“点、线、面”的战略，这种战略会使连锁企业的竞争优势发挥到极致，物流成本、市场成本等同时有效降低，品牌影响力也会大大提高。
（四）新的营销策略——产品时尚化
随着中国经济的快速发展，消费者正在发生变化，生活品位正在不断提高，价格不会是消费者惟一的制约因素，而事实上，沃尔玛正是认识到这一点，不局限其原有的平价经营模式，打价格战，而是运用水平营销的思维开辟新的市场空间——“时尚”。沃尔玛新营销策略的象征：沃尔玛—大众的时尚。在美国，这种掺和时尚风潮，将平民形象变身，正是沃尔玛扩张顾客群、吸引高消费顾客的策略。可以肯定的是这种时尚营销在适应中国市场需求变化的情况下同样会被引入中国。
三、本土化经营战略三：技术优势本土化
先进的IT和物流系统为沃尔玛在美洲的零售发展提供了高效和便捷，沃尔玛凭借在华分店规模的扩大和中国政府政策的开放，其潜在的高技术将无可厚非地为它带来强大的竞争力。
（一）再论物流系统
在中国，沃尔玛的物流管理系统优势一直没有發挥出来，一方面，由于中国内地高速公路的发展水平还比较低；另外，沃尔玛自身缓慢的发展规模限制了技术优势。因此，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本，从而使它引以为荣的配送中心陷入尴尬。
然而，近几年沃尔玛在中国每年开分店的数量正逐渐增加，战略性的收购好又多，使它在中国的分店数量迅速增加了101家，数量巨大的门店资源正是沃尔玛所需要的。目前，深圳蛇口客罗配送中心已经无法满足沃尔玛那么多家店的订货量。据悉，沃尔玛下属的全资子公司盖世理位于浙江嘉兴的物流中心项目总投资2500万美元，建成后将成为华东地区最大的物流配送中心，从而沃尔玛拓展华东中国市场的“短腿”将迎刃而解。令沃尔玛强大的物流系统可以再现美国的成功。
（二）再论IT系统
沃尔玛强大的IT信息系统在中国同样受挫，究其原因，一方面由于中国的供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在中国也不可能充分发挥作用，因此其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在中国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在美国那样严密配合，无法发挥应有的效率。
但依托中国高速发展的经济环境和越来越开放的政府政策，沃尔玛的IT系统正在逐步克服这些限制因素，目前中国区的高层领导们就是借助IT信息系统，直接通过卫星和总部的领导做工作报告和市场反馈，这样极大地提高了相互之间的信息传达和沟通能力。
（三）再论新技术开发应用
20年前，沃尔玛曾经要求供货商使用条型码，从而几乎单枪匹马地将条型码推广成功。如今正推动采用一种新的跟踪和识别系统——“射频识别”（RFID）技术，当你从货架上取下一种产品时，无线电信号便提醒商店雇员补货，并告知他在后库房什么地方能找到该产品；更重要的是顾客可以不用再排队付款，通过RFID技术，电子浏览器将浏览你的购物车中的物品，自动地从你的银行借记卡中划款。随着中国市场的开拓，RFID必将在不久的将来引入中国，其普及应用所带来的高效和随后带来的低成本将是无可厚非的！
四、总论：沃尔玛留给跨国公司的实证分析
回顾沃尔玛在中国11年的发展历程，则是一个典型的跨国公司从对于市场文化的陌生到熟悉市场并做出战略调整的过程。对于大型跨国公司来说，最重要的已经不是资本和技术问题，在中国这个庞大的市场上也同样不存在市场需求潜力的问题，更重要的是对中国独特的消费文化、消费习惯和市场环境的适应。沃尔玛留给跨国公司的实证是：如何在“思考全球化，行动本土化”的理念指导下，从人力资源、营销管理、市场开拓、技术优势等方面大力实施“本土化”的经营战略。
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篇6：航空公司低成本经营战略分析
一、国内航空公司低成本运营的可行性
如今,我国经济发展日新月异,尤其在加入了世界贸易组织之后,航空运输市场也得到了跨越式发展。低成本航空公司运营模式以我国现有的航空运输业为基础是完全可行的,主要体现在以下几个方面。
(一)我国民航发展势头好
我国民航业随着经济增长迅速发展。虽然2001年时,轰动世界的9·11事件的冲击使世界民航业出现自1991年以来的第一次下跌,世界定期航班航空公司出现巨大亏损,但中国民航的增长态势仍让各方看好,2001年运输总周转量、旅客周转量分别比2000年增长10.3%和10.9%,在整个民航业中,全部盈利。2002年,中国民航旅客运输量8425万人,货邮运输量198万吨,发展的态势仍然很好,比上年同期增长14.9%、12%。在2003年,中国民航业严重受到了非典疫情的影响,但全行业及时实施振兴计划,到年底运输总周转量达到170.8亿吨公里,旅客运输量8759万人,货邮运输量219万吨。这三项指标分别比2002年增长了3.6%、1.9%和8.4%。之后更是连续高速增长。
(二)我国空中资源丰富,服务能力提升
我国是世界上空中资源最丰富的国家之一,领土面积大空中资源丰富,但是对空中资源的开发与利用并不全面。尤其是我国空中市场开放程度较低,其国际竞争能力相对薄弱,我国运输飞机每机日生产飞行小时为8小时,而在美国大约在13—14小时,其中一个重要原因是没有有效地利用夜航,最近几年,随着航空管制的水平不断提高,不断开放了新的航路,很多军民合用机场由军用机场改成,提高了机场的全天候服务能力,这都大大促进了廉价航空的发展。
(三)我国民航营运能力强,市场广阔
廉价航空的顾客分析这一现象,表面上我国民航运力过剩,本质上看是有效需求不足,其实质是价格水平过高和市场准入成本太高,严重阻碍了民航业消费能力的扩张。因此,实行“适度低价”航运价格政策是民航业的必然选择。最新的一项调查显示,60%的亚洲旅游者愿意搭乘廉价航空公司的飞机,这其中包括工人、学生、教师,甚至不少商界人士。无论对经营者还是消费者来说,廉价航空的兴起,是一件对各方面都好的事情。廉价航空的低成本战略经营,就好像一个大的连锁超市,满足了各个层面消费者的需求。
二、航空公司成本分析
首先让我们对航空公司的主营业务成本进行分析。一般来说航油、航材、高价件、飞机发动机折旧、大修、财务费用占成本比重较大。在航空业内衡量航空公司的经营指标通常有年运输总周转量、年平均客座率、飞机日利用率、年客运量、收费客公里、货运吨公里等指标。而且,我们可以从收益这方面看出,常常使用的是吨公里收入和吨公里成本。其中吨公里成本的计算公式是:吨公里成本=年营业成本与年运输总周转量的比值,比如,我国的某个航空公司,2012年主营业务成本783308955.69元,全年共完成客货运输总周转量88925000吨公里,这样该航空公司2012年运输吨公里成本为:每吨公里成本=783308955.69元88925000吨公里=8.8元/吨公里,这个经营成本过高,甚至超过了很多发达国家,我国民航平均吨公里成本为7元人民币,我国航空公司成本比国外高的主要原因表现在以下几方面。
我国直属航空公司的资产负债率很高,以往达到83%。在固定资产的比率中,直属航空工资的负债率占60%,租赁的费用只占22%。此外,我们在进口的时候,还要加收17%的进口增值税和33%的关税,导致我国航空公司购买飞机的价格高。欧洲美国等主要航空公司一般使用本国自己生产的产品或者税率非常低,很大的降低了他们的购机成本。另外飞机维修、折旧费偏高。我国航空油料价格非常高,由于高昂的航油价格,在无形中提高了飞行成本。我国航空公司的油料成本比外航高的主要原因为我国对石油化工行业实行很强的行业保护,价格一直很高,且进口航油的关税很高,导致航油价格高的离谱,增加了民航成本。
三、低成本战略实施
为了更好的降低成本,就要明确哪些因素影响成本,逐一分析各个击破。第一是上缴民航总局的基础建设基金,近年来民航的联合重组及总局职能发生很大变化,原来航空公司需要上缴的建设基金现在已经不再收取,这对于减轻企业负担起到了很大作用。除此之外,国家政策越来越合理完善,法制更加健全,政府的单方面保护逐步减弱,取消了不合理收费,这些都为航空公司实行低成本运营提供良好的政策条件和外部发展环境。从中国加入世贸组织开始,关税逐渐下调,直至取消,尤其是飞机及航材购租、地面设备订购等不再附加关税。
中国航空市场非常需要呼唤低成本运营。目前,真正意义上的低成本航空公司在国内并不多见。据调查了解,有四家民营企业建立航空公司实现了真正的低成本,民航总局已经给予了批准认可,这将是低成本航空公司在国内出现的好时机。低成本航空运输的市场优势体现在让旅客获得实惠和福利,随着经济的发展,人们外出旅行的原因增多,不论是商务还是休闲,都有很大市场,通过加强管理,低成本运营,启动我国庞大的潜在市场,低成本航空运输有很大的发展空间。
航油是影响航空公司成本的另一主要因素,如今航油以垄断的形式实行供应,只有中国航空油料集团公司这一家供应航油。然而中国政府已经公开作出承诺,完全实现原油、成品油和石油进出口贸易的自由化,将在在加入WTO的三年内完成。所以等到那个时候,埃克森美孚等企业,在中国的石油市场中都可以被看到,竞争更加广泛和激烈。世贸组织不允许各个国家用各种手段干涉采购工作,进出口贸易规定要求更加公开透明。这样我们的航油价格将和国际接轨。随着我国的航油价格逐步和国际接轨,航空公司的成本结构和水平都在这些举措中得到改善。
航空公司作为企业要为自身创造价值就要善于运用价值链体系。企业生产要素的源泉,是供应商价值链。要想达到双赢的效果,就必须与供应商建立战略性的合作伙伴关系。买方客户价值链是企业价值能否实现的前提条件,所以卖方要把善于发现客户的需求,最大限度地满足客户的需要作为自己经营的出发点,以此来实现自己的价值。市场价值链由市场的划分和销售方式组成。企业价值链的最终环节是选择哪一种市场和销售渠道,企业自身价值的实现受到竞争对手价值链的影响,所以企业管理层必须及时清楚的了解对手的实力和发展动向,不断的调整与对手的竞争策略,才能在竞争中保持优势地位,所以充分的利用企业的外部价值链,在企业经营中是十分重要的一环。
四、结束语
纵观中国航空公司的发展情况,困难虽然存在,因为作为市场竞争的产物,它的出现具有必然性,或许存在个别案例的失败,但是整体的前景依旧充满希望和动力,各级部门可以针对现时存在的困难,加强民航法制建设,完善法律,修改章程,通过正规渠道而非强制暴力的手段来管理民航事业。加强政府宏观调控,提高公众的参与度,打通两个舆论场,及时获得消费者反馈,改进服务,降低成本,从而获得消费者的支持认可。
参考文献
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篇7：物流业集团化经营战略初探
一、物流业集团化经营发展的必然
物流集团的形成和发展并非朝夕之功,其成长发展过程少则几年,多则十余年,大多经历了由自发到自觉、由量的积累到质的升华的过程。改革开放以后,伴随着国家鼓励发展三产的政策导向,众多有识之士,抓往国家产业结构调整的有利契机,走上了摸着石头过河的物流经营之路。如宝供物流企业集团就是在改革开放初期的1994年诞生的,经过精心经营,至此,公司已在全国65个城市设有7个分公司、8个子公司和50多个办事处,与国内外近百家著名大型工商企业结成战略联盟,为他们提供商品以及原辅材料、零部件的采购、储存、分销、加工、包装、配送、信息处理、信息服务、系统规划设计等供应链一体化的综合物流服务。
物流迅速发展,既有政策引导的结果,又有自身特点的优势,迅猛发展必然带来剧烈竞争。透视表面,物流的竞争实际主要表现在两大方面:一方面,竞争促使后加盟物流或需要调整方向的经营者寻找生存空间。另一方面,竞争不可避免地引来降价促销。其一,它要求物流生产经营单位,要不断降低成本,以维持一定的销售率,保证应有利润;其二,要在服务的优质化和多元化上狠下功夫,这样才可能抓住物流经营的主要方面。而在集中采购、大批量进货,统一加工、分别配送的基础上,产品和服务信息的专业性既是集团化物流经营的特征和便利,又正是物流竞争所追求的低成本、高效率的有效做法。因此,集团物流在成本的降低上比起单个、独立的物流生产经营单位也是大有可为的。
竞争促进了物流集团化的进程,物流集团的形成又给物流企业带来明显优势,除了集中、统一、大批量进货,减少企业原料成本开支;信息的服务,产品链的重新整合;产品集中或部分集中开发,节省劳务技术成本支出外,集团物流在目前的优势还表现在:统一格调,统一形象,系统的CIS设计,产生广泛的社会影响和口碑,容易获得社会的认同感,便于吸引和招揽客户,扩大经营。
物流集团化经营应正视困惑,大多物流集团是由单个物流企业经营成功之后迅速发展壮大形成的。随着规模的扩大,用工的增多,以及社会对集团期望值的不断上升,集团物流经营管理的困惑也随之明显,有的甚至成了集团进一步发展的桎梏、集团主要负责人的心病。不正视这些问题,不分析解决这些问题,物流集团将像泡沫经济一样干瘪,甚至萎缩、夭折。具体表现在:传统而薄弱的基础管理制约规模扩大。许多物流集团,在组建初期或只有一两家物流企业在传统的运输或仓储业务的基础上,随着雪球的越滚越大,集团规模的逐步形成,沿袭和扩大这种业务传统的经营方式或在管理上仍面对面直接指令的管理,越来越显得捉襟见肘,漏洞甚多,企业内部间配合协调常常脱节,职责界定不清,遇事推诿扯皮,对客户服务也因此显得挂一漏万,效率低下。导致这一切的根源是物流集团的基础管理滞后,没能与集团的形成、成长、扩大进行同步的调整、充实、提高和完善。
二、物流业集团化经营战略发展结构
(一)物流企业基地发展战略
物流业集团化经营战略发展应当以物流企业的核心竞争力的集中体现为核心,即建立大型高效的现代化物流基地,形成以现代化物流基地为枢纽的运作网络,为客户提供全方位的供应链一体化服务。建成后的物流基地不仅仅是现代化的储存、运输、分拨、配送、各种运输交叉作业的中心,同时也是增值服务中心,信息处理与信息发布中心,有一些基地还是商品的展示、交流、交易中心、金融结算中心,有机地把商流、物流、信息流、资金流整合在一起,形成一个高效的供应链服务平台,为国内外采购集团、生产制造企业及连锁流通企业提供服务,作为客户在中国或区域的采购中心、分销中心、物流配送和增值服务中心。
物流业集团应当建立以现代化物流基地为节点的网络。依托大型现代化物流基地,整合物流硬件资源和供应链各个环节,在供应链管理方面进行大胆的探索和尝试,比如帮助一些大型日化公司实现VMI,减少了运营风险,提高监控能力。
(二)物流业集团运输网络战略
在主要物流运营空间构造快速、安全、稳定可靠的干线运输网络,提高对客户的快速反应能力。建立一个深度配送网络,提供BTOB、BTOC的配送体系,提升客户终端的服务能力,从而形成一个由跨区域的干线运输网络、区域运输网络和深度配送网络组成的三级联动的运输与配送体系。特别是随着万村千乡工程的启动,在边远的乡村地区也应建立了运输网络和深度配送网络,实现了交叉理货。
(三)物流业集团科技战略
打造一个连接供应链上、下游的第三方物流信息集成平台,形成一个以订单驱动的、贯穿订单处理全过程的一体化信息服务平台,构建起支持供应链一体化的IT系统。同时,开发及引进具有国际先进水平的物流技术和设备,以形成一个高效的运作体系。比如针对日化家用电器、食品等供应链共赢的目标,通过与客户系统对接,成为其协作伙伴,不是单纯的买卖关系。
以信息化为纽带,整合供应链物流一体化,建立基于互联网的宝供物流信息系统,包括运输、仓储、核算等;实现与客户的EDI电子数据交换的多种模式,通过流程改造理顺了客户与物流企业运作的业务流程;建成以TOM(全面订单管理)为核心的3PL物流信息集成平台,开发与实施3PL的ERP—TOM系统并引进实施EXE/WMS;构建支持全球供应链双向一体化的物流服务平台,支持区域经济发展的综合性服务平台和行业供应链一体化的物流服务平台。从而实现与客户全程供应链一体化的信息合作。
三、物流业集团内部管理体制创新战略
(一)集团财务一体化运作
针对部分高度集权的企业集团,主要的控制手段是“财务审批”和“人员任免”,其中“财务审批”又同时体现了集团内部资源的统一调剂、充分共享,是企业集团化运作的根本目的之一,因此,结合企业集团的权力特点设计一体化的财务管理体系是有其必要性的,实践也印证了这是企业家最关注的部分。
(二)集团融资策略
根据“波士顿矩阵”,在一个企业集团内部不可避免地存在发展程度不同的各个业务模块,当期现金流、预期收益等因素的不同表现对不同的融资渠道会表现出不同的影响,例如:现金流好的成员企业在借贷融资方面有优势、预期收益好的成员企业在吸引风险基金方面有优势,企业集团应协调利用成员企业的不同融资优势,求得整体融资效率、融资成本的最优化,这需要谨慎地、专业化地设计。
(三)成员企业管理平台标准化
集团内部的成员企业可能处于不同的业务领域或发展阶段,但是,为了保证集团统一的风格与形象,必须有部分基础管理制度、流程、标识要统一化、标准化,在个性化与标准化之间的平衡是在创立集团之初必须妥善处理的,只有这样,集团才有可能形成一个整体。
(四)人才需求向更深更高层次提升
困扰和制约集团物流质量、规模和档次提高与发展的因素很多,人才是其中最重要的因素。所以,建立人才培养机制,形成人才成长梯队,是集团物流旺盛战斗力,充满朝气活力的根本工作。现在信心十足的物流集团也有不少已经或正在建立自己的培训基地、培训中心或企业院校,拥有这些培训基地、设施,为人才的培养提供了舞台,其师资的选配、课程的科学设置,实用性、超前性、系统性知识的传授与掌握才是人才真正得以成长的根本。
(五)企业文化建设的再次升华
企业文化是企业精神、企业发展战略、企业立足之本的系统体现。企业文化既有表向的形式,更有内在、深层次的内涵。物流集团的企业文化建设不能满足于企业口号,随着物流集团的成长,企业文化的系统性和深层内涵应不断升华。物流集团企业文化建设,首先要练好内功,以增强企业凝聚力为主,杜绝和防止伴随集团的扩大而产生的林大鸟杂的帮派现象,要在净化风气,提高全员思想、业务素质的同时,建立和形成积极向上、关心集体、谦和学习、勇于创新、争先恐后的风气,把集团成员的个人目标和希望融和到集团的总体发展战略中,通过集团的不断发展壮大为成员创造更加广阔的发展空间,并实现其个人的目标理想。其次,物流集团在已形成规模的基础上,应谋求并实施可持续发展战略。可持续发展是集团由成熟走向辉煌的体现。减少对环境的破坏,减少对资源的浪费,争创绿色物流,这些都是集团物流谋求发展不可回避的课题。因此,培养教育集团员工树立环保意识,长期不懈地开展节能降耗活动,维护、美化集团生产和生活环境,即是物流集团企业文化建设的社会工程。此外,物流集团的形成发展,始终得益于社会各界的关怀、支持。物流集团在获得一定成功、获取一定利润之后,理应回报社会,恩泽平民。因此,物流集团应将支助弱小、参与公益、优惠酬宾当作自身企业文化不可缺少的组成部分,使员工的言谈举止,营销的推广策划,企业的大政方针,都贯穿感激社会,回报社会的精神。
(六)物流业同样渴望品牌
集团是规模的聚积,品牌是信誉的认同;集团可在较短的时间内形成,品牌必须经历持久的市场检验;集团多靠外延扩张,品牌更重集约发展,品牌物流的形成是集团物流的全面升华。而这里面服务的精选提炼,软件的全面、稳定、提高,更是打造品牌物流的关键。集团物流并非都能过渡到品牌物流,而品牌物流则展示了集团物流更加恒久、旺盛的生命。品牌物流也并非必须是规模庞大、实力雄厚、产品复杂的集团才有可能创建,只要服务富有特色、质量稳定可靠、市场空间广阔、顾客长期认同,物流企业均可力创品牌。
(七)集团发展应突破固有模式
物流集团从雏形到成型,规模的扩大或兄弟店的增加,大多沿袭始创人喜好的经营项目,形成一个固有的发展模式。按照这些固定的模式发展,投资风险相对较小,建设周期也不是很长,但在集团发展到相当规模,市场变得相对饱和的情况下,集团物流发展可能一筹莫展。因此,拓宽视野,借鉴成功企业的做法,以探导集团物流更广阔的发展领域,是积极向上物流集团永不间断的思考题。国内知名企业康佳集团提出城市不放,农村不让,海外赶上的开拓发展战略。这种战略是一种定额发展、主动转向战略。物流比起其他行业讲空间大得多。
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