绩效管理的系统思考

绩效管理的系统思考（精选6篇）

篇1：绩效管理的系统思考

绩效管理的系统思考

很多企业老总在面对绩效管理的时候，急功近利的思想表现得较为突出，典型的表现是：要求人力资源部部门在很短的时间内做出绩效考核方案，设计出考核表格，制订出考核指标，然后在规定的时间内发给直线经理填写，进而要求直线经理对考核结果进行排序，把员工的绩效考核结果分出等级，应用到工资调整方案中。

如果要对企业老总进行实施绩效考核的目的的调查的话，相信80%的受调查人会填写“为了调整工资”，或者是“为了激励员工”（其实是调整工资的另外一个说法）。这一点都不危言耸听，至少我所了解和接触的企业全部都是为了达到这个目的而实施绩效考核的。那么，我们实施绩效考核的目的难道就是为了调整工资吗？显然不是。调整工资是企业实施绩效管理的众多目的之一，是最直接的目的，而根本的目的并不在这里。实际上，绩效管理的最根本的目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。

彼得圣吉在《第五项修炼》里说，“显而易见的解往往无效”，他说，“在日常的生活中，应用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因此我们往往固执地使用自己最了解的方式。当我们努力推动熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改善，甚至更加恶化时，就极可能是‘非系统化思考’的结果”。

在绩效管理这个工作上，制订绩效考核指标，然后填表打分，就是应对绩效考核的“显而易见”的解，是应对绩效考核的最简单、最直接的方式，我们知道，这种解题的方式效果并不好，并不能解决企业的根本问题，反而可能因此给企业带来不好的东西，如：直线管理者的责难，员工的怨言和不解，使绩效考核走向另一面，实施绩效考核非但不能给企业带来效益，反而使企业变得更加混乱更加无序。因此，企业不要再抱着绩效考核不放了，不要一提绩效就谈考核，一提考核就谈调整工资，这种思考方式已经限制了企业的思考，已经成了企业的“智障”。如果你还不赶快调整你的思考方式，如果你还不转变你的观念，那么，绩效考核就不再是双刃剑，恐怕就是一把尖刀，就像绩效主义毁了索尼的作者所言称的那样，直接毁了你的企业。鉴于此，笔者的建议是，无论你一开始的目的是什么，是为了调

整工资也好，是为了解决晋升问题也好，是为了淘汰不合格的员工，你都要把你的目标集中于一点：改善绩效。这是实施绩效管理的根本目的，是我们操作绩效管理和绩效考核的大前提、大方向，也是导引企业解决绩效管理难题的唯一明灯。

在这个前提的基础上，企业要在以下几个方面做出改变：

一、绩效管理的系统思考

1、绩效计划，制订绩效指标

企业在设计绩效管理方案的时候，不能仅仅关注考核指标的制定，关注填表打分的简单动作，更要关注考核发挥作用的机理，既然我们进行绩效考核的根本目的是为了改善绩效，那么我们在设计绩效指标的时候就要关注它们对企业的贡献，贡献是我们进行指标分解的核心关键词，我们所有的贡献都要围绕贡献展开。因此，我们在制订绩效计划之前，首先要明确员工应该如何通过履行职位职责为企业做出贡献，明确企业的战略目标和计划。绩效考核指标的作用就是为战略目标和计划成功落地做出贡献。这就要求我们从企业的战略目标出发来分解绩效指标。

另外，绩效指标的分解是逐级进行的，现有企业的指标，再有部门的指标，最后是岗位的指标。如果企业只考核直线管理者，不考核员工，那么直线管理者的指标就无法完成，压力就全部集中在直线管理者的身上，最终导致管理者被压跨，绩效考核流于形式。因此，我们在设计绩效考核的指标的时候，应逐级进行分解，从企业高层领导到中层管理者到基层员工，都要承担一定的指标，最终形成指标支撑体系。

由于每个人都承担指标，因此知情权是每个员工都应该享受的权力，所以，绩效管理的方案设计里应体现出员工参与的特点，在制订考核指标和衡量标准的时候，管理者要和员工共同协商，制订出基于企业要求和员工认可的绩效考核指标。

这是绩效管理系统思考的第一个部分，制订考核指标，形成管理者和员工双方认可的业绩合同和绩效考核表，为绩效管理打下坚实的基础，包括物质层面的基础——业绩合同和绩效考核指标和精神层面的基础——员工参与，员工的意见受到重视。

2、绩效辅导和实施

考核指标制订完成，管理者和员工双方签字，并不代表绩效管理工作的结束，也不是暂时的终止，而是进入一个更加重要的环节——绩效辅导与实施。因为考核指标不能被自动完成，完成考核指标也不仅仅是员工自己的责任，而是管理者和员工双方的共同利益，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍是管理者的职责所在，因此，在指标制订完成以后，绩效管理就进入了辅导实施阶段。在辅导实施阶段，管理者要做的工作大概有以下几个方面：

1、跟踪绩效指标的进展情况，随时翻阅当初制订的绩效指标，明确员工的指标完成情况是否如期初所料，正在按照正常的进展进行，如果没有，问题在哪里，应该采取什么措施干预一下，使之回到正确的轨道；

2、员工在完成绩效指标的过程中，是否遇到了困难，是否需要提供帮助？当员工遇到了困难或需要帮助，管理者应及时以支持者和帮助者的身份出现在员工的面前。

3、绩效管理的根本原则是“没有意外”，即员工对自己的考核结果以及所应得到的奖励或惩罚不会出现意外，为了保证这个原则，管理者应在平时做好绩效记录，记录员工的表现，包括好的表现和不好的表现，记录员工的表现的好处在于，为绩效考核提供事实依据，为绩效改善提供事实依据，更重要的是，它能为人事纠纷提供事实依据，《劳动合同法》对解雇员工提出了更严格的要求，要想解雇一个员工，必须有足够的证据支持，才能在劳资纠纷中占据主动，而绩效记录则是提供证据的重要来源。

3、绩效考核与反馈

制订了绩效指标，对员工进行了绩效辅导，下面就是我们管理者最熟悉的绩效考核环节了。作为系统的绩效管理体系，对绩效考核的要求也是与以前的方式有很大的不同的。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，也就是说，衡量管理者绩效考核工作做得好与不好的标志，不是打分划等，而是绩效面谈，考试大收集整理因此，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内员工好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。

4、绩效诊断与提高

绩效管理系统的最后一个环节是诊断和提高，毕竟改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对

员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工获得提升。另外，没有绝对完美的绩效管理体系，只有不断改进的绩效管理体系，因此，在每年年底，HR部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。

二、管理者的有效性是绩效管理系统的保证

我们知道，绩效考核之所以失败，方法和工具的不足只是很小的一部分，最根本的是管理者的观念导致的。因为，当我们提出系统化的绩效管理思路时，管理者并没有做好充分的准备，管理习惯和行为方式并没有随之发生改变，并没有按照绩效管理的观念去操作，在执行企业的绩效政策当中只是被动应付，只做最简单的填表打分工作，依赖表格而不是沟通，因此导致好的绩效管理系统在执行中变形，最后流于形式。

因此，绩效管理的第一要务是转变管理者的观念，使之掌握正确的观念和操作思路，从思想上解决问题，而不是工具和方法。笔者建议，管理者应至少转变以下五个观念：

1、绩效管理是一个系统，必须以系统的观念看待和对待它；

2、绩效沟通必须持续进行，绩效沟通贯穿绩效管理的始终，必须坚持；

3、管理者和员工是绩效合作伙伴，双方是站在同一条船上的，管理者必须帮助员工实现绩效指标；

4、员工是自己绩效的主人，所以必须发挥员工的积极性和主动性，让员工主动参与到绩效管理中来；

5、绩效管理的目的在于改善绩效，必须持续改进。

与之相适应，管理者应演好五个角色：

1、合作伙伴；

2、辅导员；

3、记录员；

4、公证员；

5、诊断专家。关于这五个角色，详细内容见我的另一篇文章《绩效管理中直线管理者的五种角色》。

结束语：绩效管理最终是一种思想，持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，以帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担！

篇2：绩效管理的系统思考

【摘要】国税部门承担着组织税收收入、调控经济等重要任务。为了实现“国税事业科学高位发展”，开展绩效管理工作，是推进国税系统的优化服务，是改革创新的延续和深化工作在上新台阶发展的迫切需要，对国税人员现行考核制度进行改革、通过建立合理的、科学的国税绩效考核体系，以克服传统管理模式所带来的弊端，提高行国税政效率与效能。本文重点探讨了绩效考核的内涵，提出了国税部门实施绩效考核的几点思考。

【关键词】国税

绩效考核

思考

一、绩效考评的内涵。

绩效是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。绩效考核是某团体为实现其关键目标的有效工具，又是促进激励效果的重要杠杆。是在工作一段时间或工作完成之后，对照工作说明书或绩效标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度、员工个人的发展情况，对员工的工作结果进行评价，并将评定结果反馈给员工的过程。国税部门绩效考核是指国税部门按照一定原则和工作绩效测量标准，定期或非定期地对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。

二、国税系统实施绩效考核的必要性与紧迫性 十八届三中全会审议通过的《中共中央关于全面深化 1 改革若干重大问题的决定》强调“严格绩效管理，突出责任落实，确保权责一致”。推进政府绩效管理工作，既是党中央、国务院的战略部署，也是建设创新型、法治型、廉洁型、服务型政府的大势所趋。税务部门在新的历史条件下，干部队伍面临许多风险考验，亟待创新管理理念方式，激发干部队伍动力活力，进一步提高工作效能效率。构建一个适合国税管理实际的科学的绩效考核体系，科学地考核评价国税干部的工作实绩，显得十分必要和紧迫。

（一）是深化税收管理体制和管理模式改革的需要 随着新的税收管理体制和管理模式的建立，对国税部门和国税干部工作的考评内容也发生了重大转变，由过去的单纯考评收入任务转向收入任务和征管质量、纳税服务等工作并重考评，对国税干部的考评从以往的只考评完成收入任务的结果转为全面考评国税干部税收管理的全过程。这就需要考评国税干部工作的每一个具体的工作环节，并通过相应的绩效指标来进行测量。因此，构建一套科学的国税部门绩效考评体系，对国税干部进行客观公正准确的绩效考评。

（二）是建设公共服务型税务机关的需要

党的十八以来的改革创新任务和十项重点工作。要落实这些措施、实现这些目标，按照总书记“三严三实”的要求，把建设“服务型政府”作为发展社会主义民主政治的重要内容。《税收征管法》也把传统意义上的职业道德转 变成了行政行为并成为税收征管工作的重要内容。为了强化“服务”理念，“让纳税人满意”，使纳税人感知国税系统的服务态度和服务能力，需要一个具有长效功能的体系来支撑管理和服务，必须重新确定工作重心，设计工作衡量标准。

（三）是实现“巩固、扩展、提高客观”的需要 随着科学化、精细化管理，前一时期国税队伍的考核以“公务员考核”为准，从“德、能、勤、绩”四个方面来恒量，评价和激励国税公务员的重要途径，考核手段较单

一、笼统。现阶段要把每项管理工作及其责任精确细化到每个部门、每个岗位、每个人和每一天，实施全方位管理，目标明确，重点突出，系统控制，奖惩到位，把管理的各要素全部纳入严密的控制系统中。只有对税收的全过程进行控制，实施全面的质量控制，确定每一环节、每一流程、每项工作的管理制度、考评机制、质量标准。科学设计绩效管理制度，合理设置考评指标和考评标准，注重过程管理，建立规范的绩效管理工作流程和运行机制，做到考评数据信息完整准确、考评方式方法合理管用、考评结果公开透明，自觉接受监督，是推进税收工作持续健康稳定发展的需要。

三、实施绩效考核的几点思路

绩效考核的过程是比较的过程，是把搜集到的信息与考核标准进行客观对比的过程，也是对承担具体工作任务完成情况实施检查衡量、最后作出定性评价的一种形式，只有建 立了绩效考核指标体系，才能确保“巩固、扩展、提高”的效果最大化，最终推进国税的税收工作上台阶。

（一）要制定科学的绩效考核系统和体系

推行绩效考核必须依靠科学手段确保考核的准确性。要在总结传统考评方法的基础上，吸收先进的管理经验。要以严明程序确保考核的公正性，严格奖惩确保考核的实效性，把严格奖惩与严格考核相结合；并以季度最终得分累计的总分，作为考核、评先表优的依据，最大限度地发挥经常性考核结果的作用。是要突破传统框架，在重视工作业绩的同时，把责任意识、学习能力、团队精神等能力素质“软指标”列入绩效范畴，推动个人和组织共同进步打下基础。

（二）要明确考核重点

在绩效考核实施过程中，以工作完成的情况为依据，在每一个税收工作环节上严把质量关，对工作达不到标准要求的，不得基础分的同时，可能还要进行相应地扣分。加分与扣分内容合理配套，激励与压力并存。在绩效考核中科学地设置加分制与扣分制有关内容的分值，使之合理配套，在给干部形成一定工作压力的同时，激发干部的工作热情。

（三）要以“人”为中心

要充分调动主观能动性。特别注重对阶段性重点工作的考核，通过将考核奖惩与督办激励有机结合，促使干部发挥能动性和创造性，勤其事、善其事、精其事，将阶段性重点 工作抓出亮点、抓出影响、抓出精品。

（四）要树立争先进位的思想。为避免绩效考核变成“绩效扣罚”，要绕鼓励干部和科室争先进做文章，在罚劣的同时奖优，重奖获奖的干部和部门，改变只求工作过得去、不求工作过得硬的状况，有效调动干部的积极性和主动性，各项工作的质量、水平明显提升。

（五）突出考核结果运用。为真正发挥绩效考核的激励和驱动作用，要坚持考核结果与奖励挂钩、与评先评优进职挂钩。实现绩效与奖励的对接。

结束语

篇3：绩效管理的系统思考

绩效管理是一个完整的循环系统。绩效管理系统是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统, 它表现为一个有序、复杂的管理活动过程。它首先要明确组织与员工个人的工作目标, 并在达成共识的基础上, 采用行之有效的管理方法, 不但要保障按期按质按量地达到和实现目标, 还要考虑如何构建并完善一个更有效地激励员工、不断提升员工综合素质的运行机制。一般来说, 绩效管理系统包括4个环节, 即PDCA循环系统:绩效计划、绩效辅导沟通、绩效考评和绩效反馈。

一、绩效计划

很多人认为评价是绩效管理中最重要的环节, 但实际上绩效计划要重要得多。因为评价仅仅是从反光镜中往后看, 而计划是向前看以便将来获得更好的绩效, 而不是分析那些过去的、不能改变的绩效。

作为绩效管理系统闭合循环的第一个环节, 绩效计划是在新绩效周期开始时, 管理者和员工经过讨论, 就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。也就是说, 绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见、形成契约的过程。

绩效计划是一个双向沟通的过程, 管理者与被管理者需要在对被管理者绩效的问题上达成共识, 在共识的基础上, 被管理者对自己工作目标做好承诺, 管理者和被管理者共同投入和参与是进行绩效管理的基础。所以, 绩效计划的特征主要表现为:绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程;绩效计划是关于工作目标和标准的契约;绩效计划是全员参与的过程。

二、持续的绩效沟通及辅导

绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。或者我们可以将绩效沟通理解成对提高员工绩效有益的各类管理者与员工的沟通。具体说来就是, 管理者与员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何向员工提供支持和帮助等信息的过程。管理者通过沟通应达到这样一些目标:应从员工那里得到哪些信息, 必须提供给员工哪些信息和资源以帮助员工完成工作目标等;员工通过沟通应达到这样一些目标:应从管理者那里得到哪些信息和资源, 必须向管理者提供哪些信息以保证工作目标顺利完成等。从类型上看, 沟通形式可以分为正式沟通和非正式沟通两种。正式沟通是指在正式的情景下进行的事先经过计划和安排的按照一定规则和制度进行的沟通形式。在绩效沟通中, 常见的正式沟通方式主要有书面报告、正式面谈和会议。非正式沟通是以社会关系为基础, 与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。常见的非正式沟通方式主要有走动管理、开放式办公、共进午餐、咖啡时间等, 也可以在上下班途中、联欢会、生日晚会等非正式的团队活动中进行。

绩效辅导是指管理者在绩效辅导过程中扮演“教练”角色, 对员工进行指导, 关注的基本问题是帮助员工学会发展自己。通过监控员工的工作过程, 发现员工存在的问题, 及时指导并培养其工作中所需要的技巧和能力。优秀的指导者应该在以下3个层次上发挥作用:第一, 与员工建立一对一的密切联系, 帮助他们制定具有挑战性的目标和任务, 给他们提供反馈, 并在他们需要时提供支持。第二, 营造一种鼓励承担风险、勇于创新的氛围, 使员工能够从过去的经验和教训中学习。包括让员工反思他们的经历并从中获得经验, 从别人身上学习, 不断进行自我挑战并寻找学习新知识的机会。第三, 积极为员工提供学习机会, 把他们与能够帮助他们获得发展的人联系在一起。为他们提供新的挑战性工作, 提供接触某些人或情景的机遇, 进而为其目标实现和能力提升提供帮助和机会。

三、绩效评价

在企业员工绩效管理的程序中, 由于绩效考核关系到绩效管理评价的正确与否, 涉及员工的奖惩, 这些将在很大程度上影响员工的积极性, 因此, 企业员工绩效考核是绩效管理工作中的关键点。在实践工作当中, 往往有一种误解, 认为绩效考评就是绩效管理。实际上, 绩效考评只是绩效管理的一个组成部分、一个必不可少的阶段而已。

绩效评价的过程就是主管和员工一起评估员工在完成绩效计划中所定目标方面所取得的进展的过程。绩效考评的意义不仅是一个企业对其员工工作绩效情况的考评, 同样也是员工心理上的一种高层次的需求——成就感需要的的满足。员工需要感到自己完成了某些工作, 要求得到认可;通过目标考评, 员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感;通过对员工本人发展意识的了解, 使员工感到具有培养提高和升迁发展的机会, 有一种需要目标导向和参与的组织归属感。所以, 绩效考评结果不仅在分配和人力选拔上有指导意义, 而且有更广泛的激励作用。通过绩效考评实施也能使企业了解在实施目标过程中的状况与企业人力资源对目标完成的影响, 以便对下一步行动做出正确导向。

四、绩效反馈

绩效反馈, 就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象, 并对被评估对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环, 也是最关键的一环, 能否达到绩效评估的预期目的, 取决于绩效反馈的实施效果。绩效反馈主要完成如下工作内容:

1. 通报员工当期绩效考核结果。

通过对员工绩效结果的通报, 使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置, 激发其改进现在绩效水平的意愿。在沟通这项内容时, 主管要关注员工的长处, 耐心倾听员工的声音, 并在制定员工下一期绩效指标时进行调整。

2. 分析员工绩效差距与确定改进措施。

绩效管理的目的是通过提高每一名员工的绩效水平来促进企业整体绩效水平的提高。因此, 每一名主管都负有协助员工提高其绩效水平的职责。改进措施的可操作性与指导性来源于对绩效差距分析的准确性。所以, 每一位主管在对员工进行过程指导时要记录员工的关键行为, 按类别整理, 分成高绩效行为记录与低绩效行为记录。通过表扬与激励, 维持与强化员工的高绩效行为。还要通过对低绩效行为的归纳与总结, 准确地界定员工绩效差距, 在绩效反馈时反馈给员工, 以期得到改进与提高。

3. 沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与目标。

绩效反馈既是上一个绩效考评周期的结束, 同时也是下一个绩效考评周期的开始。在考核的期初明确绩效指标是绩效管理的基本思想之一, 需要各主管与员工共同制定。各主管不参与会导致绩效指标的方向性偏差, 员工不参与会导致绩效目标的不明确。另外, 在确定绩效指标的时候一定要紧紧围绕关键指标内容, 同时考虑员工所处的内外部环境变化, 而不是僵化地将季度目标设置为年度目标的四分之一, 也不是简单地在上一期目标的基础上累加几个百分点。

4. 确定与任务、目标相匹配的资源配置。

篇4：系统思考绩效评估

我们中国人很聪明，但也很懒惰。离开人性对绩效进行评估，结果不被大家认可也是很正常的。比如说，有一个技术员工本身技术能力不是很强，钻研精神又不是很够，但对市场特别是售前市场过程颇有心得，每次他以技术人员的身份参与与客户接洽，都会出生比较好的效果。但按照公司的评估体系评估，他又是总处于需要淘汰的人群中。这可能有两个方面的原因，一是公司没有认真做好评估规则和评估体系，二是没有发现他这个重要特点并适当调整其岗位。

很多公司的绩效考核通常都是单独垂直型的考核，这种考核实际上没有任何意义。因为它分化了一个公司赢利的多面性，同时也成为很多人单角度看人下菜的重要手段。我们设想一下，在一个公司中，是所有人都为公司考虑好，还是单独考虑自己应该做的工作好?就老板而言，无疑希望大家都为公司考虑。而就员工而言，做好自己份内的工作就行了。这本身就是雇佣关系中矛盾的一个方面。评估体系也一样，是否只包含了对所从事工种的评测，而忽视了该员工对公司整体贡献的部分呢?如果你忽视了，那必然不得人心，你的考核不会被人认可，它存在的意义也就没有了。

如何将过程和结果结合起来进行绩效评估?中国式管理实践一般都是从结果反推过程的，认为在过程方面全都做好了，结果就必然是好的。从理论上说这没有错，但在实践中往往并非如此，我们可能经常发现这样的问题：过程是好的，结果却未必好。为什么?这就是“人和”以及“天时”、“地利”的因素造成的。

那么什么是我们要的结果呢?一个项目有一个项目的结果，一次销售有一次销售的结果。这不是我们要的结果。因为一个公司在市场中，只有一个结果是有意义的，那就是是否盈利。而这个统一的目标又是由所有的单项结果汇成的。单项评估可能失去的角度太多，所以，我们必须以公司是否盈利为结果反推各项工作的过程。

在这里，成本与收入的利差值是我们最关心的。当然，通常被很多企业忽视的无形资产也是我们需要关心的一个部分。而一旦忽视了这些因素，对公司中很多人的评估就变得非常不准确了。

对于销售型公司来说，销售人员的业绩评估是很多企业都会做的，而在同一家企业中，行政人员的绩效就是很多人不会做的。为什么?因为管理者从思想上就认为这是辅助性的服务部门，他们做的都是“杂事”，只要运用普通的评测手段就够了。这种一味趋利的绩效评估观念在国内非常泛滥。

提高利润率的途径有几个方面，那就是减少成本，加大收入，提高社会效益，建立深入人心的公司品牌。作为绩效评估者，我们是否将这些方面全部纳入评估体系中了呢?

作为辅助性的服务部门，在减少成本方面的成效是我们可以看到的，那么辅助性的服务部门之间的合作及其对于主导性的业务部门的推动，又怎么评估呢?很多管理者想都没想过这个问题；作为主导性的业务部门，在减少成本和作出业绩方面我们很容易看到，但他们是否提高了社会效益，为建立公司品牌作出了贡献，我们又怎么评估呢?

篇5：博物馆绩效管理的思考

肖冠雄

物馆对社会公众实行免费开放后，基本运转经费得到保障，事业的发展面临转型，其社会职能上更强调于优化社会服务，提升内部管理水平，加强文物保管研究和利用，创新管理体制和机制。为进一步提升管理水平，提高组织绩效，为公众提供更多的优质博物馆产品，很多博物馆开始探索进行绩效管理。博物馆的绩效管理是指博物馆管理者和全体员工为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的循环过程，它的作用是持续提升个人和组织的绩效，确保目标的实现。目前我国一些博物馆在绩效指标体系设计、绩效评估程序和方法、绩效评估结果利用等方面进行了许多有益的尝试和探索，也取得了一定的成绩。但是，规范化程度低、评估分散、评估程序和方法不一致、缺乏制度化的评估标准，思想不统一，执行难度大，责任区分难，考核流于形式等问题，还需要进行不断的探索、实践和创新。本文试从博物馆绩效管理的意义和推进方法来阐明博物馆绩效管理的运用，以求教于专家，商榷于同行。

一、博物馆推进绩效管理的意义

绩效管理是一种广为运用的管理行为，不管是营利性的组织还是非赢利性的组织，甚至是一

[1]个行政区域也要进行绩效管理。博物馆引入绩效管理有着重要的意义。

一是绩效管理着眼于博物馆组织绩效和个人绩效的提升，有利于提升博物馆科学发展的能力，保证目标的实现。首先，有利于组织绩效的提升。绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，同时通过各种方式，努力将组织与个人的目标达成一致，形成共愿景。博物馆管理者通过绩效考核，对个人和部门的工作给予评估；通过监督检查，对个人和部门的行为进行规范；通过培训和沟通，对员工的思想动态进行引导；通过相互协作，使员工与员工、员工与管理者之间更加有凝聚力和向心力，使博物馆的发展与个人的发展结合起来，从而提高组织绩效，确保目标的实现。其次，绩效管理是评价员工价值创造和提高个人技能的过程，有利于提升个人绩效。管理者通过对员工的综合考评，可以知晓员工的优点和缺点，在岗位安排和特长上更大程度发挥员工的潜能。同时，通过把个人绩效的考核评估结果作为员工奖金高低、职务升降、培训、调动的重要依据，从而激发员工的工作热情。

二是绩效管理着眼于博物馆管理流程和业务流程标准化和规范化，有利于提高执行力，提升博物馆内部管理水平和服务水平。绩效管理涉及到对事的管理主要工作流程标准化的问题。所谓流程就是解决“先做什么”、“接下来做什么”、“最后做什么”，由哪个部门完成，由谁负责的问题。在博物馆的内部上，受传统管理观念的影响，个人主观意识较浓，随意性大，“制度墙上挂，领导说说话”的现象比较普遍。工作规范化和标准化程序不高，更谈不上对工作过程的控制和改进。同时，博物馆作为一个对外开放的窗口单位，其中一项重要的职能就是为观众提供社会教育。受“免费”思想的影响，我们的开放管理过程中逐渐忽略了观众的需要，例如我们的讲解服务如何提供让观众更方便，我们的陈列展览如何更贴近观众，等等，不能让观众直观的了解。博物馆通过绩效管理方法进一步规范工作流程，提升内部的管理水平，同时更有利于博物馆社会职能的发挥。

三是绩效管理着眼于博物馆活动过程控制和结果评估，有利于博物馆持续改进工作。首先，绩效管理对博物馆活动过程进行有效控制。博物馆的活动，包括讲解、陈列展览、文物研究、保卫、保洁等与公众交往的主要方面，同时也包括基础设施的提供、财务、采购、人力资源等辅助活动。绩效管理对活动过程的控制涵盖了各项活动前期的准备、过程和结果等内容，绩效管理贯穿各项活动开始之前、进行之中或结束之后。绩效管理的实施可以避免业务工作的无章可循，职责不清，相互推诿，有利于及时处理业务和提高工作效率，以及追究有关责任人的责任。其次，管理者基于审核结果、数据分析的基础上，实事求是的掌握博物馆的管理现状，对博物馆的各项活动不断进行改进，有利于各项工作的开展。同时，管理层针对管理活动中出现的各种问题，提出纠正措施，并跟进检查，有利于持续改进各项工作。

四是绩效管理着眼于内部沟通与协作，有利于博物馆组织文化的建设。博物馆的绩效管理的实施，势必导致管理者思想和管理风格的转变，更多的增加员工的自主权，更关注观众的需要。通过管理者与员工的相互沟通，不断提高员工胜任工作的能力。同时，通过对员工的培训和各种拓展训练，可以培养员工的团队协作能力。此外，从博物馆目标的制定、计划的实施等工作都需要全体

员工的共同参与，这种参与管理的机会不仅能提高员工的工作满意度、归属感和衷诚度，同时满足了员工的尊重和自我实现的需要，为博物馆组织文化建设奠定了良好的基础。

二、博物馆如何推进绩效管理

绩效管理是博物馆管理的新模式，长期以来，博物馆受“等、靠、要”思想的影响，守柜子，管章子，过日子的思想较为盛行。博物馆引进绩效管理既是思想上的解放，也是管理方式上的革新。绩效管理事关大局、事关长远、事关发展，如何推进博物馆绩效管理？

1、坚持以科学的发展观和正确的政绩观为指导，明确目标，突出绩效管理的导向性。

博物馆实施绩效管理是落实科学发展观的必然要求，绩效评价标准和评价指标的确立要以科学的发展观和正确的政绩观为基础。博物馆科学地实施绩效管理，可以进一步促进自身建设，推动工作创新、提高工作效率与服务质量，促进博物馆创造更多的公共价值，为社会主义精神文明建设发挥积极作用。博物馆绩效管理的主要任务是将博物馆的使命、价值、愿景和战略目标转化为可操作的具体方案，对参与博物馆活动的各个层次的人员、程序进行管理。要理解博物馆的绩效管理，首先要了解博物馆担当的社会责任。国际博物馆协会章程明确指出，博物馆作为一个为社会及其发展服务的，非赢利的永久性机构，对社会公众开放，为研究、教育、欣赏之目的的征集、保护、研究、传播并展出人类及人类环境的物证。博物馆作为非赢利的组织，免费开放后其社会性和公共性尤为突出，我们要以“藏品为中心”向以“观众为中心”转变，加强细节管理，利用发挥好博物馆各项资源的优势，满足社会公众来博物馆参观学习的精神文化需求。

博物馆的公益性，绝不是一个单纯的理念问题，更关键的是制度设计及如何在操作中实现目标的问题。工作目标是绩效管理推进实现的目的，博物馆的管理者要科学的确定工作目标，并通过各种方式，将这些目标分解到各个团队或员工身上。现在我们有很多博物馆是策略、目标一大堆，议而不决，流于口号管理，目标没有“落地”。博物馆目标的制定，要本着实事求是、促进发展、提高效率的原则，要制定博物馆中长期发展目标、中期和近期目标，同时针对目标的完成制定目标、月工作任务完成计划、员工个人工作计划等。

要有一支执行力强的队伍。对于任何一个博物馆来说，要想完成计划和任务，达到目标，没有一支执行力强的队伍是不行的。博物馆的绩效管理工作的有效推进，必须自上而下形成共识。馆长作为最高决策和执行者，既要带头做好各项工作，更主动参与到绩效管理的各个环节，经常听汇报，查实情，解难题。中层管理者要切实履行管理责任，加强对本部门工作的指导，加强与员工之间的交流与沟通，指导下属改善、提高绩效，从而提高单位的整体绩效、管理水平和团队效能。具体负责绩效管理推进工作的同志既要熟悉博物馆的管理，具有敢于批评和自我批评的作风，同时还要有诚实正直的品质，观察、评价和分析能力，领导力，沟通能力和综合协调能力。此外，要加强全员的培训，全员要统一思想，积极参与、配合和执行。

2、科学设定考评标准，规范制度，确保绩效管理的准确性。

博物馆的绩效管理包括了组织层面的绩效、流程层面的绩效和个人层面的绩效三个层次的内容。组织层面的绩效强调是博物馆机构的整体绩效，其要素包括博物馆战略发展规划、整体的目标、阶段的目标、组织的结构和资源的配置等，具体的指标有工作效率、总体服务质量、人力资源配置、计划和目标、内部信息沟通、文件控制、培训发展等基本指标。流程层面的绩效强调的是工作过程，其要素包括博物馆各项工作是否建立了工作流程，是否对流程的绩效进行了管理，各项资源是否充分的分配到各个流程中，各项工作之间流程是否畅通，具体指标包括工作流程、过程控制、监督检查、执行反馈。员工层面的绩效强调是的执行人员的绩效，其要素包括工作职责与标准、绩效沟通与反馈、绩效评估与运用，员工绩效评估包括德、能、勤、绩、廉这五个基本指标，同时也包括员工的团队精神、执行力、发展潜力、沟通协调等方面的指标。

指标可以定量，也可以定性，关键是科学合理。对于某一件事的指标一般包括考核项目、目标值、项目分值、计分标准等内容，这些内容所体现的考核指标分为定性指标和定量指标。定量指标一般以完成任务的多少来计分，主要特点是全面、量化、可比；定性指标考核分为优秀、良好、合格、不合格四个指标。在员工测评方式上，一般采用360度综合绩效测评，针对中层干部和员工在德、能、勤、绩、廉各个要素进行优秀、称职、基本称职、不称职四个指标的测评。

再次，加强制度建设。标准是绩效考核的唯一依据。目标前国家在博物馆评估、文物、博物馆工作者职业道德、文物藏品、文物安全等方面均有相关标准可以作为指导，同时，可以结合ISO9001质量管理国际标准体系，针对不同的岗位和服务对象制定不同的标准和制度，制定工作流程。要加强台帐的记录的管理，所有的岗位应有相关的工作台帐，以备检查提供各项证据。同时，为确保目标的完成，要建立问责制度，将任务落实好、执行好。其二是建立激励机制，注重奖励与鞭策并重。对实行得好的方法、经验要推广，对业绩突出的部门和个人要表彰。要实行绩效考核与奖金挂钩的方法，按照完成的工作业绩和部门的日常考核来确定部门和员工的奖金，拉开档次进行分配。同时，要将评估结果与员工岗位调整、职务升迁、奖励薪酬结合起来，做到褒有章，贬有据，形成能者上，平者让、庸者下的良性机制。

3、规范程序，改善方法，彰显绩效管理的科学性。谈绩效必谈考核，有的人认为做好了考核工作就是做好绩效管理。其实二者有不同的区别。绩效考核是绩效管理的重要内容之一，绩效管理要通过绩效考核来反映。绩效管理是对部门和员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源理论的框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以博物馆的战略发展为依据，通过定期的绩效考核，对部门的工作和员工的表现做出评估，其包括了员工的考核、培训、沟通、激励等方面的内容。一般包括如下五个基本步骤：一是制定绩效计划。博物馆依据工作目标和工作职责制定绩效计划。二是绩效沟通。馆长、中层干部和员工之间就绩效计划进行沟通，包括前期的交流和过程跟踪。三是绩效评价。在绩效周期结束后，对预先制定好的绩效计划进行评价。四是绩效反馈。通过面谈、文件等形式对绩效成绩进行反馈，提出希望和要求。五是绩效结果的运用。其结果可以客观公正的反映某部门、员工的工作绩效成绩，可用于指导员工改善绩效和提高技能，可以作为奖惩的重要依据。

方法上，要坚持“两个转变，五个结合”的方法。坚持以考核结果为重点向过程考核转变，数量考核向质量考核的转变，坚持定量与定性相结合、日常工作督查与中心工作督查相结合、督查通报与整改提高相结合，制定标准与现场指导相结合、批评教育与奖优罚劣相结合，采用民意测验、个别谈话、工作测评等方式来检验工作效果或员工绩效。在考评主体上，在坚持组织认可和群众公认相结合的基础上，要设置多元考核评价主体，特别是要将观众、学校、志愿者，同行单位，以及上级文物、宣传部门，下级二级部门纳入考核评价主体，建立上级、同级、下级、群众四位一体的考核评价主体。在纪律上，坚持公开、公平、公正的原则，必要时采取回避原则。特别是具体负责绩效管理的执行管理部门，更要高度认识到考核管理的严肃性和重要性，必须公开、公平、公正的评价被考核者，不得徇私舞弊，不得利用职权进行打击报复或谋取私利，要事实清楚，证据确凿。被考核者也要以正确的态度对待考核，对考核工作进行配合。对考绩结果不服者，被考核部门和考核者个人可以提出申诉。

4、持续改进，注重绩效管理的动态性。绩效管理是过程与结果的综合，不是一年一次填表的工作，绩效评价之后必须伴随有改进与提高绩效的计划和行动。绩效考核的过程中，管理者往往以考核的结果作为部室或个人的评估结果，忽视对服务过程的控制和对事件的持续改进。如何改进组织绩效？博物馆免费不等于免责，观众零投诉不等于观众的满意率是百分之百。只有坚持不断完善改进的理念，绩效管理才能充满生机，才不会让管理者缺乏信心，让员工感到害怕，让观众感到麻烦。因此博物馆要通过各种途径收集各方面的意见和建议，以利于持续改进。首先是观众满意度的调查。观众对博物馆提供的产品是否满意，影响到观众的忠诚度。博物馆应就博物馆所提供的服务、陈列、商品等博物馆产品，经常进行观众满意度的调查。既要在每个参观点设有观众留言簿，观众意见箱及时收集观众的意见，同时也要经常进行问卷调查，还可以进行网络意见征集。

在员工的绩效提升上，管理者要经常与员工进行绩效面谈，将绩效评价的结果反馈给当事人，并与员工共同制定绩效改进提高的计划。同时，管理者政策的制定往往是从上而下，着重以开会研究解决问题，而对员工在想什么、员工在内部管理、个人成长等方面需要什么缺乏思考，馆长们要经常深入一线与工作人员进行沟通，这样才能了解到员工的真实想法。同时，员工长期工作在一线，与观众交往最多，最能了解观众的心理，知道观众的需求，所以管理者要通过工作例会、意见箱、电子邮件、座谈会等形式掌握员工的心理动态。绩效管理的目的不是如何奖惩员工，而更多的应考虑到，如果员工在某一阶段绩效不佳，则应通过制定培训计划、改善测评指标，来鼓励员工不断积极地去提升自身的技能。管理者要及时把个人绩效考评成绩反馈给个人，通过对德、能、勤、绩、廉等要素的评估，被评估者不仅可以从自己、上级、部属、同事甚至观众等方面获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

绩效管理是一项探索与实践，循序渐进的工作。新时期，机遇与挑战乱并存，唯有以科学的发展观为指导，合理配置资源，完善配套机制，创新管理机制和运营机制，才能最大限度的发挥博物馆的社会效益，为弘扬民族精神和时代精神服务，为强加社会义核心价值体系建设服务。

作者：肖冠雄，刘少奇同志纪念馆办公室主任，***

篇6：对我国实行绩效预算管理的思考

目前在世界范围内掀起了一场以绩效预算为依托的政府支出管理改革。被称为以结果为导向的绩效预算，是政府部门按所完成的各项职能，将政府预算建立在可衡量的绩效基础上，将市场经济的一些基本理念融入公共管理之中，旨在有效降低政府提供公共品成本，提高财政支出效率的现代财政预算管理方法。可以说绩效预算不仅是一种预算方法的改变，而且是整个政府编制和管理预算理念的一次革命。

一、我国推行绩效预算的现状及原因

在我国推行财政绩效预算管理过程中有不少问题，如认识观念存在误区，缺乏资金追踪问效机制，缺乏有针对性的制度规范，政府职能转变滞后给实施绩效预算带来现实障碍，我国财政、财务人员配置和知识结构缺乏复合性，难以满足绩效预算的要求等。

笔者认为，造成我国财政绩效预算管理存在以上问题的原因在于：首先，绩效预算评价的复杂性决定了绩效指标的制定是一项技术性非常强的工作，评价指标难以量化。政府活动的范围往往是那些市场调节失灵的领域，政府往往投资社会需要，但短期很难见到经济效益的项目，因此不是所有的政府工作都可以找到直接的成果指标。同时，政府的施政目标是多元化的，且有时目标与目标之间还存在一定的矛盾，如充分就业与物价稳定、经济增长三者之间的关系。再就是存在政府行为也是多元化的，不同利益集团之间存在“博弈”。也就是说，绩效预算管理研究和规范的对象是主观世界，很难完全确定对某个经济现象或指标的所有因素，即使能确定，对这些影响因素的取值及其同经济现象或指标之间的联系也难以把握，因此难以进行量化分析。其次，以上问题是资金结转折射出部门预算的后遗症。一是预算一经批复，即成为部门的“私有”财产，不管该项目是否已完成，部门利益神圣不可侵犯，一年滚一年，部门结转几乎成为“第二次预算”；二是采用现金收付实现制的预算管理方式，致使未花完的资金必须结转下年。第三，对相关的理论研究和实践不足。我国目前对此领域的理论研究还处于浅层次，对绩效预算的内涵和外延、作用、基本程序、实施原则、实际操作及综合运用进行的系统性研究还不够。第四，约束和激励机制缺失给实施绩效预算带来的动力不足。传统的预算编制不考虑绩效，按“产出”进行预算，而不管这种产出是不是有用，导致财政资金使用效率低下。

二、加强我国财政绩效预算管理的对策

（一）注重加强绩效预算和绩效评价立法工作。我国有必要借鉴国外经验以法律的形式保障绩效预算及评价工作的规范化、制度化和经常化；修改《预算法》及其实施细则，以法律、法规的形式把绩效预算确定下来，使绩效预算开展有法可依。

（二）建立正确的激励机制。对部门和单位来说，实行绩效预算就是将各部门的预算与其工作绩效相挂钩，按照绩效评估的结果，给真正重要而且高效的部门更多的预算拨款，以增强各部门预算执行中的灵活性，使其能根据情况变化及时进行调整。要改变目前对节余资金的处理办法，将其留给部门，结转下年使用，从而建立正确的激励机制。各部门内部可以根据绩效预算的原则，合理简并机构，有效进行资源配置。对个人而言，实行绩效评估就是从工作的最终成果来正确反映公务员的实际工作能力。

（三）实行部分权责发生制会计，全面反映政府绩效。现行的收付实现制会计方法存在可以通过提前或延迟支付人为地操纵各的支出的问题，忽略了投资的机会成本。而权责发生制会计可以更正确、更全面地反映一定时期内提供产品和服务所耗费的总资源成本，被企业普遍应用。目前已有一些较发达的国家开始在政府预算会计中使用权责发生制。我国可以根

据已有的条件和预算管理的需要，有选择地实施权责发生制会计并建立政府财务状况报告制度。在每年的人代会上不仅报告本的预决算情况，还要报告政府的财务状况，包括固定资产状况权益和负债状况等。各部门的预算也应同时包括本部门的财务状况，这样才能更全面地反映政府各部门的真实绩效。

（四）考核年终项目执行情况。每个终了，由各部门审核汇总下属各个单位、项目的计划执行情况，形成绩效与责任报告提交人大，报告内容包括本部门绩效执行情况、执行过程存在的困难与问题以及下一的工作计划。另外，由财政部门与审计部门对部门项目的执行进行内外部考评。绩效评估应将定性分析与定量方法相结合，并建立评估模型。同时随着考评范围的扩大，绩效评估可以委托中介机构进行，这样考评部门可以把主要精力放在评价结果的应用和监管决策上。