公司组织学习管理制度

公司组织学习管理制度（共8篇）

篇1：公司组织学习管理制度

组织学习

《公司管理制度》

根据《关于开展公司管理制度学习的通知》要求，公司领导高度重视，制定详细计划，并于1月8日下午组织公司经理以上员工及相关人员共14人在董事长办公室进行首次集中学习。

学习会上，董事长带领大家认真学习《公司管理（试行）制度汇编》综合管理类的《接待工作管理办法》《公务招待费用管理办法》《企业法人授权委托书管理办法》等8项制度。对其中重点章节进行讨论，提出具体修改意见。

最后公司领导强调学习《管理制度汇编》的目的是为了促使广大员工掌握了解投资公司相关管理制度，真正做到人人熟悉制度，理解制度，执行制度，更好地履行职责，充分发挥制度的约束、规范、督导和激励作用，切实增强工作执行力，为今后开展工作创造条件。

篇2：公司组织学习管理制度

答题活动的情况汇报

公司工会：

我直属六项目部根据公司工会的安排，九月份组织开展了学习公司管理制度、文件的答题活动。首先将试题印发到各工程项目和项目部机关，参加答题的有项目部领导，工程项目经理、技术负责人、机关部门负责人、主要岗位的管理人员。共收回答题试卷十四份，经过阅卷，得分均在98分以上。

通过答题，管理人员对公司管理制度和文件是一个重新学习，加深了解的一个过程，对执行公司制度、文件，加强管理，起到了很好的促进作用。

直属六项目经理部

篇3：公司组织学习管理制度

1 创建学习型监理组织的过程

创建优秀学习型监理组织不是创建活动的最终目的, 其最终目的是通过创建活动使企业、项目部建立起不断学习的长效机制, 使从业人员适应工程技术迅速发展的要求。因此, 活动本身是一个循序渐进的过程, 本着有计划, 有落实, 有考核, 有总结的原则进行。中兴公司根据情况把创建活动的步骤分四个阶段:

第一阶段:创建学习型监理组织启动阶段, 时间安排在2009年7月6日至7月31日, 此阶段主要是做好宣传发动工作。统一思想, 营造学习氛围, 根据创建学习型监理组织的要求, 结合郑州中兴的实际, 明确创建工作思路和工作进度, 制定切实可行的创建计划, 为顺利开展和推动学习型监理组织创建工作奠定良好的思想基础;充分利用公司每周六的生产、经营会议对各部门、各项目的学习准备情况进行了解和掌握。根据公司的实际情况, 把活动分为公司机关和现场监理部两个部分, 公司机关分为总工办、办公室 (含财务部) 、经营部等开展学习;现场监理部选取有代表性项目等作为试点, 要求以上部门和项目监理部在7月15日前对创建学习活动制定了详细的方案, 明确了各部门学习的形式、主要内容、时间安排、检查人等。公司也根据以上部门开展学习活动的情况并结合上级单位机械工业第六设计研究院开展的学习实践科学发展观活动的相关要求, 制定了更详细的具体安排和部署, 同时, 也根据主管部门、行业协会、院里的相关学习安排不断进行调整。

第二阶段:构建学习型监理组织基本框架阶段, 时间安排为2009年8月1日至8月15日, 在此阶段主要构建以知识更新为重点, 集中组织学习为核心、自我学习为主要形式的终身教育体系, 形成各种法规、标准、规范知识学习、监理理论学习、专业技术知识学习和集中培训、部门短期业务培训、政府主管部门相关岗位和继续教育培训等多种学习培训形式, 构建多层次的学习型公司的基本框架。在此阶段中兴公司各部门及现场监理部根据自身条件制定了详细的学习计划, 按专业和不同的年龄阶段有针对性的制定了具体的学习内容, 并根据地域就近组织两个以上项目部联合进行学习, 机关部门也结合自身的业务安排了学习内容。

第三阶段:创建活动的展开落实阶段, 时间安排为2009年8月16日至11月20日, 在此阶段主要是建立一套具有相对稳定性、连续性的学习、述学、考学、评学制度和激励制度, 确保企业组织学习活动走上制度化、规范化轨道。为保证学习效果, 实行了严格学习督察、点评和学习情况通报制度, 要求每个组织部门和人员要根据制定的学习计划认真进行学习并完成规定的学习任务。各机关部门和监理部负责人每周要对学习情况、学习记录、学习交流笔记、学习的资料等进行批阅并保存, 并在每周六公司的生产例会上通报学习情况, 中兴公司领导不定期的到部门和监理部进行检查。每月将各部门和监理部学习情况在上级单位机械工业第六设计研究院《中机六院·通讯》和公司内部刊物《中兴通讯》上进行通报, 表扬先进、鞭策后进, 对创建学习型组织的情况及时进行分析总结, 对出现的问题及时予以指出并改正。截至目前, 对做的比较好的项目部如河南省电力公司调度大楼、美景鸿城等好的经验和措施、方法都及时进行了推广和宣传。

第四阶段:总结、完善、考评阶段, 时间为2009年11月21日至12月31日。首先严格按标准进行验收评比, 宁缺毋滥, 确保创建工作能达到预期的效果。根据第一批总结、考评的结果, 对存在的问题在所有部门进行通报, 并制定整改措施和时间, 使其他部门能采取相应的措施, 以提高创建学习的效果。2009年12月25日对整个活动进行全面总结和考评, 向公司相关领导汇报评比结果, 择优采用不同的形式进行奖励。针对各部门及项目部学习过程中出现的问题提出解决意见, 将活动中好的经验和做法在全公司推广, 最终形成有“中兴”特色的学习模式和方法, 从而树立起“中兴监理”品牌在行业内的声誉。

2 开展创建学习活动对监理人员的成长效果明显

通过开展创建学习活动, 营造了一种尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的氛围, 提升职工勇于挑战自我、超越自我的人生境界。提升职工不断超越的境界, 是企业不断创新发展的精神基础。形成全员岗位学习培训的终身教育体系, 建立开放互动的团队学习系统。根据实际需要和存在的问题, 使每个人有计划、有步骤、分层次地进行系统学习, 在学习型组织的创建过程中, 中兴公司把“学习”作为工作的重要内容, 从培养学习习惯、改善学习方式入手, 建立定期学习制度, 把学习与研究相结合, 形成了学有动力、学有压力、学有目的的学习特点。通过认真参加各种学习活动, 中兴公司做到了学有计划、学有笔记、学有体会, 并结合自身岗位职责, 抓住工作重点、热点和难点问题, 深入开展个人研究, 进行工作反思。以前想学习而觉得没有时间学习的, 而现在形成了学习才有发展、学习才有提高、学习才能得到公司重视的紧迫感, 不学习就要被淘汰的危机感, 树立了“学习工作化”、“工作学习化”、“学习生活化”的“终身学习”理念。今年中兴公司的监理人员全国职业资格考试过关率是历年最高的, 共有26名人员通过注册监理工程师资格考试, 最近有数十人报考了招标师和交通部注册监理工程师考试, 说明开展学习型监理组织能极大的激发学习的动力。

3 创建学习型监理组织的经验

1) 实现理论与实践的紧密结合, 达到学用一致的原则。

中兴公司生产部门和总工办每月定期统一巡视4个~6个项目监理部, 通过现场检查、业主沟通、监理资料核查等, 对整个项目的运行情况进行全面掌握, 对检查出的一些缺陷和问题, 分析产生原因, 下发整改通知单, 每月末对检查项目进行综合评比, 并制定了对负责人和责任人的奖罚办法, 对共性问题在每周公司例会上进行通报, 起到了良好的效果。

2) 加强对企业的龙头—经营工作组织交流、学习和探讨

经营工作是企业发展的龙头和重点, 为增强经营人员的市场意识、提高经营的技巧、策略、方法, 公司集中组织了数次集中封闭学习, 由每个经营人员做主题发言, 公司经营负责人从不同的方面进行点评, 大家相互讨论, 对得标项目和失标项目从不同的方面进行全面总结, 对兄弟单位好的经验、策略和方法进行学习, 经过热烈的讨论发言, 使大家在经营工作岗位上工作水平有了很大提高。同时制定了每周召开经营专题会的制度, 对信息的筛选、经营中存在的问题、下一步的工作重点、生产部门的配合等进行统筹安排和学习, 实际效果十分明显, 极大地提高了中标率。

3) 加快建立和完善人才引进、人才培养、业绩考评的激励制度

随着公司不断发展, 目前制约公司发展的主要问题是人才问题, 公司已组织建立和正在完善人才引进、人才培养和业绩考评的激励机制。公司先后在今年引进了20余名各类注册人员, 培养了18名注册人员, 同时在高校择优招聘了工程管理方面的四名硕士研究生和两名优秀知名大学的本科生到公司, 并对引进的各类人才在岗位、薪酬等方面制定了相应的措施, 对获得国优、省优、市优工程的项目监理部团队年终一次性奖励等激励机制, 这也将大大激励全体员工自发的努力学习、敬业奋进的精神和树立终身学习的良好气氛形成, 促使监理工作效率和业绩得到不断提高。对新聘员工, 由各板块进行考核录取, 并制定员工的培训和个人发展规划, 作为项目监理部对人员的阶段性考评标准。随着中兴公司综合资质的取得和向国外建设项目、高速公路等业务方面的拓展, 要制定适合需要的管理模式, 充实相关的管理技术人员, 培养和储备这方面的人才队伍。

4) 加大企业网络建设, 不断提升信息化管理水平

篇4：证券公司如何创建学习型组织

企业要想在当今的信息时代的社会变革和市场经济大潮中立于不败之地，成为学习型的企业组织是个发展趋势。也就是说，每个企业必须具有比竞争对手学习得更快更好的能力，才能在竞争中处于优势。

证券公司属于知识密集、资本密集型行业，加之业务种类繁多，需要非常多样化的知识人才和管理人才，通过不断创新才能使得企业在激励的竞争中立于不败之地。构建学习型组织是证券公司提高核心竞争力的必由之路。

现代投资银行业务已经成为一个科技含量高的行业，几乎所有业务都需要较高的科学技术和文化知识。比如证券公司的证券发行业务、证券经纪业务、资产管理业务、投资咨询业务等到电脑、现代通讯等科技设备的操作，都需要一定的科学知识，没有一定的科学知识，证券公司的业务就很难开展。

随着经济的发展，社会对证券公司的服务提出了更多更高的要求，要求证券公司提供更多的金融产品和更好的服务，去满足顾客的需要，这就要求证券公司不断开发新的金融产品。而要开发新的金融产品，既需要有相关的金融知识、市场经济知识，又需要有较高的科学技术水平，还需要有创新的能力。这些都需要在不断学习的基础上才能具备。

值得注意的是，投资银行之间竞争日趋激烈，竞争的对象是客户，是市场，竞争的目的是利润。过去证券公司争夺业务的竞争主要是靠关系（如在证券的发行业务上），靠热情服务、礼貌待客（如在经纪业务中）。但是在现代的市场竞争中主要靠的是提高科技水平，提高服务的知识含量，提高服务的价值含量，同时还要靠拓展服务项目，并在这些方面能够超过竞争对手，这样才能赢得客户、占领市场。

近一二十年来，世界金融形势更加动荡复杂，未来的不可预知性，环境的不确定性，技术的日新月异，竞争的加剧，都使得证券公司业务面临更多的风险。

因此，证券公司所处的内外环境发生了极大变化的时候，证券公司经营管理者驾驭变革的能力，决定着证券公司的前途和命运。而这种能力的大小往往会反映在证券公司的经营者是随大流、步人后尘、照葫芦画瓢，还是独辟蹊径、开创新路，而这种能力又取决于经营管理者的自身素质，只有素质高才能做出正确的明智选择，而提高素质就需要靠学习。

学习型组织主要具有如下特点：

有一个共同的愿景，使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进；

扁平的内部组织结构，即从最上面的决策层到嘴下面的操作层，中间相隔层次极少；

自主管理，这是使组织成员边工作边学习，并使工作会学习紧密结合的方法。

经过西方众多企业的实践表明，这种管理理念能使企业组织在现代创新、竞争和快速发展的经济社会中有着更强的生命力；能使管理者胸怀远大，在工作中充满活力并具有创造精神；能使员工勤奋工作而又精神愉快和健康；从而使企业能在竞争的风浪中长期稳定地高速发展。

高盛的企业模式

创建学习型组织需要从组织结构、绩效管理、员工培训和员工职业生涯发展规划等多角度综合考虑，甚至包括企业战略和文化，也是我们必须要考虑的因素。

传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。

高盛公司现为美国的四大券商之一，并于美林及摩根斯坦利并列三大投资银行。高盛公司从创业实施合伙制到上市，业务从最初的投资银行，展到交易商及自营商，高盛公司的成功在商界是有目共睹的，但是高盛是如何通过管理及财务的运营来实现这一成就的？

高盛公司在上市之前实行的是合伙制：

图1：合伙制架构及组织决策系统

在高盛的发展过程中先后成立了管理委员会和执行委员会，这主要是为决策的有效及排除部门利益而设立的。除此以外，为了协调各部门的利益关系又成立运营委员会等。

高盛的日常业务管理系统为了能够适应投行业务的特点和保持高效率和有效的创新，其日常管理的组织结构高度扁平化。

合伙人的双重职能：直接与客户交流，为客户服务；开拓新业务，培养人才，组织为客户服务。特别指出的是高盛没有一般公司的全职职业经理人（所谓管理者）。

高盛公司在上市后，其组织结构也发生了变化——在美国三大投资银行中，除美林和大摩实行金融证券集团的组织结构形式外，高盛实行的是事业部制管理体制。在高盛的管理委员会领导之下，设有权益部、投资银行部、商人银行部、投资管理部、固定收益货币商品部、全球投资研究部、技术部等十几个业务部。事业部制并未制约高盛成为美国三大投资银行之一。这对于我们的启示在于，对于证券公司采取何种组织结构形式，完全是证券公司自身选择的结果。

表面看，美国投资银行的轨迹是从合伙制企业转到公众公司，但其原因并不是合伙制有什么不好，而是因为日益扩大的全球业务和金融“混业”使得在人数规模上受限的合伙制企业必须做出公众化选择。

但即使是高盛这样的公司上市之后，它仍保留着合伙制的一些特点，例如合伙人仍然持有公司大量股份、并依据自己积累的客户资源继续给公司服务等，最关键的，其实是高盛这样的企业保留了一百多年来形成的企业文化和精简高效的组织结构。

矩阵式结构整合

以下是笔者在参与国内一家大型创新类券商的人力资源改革项目中投行部门的调整示例：

原组织结构存在的主要问题：

1、职数量太多。由于投行部门业务的性质的需要较多的保荐人，所以为了吸引和保留他们公司采用了增加副职的办法。

2、门设置重叠。由于副职的增加，造成融资部门被人为拆分成多个，造成部门之间资源调配难度增加，效率降低。

3、投行项目分为承揽、承做两个阶段，两个阶段特点不同应该按照其特点将融资部拆分为客户关系管理部和投资银行部，分别完成承揽和承做相关职能。而且为了能够让基层管理者拥有较多的决策权限，我们建议采用矩阵式结构对这两个部门进行整合。

4、成立统一的融资部门还不能完全适应学习型组织需要在基层进行充分授权的特点，所以有必要成立一个以行业研究为使命的部门，但这个部门还要与业务承揽部门进行有效的整合，兼顾客户需求和行业研究的多层次需要。

新组织结构的特点：

1、 减少了副职使得组织结构更加扁平化，降低了管理复杂度提升了效率；

2、 按照专业化的原则对投资银行的承揽、承做进行更加专业的分工，专业化的分工带来的是行业研究和区域性客户管理的高效；

3、 矩阵式的组织结构可以在专业化的基础上形成有效的合作和互补，专业化的行业研究能够为良好的客户服务奠定基础，良好的客户服务反过来增加客户信息的收集促进行业研究更加贴近用户需求。

总之，与国外相比，中国投行业起步很晚，在经验积累上与国外相差了100多年历史。但在信用并不具备的背景下，中国投行却早早建立了有限责任制度和股份有限制度，从形式看是过于超前的，因为从国外投行发展看从合伙人制度向有限责任、公众公司的过渡，是整个行业发展所不可缺少的过程，并顺应了历史背景的需要。

篇5：公司组织学习管理制度

今天有幸参加成都大势管理顾问公司高级培训师贺老师《学习型组织与知识管理》培训。在一天的培训中，我学到了很多，受益匪浅。

随着科学技术的突飞猛进，人类社会已经进入知识经济时代，在这个以知识为主导的时代，知识是组织最重要的战略资源，知识创新能力是组织可持续发展的核心竞争力。顺应知识经济兴起的要求，知识管理应运而生，在全世界兴起了一场新的管理革命。学习型组织伴随知识经济和知识管理的兴起，而成为众多组织，尤其是企业的效仿榜样。

知识管理的新经济时代一个全新的企业理念，它贯穿于企业价值体系中，并为企业价值生成发挥不可替代的功能。知识管理是一种全新的管理模式，高度重视知识的创新和共享，对员工的精神激励，企业文化的建设，企业整体目标的实现。

学习型组织促进知识的创造。学习型组织鼓励、支持组织成员个人和组织团队通过主动地、不断地学习来提高组织的自身素质和应变能力，以便组织及时根据环境的变化进行变革。学习型组织促进知识的共享。

篇6：×公司学习型组织创建规划

学习型组织创建规划

○ 人力资源部 辛戒

前 言 《第五项修炼》的作者彼得·圣吉认为，未来成功的企业必将是“学习型组织”，因为变动时代惟一持久的竞争能力，是能做到比你的对手学习得更快更好。在我国，创建学习型组织成为当今最流行的字眼，特别是江泽民同志在亚太经合组织人力资源建设高峰会上提出“构筑终身教育体系，创建学习社会”之后，创建学习型组织的活动进入了一个全新阶段。博盈车桥XX产销两旺，挑战“三标”，取得了前所未有的辉煌业绩，这是公司新的领导班子审时度势，带领广大员工团结拼搏、创新进取的结晶。冯总在报告中描绘公司发展蓝图，提出XX工作方针目标为：团队，学习，跨越发展求差异；品牌，变革，销售突破两亿七。因此，创建学习型组织不仅是XX年的工作重点，而且是谋求公司长远发展的一项战略任务。借鉴知名企业的成长历程，结合公司的现实状况，特制定本规划。

一、指导思想 以党的十六大精神和“三个代表”重要思想为指针，以“博采众长、竞合共赢”为经营宗旨，以把握汽配产业重组“洗牌”机遇，挤进中国车桥第一方阵为重点目标，以创建学习型团队，实现工作与学习良性互动，追求公司与员工共同成长为基本构想，创新学习载体，完善运行机制，在全公司形成团队学习、全员学习、全程学习、终身学习的浓厚氛围，建设一支信仰坚定、技能过硬、敬业爱岗、务实创新、超越自我、乐于奉献的员工队伍，为不断促进经济发展、全面建设小康社会多作贡献。

二、目的要求 在公司党委和经理班子的领导下，成立创建学习型团队推进组，借鉴海尔集团和江淮汽车的管理经验，以建设学习型班组（科室）为重点，循序渐进，增强学习力，培育创新力，提升竞争力，力争3-5年内，经验收合格的学习型班组（科室）达到70%以上，员工综合素质和企业成长能力明显提高，顺利进入中国车桥第一方阵，成为全球汽配产业链上结实一环。主要目标如下：

1、员工富于生命激情，明确个人愿景，践行各自的终身学习计划； 2、30%以上生产工人“精一会二知三”，70%以上生产工人“会一知二”（精、会、知的尺度分别为国颁高、中、初级工标准）； 3、80%以上的管理人员具备相应的职业资格，并能熟练运用现代企业管理方法，中层以上管理干部全部达到职业经理人相应等级要求；

4、企业提炼出为员工广泛认同的共同愿景、核心价值观、经营理念、企业精神等CI警句，并化为全体员工的自觉行动；

5、企业创新力和扩张力稳步增长，新产品产值率不低于30%，经营规模和绩效年增长率不低于20%；

6、借助局域网建立健全知识共享和团队学习的平台，并实现“无纸化”常规办公；

7、员工才华得以充分施展，薪酬高于当地同业水平，企业凝聚力明显增强；

8、人人学会系统思考，团队功能超常发挥，企业树立起良好的外部形象；

9、（领导审定时补充内容）

10、三、实施步骤

1、前期准备

创建学习型组织是一项十分艰巨的工作，其中最重要的是观念的转变。本公司脱胎国企，虽经改制，但传统的观念和习惯根深蒂固，而“学习型组织”的核心内容就是五项修炼，从心智模式到思维方式、从自我超越到建立共同愿景，都关系到新人格、新理念、新思维的转换变革，这种脱胎换骨的转变是十分痛苦的。因此，前期准备工作非常关键，必须十分扎实地抓好。前期准备大致需要半年时间，主要应作好六方面的工作: 一是理论体系的研究探索，要针对企业的具体情况，博采众长，形成富有特色的管理理念、思想体系、知识组织结构、具体方法和系统方案；二是学习资料、宣传资料的撰写、编辑；三是先导小组骨干的培训演练，先导小组是建设学习型组织的核心骨干，负责组织和引导一个新的企业文化的建立，也是建立学习型团队组织的基础；四是自上而下的各级管理人员培训演练；五是全方位的宣传和基本理念灌输；六是制定知识平台各类电子文本的技术标准和工作要求，并指定相关部门分类管理，确保知识平台建成后，有一定数量的知识信息流通。

2、体制建设

体制建设预计用一年到一年半时间，主要应作好五方面工作: 一是成立各种层次的学习小组，专题研讨和共同学习系统的理论和具体的方法；二是在先导小组的指导下，开展基层骨干的演练；三是培育知识型团队组织，以点带面推而广之；四是公司层面的团队组织演练；五是知识平台投入使用，全员培训规划的分步实施。

3、深化发展

深化发展即全面实施整体知识管理，不断充实丰富理论体系和调整具体方法，使企业的知识管理和知识创新工作得以不断提升。学习型组织建设任务是长期的，应与时俱进、不断创新、深化发展。在前期准备和体制建设的基础上，边运行边完善，边创新边提升，规划再用2年时间基本实现本项目目标要求，为企业的长远发展奠定坚实基础。

四、规划措施

1、加强宣传教育，营造全员学习氛围。运用广播、专栏、局域网、博盈园地等各种宣传工具，从舆论上营造学习氛围；结合实际，利用班前会提出学习要求，在工作中营造学习氛围；组织开展多种形式的学习活动，在活动中营造学习氛围。要善于引导员工紧扣实际，学以致用，把学到新理论、新知识、新技术运用到本职工作中去，提高工作水平和创新能力，使学习的收获转化为工作的实效。

2、广开思路，拓展新的学习方法。充分利用博盈论坛、技术讲座、QC攻关组等阵地，结合生产经营实际选题，开展专题性的研讨；加强局域网功能开发，逐步实现知识共享，拓展学习空间；围绕中心工作，搞好专题讲座、参观考察、知识竞赛和学习经验交流会、学习成果汇报会，不断提高员工学习的自觉性。

3、制定个人学习计划。各部门（车间）在要求员工制定个人工作计划的同时，制定个人学习计划，引导他们在工作中学习，在学习中工作。积极支持员工学文化、学技术，为员工一专多能、全面提升综合素质创造良好的学习环境。

4、建立“学习日”制度。每月第一个星期六为创建学习型组织“学习日”。各部门（车间）都要认真组织干部、员工开展形式多样，内容丰富的学习教育活动。学习日内应保证学习时间不少于4小时，由各部门自主灵活安排。

5、积极开展各类知识竞赛及文体活动。组织举办各层次的专业技能竞赛，开展丰富多彩的第二课堂活动；加强对员工的思想道德、行为规范、法律法规的教育，提高员工的思想政治素质；经常开展文体活动，寓教于乐，增强团队意识，促进员工综合素质的全面发展。

6、“员工培训经费”专款专用，为创建活动提供经费保证。每年安排必要的经费，用于专门人才的培养和建设学习型组织的活动，在保证培训项目实施经费的同时，有计划地加强学习型组织的软硬件建设。

7、分析和借鉴海尔集团、江淮汽车等企业建设学习型组织的经验，博盈车桥创建学习型团队的过程中，还应时刻留意克服本位局限、归罪于外、孤立思考、个别专注、青蛙效应、经验错觉、管理迷思 等“组织学习智障”，以确保“五项修炼”悟出真经、炼出真功，使创建工作落到实处、收到实效。

五、XX实施方案： ㈠ 1～2月制定“创建规划”，进行宣传发动。先在网上搜集相关资料，在分析研究的基础上起草创建规划，报领导审定；接着利用局域网、博盈报、广播、专刊等宣传阵地，向全体员工传达博盈车桥创建学习型组织的构想，灌输“五项修炼”的基本知识，至少让每一个博盈人都知道05年起公司要创建学习型团队，这是一个着眼于长远发展的战略项目。同时，对冯总报告提出的方针目标进行解析宣传，要求各部门层层进行目标分解，并付诸实施。㈡ 3～4月份外出学习考察，培训先导骨干，收集整理学习和培训资料。2月底3月初派员赴海尔集团、江淮汽车学习考察；接着请海尔大学校长来厂培训创建活动先导骨干；同时，公司成立团队学习项目推进组，着手收集整理学习和培训资料，为后续的推广训练和全员培训作好师资和教材准备。㈢ 5～6月着手实施“学习日制度”，全方位的宣传教育和基本理念灌输，并进行CI警句征集评选活动。由先导骨干充当讲师，从管理层到普通员工，全面灌输学习型组织基本理论和“五项修炼”基本要领；其间穿插CI警句征集活动，面向全员征集博盈精神、经营宗旨、价值观念、共同愿景等，为建立企业共同愿景奠定广泛的群众基础。㈣ 创建活动初期就坚持齐抓共管和观念更新两大基本原则。在成立项目推进组时，不仅要体现领导挂帅，更应注意吸纳重点相关部门代表；创建活动中应始终强调党组织、总经办、青工部、工会、妇联、人力资源等部门的积极推进和广泛参与，充分发挥它们的专业职能作用。从准备培训资料起，就把观念更新作为重头戏，初步拟定着重培育以下新观念：

1、树立危机意识，变平淡度日为发奋进取；

2、树立创新意识，变默守陈规为标新立异；

3、树立责任意识，变相互推诿为勇挑重担；

4、培育拼搏精神，变自抱自弃为自我超越；

5、培育团队精神，变各自为政为默契配合；

6、培育奉献精神，变邀功请赏为任劳任怨；

7、培养学习风气，变被动受训为主动钻研；

8、培养科学思维，变个别关注为系统思考；

9、培养心智模式，变怨天尤人为反观自省；

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nbsp;（请领导补充完善）㈤ 3月起《博盈园地》开辟“团队学习”专栏，跟踪报道创建活动动态；6月以前在网管员外训的基础上，完成局域网功能升级开发，建立起比较完善的知识共享和互动学习的平台；7月起着手将团队学习内容录入局域网，同时有计划地增配和升级电脑硬件设施，让所有管理层、各部门（车间）都能及时上网，并逐步实现全体员工有公共上网场所，或能在家里直接登录局域网，以便随时随地进行自主学习和互动交流。㈥ 7～8月份制定出台学习型班组（科室）创建计划及验收标准，指导成立多层次的学习团队，结合实际工作进行“五项修炼”的理论钻研和方法探讨，并适时组织公司级的学习交流或成果报告，以便把创建活动逐步引向深入。㈦ 5月份以前根据项目目标修订培训计划，把“五项修炼”的知识培训和员工专业技能培训有机结合起来，并尽量做到保质保量完成培训计划。初步拟定创建活动推荐书目如下：

1、邓小平理论和“三个代表”重要思想有关书籍

2、党的十六届四中全会《决定》学习辅导材料3、21 世纪学习型组织

4、造就组织学习力

5、第五项修炼

6、没有任何借口

7、致加西亚的信

8、团队精神

9、做自己想做的人

10、拒绝借口

11、细节决定一切

12、态度决定人生

㈧ 9～10月份以技术中心和质量部为知识型团队培育试点，指导员工建立个人愿景，制定职业生涯规划和终身学习计划；要求全体员工制定个人学习深造计划，同时指导各学习团队根据公司愿景明确团队共同愿景，并为实现共同愿景而不懈努力。

篇7：×公司学习型组织创建规划

一、指导思想以党的十六大精神和“三个代表”重要思想为指针，以“博采众长、竞合共赢”为经营宗旨，以把握汽配产业重组“洗牌”机遇，挤进中国车桥第一方阵为重点目标，以创建学习型团队，实现工作与学习良性互动，追求公司与员工共同成长为基本构想，创新学习载体，完善运行机制，在全公司形成团队学习、全员学习、全程学习、终身学习的浓厚氛围，建设一支信仰坚定、技能过硬、敬业爱岗、务实创新、超越自我、乐于奉献的员工队伍，为不断促进经济发展、全面建设小康社会多作贡献。

二、目的要求在公司党委和经理班子的领导下，成立创建学习型团队推进组，借鉴海尔集团和江淮汽车的管理经验，以建设学习型班组（科室）为重点，循序渐进，增强学习力，培育创新力，提升竞争力，力争3-5年内，经验收合格的学习型班组（科室）达到70%以上，员工综合素质和企业成长能力明显提高，顺利进入中国车桥第一方阵，成为全球汽配产业链上结实一环。主要目标如下：

1、员工富于生命激情，明确个人愿景，践行各自的终身学习计划；

2、30%以上生产工人“精一会二知三”，70%以上生产工人“会一知二”（精、会、知的尺度分别为国颁高、中、初级工标准）；

3、80%以上的管理人员具备相应的职业资格，并能熟练运用现代企业管理方法，中层以上管理干部全部达到职业经理人相应等级要求；

4、企业提炼出为员工广泛认同的共同愿景、核心价值观、经营理念、企业精神等CI警句，并化为全体员工的自觉行动；

5、企业创新力和扩张力稳步增长，新产品产值率不低于30%，经营规模和绩效年增长率不低于20%；

6、借助局域网建立健全知识共享和团队学习的平台，并实现“无纸化”常规办公；

7、员工才华得以充分施展，薪酬高于当地同业水平，企业凝聚力明显增强；

8、人人学会系统思考，团队功能超常发挥，企业树立起良好的外部形象；

9、（领导审定时补充内容）

10、三、实施步骤

1、前期准备创建学习型组织是一项十分艰巨的工作，其中最重要的是观念的转变。本公司脱胎国企，虽经改制，但传统的观念和习惯根深蒂固，而“学习型组织”的核心内容就是五项修炼，从心智模式到思维方式、从自我超越到建立共同愿景，都关系到新人格、新理念、新思维的转换变革，这种脱胎换骨的转变是十分痛苦的。因此，前期准备工作非常关键，必须十分扎实地抓好。前期准备大致需要半年时间，主要应作好六方面的工作: 一是理论体系的研究探索，要针对企业的具体情况，博采众长，形成富有特色的管理理念、思想体系、知识组织结构、具体方法和系统方案；二是学习资料、宣传资料的撰写、编辑；三是先导小组骨干的培训演练，先导小组是建设学习型组织的核心骨干，负责组织和引导一个新的企业文化的建立，也是建立学习型团队组织的基础；四是自上而下的各级管理人员培训演练；五是全方位的宣传和基本理念灌输；六是制定知识平台各类电子文本的技术标准和工作要求，并指定相关部门分类管理，确保知识平台建成后，有一定数量的知识信息流通。

2、体制建设体制建设预计用一年到一年半时间，主要应作好五方面工作: 一是成立各种层次的学习小组，专题研讨和共同学习系统的理论和具体的方法；二是在先导小组的指导下，开展基层骨干的演练；三是培育知识型团队组织，以点带面推而广之；四是公司层面的团队组织演练；五是知识平台投入使用，全员培训规划的分步实施。

3、深化发展深化发展即全面实施整体知识管理，不断充实丰富理论体系和调整具体方法，使企业的知识管理和知识创新工作得以不断提升。学习型组织建设任务是长期的，应与时俱进、不断创新、深化发展。在前期准备和体制建设的基础上，边运行边完善，边创新边提升，规划再用2年时间基本实现本项目目标要求，为企业的长远发展奠定坚实基础。

四、规划措施

1、加强宣传教育，营造全员学习氛围。运用广播、专栏、局域网、博盈园地等各种宣传工具，从舆论上营造学习氛围；结合实际，利用班前会提出学习要求，在工作中营造学习氛围；组织开展多种形式的学习活动，在活动中营造学习氛围。要善于引

导员工紧扣实际，学以致用，把学到新理论、新知识、新技术运用到本职工作中去，提高工作水平和创新能力，使学习的收获转化为工作的实效。

2、广开思路，拓展新的学习方法。充分利用博盈论坛、技术讲座、QC攻关组等阵地，结合生产经营实际选题，开展专题性的研讨；加强局域网功能开发，逐步实现知识共享，拓展学习空间；围绕中心工作，搞好专题讲座、参观考察、知识竞赛和学习经验交流会、学习成果汇报会，不断提高员工学习的自觉性。

3、制定个人学习计划。各部门（车间）在要求员工制定个人工作计划的同时，制定个人学习计划，引导他们在工作中学习，在学习中工作。积极支持员工学文化、学技术，为员工一专多能、全面提升综合素质创造良好的学习环境。

4、建立“学习日”制度。每月第一个星期六为创建学习型组织“学习日”。各部门（车间）都要认真组织干部、员工开展形式多样，内容丰富的学习教育活动。学习日内应保证学习时间不少于4小时，由各部门自主灵活安排。

5、积极开展各类知识竞赛及文体活动。组织举办各层次的专业技能竞赛，开展丰富多彩的第二课堂活动；加强对员工的思想道德、行为规范、法律法规的教育，提高员工的思想政治素质；经常开展文体活动，寓教于乐，增强团队意识，促进员工综合素质的全面发展。

6、“员工培训经费”专款专用，为创建活动提供经费保证。每年安排必要的经费，用于专门人才的培养和建设学习型组织的活动，在保证培训项目实施经费的同时，有计划地加强学习型组织的软硬件建设。

7、分析和借鉴海尔集团、江淮汽车等企业建设学习型组织的经验，博盈车桥创建学习型团队的过程中，还应时刻留意克服本位局限、归罪于外、孤立思考、个别专注、青蛙效应、经验错觉、管理迷思 等“组织学习智障”，以确保“五项修炼”悟出真经、炼出真功，使创建工作落到实处、收到实效。

五、2005年度实施方案：㈠　1～2月制定“创建规划”，进行宣传发动。先在网上搜集相关资料，在分析研究的基础上起草创建规划，报领导审定；接着利用局域网、博盈报、广播、专刊等宣传阵地，向全体员工传达博盈车桥创建学习型组织的构想，灌输“五项修炼”的基本知识，至少让每一个博盈人都知道05年起公司要创建学习型团队，这是一个着眼于长远发展的战略项目。同时，对冯总报告提出的年度方针目标进行解析宣传，要求各部门层层进行目标分解，并付诸实施。㈡　3～4月份外出学习考察，培训先导骨干，收集整理学习和培训资料。2月底3月初派员赴海尔集团、江淮汽车学习考察；接着请海尔大学校长来厂培训创建活动先导骨干；同时，公司成立团队学习项目推进组，着手收集整理学习和培训资料，为后续的推广训练和全员培训作好师资和教材准备。㈢　5～6月着手实施“学习日制度”，全方位的宣传教育和基本理念灌输，并进行CI警句征集评选活动。由先导骨干充当讲师，从管理层到普通员工，全面灌输学习型组织基本理论和“五项修炼”基本要领；其间穿插CI警句征集活动，面向全员征集博盈精神、经营宗旨、价值观念、共同愿景等，为建立企业共同愿景奠定广泛的群众基础。㈣ 创建活动初期就坚持齐抓共管和观念更新两大基本原则。在成立项目推进组时，不仅要体现领导挂帅，更应注意吸纳重点相关部门代表；创建活动中应始终强调党组织、总经办、青工部、工会、妇联、人力资源等部门的积极推进和广泛参与，充分发挥它们的专业职能作用。从准备培训资料起，就把观念更新作为重头戏，初步拟定着重培育以下新观念：

1、树立危机意识，变平淡度日为发奋进取；

2、树立创新意识，变默守陈规为标新立异；

3、树立责任意识，变相互推诿为勇挑重担；

4、培育拼搏精神，变自抱自弃为自我超越；

5、培育团队精神，变各自为政为默契配合；

6、培育奉献精神，变邀功请赏为任劳任怨；

7、培养学习风气，变被动受训为主动钻研；

8、培养科学思维，变个别关注为系统思考；

9、培养心智模式，变怨天尤人为反观自省；

10、（请领导补充完善）㈤　3月起《博盈园地》开辟“团队学习”专栏，跟踪报道创建活动动态；6月以前在网管员外训的基础上，完成局域网功能升级开发，建立起比较完善的知识共享和互动学习的平台；7月起着手将团队学习内容录入局域网，同时有计划地增配和升级电脑硬件设施，让所有管理层、各部门（车间）都能及时上网，并逐步实现全体员工有公共上网场所，或能在家里直接登录局域网，以便随时随地进行自主学习和互动交流。㈥　7～8月份制定出台学习型班组（科室）创建计划及验收标准，指导成立多层次的学习团队，结合实际工作进行“五项修炼”的理论钻研和方法探讨，并适时组织公司级的学习交流或成果报告，以便把创建活动逐步引向深入。㈦　5月份以前根据项目目标修

订培训计划，把“五项修炼”的知识培训和员工专业技能培训有机结合起来，并尽量做到保质保量完成培训计划。初步拟定创建活动推荐书目如下：

1、邓小平理论和“三个代表”重要思想有关书籍

2、党的十六届四中全会《决定》学习辅导材料3、21 世纪学习型组织

4、造就组织学习力

5、第五项修炼

6、没有任何借口

7、致加西亚的信

8、团队精神

9、做自己想做的人

10、拒绝借口

11、细节决定一切

12、态度决定人生㈧ 9～10月份以技术中心和质量部为知识型团队培育试点，指导员工建立个人愿景，制定职业生涯规划和终身学习计划；要求全体员工制定个人学习深造计划，同时指导各学习团队根据公司愿景明确团队共同愿景，并为实现共同愿景而不懈努力。㈨ 11月份就如何克服团队“学习智障”进行专项研讨，以求全体博盈员工牢固树立终身学习、全程学习、互动学习、创造性学习的观念，使个人愿景和公司愿景有机协调，学会心理调适和系统思考，释放各自最大潜能，追求个人与企业的共同成长。㈩　12月份对本年度学习型团队创建活动进行总结表彰，如条件成熟可考虑验收认定第一批（1～3个）学习型班组（科室）；应坚持标准，宁缺勿滥，创建工作取得明显成绩而暂未达到验收标准的，可作为创建工作先进团队予以表彰；年底前必须公布2006年度创建活动实施方案。

篇8：A公司组织绩效管理探讨

A公司是一家有60多年历史的国有企业, 在一定程度上代表了我国国有企业的绩效管理历史和现状。本文通过A公司绩效管理历史沿革的梳理, 并对其绩效管理现状进行分析, 归纳总结出A公司现行绩效管理体系存在的问题, 再针对其不足, 重新构建了基于综合平衡积分卡的组织绩效管理体系, 实现从战略到组织的绩效管理, 为我国类似企业和其他组织提供绩效管理改进的新思路。

一、战略管理与组织绩效管理

(一) 战略管理与绩效管理的关系

企业有很多的职能管理, 包括:战略管理、营销管理、人力资源管理、生产管理、财务管理等等。每一种职能管理, 都是一项管理活动。美国管理学家孔茨认为管理活动有五项职能, 即计划、组织、用人、领导和控制。这五项职能形象地描述出了管理的过程, 如果仔细地推敲, 这个管理的过程就是企业非常熟悉的PDCA这样一个管理过程。同时战略管理和绩效管理都是从整个企业的角度来全面地看待企业, 都是对企业的绩效进行管理。所以战略管理和绩效管理一定存在着可以融合的地方。

然而在企业管理实践当中, 往往割裂了这两者, 妨碍了企业绩效。德鲁克说过:管理是一种实践, 其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑, 而在于成果;其唯一权威就是成就, 由此可见企业绩效评价 (管理) 的重要性了。

战略管理包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评估四个过程。但现在存在着一种误解和偏见。一说到战略管理, 很多企业都认为就是战略分析和战略制定。为什么会有这样的误解呢?因为企业存在这样的疑惑, 在企业制定了战略之后, 如何才能得到实施?这样的疑惑总是难以解决, 战略管理也就很难融合到企业的日常运营中去。所以战略创造的价值也就难以体现。

企业最难掌握的往往是如何从战略转化成具体的经营行为, 这使得企业内部单位的组织绩效管理的意义得以凸显, 这也是随着管理升级和精细化要求所必然要面对的重要课题。谈到绩效管理, 我们首先想到的是绩效考核。谈到考核当然是要与薪酬挂钩。很多企业将绩效管理等同于绩效考核, 失去了原来的意义。绩效管理一般包括:绩效计划制定、绩效计划执行、绩效评估、绩效考核等方面。这也是一个PDCA的过程。企业应该考虑如何让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。企业应该根据战略进行绩效管理。所以战略是企业绩效管理的出发点。从这一点上来说, 企业的绩效管理与战略管理是相吻合的。战略管理包括了企业绩效管理的大部分, 从战略实施到战略评估的过程, 就是从制定绩效计划到绩效评估的过程。

(二) 通过综合平衡计分卡实现战略管理和绩效管理的融合

综合平衡计分卡 (以下简称IBSC) 被《哈佛商业评论》评为“过去75年来最为强大的管理工具”, 2003年的一项研究更表明了世界各地运用综合平衡计分卡的组织比率:美国超过60%的组织运用了综合平衡计分卡;欧洲50%以上的组织运用了综合平衡计分卡;新加坡70%以上的组织运用了综合平衡计分卡;澳大利亚有40%以上的组织运用了综合平衡计分卡;我国只有少数企业和其他社会组织在探讨综合平衡计分卡的使用问题。

那么综合平衡计分卡到底是一个什么样的工具?

要弄清楚这个问题, 先来回答两个问题:第一个问题, 战略管理管的是什么?战略管理管的当然是公司的战略, 实际上也就是管理企业的战略性绩效。第二个问题, 绩效管理的目的是什么?绩效管理的目的是为了提高企业的绩效水平, 是为了实现企业的战略目标服务的。这两个问题说明, 战略管理和绩效管理应该融合在一起。战略管理和绩效管理融合在一起就叫做战略性绩效管理, 包括了战略分析、战略制定 (战略的梳理) 、战略性绩效计划地制定、战略性绩效的评估、战略性绩效考核。如何实现战略性绩效管理的整个过程呢?我们用综合平衡计分卡来实现:首先通过制定公司的综合平衡计分卡, 将公司的使命愿景战略转化成具体的经营行为, 然后层层分解, 将公司的战略落实到每一级组织, 再到每一位员工;通过综合平衡计分卡的层层分解, 使战略成为每一个人的工作, 并且与浮动薪酬挂钩, 使每一个人享有与战略相关的激励;通过综合平衡计分卡的制定, 配置相应的资源, 实现战略与预算的对接;通过设计跟踪回顾系统和相应的会议制度, 使公司的管理会议围绕着企业的战略进行, 使管理层有更多的时间来讨论战略, 并且对战略进行实时的调整;最后公司将综合平衡计分卡的实施作为一个变革项目来进行, 公司高管层要对这个变革项目进行鼎力的支持保证项目的成功, 从而可以增强企业的领导力和执行力。

所以, 这里就回答了综合平衡计分卡是什么的问题。综合平衡计分卡是一个战略性绩效管理的工具。能够实现从公司战略性绩效到组织绩效再到个人绩效的对接。也就是保证了每一个人、每一级组织的工作都是为了实现公司战略目标服务。企业通过实施平衡计分卡实现了战略管理与绩效管理的融合。

二、A公司组织绩效管理分析

(一) A公司简介

A公司是由国家出资建立的国有独资企业, 是东北老工业基地的传统制造型企业。经过几十年的发展, 现已成为某领域的骨干型企业之一。特别是在“十一五”期间, A公司大力实施资产结构调整、组织机构调整等战略决策, 在专业化发展道路上迈出了坚实步伐, 企业经济规模和经济效益实现了快速增长, 产值、收入以20%以上的速度逐年提高。近年来, 因受国家产业政策支持, 生产经营任务异常繁重。

(二) A公司的组织绩效管理概况

A公司在战略管理和绩效管理上主要是由公司高层领导和职能部门研究根据公司发展的需要和经营环境的变化制定公司的战略目标。在此基础上将公司战略目标按各职能部门进行目标分解, 由各部门负责人作为主要责任人负责战略分目标的执行。公司对各部门和各单位进行考核, 根据考核结果对各部门进行奖惩。这种管理方式适应公司对特定任务目标的管理, 在这种管理方式下容易出现有制度不按制度执行, 忽视对制定的流程执行, 流程不畅, 缺少细化和固化。职能部门之间协同主要通过上级领导开会实现, 协同效率不高。

在新的机遇和挑战面前, 需要A公司各个部门强化战略管理的引领作用, 同时优化从战略管理到绩效管理的衔接环节, 提高公司内部单位组织绩效, 从而支撑公司战略目标的实现。2012年, A公司将组织绩效管理体系与综合平衡计分卡指标体系相对接, 在2011年的基础上修订了新的管理文件, 进入以综合平衡计分卡指标为考核衡量薪酬的全面实施阶段。通过综合平衡计分卡与公司经营计划、全面预算、经济分析会、生产分析会等管理活动的充分结合, 实现战略指标管理体系与公司内部单位组织绩效管理整合, 使经营绩效考核进一步与公司薪酬改革紧密结合, 初步建立基于信息网络的实时、动态、准确的综合平衡计分卡指标及绩效管理系统, 使指标管理结果真实可信, 过程科学、准确、高效, 从而使基于综合平衡计分卡的战略和绩效管理体系更加客观准确。

(三) 现行组织绩效管理方案存在的问题

1. 过分关注结果导致过程监控不足。

A公司受管理基础的局限, 在组织绩效衡量方面欠缺手段。多年实行的经济责任制考核指标, 无论是“唯职称论的大锅饭分配阶段”, 还是“专注产品的倾斜分配阶段”, 在总体方案设计和考核指标选取上, 也多半是以结果性考核如利润、收入等财务指标为主。引入综合平衡计分卡管理以来, 在过程管理上有了一定突破, 但是与最终企业绩效的逻辑关联上, 仍然欠缺印证。为求稳妥, 仍然是以结果性指标为主, 区别是在以往单纯的财务性指标的基础上, 再增加一些质量和产出等结果性指标。这使得组织绩效管理效应与预期的成效有一定距离。

2. 过分关注考核导致管理改善不足。

受传统文化影响, A公司也和多数国有企业一样, 多年的直线职能式架构, 一方面使得企业易于垂直领导, 另一方面也形成了很强的部门壁垒, 横向协作难, 又没有勇气去打破。企业日常经营中和业务交流中缺乏原则性, 削弱了改革和创新进取精神。表现在组织绩效考核管理上, 有考核权限的部门并不会根据实际业绩去客观公允的打分, 而大多奉行互相捧场, 留有余地。奖多罚少, 从而使考核管理的成效弱化, 无论组织绩效考核管理方案设计得多么科学合理, 都难以从根本上改善管理陋习。

3. 过分关注职能导致战略聚焦不足。

A公司长期实行直线式职能架构, 部门分工明确, 同时壁垒分明, 难以形成流程管理。各职能单位内部人员的效益工资在职能部门工资额度内, 按职位系数 (与职称直接挂钩) 分配, 与业绩无关, 因此仍然属于“年资激励”、“职务激励”, 而非真正的“岗位和能力激励”。因此就呈现出部门工作各有特色、整体表现不尽人意的局面。这种过分关注职能的工作方式, 导致公司战略聚焦不足。

4. 过分关注产品导致部门服务能力不足。

A公司属于传统的制造型企业, 企业的业绩最终要体现在产品和产出上。因此, 公司从上到下的工作重心都对产品产出表现出了过分的关注。体现在公司战略和各部门组织绩效考核上, 与产品相关的指标权重也占据着绝对的比例。这原本是应有之义, 却无形中使得各职能部门漠视职能, 不能够给予积极的和主动的服务。

(四) A公司组织绩效管理改进思路

1. 优化组织绩效考核指标。

继续大力投入资源推进综合平衡计分卡, 夯实并优化基于综合平衡计分卡的组织绩效考核管理体系, 并顺势建立固化的、与企业战略诉求和绩效导向相适应的指标体系。将职能部门计分卡指标精简在15个之内, 同时明确承接指标数量和内涵, 压缩各单位发挥空间, 提高标准化程度, 提高部门指标与公司指标的逻辑关联性, 便于计分考核和效果评估。将职能部门计分卡指标数量精简在15个之内是这两年推进工作中绝大多数部门领导的共同意见, 也是计分考核的客观要求。以前年度各单位综合平衡计分卡指标看似多, 但是都很单薄, 工作不饱满, 用之于考核意义不大。而且, 多数管理工作连续性都不明显, 也不具备周期性, 一年到头可能也就1到2个节点, 单独设置指标没必要, 所以本模板对其进行同类整合, 既保证了责任落实, 又减少了各单位工作量。从各单位历年重点工作大事记来看, 能有10项重要工作已经算是多的了 (扣除重要领导来访之外) , 所以关键绩效指标应该也不会超过15个。

2. 考核指标区别设置。

按照四个层面归属设置指标, (1) “价值与目标”层面的指标。“价值与目标”层面只设置公司批产科研任务、EVA及其他职代会重点工作任务指标, 指标数量不得超过5个, 总权重为50%。其中, 批产指标占10%, 科研指标占10%, EVA指标占10%, 其他职代会重点任务占20%。 (2) “客户与评价”层面的指标。“客户与评价”层面设置提高产品/工作质量和提高客户/服务生产单位满意度两个指标, 权重各为5%。与产品质量有关的指标由营销服务部提供考核数据, 与客户有关的指标由质量保证部提供考核数据, 服务生产单位满意度由推进办负责提供考核数据。 (3) “流程与标准”层面的指标。“流程与标准”层面的指标数量不得超过6个, 总权重为30% (党群部门价值与目标层面权重不足50%的, 可以转增到流程与标准层面) 。其中, 管理创新工作为各单位必设承接指标, 权重为10%。管理创新领域内若某项工作属于职代会重点任务, 直接责任单位可以将该项工作抽离出来单独设置指标并置于“价值与目标”层面。这种指标归属方式设计, 可以兼顾不同考核需求。即:若某项工作属于职代会重点任务, 直接责任单位可以将该项工作抽离出来单独设置指标并置于“价值与目标”层面。对于肩负公司硬指标的单位, 考核侧重于关注结果, 结果主要集中在“价值与目标”层面, 且数据相对客观;对于没有肩负公司硬指标的党群部门, 考核侧重于关注过程即工作内容, 主要体现在“流程与标准”层面, 因其结果相对间接, 不容易获取和衡量。 (4) “学习与成长”层面的指标。“学习与成长”层面设置员工队伍建设、基础建设和党建创争三个指标, 权重分别为5%、3%和2%。其中, 若某项工作属于职代会重点任务, 直接责任单位可以将该项工作抽离出来单独设置指标并置于“价值与目标”层面。

3. 考核指标风险区别。

对各单位考核指标, 尤其是公司承接指标, 各单位要对可能影响指标完成的风险因素进行剖析和识别, 在计分卡标准表格中也新增该列。该列所填内容是协同指标的来源和基础。公司指标将直接落给直接责任单位, 如科研给项目管理部, 批产给制造工程部。直接责任单位可以选择自己扛指标, 也可以按风险识别, 将受其他单位控制的因素以协同指标的形式分给其他单位。协同需求须经评审。非上级单位考核指标不得提协同需求。

4. 做好考核指标计分工作。

在启用标准模板并有效压缩考核指标后, 在执行考核时, 承接指标以第三方提供数据为主。主要由指标考核单位或直接责任单位下达指标定义或计算公式以及考核实施细则。考核实施细则应包括考核内容、考评程序、计分标准和计分方法等内容;含有卓越值的指标, 应详细说明卓越值的认定及计分方法。各单位与公司批产及科研交付、收入、回款和产品质量无直接关联的工作指标不允许设置挑战值。

公司标准模板为各单位预留1%-5%权重比例的自设指标空间, 各单位应在接到承接指标后一周内完成自设指标及其考核实施细则的制订工作, 报推进办审定。知识管理指标视同自设指标进行管理。推进办组织专家组对各单位自设指标与公司关键绩效指标的协调性和一致性进行评审。各单位针对评审意见进行修订完善, 并在接到评审意见10个工作日内完成承接指标和自设指标的行动计划表填报工作, 经主管公司领导审批后, 送交推进办。推进办汇总后, 以正式文件下发。

因承接指标来源多是融合了上级单位考核指标的公司核心指标, 所以实际上具有了类似于上级公司下达考核指标的作用。其他指标按优先级由指标主管单位或自设定义/公式。按考核频率, 由指标考核单位向指标数据提供单位收集指标数据, 并对其真实性和准确性进行识别, 然后再提交推进办进行汇总计分。

5. 优化指标考核细则, 改进绩效考核方式。

为有效转移各单位的备考压力, 鼓励各单位主动工作, 在考核方式上, 建议借鉴公司优胜班组评分方式, 对各单位进行“1+1”考核, 即:将效益工资分成基准和挑战两块, 对各单位按照目标值, 进行基准考核, 只要各单位达到考核基准, 即可拿回90%的效益工资基数。另10%由相关单位申请, 由推进办/考核办视指标值的挑战性进行审议发放。审议的标准要与上级单位考核指标挂钩, 即, 只有直接参与公司科研生产或背负公司硬指标的单位, 才有可能申请10%的效益工资发放。按这种方法进行考核, 无论是计算综合系数还是与绩效工资挂钩, 都比较清晰, 且重点突出。这种加法式的考核比以往减法式的考核更能有效营造鼓励挑战并促进价值创造的工作氛围。

三、结论