公司员工管理制度实施方案（通用14篇）
篇1：公司员工管理制度实施方案
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公司员工薪酬管理制度（暂行）实施方案
编制部门：行政部2011年8月13日
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公司员工薪酬管理制度（暂行）
第一章总则
第一条目的为了充分发挥员工的积极性和创造性，鼓励员工长期地为公司的发展做出贡献，规范员工薪酬管理，保证公司经营目标的实现，本着以人为本、公平公正、科学合理的原则，理政策和公司相关规章制度，情况，特制定本制度。
第二条原则
（1（2员工制定薪酬，贡献大、技术含量高的关键岗位倾斜。
（3）简单劳
第三条适用范围
业务人员薪酬若有疑义以业务人员薪第二章员工薪酬由岗
强度等因素确定的工资。岗位工资按照职务高低、岗位责任繁简轻重确立。总经理由公司董事会聘任，实行聘任约定工资；业务人员工资，按销售人员薪酬制度执行。
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（4）伙食补贴：公司为员工餐补每天7元；
（5）通讯补贴：工作中发生通讯费用的员工，经申请审批后可以享
受一定的通讯补贴。
（6）租房补贴：根据员工实际情况，按照入职约定，员工转正后执
行。
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4、奖金：包括优秀团队、优秀个人、特别贡献奖
（1）优秀团队、优秀个人：公司为表彰每月、员工工作的积极与
辛劳计发的一种奖励，执行标准参照《奖项评选细则》（2）特别贡献奖：公司给予为公司献计献策，并卓有成效、为公司创
造利润的员工授予的一种奖励，奖励额度由总经理确定颁发。执行标准参照《奖项评选细则》
第三章工资明细表
公司实行密薪制度，细表为内部资料，不予公开。
第四章工资支付
1、员工工资以月为一个计算周期。每月
2、转正后的工资按转正
调整后的工资结算。
4、工资支付方式
25日支付给员工本人或存入确有特殊原因不能亲自签名，可由本人找人代
员工本人如有疑义，须于工资发
在下个月份的工资中增补或扣减。
6、员工工资发放时由公司代扣除个人所得税、社会保险费和个人缴纳
部分以及其他应扣款项。
第五章薪酬调整
1、入职定薪：员工的入职定薪依据面试考核结果，对照该职位相应薪
酬级别的中低档薪酬待遇进行，紧缺职位薪酬等级可适当偏高，试用期满根据试用期考核结果可重新核定薪酬等级。
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2、调薪：公司根据经营目标完成率，考虑社会生活水平、员工考
核、贡献程度等多项要素后，由总经理决定工资调整系数。具有提薪资格的员工，有下列情况之一者不得提薪：
（1）入职或提升未满一年的员工一般不予调薪（试用转正或晋升调薪
及表现优秀者不在此限）；
（2）调薪周期内受过警告处分的员工不参加调薪；（3）调薪周期内请假超过30（4）调薪周期内对考核为不合格或严重失职、工将予以降薪或辞退；
（5）员工每次调薪幅度原则上不超过一个级别献的不在此限）
（63发放薪酬。
第六章、附则
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调薪申请表
篇2：公司员工管理制度实施方案
康定机场综合办公室 2015年5月10日
目录
一、宿舍文明....................................1
二、员工宿舍....................................1
三、住宿员工要求................................1
四、收费须知....................................1
五、修缮说明....................................3
六、员工宿舍消防管理制度…………………………………
公司员工宿舍管理方案
一、宿舍文明
1． 保持生活环境的整洁卫生，不随地吐痰，不乱丢果皮、纸屑、烟头等。
2． 宿舍区内的走廊、通道及公共场所，不堆放杂物，不养鸟和其他宠物。
3． 不从楼上抛丢垃圾、杂物和倒水，不弄脏和划花墙壁。4． 注意安全，不私自安装电器和拉接电源线，不使用及超负荷用电。
5． 各员工应自觉养成良好的社会公德和卫生习惯,自觉维护宿舍安全,搞好室内外卫生,垃圾、杂物倒在垃圾桶内。
6． 自觉维护宿舍区的安静，在中午、晚上休息时间不适用高音器材、不大声吵闹，不进行有噪声活动，以免影响他人休息。
7． 美化环境，爱护花草树木和一切公共设施。8． 各住户生活区的卫生要经常打扫，保持整洁。
二、员工宿舍 1． 申请住宿条件
（1）家未在康定或在康定无住房的职工可申请住宿。（2）员工离职（包括自动辞职、被免职、解职、退休等），于离职日起三日内，搬离宿舍，不允许借故拖延或要求任何补偿费或搬家费。
三、住宿员工要求
（1）集团公司领导因工作需要或部门正职可按每人一间进行分配，公司部门副职或普通员工按照每间两人进行分配。
（2）员工对所居住宿舍，不能随意改造或更换，房间更换需经公司领导同意后，由综合办公室统一安排。（3）员工不可将宿舍转租或出借给他人使用，一经发现，取消其居住权。
（4）公司部门主管和办公室主管可经常视察宿舍，住宿员工不得拒绝。
（5）住宿员工有责任维护宿舍所有器具设备(如电视、玻璃镜、卫浴设备、门窗、床铺等)完好。如有疏于管理或恶意破坏者，由其承担修理费或赔偿费。（6）住宿员工应服从管理员管理、派遣与监督。（7）禁止员工在室内私自接拉电线及接装电器。（8）室内禁止使用或存放危险及违禁物品。（9）使用电视、音响不应妨碍他人休息。（10）就寝后不要影响他人睡眠。
（11）外人拜访需要在门卫室登记姓名、与员工关系及进出时间。（12）员工宿舍严禁留宿外来人员,严禁男女混居（除夫妻
房）,晚22:00后外来人员必须离开宿舍.违者罚款处理.（13）为保证员工的正常休息,晚22:00后,宿舍谢绝会客.如特殊情况,经宿舍管理员同意后,在宿舍外接待.,夜22:00以后，严禁在宿舍进行任何形式的娱乐活动;（14）宿舍严禁以任何形式聚众赌博,违者没手赌具、赌资
并罚款500元,情节严重者送交公安机关处理.（15）未经同意不得私用别人物品、以免造成误会,引起不必要的纠纷.偷盗他人财务之行为,将受公司到处罚并移交公安机关。
（16）讲社会公德,宿舍里不准大放收录机,电视机，出门关门应轻声,上下楼梯不准大声喧哗.若有同楼的人员投诉,将取消其住宿资格。
（17）保持高度防火意识不准私拉乱接电线和使用高功率电器,宿舍内禁止煮饭。并做到人走灯灭、注意节约用水,发现火灾隐患及时通知管理人员。
（18）贵重物品请本人妥善保管，私自放入室内而致丢失者责任自负。
（19）不要在墙壁、橱柜、门窗上随意张贴字画或钉挂物品。
（20）废物、垃圾等要集中倒于指定场所。（21）房间卫生由住宿人轮流负责。
（22）不得在宿舍内聚餐、喝酒、赌博、打麻将或从事其他不健康活动。
四、收费须知
为有效地加强本公司员工宿舍楼及员工在本公司宿舍楼居住的管理，杜绝人离宿舍长期不关电、不关水，及漏水不及时报告而费用由公司大揽大包的现象，特制定本规定及独立房间水电收费通知
1、住宿费按照每月每间300元的标准收费。
2、员工宿舍每月所产生的水电费超过范围内的由公司员工自理。
五、修缮说明
宿舍修缮费用由公司负担。因入住者过失或故意造成的损失，由其本人负担全额修缮费用，居室或附属设施需要修缮时，由入住者直接向管理员提出申请。
六、员工宿舍消防管理制度
篇3：公司员工绩效管理探究
(一) 公司绩效管理委员会的职责
为确保员工绩效管理体系良好运作, 公司成立员工绩效管理委员会, 具体职责如下:全面负责公司员工绩效管理工作;负责指导制定并批准员工绩效管理办法及相关标准的修订与颁布实施;负责监督员工绩效管理体系的运作;审议批准员工绩效评价结果;负责协调处理员工绩效评价过程中遇到的问题, 为各方提供指导。
(二) 人力资源部的职责
负责拟定员工绩效管理办法及方案, 为员工绩效管理第一责任部门;负责员工绩效管理体系的整体运作, 负责指导和监督各部门员工绩效管理的执行;负责员工绩效评价结果的有效运用, 对员工绩效结果进行分析;负责制订员工绩效改进计划并督促各部门绩效改进与提升。
(三) 各部门的职责
部门经理负责本部门的员工绩效管理工作, 为部门员工绩效管理第一责任人;辅导部门员工制订绩效目标并与员工进行绩效沟通;对部门员工绩效结果进行分析;负责对员工绩效管理办法提出改进意见或建议, 落实本部门员工绩效改进与提升计划。
(四) 员工的职责
负责根据公司、部门及班组目标, 按照岗位职责, 落实责任;负责完成个人绩效自评;负责对本岗位绩效管理过程及结果进行分析, 制订和落实本岗位绩效改进与提升计划。
二、员工年度绩效评价体系
员工绩效评价指标体系以员工关键绩效指标 (KPI) 为主要工具, 以行为表现、典型事件加减分、否决项为辅助。
关键绩效指标 (KPI) 用来衡量某一岗位工作人员工作绩效表现的具体量化指标, 是对工作完成效果最直接的衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解, 反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。KPI要能从数量、质量、时间和成本四个方面进行量化。行为表现从责任感、工作积极性、制度依从性、团队协作、创新精神、专业技能等多方面评价员工在完成工作过程中的行为表现。典型事件加减分, 即员工在绩效周期内, 获得重大嘉奖可获得加分, 但如产生一些影响公司整体绩效或形象的事件将进行减分。否决项, 即一旦产生否决项中的行为, 员工绩效等级直接评为C级或D级。
发生以下行为, 绩效等级直接评为C级:因人为责任造成一般及以上事故的次要责任者;违反规章制度, 致使公司资金、资产流失的间接责任者;参加上级单位组织安全调考, 一次考试未通过, 经补考仍未通过的;违反工作程序或在社会上有不文明的行为, 给公司造成不良影响的。发生以下行为, 绩效等级直接评为D级:因人为误操作造成一般及以上事故的直接责任者;违反规章制度, 致使公司资金、资产流失的直接责任者;发生被司法部门和纪检监察机关追究、定责案件的;违反工作程序或在社会上有不文明的行为, 给公司声誉造成恶劣影响的。根据岗位工作性质差异及考评指标可比性, 按岗位职级和职能分类。
三、员工年度绩效评价方法
(一) 员工绩效评价周期
每年11月由人力资源部发起员工绩效评价。每年7月, 各部门经理组织开展本部门员工绩效辅导, 对各岗位KPI指标完成情况做阶段盘点并根据实际调整KPI指标。
(二) 绩效评价方法
KPI指标采用员工自我评价和上级评价相结合的方法。由员工本人按绩效评价表进行自我评价, 自我评价得分供上级参考, 不计得分。最终得分由评价人打分并由部门经理确认后生效。行为表现评价表则采用360度评价的方法, 其中员工本人自评分占权重20%, 部门、班组员工互评分占权重30%, 评价人评分占权重50%, 经部门经理确认后生效。
(三) 特殊情况按以下标准核定其绩效评价结果
新进员工在学习期内, 员工绩效为B级, 部门绩效奖励系数为1。长期休假或离岗在评价年度超过六个月者 (含六个月) , 员工绩效不超过B级, 部门绩效奖励系数为1。长期休假或离岗在评价年度超过三个月 (含三个月) 不到六个月者, 员工绩效不得为S级, 部门绩效奖励系数根据部门绩效评价结果确定。借调、挂职到其他公司在评价年度超过六个月者 (含六个月) , 部门绩效奖励系数为1。借调、挂职到其他公司在评价年度超过三个月 (含三个月) 不到六个月者, 部门绩效奖励系数根据部门绩效评价结果确定。借调、挂职到我公司在评价年度不满三个月者, 公司不对其绩效表现做评价。
(四) 其他特殊人员。
在各部门、分厂之间调动且调入新部门不满三个月者, 由原部门进行评价, 部门绩效奖励系数根据原部门绩效评价结果确定;超过三个月 (含三个月) 者, 由现部门进行评价, 部门绩效奖励系数根据现部门绩效评价结果确定。在各部门、分厂间借用、轮岗不满六个月者, 由原部门进行评价, 部门绩效奖励系数根据原部门绩效评价结果确定;超过六个月 (含六个月) 者, 由借用、轮岗部门进行评价, 部门绩效奖励系数根据借用、轮岗部门绩效评价结果确定。
四、员工年度绩效评价结果的产生、应用与申诉
(一) 员工年度绩效评价结果的产生
人力资源部对各分厂、部门提交的员工绩效评价结果进行核实后, 汇总形成书面材料。S级员工在A级员工中产生, 由各绩效牵头部门将S级员工提名名单告知人力资源部, 由人力资源部汇总形成书面材料。人力资源部组织召开绩效管理委员会会议, 审批员工绩效评价结果并审议推选S级员工。员工绩效评价结果经审批后5个工作日内, 人力资源部公示绩效结果。
(二) 员工年度绩效评价结果的应用
为员工岗位工资薪档调整和绩效奖金支付提供依据。每年依据上一年的年度绩效考核结果调整员工的岗位绩效工资薪档。同时, 为鼓励员工绩效稳步提高, 对于绩效考核结果比上一年度考核结果降低的员工, 在按上表调增 (调减) 薪档的基础上再按标准予以核减, 为员工培训提供依据。为绩效优秀的员工提供奖励性培训机会。为绩效达不到公司要求的员工提供针对性的提高培训, 帮助其改进工作绩效。
为员工的挑选和任用提供依据。绩效优秀的员工将在岗位竞聘、人才储备、学历教育、资格聘任等工作中享有优先权。绩效达不到公司要求的, 将根据《员工岗位管理办法》做出调整工作岗位、降岗、试岗、离岗、待岗等处理。绩效结果作为各种先进评选的基本条件。
(三) 员工年度绩效反馈
各级绩效评价人应在绩效结果公布后5个工作日内, 将绩效评价结果反馈给员工本人。各级绩效评价人应在绩效结果公布后30个工作日内, 与被评价人进行绩效面谈, 对被评价者的工作表现进行客观评价, 倾听被评价者的意见并共同讨论工作的改进措施等。面谈结束后, 由被评价者填写《绩效评价面谈表》, 评价者与被评价者双方签字确认后, 由部门统一保管, 电子版交人力资源部备案。
(四) 员工年度绩效申诉
篇4：上市公司员工持股方案探讨
【关键词】员工持股计划 案例 万科模式
一、引言
2014年6月20日，证监会发布了《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》（以下简称指导意见），旨在规范、推进员工持股计划实施，提高企业竞争力，借助资本市场实现社会资金的优化配置。指导意见发布后，先后有多家上市公司推出员工持股计划，该计划无疑已进入加速期。本文分析三家上市公司的员工持股计划案例，为筹备实施该计划的公司提供建议。
二、员工持股计划主要内容
员工持股计划是指上市公司根据员工意愿，通过合法方式使员工获得本公司股票并长期持有，股份权益按约定分配给员工的制度安排。员工持股计划的参加对象为公司员工，包括管理层人员。持股计划方案包括激励对象、股票来源、资金来源、持股计划管理、关键时点等多方面内容，下文案例进行详细阐述。持股计划对企业有如下优点：1.长效激励机制;增强员工的企业归属感，将员工利益与企业利益紧密结合起来，调动工作热情，降低了员工的流动性。2.市值管理工具;员工持股计划的推出，向市场传递出公司股价被低估的信号，可提振市场信心，推升股价。3.对当期盈利无影响;员工持股计划无须计入当期成本费用，无业绩下降的负面影响，可有效避免由于利润大幅波动对股价的影响。现通过以下几个案例深入探讨员工持股计划的具体方案。
三、员工持股计划案例
（一）万科员工持股计划
1.激励对象。自愿成为公司首批事业合伙人的1320位员工，其中包括在公司任职8名董事、监事、高级管理人员。
2.股票来源。二级市场购买。
3.资金来源。事业合伙人集体委托管理的经济利润奖金集体奖金以及引入融资杠杆而融得的资金。
4.持股规模。截至2014年9月23日，已在二级市场购入本公司A股股票359036339股，占总股本的3.26%。
5.资金持股计划管理。事业合伙人将其在经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益，委托给盈安财务顾问企业（有限合伙）进行投资管理。
6.关键时点。一是2014年4月23日，万科召开事业合伙人创始大会，共有1，320位员工自愿成为公司首批事业合伙人。二是2014年5月28日，1320名事业合伙人的合伙企业向万科出具告知，开始从二级市场购买万科股票。
（二）广汇能源员工持股计划
1.激励对象。截止2012年9月18日在职的广汇实业投资有限公司及控股公司中层以上员工包括本公司董事、监事及高级管理人员，参加计划人数共计2215人，资金总额共计564021400元。
2.股票来源。二级市场购买。
3.资金来源。自筹资金与配资相结合。
4.持股规模。广汇集团及一致行动人共同持有广汇能源1573903421股，合计占已发行总股份3，504362468股的44.91%。
5.资金持股计划管理。广汇集团员工作为控股股东一致行动人，将自筹资金委托广汇集团统一代收代付给证券公司设立“宏广定向资产管理计划”，由证券公司在托管银行监督下进行专业化投资管理。
6.关键时点。一是2012年10月12日，广汇能源收到控股股东广汇集团通知，广汇集团及其一致行动人通过上海证券交易所交易系统增持了公司部分股份;二是2012年12月11日，控股股东广汇集团及一致行动人增持广汇能源股份计划实施完毕。
（三）阳普医疗员工持股计划
1.激励对象。截止2013年8月31日在职的阳普医疗中层以上员工及部分业务骨干，包括阳普医疗的董事、监事、高级管理人员，合计72人。
2.股票来源。二级市场购买。
3.资金来源。自筹资金与配资相结合。实际控制人为员工提供1：1.5的比例融资资金，退出时实际控制人负担亏损、如员工投资总收益在20%以内（含20%）的，由员工与实际控制人按照1：1分配，高于20%的部分，员工和实际控制人按照9：1分配。
4.持股规模。自2013年9月2日至10月22日期间：公司高管及其他关键岗位职员累计增持股份1，665，082股，占已发行总股份的1.13%。
5.资金持股计划管理。参与本次增持计划的员工在证券公司开立专门资金账户，在增持计划实施完毕后一年内委托证券公司自动锁定其资金账户，任何个人不得对其证券账户进行任何操作。
6.关键时点。2013年10月22日，收到实际控制人为部分员工融资增持公司股份的公告。
（四）总结
1.上述公司在股票来源上均采用了二级市场购买的方式，具有操作速度快，不需要行政审批、额外信息披露的优势。但不利于二级市场股价稳定，难以有效控制购买成本。
2.在持股计划管理上均采用设立券商资管计划的方式。由于上述公司持股计划涉及人数较多、收益分配具有复杂性，有专业机构进行管理可充分发挥其专业性、规范性优势。
3.万科模式采用设立有限合伙企业的方式，可达到避税的效果。有限合伙企业并不是所得税纳税义务人，有限合伙企业的全部收益可免缴企业所得税，避免了企业所得税和个人所得税双重征税的问题。通过资产管理计划代持，在退出时也可避税，否则员工在股权激励变现时，需要代扣所得税。万科模式很有参考借鉴意义。
四、建议
上市公司实施员工持股计划，建立和完善员工的利益共享机制。根据以上案例分析，笔者给出如下通用性建议：
（一）激励对象
公司任职一定年限以上、一定职级以上的骨干员工。对资深员工的激励有助于留住人才，降低员工流动率，提高员工主人翁意识。
（二）股票来源
优选非公开发行股票的方式，非公开发行股票价格为不低于定价基准日前20个交易日均价的90%。该方式有利于降低员工持股成本、稳定二级市场股价，有效控制购买成本。锁定期限制有利于增强员工对企业的责任感，充分调动其工作热情。也可同时考虑回购、二级市场购买等方式;
（三）资金来源
可选择员工奖金作为部分资金来源，也可考虑员工自筹一部分资金及主要股东配资。目前尚无员工持股计划的配套税务法律法规出台，参照股权激励的税务规定。员工持股计划以应付职工薪酬作为资金来源的，适用工资、薪金所得征收个人所得税，预计相应税务新规会对应税所得额进行减免。员工自筹以及股东配资作为资金来源的，预计不涉及资本利得的个税缴纳。
（四）持股计划管理方式
建议采用证券公司、基金公司作为持股计划的第三方管理机构。上市公司员工持股计划具有人员多、资金量大、利润分配复杂的特性，建议由专业的资金管理机构设立基金专户或券商定向资管计划（不需引入其他投资方）进行运作，券商集合资管计划（要求客户不少于2人）则需引入参与方。
篇5：公司员工工资奖励制度方案
为了促进公司发展和对优秀员工给予奖励，以激励员工奋发向上，特制定本制度。
第二条奖励种类
本制度规定奖励的种类为年资奖，创造奖，功绩奖，全勤奖四种。
第三条年资奖
本公司员工服务年满，及30年，而且其服务成绩与态度均属优秀者，分别授予服务__年奖，服务20年奖及服务30年奖。
第四条创造奖
本公司员工符合以下所列条件之一者，经审查合格后授予创造奖：
1、设计新产品，对本公司有特殊贡献者;
2、在独创方面尚未达到发明的程度，但对公司生产技术等业务发展确有特殊的贡献者;
3、从事有益于业务的发展或提高的工作，对节省成本，提高效率或对经营合理化的其他方面做出贡献者;
4、上述各款至少应观察6个月，经判断效果的确良好，才属有效、
第五条功绩奖
本公司员工符合以下所列条件之一者，经审查合格后授予功绩奖：
1、从事对本公司有显著贡献的特殊劳动者;
2、对提高本公司的声誉有特殊功绩者;
3、遇到非常事变，如灾害事故等能随机应变，采取得当措施者;
4、敢冒风险，救护公司财产及人员脱离危难者;
5、对本公司的损害能防患于未然者;
6、具有优秀品德，可以作为本公司的楷模，有益于公司及员工树立良好风气的其他情况。
第六条全勤奖
凡本公司连续一年未缺勤的员工，经审查合格后授予全勤奖、其奖励方式是颁发奖品。
第七条奖励方式
本公司奖励分奖品，奖金，奖状三种方式、
第八条奖品及奖状
对服务年资奖授予奖品及奖状，奖品内容根据企业当年度经营状况和员工的需要确定。
第九条再奖励
员工有下列情形之一者，给予再奖励：
1、根据第四条接受奖励后，其效果被评定为最高创造时或同一员工对同一事项再实施与改进时;
2、根据第五条接受奖励后，其功绩经重新评定为更高时。
前项再奖励审查与第四条或第五条相同，其授予的奖金数目是复审所定的奖金与原发奖金的差额。
第十条由两人或两人以上共同获得奖金的情形奖励事项如果是两人或两人以上共同合作而完成的，其奖金按参加人数平均分配。
第十一条审查手续奖励事项由主管部门经理核实后，呈总经理批准。
第十二条员工奖励审查委员会、奖励种类及等级的评定，由员工奖励审查委员会负责、审查委员会由总经理任命主任委员，各级管理人员担任委员。
第十三条奖励的核定与颁奖奖励的核定与颁奖，由总经理负责。
第十四条颁奖日期原则上每年一次，于本公司成立纪念日颁发。
篇6：公司员工管理制度实施方案
http://hr.c114.net(2012-1-4 10:29:00)第六条
职位职级概念标准职级和个人职级的概念
职位即职位，公司标准职位体系中的每个职位都有一个标准职级P，该值由省公司在职位职级评估体系中确定。
员工在全球职位等级体系（GGS）中的位置，即个人职级，首先由所在的职位确定标准职级P，再根据员工的胜任力和绩效的具体情况，在P－２至P＋1的范围内进行动态调整。第七条
职位职级管理涉及其他相关概念
（一）任职资格：是指职位说明书与职位清单所要求的移动工作年限及学历条件。
（二）、职级和薪资调整的条件：员工每次的职位调整和每年一次的绩效应用等两种情况是职级和薪资调整的必要条件。
（二）绩效应用时点：指的是公司实施绩效应用的具体时间，包括绩效应用时点与职位认定时点。原则上，每年4月份根据上绩效结果统一进行职级及薪资的调整，并以员工上年12月底的职位情况作为绩效应用的职位依据。
（三二）可用绩效积分：指的是员工职位变动和绩效应用时可以应用的绩效积分，包括可用于职级晋升的绩效积分和可用于薪资提升的绩效积分。具体包括以下几个方面： 职位调整：
员工在6月30日前（含）职位调整获得职级晋升，其当年的绩效积分保留，可参与次年的绩效应用；7月1日（含）后职位调整获得职级晋升，其当年及以前的绩效积分清零，不可参与次年的绩效应用不再参与次年的绩效应用； 绩效应用：
1、员工绩效应用职级得到晋升的，绩效积分清零。
2、员工绩效应用，职级未得到提升，薪资得到提升的，薪资绩效积分清零；
3、职级和薪资未得到提升的，绩效积分保留。
（三）绩效应用时点：指的是公司实施绩效应用的具体时间，包括调整时间与职位认定时点。原则上，每年4月份根据上绩效结果统一进行职级调整，并以员工上年12月底的职位情况作为绩效应用的职位依据。
（四）职级变动生效时间：职位调整后新的职级自次月生效并开始执行所在职级的薪资标准。
第四章
新员工定岗的职级定及薪资级规定
第八条
见习期考核相关规定
新接收劳动合同制、人才派遣制员工大学本科及以下学历见习期为一年，硕士研究生为6个月，博士为3个月。新招劳务派遣制员工见习期为3个月。社会招聘员工见习期为三个月，对员工入职前已有相关工作经验且在实习过程中表现优异的，可适当缩短见习期。需要缩短见习期员工由见习单位在新员工实习一个月后向人力资源部提交新员工缩短见习期申请报告。
新员工见习期满后，人力资源部组织相关职能部门及见习单位对新员工素质能力、业务水平及见习期综合表现进行考核评估，通过见习期考核人员可进行定岗定级。实习单位综合评定为不合格的新员工视为未通过见习期考核，其中劳动合同制员工若未通过考核，则根据劳动法规定的程序解除劳动合同；劳务派遣制员工未通过考核，延长3个月见习期并重新参加见习期考核，若仍未考核通过，则退回劳务派遣公司。第九条 见习期满定岗
新员工分配及定岗应向基层单位倾斜应届毕业生分配及定岗应向基层单位倾斜，除部分专业急需外，非技术专业的本科应届毕业生原则上应分配至区县公司。除特定的社会招聘外，新应届毕业生员工原则上不分配到P≥7的职位，P≥7职位须经过公司统一组织的双选竞聘选拔。第十条
见习期满定级应届毕业生见习期满职级及薪资规定
（一）应届毕业生见习期满定级应届毕业生见习期满职级规定 以拟定职位的标准职级P为标杆，结合见习期综合评定情况和员工学历、资历情况进行定级，应届毕业生见习期满定级时，原则上P为4及以下的职位套入P－1级，P为5及以上的职位套入P－2级，；对P≥6的职位，若不符合任职资格且无相关工作经验者视情况套入P-3级。
（二）为保证公司对高学历人才的吸引力，应届毕业生见习期满考核通过，博士学历其个人职级定为7，硕士学历其个人职级定为6。“211”工程院校毕业的全日制大学本科学历且专业符合职位任职要求的毕业生个人职级定为5，其他全日制大学本科学历（不含网络教育、远程教育、成人、自考、电大、函授、夜大等非全日制学习类型）个人职级定为4，但所定职级不能超过所定岗位的P值。符合以上条件的非应届毕业生结合实际工作经验参照定级。
（三）、应届毕业生职级确定后的固定收入分位和变动收入档级按照最低分位和档级执行。
（三）第十一条
社会招聘人员才职级及薪资规定定级标准：
（一）、为保证公司对专业型人才的吸引力，对由市公司统一招收具备具有一定相关工作经验的重要型专业人才，对于见习期间表现优异对于见习期满经考核优秀，适岗时间短，能力强完全能够胜任岗位任职要求的人才，员工经见习使用单位推荐，并由人力资源部审批由人力资源部审批，可依据见习期评定成绩参照以下标准提高所定职级可依据见习期评定成绩和能力等级按以下标准确定个人职级。
P值范围 相关工作经验年限
年限≥6年
P≥7 4 年≤年限＜6年 2 年≤年限＜4年 年限≥4年
5≤P≤6 2 年≤年限＜4年 年限＜2年 年限≥3年
定级
P P-1 P-2 P P-1 P-2 P P-1 P-1
工资档级
年限≥8，套入2档
∕ ∕ 年限≥6，套入2档
∕ ∕ 1 2 1 P≤4 1≤年限＜3年 年限＜1年
（二）、社会招聘人才在见习期间的薪资根据市场化的原则采取协议工资的方式支付。
（三）、（四）业务外包转劳务派遣人员定级职级及薪资确定参照公司社会招聘人员的定级标准规定执行。
第五章
职位变动职级及薪资调整规定
第十一条 第十二条
根据调整后职位P与调整前职位P比较，员工职位调整分为上升调整、平级调整和下降调整。第十三二条
职位变动后相应的职级调整规则
（一）上升调整
上升调整指的是原职位标准职级P低于目标职位标准职级P的情况。调整后若符合目标职位任职资格处于职位P－1级的，如P≤5，符合近两年绩效积分≥6或近三年绩效积分≥7；如P≥6，符合近两年绩效积分≥7或近三年绩效积分≥8，则套入标准职级P。
若不符合任职资格且近一年绩效积分＝4或近两年绩效积分≥4，年限和学历均不符合任职资格的，套入P－2，不符合其中一项的套入P－1。
同一内，员工职位变动导致的员工职级提升（不含职务晋升的情况）最多不超过一个等级，；经理助理及以上人员的职务变动导致的职级晋升因职务晋升产生的职级提升最多不超过两个等级（。职务晋升指经理助理及以上人员的职务变动）。
（二）平级调整
平级调整指的是原职位标准职级与目标职位标准职级相同的情况平级调整指的是原职位标准职级与新职位标准职级相同的情况，调整后按个人职级按原个人职级执行。
（三）下降调整
下降指的是原职位标准职级高于目标职位标准职级的情况下降指的是原职位标准职级高于现职位标准职级的情况。调整后如现职级大于目标职位调整后如现个人职级大于现职位标准职级P值，则套入目标职位标准职级，若属公司工作特殊需要，且员工在原职位最近一年的绩效为优良及以上的，可套入P+１级；如现职级小等于目标职位P值，则维持原职级。
第十四条 职位变动导致职级变动时薪资的调整规则
总体上按照上升性调整就近就高，下降性调整就近就低的原则进行调整，具体规则为：
职位上升性调整引起的个人职级晋升时，薪资的固定收入和变动收入分位和档级按新个人职级的最小值执行。
职位下降性调整引起的个人职级下降时，若调整到旧职位的时间未满两年，则新个人职级的薪资分位和档级恢复到上次职位和职级晋升前的分位和档级。若调整到旧职位的时间大等于两年，则新个人职级的固定收入分位调整到40分位，变动收入系数调整到第二档。
第六章
绩效应用职级及薪资调整规定
第十三条 第十五条 绩效应用职级调整的要求
（一）员工在同一职位上，可根据任职资格、绩效等条件获得在不同层级间的调整，实现自我职业发展。绩效积分是调整的主要依据，积分标准为优秀4分，优良3分，良好2分，称职1分，待改进0分，员工根据绩效管理办法获得绩效等级后即可计入积分。
（二）员工必须在达到所在职位要求的任职资格后，才能获得提升至标准职级的资格；如不满足任职资格要求但在工作职位保持高绩效或对公司有较大贡献的员工，可由本人提出申请，所在部门提出推荐意见，在符合绩效积分要求的条件下获得破格提升。所有职级提升根据审批权限由相应管理机构进行评定，破格提升的还需向省公司人力资源部报批。第十**条
绩效应用职级调整的规则
（一）个人职级处于职位P－2级的，符合近一年可用绩效积分=4或近两年可用绩效积分≥4，可提升至P－1级。
（二）个人 处于职位P－1级的，在符合任职资格的基础上，如P≤5，符合近两年可用绩效积分≥6或近三年可用绩效积分≥7；如P≥6，符合近两年可用绩效积分≥7或近三年可用绩效积分≥8，则套入标准职级P。
（三）个人职级处于职位标准职级P后，若要提升至P＋1级，必须满足任职资格及在该职位工作满两年（开始计算年限以最新职位调整正式发文所在的月份至当年绩效应用依据的职位信息月份）的基本条件，对所在职位标准职级如P≤5的，还应符合近两年可用绩效积分≥6；对所在职位标准职级如P≥6的，还应符合近两年可用绩效积分≥7，；符合以上条件的可由本人提出申请，所在部门提出推荐意见，根据审批权限由相应管理机构进行评审后择优评定根据审批权限由相应管理机构进行评审后晋升到P+1级。
为保证各等级任职者分布的科学、合理，防止职级泛高端化现象，处于P＋１级的人数不得超过员工总数的１5％，实行动态调整。对因公司需要工作调整（指的是非本人申请或竞聘进行的工作调整，不含因双选竞聘落选后的调整），且调整至相同或类似职位导致在新职位工作未满两年的人员，经公司党委会审批后可合并原职位工作年限计算。
（四）个人职级处于P＋1级的，如P≤5，近一年可用绩效积分≤1，则降低至标准职级P；如8≥P≥6，近一年可用绩效积分≤2，则个人职级下调降低至标准职级P。
（五）绩效积分为0，职级下调一级； 第十七条 薪资调整的规则
（一）（六）破格提升。在工作职位取得了特殊成就或给企业带来了巨大经济利益者，如所在职位有提升空间可申请破格提升。申请破格提升的员工要提供真实有效的情况说明，根据审批权限由相应的审批机构评审后生效。
（七）职级未晋升人员薪酬的提升
员工绩效应用后，不符合职级晋升的条件，但符合薪资提升，按以下标准执行：
1、合同制员工薪资提升标准（1）变动奖金系数调整标准
符合近一年绩效积分=4的，变动收入的奖金系数可提升1.51.5个档级；符合近一年绩效积分=3的，变动收入的奖金系数可提升1个档级，符合近一年绩效积分=2的，变动收入的奖金系数可提升0.5个档级。（2）固定收入薪资分位提升标准
职级及变动奖金未晋升员工，如近一年绩效积分=4，或近两年绩效积分≥4或近三年绩效积分≥5，则薪酬分位可提升20个分位；在达到P＋1级后，如近两年绩效积分≥5，则薪酬分位可提升20个分位。
2、劳务派遣制员工薪资提升标准
因同一职级劳务派遣制员工奖金系数相同，对职级未晋升员工，绩效应用时对（1）固定收入薪资分位提升标准进行挂钩应用。具体标准为：
职级及变动奖金未晋升员工，如近一年绩效积分=4，或近两年绩效积分≥4或近三年绩效积分≥5，则薪酬分位可提升一档则固定收入分位可提升20分位；在达到P＋1级后，如近两年绩效积分≥5，则薪酬分位可提升一档则固定收入分位可提升20分位。
（二）、对职级下调的，固定收入分位调整至新职级的40分位，变动收入调整至第二档。
第七章
劳务工转优用工转换职级调整规定及薪资调整规定
第十五条 第十八条
为积极推进公司用工制度改革，优化人力资源配置，进一步稳定和激励劳务派遣制人员队伍，公司面向优秀劳务派遣制人员开放签约员工职位公司面向优秀劳务派遣制人员开放合同制员工职位，实行择优选拔。劳务派遣制人员转优并与公司签订劳动合同后需重新定级。第十六条 第十九条 转优劳务派遣制人员转优定职级调整级规则
转优人员根据其职位情况确定其标准职级P，再根据员工的胜任力和绩效等具体情况，在P－２至P的范围内进行调整。定级后个人职级不得处于P＋1职级，且不超过个人原职级。定级具体规则为：
1、转优人员符合所在职位任职资格要求，包括移动工作年限、最高学历，以及同职级任职年限≥2年、近两年绩效积分和≥6时，可定在个人职级定在P职级。
其中移动工作年限、最高学历要求以省公司下发的职位清单为准；同职级任职年限指的是在P值与员工拟转职位相同的职位上工作的时间；年限计算均以转优考察期满的时间为截止时点。近两年绩效成绩若因生育、工伤原因被评定为称职而无法满足条件的，可采用上一绩效积分。
2、当上述四项基本条件有且仅有一项无法得到满足时，员工可定在个人职级定在P－1级。
3、当上述四项基本条件有两项及以上无法得到满足时，员工可定在个人职级定在P－2级。第二十条
转优劳务派遣制人员薪资调整规则
篇7：公司员工管理制度实施方案
一、配置岗位
二、配置标准
2、员工个人已经购买的笔记本电脑，使用年限4年。
三、笔记本电脑推荐品牌
戴尔、IBM、SONY、东芝
四、具体操作办法
1、公司采用招标方式，统一采购笔记本电脑设备，员工个人按行政级别一次性支付笔记本电脑设备的采购费用。员工支付的采购费用公司分5年返还。每年返设备总额的20%，每年12月31日前发放。
2、员工个人自行购买的笔记本电脑，公司按员工的行政级别分4年发放补贴，每年补贴额度为设备总额的25%，每年12月31日前发放。
3、在笔记本电脑设备的有效使用期内，公司将不再为员工配置各类计算机设备。
4、已配置笔记本电脑的公司员工，由信息管理部负责收回现在使用的个人台式电脑。对于这些计算机设备公司将统一调配。
5、员工个人的笔记本电脑设备的所有权归个人所有。
6、个人笔记本电脑的使用需服从公司信息管理部的管理。
五、笔记本电脑的维护、维修
1、公司统一采购的笔记本电脑保修期为3年。在保修期内，由公司信息管理部负责维护、维修。
2、员工个人自行采购的笔记本电脑，公司只负责维护，不负责维修。
六、设备采购费用
篇8：公司员工绩效管理策略探讨
一、公司绩效管理存在的问题
1. 绩效管理理念的误解。
大多数物业公司领导与员工对于绩效管理的认识停留在片面认识上, 认为这是一种手段, 没有多大的意义。这使得物业公司人力资源管理层在设定考核项目、考核内容以及评判标准上过于随意, 具体实施的内容上也表现缺少原则性与严肃性, 甚至有部分考核项目之间是相互矛盾的, 导致绩效管理政策难以得到有效实施。
2. 绩效考核标准单调。
不科学的考核方式会直接影响到最终的考核结果, 若单纯采用某一项考核标准或者使用一对一的考核体制, 最终考核的公平性与客观性会受到质疑, 加上对于物业公司来说, 所涉及的服务领域较广, 工作业绩的难度也存在差异的, 采用单一的绩效评价尺度是难以衡量真实的工作绩效。
3. 绩效管理片面追求量化。
对于物业公司来说, 人力资源是其实现长远发展的根基, 物业公司在开展绩效管理的过程中, 往往会忽略以员工的感受, 常常使得企业整体效益与员工个人利益陷入对立状态, 为了解决这一矛盾, 很多物业公司采用了将被考核者绩效全盘量化并实现与被考核个人所得相联系。这一手段忽视了物业公司管理层与员工之间的互动, 所得出来的结果也难以正确指导员工开展相关工作, 使员工陷入了孤军奋战的境地。
二、质量效益管理的内容和特点
所谓质量效益型管理是指以市场为导向, 质量为中心, 效益为目标的持续发展经营战略。最初质量效益管理在日本发展较为快速, 日本企业在实施质量效益管理策略之后取得了巨大得到成效, 日本公司在市场上的竞争力不断增强, 可见质量效益管理是世界上经济发展最有效的管理模式之一, 而将质量效益管理应用于企业人力资源的绩效管理过程中, 同样会发挥出质量效益管理的优点, 创新物业公司绩效管理模式, 不断提高员工的工作效率。总的来说质量效益管理的特点可以归纳为以下几点:
第一, 质量效益管理是以提高服务质量为中心, 不断提升用户满意度作为提升企业效益的重要途径, 企业绩效管理融合质量效益管理理念, 则会不断提升服务水平, 进而使得员工自身得到发展。
第二, 适应市场环境变化, 以提升服务质量为中心的经营发展战略, 获得更广阔的发展。
第三, 以人为中心, 全员参与的理念会使得绩效管理更加突出重点, 提高管理效率。
三、融合质量效益理念的公司员工绩效管理策略探讨
1. 做好前期的调查准备工作。
物业公司在构建绩效管理体系的过程中, 首先需要明确的是自身的组织结构、员工数量以及当前的人力资源现状, 物业公司员工在绩效管理的过程中, 员工绩效存在着多因性、多维性以及多态性等相关特点, 因此在进行绩效考核的过程中应该有一个正确的观念指导, 才能有可能实现构建科学合理并且完善的绩效考核指标, 需要领导与员工之间的相互配合, 才能够有效的推进。
2. 明确绩效考核目标与原则。
物业公司对员工进行考核要明确考核目的, 所制定的考核目标应该具备一定的操作性, 人才队伍的质量是物业公司获取市场的制胜法宝, 在选人、用人、评人、留人上应该形成一套科学的体系, 力求在绩效考核上做到客观、公正、公平、公开, 最终的考核结果应该进行汇总分析, 并及时的反馈到员工与物业公司管理人员手中。
3. 加强公司的执行力。
伴随着物业公司绩效管理的不断推进, 各级管理者与员工会在绩效管理的过程中获得好处, 绩效管理也会得到各级管理者与员工的重视, 公司人力资源管理部门应该及时主动的与公司高层进行沟通交流, 获得领导的支持, 并努力改变业务部门之间的错误观念, 让公司高层与业务部门共同清楚的认识到人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门, 各级管理人员和员工才是绩效管理的核心, 各级管理人员不仅仅是绩效管理的对象, 同时又是下属绩效管理的负责人, 简而言之既是被考核者, 同时又是考核者。
4. 提高管理者的能力。
科学的管理体系需要有能力的管理者去实施和推动, 绩效考核是一件综合性非常强的工作, 物业公司应该积极组织各级管理者参与到相关绩效考核管理的培训环节, 赋予他们相关知识、技巧和能力, 进而避免出现主观判断。
四、结语
物业公司作为21世纪新兴的服务行业, 人力资源管理是公司管理环节当中非常重要的内容, 而落实到实际就是要对员工实施绩效管理, 文章通过运用质量效益理念结合员工绩效管理, 构建一个动态的管理过程。物业公司在实际的操作过程中, 应该清楚了解到公司的实际情况, 明确考核目标, 有的放矢的推动公司绩效管理的实施。
摘要：现代企业管理当中, 人力资源管理是非常重要的组成部分, 而人力资源管理的核心是绩效管理。本文拟从物业公司的角度, 分析员工绩效管理存在的问题与不足, 并结合质量效益来分析探讨物业公司员工的绩效管理策略。
关键词：质量效益,绩效管理,物业公司
参考文献
[1]王倩.知识型员工绩效管理的评价要素与模型构建研究[J].经营管理者, 2013年01期.
[2]熊琦.从绩效管理的连带作用看电力企业薪酬管理的重要性[J].中外企业家, 2011年09期.
篇9：公司员工绩效管理探究
关键词：公司；员工；绩效管理
一、组织与职责
（一）公司绩效管理委员会的职责
为确保员工绩效管理体系良好运作，公司成立员工绩效管理委员会，具体职责如下：全面负责公司员工绩效管理工作；负责指导制定并批准员工绩效管理办法及相关标准的修订与颁布实施；负责监督员工绩效管理体系的运作；审议批准员工绩效评价结果；负责协调处理员工绩效评价过程中遇到的问题，为各方提供指导。
（二）人力资源部的职责
负责拟定员工绩效管理办法及方案，为员工绩效管理第一责任部门；负责员工绩效管理体系的整体运作，负责指导和监督各部门员工绩效管理的执行；负责员工绩效评价结果的有效运用，对员工绩效结果进行分析；负责制订员工绩效改进计划并督促各部门绩效改进与提升。
（三）各部门的职责
部门经理负责本部门的员工绩效管理工作，为部门员工绩效管理第一责任人；辅导部门员工制订绩效目标并与员工进行绩效沟通；对部门员工绩效结果进行分析；负责对员工绩效管理办法提出改进意见或建议，落实本部门员工绩效改进与提升计划。
（四）员工的职责
负责根据公司、部门及班组目标，按照岗位职责，落实责任；负责完成个人绩效自评；负责对本岗位绩效管理过程及结果进行分析，制订和落实本岗位绩效改进与提升计划。
二、员工年度绩效评价体系
员工绩效评价指标体系以员工关键绩效指标（KPI）为主要工具，以行为表现、典型事件加减分、否决项为辅助。
关键绩效指标（KPI）用来衡量某一岗位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果最直接的衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。KPI要能从数量、质量、时间和成本四个方面进行量化。行为表现从责任感、工作积极性、制度依从性、团队协作、创新精神、专业技能等多方面评价员工在完成工作过程中的行为表现。典型事件加减分，即员工在绩效周期内，获得重大嘉奖可获得加分，但如产生一些影响公司整体绩效或形象的事件将进行减分。否决项，即一旦产生否决项中的行为，员工绩效等级直接评为C级或D级。
发生以下行为，绩效等级直接评为C级：因人为责任造成一般及以上事故的次要责任者；违反规章制度，致使公司资金、资产流失的间接责任者；参加上级单位组织安全调考，一次考试未通过，经补考仍未通过的；违反工作程序或在社会上有不文明的行为，给公司造成不良影响的。发生以下行为，绩效等级直接评为D级：因人为误操作造成一般及以上事故的直接责任者；违反规章制度，致使公司资金、资产流失的直接责任者；发生被司法部门和纪检监察机关追究、定责案件的；违反工作程序或在社会上有不文明的行为，给公司声誉造成恶劣影响的。根据岗位工作性质差异及考评指标可比性，按岗位职级和职能分类。
三、员工年度绩效评价方法
（一）员工绩效评价周期
每年11月由人力资源部发起员工绩效评价。每年7月，各部门经理组织开展本部门员工绩效辅导，对各岗位KPI指标完成情况做阶段盘点并根据实际调整KPI指标。
（二）绩效评价方法
KPI指标采用员工自我评价和上级评价相结合的方法。由员工本人按绩效评价表进行自我评价，自我评价得分供上级参考，不计得分。最终得分由评价人打分并由部门经理确认后生效。行为表现评价表则采用360度评价的方法，其中员工本人自评分占权重20%，部门、班组员工互评分占权重30%，评价人评分占权重50%，经部门经理确认后生效。
（三）特殊情况按以下标准核定其绩效评价结果
新进员工在学习期内，员工绩效为B级，部门绩效奖励系数为1。长期休假或离岗在评价年度超过六个月者（含六个月），员工绩效不超过B级，部门绩效奖励系数为1。长期休假或离岗在评价年度超过三个月（含三个月）不到六个月者，员工绩效不得为S级，部门绩效奖励系数根据部门绩效评价结果确定。借调、挂职到其他公司在评价年度超过六个月者（含六个月），部门绩效奖励系数为1。借调、挂职到其他公司在评价年度超过三个月（含三个月）不到六个月者，部门绩效奖励系数根据部门绩效评价结果确定。借调、挂职到我公司在评价年度不满三个月者，公司不对其绩效表现做评价。
（四）其他特殊人员。
在各部门、分厂之间调动且调入新部门不满三个月者，由原部门进行评价，部门绩效奖励系数根据原部门绩效评价结果确定；超过三个月（含三个月）者，由现部门进行评价，部门绩效奖励系数根据现部门绩效评价结果确定。在各部门、分厂间借用、轮岗不满六个月者，由原部门进行评价，部门绩效奖励系数根据原部门绩效评价结果确定；超过六个月（含六个月）者，由借用、轮岗部门进行评价，部门绩效奖励系数根据借用、轮岗部门绩效评价结果确定。
四、员工年度绩效评价结果的产生、应用与申诉
（一）员工年度绩效评价结果的产生
人力资源部对各分厂、部门提交的员工绩效评价结果进行核实后，汇总形成书面材料。S级员工在A级员工中产生，由各绩效牵头部门将S级员工提名名单告知人力资源部，由人力资源部汇总形成书面材料。人力资源部组织召开绩效管理委员会会议，审批员工绩效评价结果并审议推选S级员工。员工绩效评价结果经审批后5个工作日内，人力资源部公示绩效结果。
（二）员工年度绩效评价结果的应用
为员工岗位工资薪档调整和绩效奖金支付提供依据。每年依据上一年的年度绩效考核结果调整员工的岗位绩效工资薪档。同时，为鼓励员工绩效稳步提高，对于绩效考核结果比上一年度考核结果降低的员工，在按上表调增（调减）薪档的基础上再按标准予以核减，为员工培训提供依据。为绩效优秀的员工提供奖励性培训机会。为绩效达不到公司要求的员工提供针对性的提高培训，帮助其改进工作绩效。
为员工的挑选和任用提供依据。绩效优秀的员工将在岗位竞聘、人才储备、学历教育、资格聘任等工作中享有优先权。绩效达不到公司要求的，将根据《员工岗位管理办法》做出调整工作岗位、降岗、试岗、离岗、待岗等处理。绩效结果作为各种先进评选的基本条件。
（三）员工年度绩效反馈
各级绩效评价人应在绩效结果公布后5个工作日内，将绩效评价结果反馈给员工本人。各级绩效评价人应在绩效结果公布后30个工作日内，与被评价人进行绩效面谈，对被评价者的工作表现进行客观评价，倾听被评价者的意见并共同讨论工作的改进措施等。面谈结束后，由被评价者填写《绩效评价面谈表》，评价者与被评价者双方签字确认后，由部门统一保管，电子版交人力资源部备案。
（四）员工年度绩效申诉
员工对绩效评价结果存在异议，可在接到绩效结果反馈5个工作日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部受理后，进行情况调查和了解，协调处理评价结果，最终由绩效管理委员会对申诉进行裁决。
篇10：公司员工管理制度实施方案
一. 培训对象
物业管理处全体管理人员
二. 培训目的
1. 全面理解物业管理服务概念，完善服务意识;
2. 掌握各类岗位职责、管理手册;
3. 掌握公司管理规章制度;
4. 通过全面的职业培训，提高员工的工作素质。
三. 培训时间安排
每月15日、30日两次培训
四. 培训内容
员工内部培训涵盖面广，内容繁多，大致分为：-
1. 公司企业文化;
2. 管理规章制度;
3. 财务管理规章制度;
4. 工程管理;
5. 清洁管理;
6. 保安管理;
7. 客户服务;
8. 消防管理;
9. 意外事件处理;
10. 特殊工种将另行增加专业培训课程。
五. 培训负责
培训工作总体由物业办公室负责，各部门培训签到、登记培训内容、会后总结培训感想。
员工入职培训大纲
一、基层员工培训
基层员工总的来说，对物业管理服务的认识尚欠了解，专业服务意识有待提高。针对此等情况，拟通过进行有步骤、有计划的系统培训，提高其职业素养，使大厦投入运行时即可保证较高之服务水准。
A. 共同培训内容-由培训主管负责主讲
1. 公司的企业文化、宗旨及工作方针;
2. 公司组织架构及各主要负责人;
3. 各相关部门工作关系介绍;
4. 公司人事制度，员工手册、管理手册;
5. 公司基本之财务政策;
6. 基本培训手册内容;
B. 各岗位培训内容-由各部门负责推荐主管级以上员工主讲
(一) 工程部
1. 工程部管理手册;
2. 各类工作制度;
3. 各类岗位职责;
4. 各类工作表式;
5. 各设备、设施位置;
篇11：公司员工读书活动实施方案
20XX年，省分公司组织了读《象第一天那样去工作》一书的活动，取得了明显成效，广大员工创业的激情得到了巩固，为公司各项指标的好转奠定了基础。20XX年，是我司第三个完整经营，是实现公司盈利经营的起步之年、是向行业第一军团迈进的关键之年，面对新的挑战和更巨的任务，干部员工队伍的整体素
质已成为公司发展的重要前提。为此，省分分公司决定继续开展全员读书活动，通过全员读《责任与忠诚》（白金版、慕小刚编著）、高管人员读《干部素养读本》（宋希仁、鄯爱红编著）一书，开展以“牢记责任 忠诚履职 提高素养”的为主题读书活动，进一步正确引导员工树立主人翁意识，培养员工对企业的忠诚度，提升员工责任心，增强企业凝聚力。
二、活动目的
一是通过开展读书活动，使员工深刻认识忠诚、责任、素养在个人成长和企业发展的重要性；深刻认识到忠诚是一种责任，更是一种操守和品德；深刻认识到领导干部素养要具有德才兼备的品质和操守。
二是通过开展读书活动，促使干部员工将理论和实践有效结合，将读书的心得体会融入到实际工作中，增强工作能力。
三是通过开展读书活动，进一步提高员工的学习热情，增长知识，营造“人人爱读书，个个都争先”的浓烈学习氛围。
四是通过开展读书活动，发掘经营管理和业务发展中的充分体现干部员工忠诚、责任、素养的先进事迹和典型，树立比学赶超的目标，为打造一支高素质人才队伍提供有力保证。
三、活动时间
20XX年9月1日—20XX年12月31日
四、工作机构
（一）读书活动领导小组办公室
主 任：XX
成 员：XXX、XXX
五、阶段安排
（一）自我学习阶段
时间自9月1日至10月31日，全省各级领导干部结合学xxx保监会以及上级公司有关创先争优的要求，学习推荐了两本书，增强对责任、忠诚、素养的认识，结合本单位、本人实际，撰写学习体会。
（二）集体研讨阶段
时间自11月1日到12月1日。各单位围绕学习主题，充分结合公司实际，举办演讲比赛、展开讨论，以及开展形式多样的研讨活动。省分公司将于12月召开全省系统总经理读书班，集中研讨2011年全省系统工作思路和发展目标。
（三）实践运用阶段
时间自12月1日到12月31日。各个单位根据研讨结果，围绕如何引进人才、如何提高员工的凝聚力和归属感、如何增强员工忠诚度、如何提高干部的素养、如何改善经营指标等，提出各单位、部门的20XX年工作设想。
六、要求
（一）加强领导，周密组织。读书活动是培养员工读书兴趣，提高广大员工精神素养、思想情操和文化素养的重要途径，具有很强的针对性、必要性，是国寿财险XX公司提升核心能力的重要举措。各机构、各部门、各条线要高度重视，加强领导，明确专人，落实责任，周密部署，确保各项活动圆满顺利开展。
（二）加大宣传，营造氛围。要充分利用各类新闻媒体和网络，开展多种形式的宣传活动，不断扩大社会影响，营造良好的舆论氛围。要提升与打造“顶级集团、一流财险”相适应的核心竞争能力，把开展读书活动与争创文明单位、全面提升企业文化水平结合起来，与开展“创先争优”活动结合起来，与学习型党组织和“三型企业”创建活动结合起来，促使广大干部员工创先争优，营造人人、时时、处处读书学习的良好氛围。
（三）有的放矢，力求实效。各地要从实际出发，制定切实可行的读书活动方案。要充分激发广大干部员工学习的自觉性、主动性，吸引广大员工积极投身读书活动中来，做到学以致用，用以促学，形成学习型的企业。
（四）以人为本，和谐发展。各级机构要始终坚持以人为本，通过读书活动，切实抓好员工管理，努力改善员工的收入待遇，为每一名员工提供更广阔的发展空间，切实增强员工的成就感、自豪感、荣誉感、归宿感，引导员工献身公司发展。
（五）加强管理，提升素养。注重提升全体干部员工的能力和素质，建立与公司快速发展相适应的人才队伍，增强企业综合竞争优势，增强持续发展后劲。要加强管理人员特别是分支机构班子的建设，形成结构合理、素质优良的经营管理团队。
篇12：公司员工活动方案
七月：生日聚会活动地点：汾河二库
以后每月15日左右举办当月过生日员工的集体生日会 每月5-8日评选上月优秀员工
八月：素质拓展
九月：中秋国庆活动（游园或公司内聚餐）十月：登山活动
十一月：厨艺大赛
篇13：公司员工管理制度实施方案
一、考核指标库的设计
考核指标库划分为三个维度:业绩、能力和态度。业绩维度分别按职能序列和员工等级划分, 制定对应的绩效考核指标库。职能序列分为营销, 技术和管理序列, 员工等级分为高、中和基层, 其中, 高层为总经理和副总, 中层为部门经理, 其余为基层。能力和态度考核指标分为管理层 (中层和高层) 和基层两个维度。绩效考核指标库重要指标举例, 见表1:
二、考核实施
NBT公司人力行政部是绩效考核的组织部门, 负责牵头管理层从绩效指标库中选取当年绩效考核指标, 并界定权重和计算方式;绩效考核流程的管理;考核结果反馈以及申诉的受理等。考核采用工作日志法, 员工先填写工作日志并进行自评, 其直接上级审核其内容并最终打分确认。
指标库中的指标分为定性和定量两类, 采用100分制的5级量表, 定性指标采用行为锚定评分法, 定量指标采用公式或者数值评定。指标应用举例见表2。
绩效考核得分根据不同的人力资源管理应用换算成相应的系数或分值, 具体换算关系见表3。
三、考核结果在薪酬管理中的应用
(一) 绩效工资的计算
绩效工资是对员工岗位绩效完成情况的一种激励性薪酬, 体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。员工绩效工资与个人绩效考核结果挂钩, 按月度发放。
员工绩效工资=员工月绩效工资基数×月度绩效系数
其中, 月度绩效系数等于月度绩效考核得分换算成对应的绩效系数;
(二) 薪酬调整
当累计积分满1分时, 员工薪酬在同一个薪酬等级中晋升1档, 晋升后用于晋升的积分清零;
当累计积分满-1分时, 员工薪酬在同一个薪酬等级中降低1档, 降档后积分清零。
摘要：以职能和等级分类为基础, 采用KPI考核为方法, 设计适合小型科技企业的绩效考核方案, 规范其人力资源管理体系。
关键词：小型科技企业,绩效考核,案例研究
参考文献
[1] .葛玉辉, 陈悦明.绩效管理实务[M].北京:清华大学出版社, 2008
[2] .李建颖.科技型企业员工绩效考核问题研究[D]辽宁科技大学, 2012
篇14：浅谈公司员工人本管理
（一）依靠人是企业中全新的管理理念
人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源，是劳动力的载体。可以说，在企业的生产中，决定其发展能力和发展潜力的，不在于机器设备，而在于企业内部的人员的综合素质和知识结构。人是企业中具有活力的部分，只有人具有活力，企业才能有活力和竞争力。在西门子公司内部，公司完全树立起一种依靠人的经营理念，通过对人的管理、对人的素质的影响等，可以直接的决定企业的未来发展走向，依靠人是一种全新的管理理念。
（二）开发人的潜能是企业最主要的管理任务
开发企业人力资源的潜能是企业人力资源管理的最重要的目标任务。企业可以说是物质资本所有者和人力资本所有者的一种契约，其能够赋予企业的全体员工的人力资本所有者这一地位。这就意味着任何员工都有有控制企业、分享剩余的权力。现代企业管理以这一理论作为开展企业管理活动的基础，使作为企业的所有者之一的企业的全体员工成为管理活动的服务对象。在西门子的人本管理中，将企业的全体员工作为企业发展的基础，充分的激发出全体员工主人翁的责任感，最大限度的充分发挥出人力资源的潜能。西门子通过对员工的适当充电，并且鼓励其对某些公司的决策提出整改意见，即在某项决策出台前，先推出预决策，然后让员工去“挑毛病”，积极开发员工的作用，积极开发员工的潜能。
（三）尊重每一个人是企业最高的经营宗旨
在西门子这样一个大企业中，虽然员工的职位有高低之分，但是每一个人都是具有独立人格的人，所以在尊重个人方面，应该对所有的人都是相同的。在公司里，常常看到上下级之间共同在一起和谐的工作、探讨，在一些特殊节日，领导和员工还在一起联欢，这使得每一个人都感到自己被尊重了，大大提高了员工为公司服务的热情。人们一般会将尊严看作是比生命更重要，所以说如果员工感到自己的尊严得到了尊重，他会感到无比自豪，当他的工作被充分肯定和尊重后，他一定会尽最大努力去完成自己应尽的责任，无形中促进了企业的发展。
（四）塑造高素质的员工队伍是组织成功的基础
很容易想象，企业组织成功的基础在于一支训练有素的员工队伍。企业中如果没有一批素质优秀的员工，则其难以适应现代化、知识化、智能化社会的要求。所以说企业都应把培不断提高员工的整体素质水平，加强对员工的培训作为日常的重要的任务。西门子公司面对现代竞争激烈的市场环境，不断更新知识变化速度，防止每个人的知识结构可能会迅速的落后于时代，公司鼓励每个人、每个组织都加强不断学习，以适应环境的变化。总之，提高员工素质，是提高企业的生命力的重要渠道，也可以说是唯一渠道。
（五）凝聚人的合力是组织有效运营的重要保证
只有凝聚力强的企业，才能够在组织中成功。西门子这样一个大的组织本身是一个生命体，组织中的每一个人不过是这生命体中的一分子，就像社会是由无数个家庭组成的，只有家庭之间、邻里之间和睦相处，我们的社会才能够和谐，才具有凝聚力。企业人力管理中重在研究每一成员的积极性、创造力，在此基础上努力提高整个组织的凝聚力与向心力，形成整体的强大合力。其实无数的成功企业的时间也能够证明，具有市场竞争力的现代企业，背后注定是一个内部团结、和睦相处、默契的团队。
二、公司人本管理相关措施
（一）领导者自律工程建设
企业领导人就像掌舵的船长，其领导能力直接关系到企业的成败。如果领导者做到自律，其全身心投入到事业之中，那么员工一定会受到强烈的感染，能够使其乐意为企业服务，能够大大激起员工的工作热情，相反，如果企业领导人不能够自律，那么企业员工也不会从心底树立起为企业服务的理念。在西门子公司内，领导人可以说真正做到了将其全身心投入到事业之中，在调查中发现，不少员工均表示受到领导工作精神的强烈感染，在为西门子公司服务过程中也比较有干劲，为身为西门子人感到骄傲。
（二）利益驱动工程建设
利益驱动工程主要环节在于对员工的激励，恰当的激烈能够取得良好的效果，适时的激励还可以促进企业创新。西门子公司在未来应该在物质激励和精神激励工程双重设立的基础上，注意为人才提供施展才华的天地，让真正做出贡献的员工得到应得的回报，对有潜力的员工进行发掘和奖励，为人才的发展提供机遇，使员工个人发展方向与企业目标形成一种合力，这就是利益驱动工程的目的。西门子公司首先鼓励年轻有为的，喜欢创新的员工向领导提供有价值的公司管理方面的建议，对于好的建议不但进行合理采用，还对提出建议的有潜力的员工进行合理的奖励，对于年龄大一些，知识结构有些落后的老员工来讲，公司合理的开发这部分人力资源，也对其进行创新方面的鼓励，提出相应的整改意见，这使得公司利益驱动工程建设有了很好的效果。
（三）企业文化工程建设
企业文化是企业在长期生产经营中形成的企业价值观念、管理思想、群体意识、作风传统、行为规则等的统一体。其内容包括共同目标、团队精神、亲情友谊、家庭氛围、志同道合等。企业精神是企业文化的核心,是企业无形的财富和宝贵的资源。企业员工既是企业文化的创造者,又是企业文化的接受者和传播者。以人为本的企业管理应该弘扬自己的人文精神,培育优秀的企业文化。西门子公司有着优良的传统公司文化，在此基础上，要做好以下几方面的工作:一是实行人心经营,即要重视人心、激发人心、净化人心。要千方百计地保持尊重理解、注重感情投资、鼓励民主参与,以建立和谐融洽的人际关系,使企业具有强大的凝聚力。二是勇于开拓,不断创新。企业要在日益激烈的市场竞争中成长壮大发展,必须培育员工的开拓创新精神,这种精神将决定一个企业的前途和命运。三是求真务实、注重实效。企业要取得良好的经济效益和社会效益,必须以优质的产品、优质的服務赢得消费者的信赖,这样才能求得生存和发展。四是狠抓制度建设,实施严格管理。要改变企业普遍存在的管理不严、纪律松弛的现象,加强规章制度的教育,使员工增强自我调适、自我管理、自我调节的意识,提高员工的综合素质。
三、公司人本管理建议
（一）全新绩效管理思想至关重要
西门子公司必须引进全新的绩效管理思想，使员工个体目标与企业总体目标的协调一致，实现企业经济效益最大化。对组织成员的评价标准，并非是一成不变的，因而在监控时要根据实际情况进行调整，应以客观业绩为基础，设定成员行为的准确定位，希望能激发其成员更强的绩效动机，制定时需要成员的参与，并且指标是符合客观情况的，标准应该公开化，以使评价标准更加科学合理。
（二）企业全方位绩效管理模式
对企业的业绩实行目标管理，要依照任务目标性质和贯彻的深度来决定。如果任务的分解落实到个人，则应以个体为主要管理对象，现实生活中随着人类分工的细化，个体明确任务和目标的工作会越来越少，若完成任务要通过团队协作，则团队工作越来越重要，在开发个体能力的同时提倡团队精神是非常必要的。现代用人制度的作用，团队协作、团体业绩和组织管理应该受到企业足够的重视，以团体为重心的全局绩效管理应该众多绩效管理发展的一个方向，所以说注重团体的综合组织和员工业绩的绩效管理模式应成为企业绩效管理的基本模式。
（三）在人本管理中实行卓越绩效模式
“卓越绩效模式”是美国创建的一种世界级质里管理模式。这种管理模式是完美的世界级质量管理模式，得到了美国企业界的广泛认可。世界上如摩托罗拉公司、通用公司、微软公司等世界级企业，都是优秀地实施卓越细效模式而取得出色经营结果的楷模。其原则主要是要求远见卓识的领导、培育学习型的组织和个人、尊重员工和合作伙伴、主张管理创新以及建立起员工杜会责任与公民义务等。
参考文献：
[1]李琦.论人本管理[J].科技咨询导报, 2006/18
[2]王幸斌.坚持人本管理 建设和谐企业[J].政工研究动态, 2006/22