商户进退场流程

2024-04-29

商户进退场流程（精选5篇）

篇1：商户进退场流程

商户进退场流程

一、商户进场

1、招商部核实《信息报告表》的相关内容，与商户取得联系商谈，签订《商铺租赁合同》。

2、商户在签订合同之后，将装修方案报招商部并填写《商铺进场装修审批表》。

3、审核后招商部通知商户办理进场装修手续。

4、商户凭保证金收据到商场管理部办理装修手续，与物业部勘察现场后填写《入场装修交接表》，确认商铺内设施，电表、水表读数，并提供施工人员身份证复印件、照片，确定装修进场日期和具体施工时间。

5、装修竣工后，填写《装修退场验收表》，合格后物业部、商场管理部同时监督施工人员撤场

6、商户进场经营与商场管理部门接洽，报告开业日期以及办理营业员进场手续。

二、商户退场

1、退场分为3种情况：①合同到期，②合同未到期提前终止合同，商户要求提前退场（商户需提前60天提出申请），③商场要求提前终止合同（需提前30天通知）。

2、凡是退场的商户，管理部门要到财务部门就商户的租金及各项费用进行核对，出具明细。

3、第一种情况商场管理部门要提前30天发出书面通知，与商户协定退场工作的计划安排和需结清费用

4、第2、3种情况，双方需签订《合同终止协议》双方在协议中明确约定费用结算，退场时间及各项安排，根据规定日期退场。

5、签完《合同终止协议》的商户需结清所有费用，方可办理退场手续。

6、商户撤离时，商管人员到现场与商户共同查看设备、设施的完好情况，水、电表读数，填写《商铺退场审核表》，经相关部门审核通过方可离场。

7、退场时，商户要根据货品出场情况提前开具出门证方能从商场拉出货品。

8、结清所有费用商户在退场3个月后方可办理押金退还手续。

篇2：商户进退场流程

购物中心商户进（退）场管理流程

商户的进场主要指：商户的前期进场装修；商户的进场经营。商户的退场主要指：装修结束退场和商户经营结束退场。

一、商户进场装修

1、商户在签定合同后需提前将装修效果图；装修方案；施工图（包括顶

棚（节点图）、效果图、电路图、立剖面尺寸图、平面尺寸图等）报招商部门，由招商部门填写“购物中心图纸审核表”会同商店和物业管理部门进行审批，地区总经理核准。

2、核准后招商经理开具“商户进场联络单”，发至商店管理部。

3、招商部通知租户到商店管理部办理进场装修手续。

4、商户凭履约金收据到商店管理部办理装修手续，填写“施工装修审批

表”，交纳装修押金5000—10000元/户、胸卡押金20元/人、垃圾费2元/平米，地锁（门锁）押金200元/户，同时需提供施工人员身份证复印件、照片，确定装修进场日期和具体施工时间。

5、租户交纳有关装修费用后，凭装修押金、垃圾费等收据，在商店综合主管处领取施工人员胸卡。

6、进场装修前，商店综合主管、店面主管应与商户、施工人员实地勘察

现场，根据房间现状，商店管理部相关人员应填写 “商户入（退）场交接报告”，商户需与店方共同确认商铺内设施、电表数、水表数，要求一式二份，管理部、商户各一份。

7、所有手续办理完毕后，商户持钥匙押金收据到管理部领取门锁钥匙，地产江湖——数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！

方可进料施工。

8、需动用明火，商户需到本店综合部报告，作业期间要有必要的防火措

施。

二、商户装修完毕退场

1、商户装修竣工后，由商店物业综合部、商店管理部共同验收，验收标

准依据《商户退场验收规定》。验收合格后，由管理部填写“出门证”，标明需撤出的物品明细并签字，同时监督施工队撤场。

2、装修审验完毕，商户（或装修队）需将退装修押金、胸卡押金收据，交由各店综合主管、管理部经理、店总逐级签字后，综合主管负责办理区域总经理签字批示手续后，商户方可凭签字收据到商店财务部办理退款事宜。

三、商户进场经营

1、商户装修后进场经营需与商店管理部接洽，报告开业日期以及办理营

业员进场手续。

2、营业员经过商户招聘后，需报管理部进行登记、面试。合格后填写“营

业员登记表”；签定“营业员协议书”；交纳营业员押金500元，胸卡押金10元；胸卡工本费2元。

3、凭身份证及押金收据办理胸卡。

4、商店管理部对即将上岗营业员进行相关的培训。

5、商户进行店铺环境布置和商品布货。

四、商户经营结束退场

1、商户经营结束退场分为以下情况：

⑴、合同到期：合同到期不在经营的商户的退场。

⑵、商户提前退场：合同未到期，由于经营原因需提前终止合同。由商

户根据合同要求提前60天提出书面申请，报至商店管理部门。商店管理部门应及时反馈至招商部门，双方根据实际情况商议后，以书面形式通知商户退场时间。

⑶、我公司提前终止合同：由于我公司的经营调整需要，提前终止合同

要求提前30天通知商户，双方根据实际情况商议后，决定退场时间。

2、退场程序

⑴、凡是准备退场的商户，商店管理部要到财务部门就退场商户的租金

费用缴纳情况进行核对，出具欠费明细单。

⑵、以上第1种情况，商店管理部要提前30天发书面通知，通知商户并

和商户商议退场工作的计划安排以及需结清的费用。

⑶、以上第２、３种情况，经过甲乙双方协商后需签定“合同终止协议”，双方在协议中应明确约定费用结算、退场时间及各项安排，根据规定日期进行退场。

⑷、商户撤场时，需管理部填写“商户撤场审批表”由管理部经理、店

总签字确认后报区域总部审批。

⑸、签定完“合同终止协议”，商户需结清所有费用。方可办理退场手续。⑹、退场时，商户要根据货品出场情况，提前开具出门证方能从店内拉

出货品。

⑺、退场时，店面管理人员应在现场与商户共同查看设备设施完好情况、水电表计量数据，填写：“商户入（退）场交接报告”并按交接报告

内容逐一落实。

⑻、在结清所有费用的前提下，方能办理退还各项押金。

⑼、保证金需在商户退场三个月以后，才可退还。

五、验收标准：

进场审核标准按《商户进场装修规定》执行。

退场验收按照《商户退场验收规定》执行。

六、建立退场商户档案库

凡是退场的商户都要建立在退场商户档案库中，特别是对信誉不好的商户。以备今后查询。

篇3：南场采选厂磨矿分级流程改造

关键词：磨矿分级,流程改造,解离度,经济效益

1 前言

南场采选厂于2000年开始建设,设计规模为300t/d,2001年3月投产,但由于矿石供应等方面的原因,一直处于断续生产状态。2005年3月由云南金鼎锌业有限公司收购,更名为南场采选厂。采矿区主要集中在蜂子山矿段,其设计利用矿产资源储量一期313.4万t,铅金属14.8万t,锌金属5.2万t,铅平均品位4.72%,锌平均品位1.64%;二期852.1万t,铅金属27.1万t,锌金属6.3万t,铅平均品位3.18%,锌平均品位0.74%。蜂子山矿段一期2300标高采出矿石品位为铅4.08%,锌1.42%;氧化率为铅12.81%,锌14.12%。

2 矿石性质分析

蜂子山矿段矿石主要属砂岩性,原生矿石较简单,氧化矿石相对复杂。

蜂子山矿段主金属以铅为主,锌含量低,(矿石品位为铅3.80%,锌1.65%;氧化率为铅8.00%,锌15.00%),架崖山矿段主金属以锌为主,铅含量低(矿石品位为铅1,55%,锌8.00%;氧化率为铅16.00%,锌25.00%),伴生有益组分有Ag、Cd、Ti、S、Sr,伴生有害组分主要有Fe2O3、F、Cl、As、Cu等(一般含量较低)。矿物主要为闪锌矿、方铅矿、黄铁矿和白铁矿,以胶结结构为主,次有溶蚀、他形晶粒、次生增长等结构,构造以浸染状为主,少数为块状、胶状等。

矿石的化学成分主要取决于含砂岩性,砂岩性矿石各主要元素的分析结果见表1所示。

蜂子山矿段矿物粒度较细,主要矿物的粒度分布如表2所示。方铅矿、闪锌矿、黄铁矿、白铁矿主要呈浸染状、环带状、块状、脉状构造,也见方铅矿呈0.002～0.01mm的微粒包裹于闪锌矿和黄铁矿、白铁矿中,这部分铅难以分离出来。

根据单矿物分析结果,方铅矿中含铅80.60%,含锌1.37%,此部分锌难以分离;闪锌矿常与黄铁矿、白铁矿组成环带状构造,环带宽度不一,有的仅在0.001～0.1mm方解石环带内,其粒度更小。闪锌矿内常有0.001～0.1mm的黄铁矿包体。

3 原有流程概述

南场采选厂选矿车间原有工艺流程:原矿经三段开路破碎后粒度为-25mm;磨矿分级流程为一段闭路磨矿,有2台MQG1500×3000球磨机及2台FLG-1200高堰式单螺旋分级机;1台MQG2100×3000球磨机及1台FG-2000高堰式单螺旋分级机形成闭路磨矿,浮选采用优先浮选(先Pb后Zn)流程。一直以来,南场采选厂选矿系统处理两个矿段不同性质的矿石,一种是蜂子山矿段的中铅低锌矿石;另一种是架崖山矿段的高锌低铅矿石。虽然生产过程较为稳定,各项指标均能达到公司要求,但与同行业先进水平相比,仍存在一定的差距。对此,相关技术人员多次调研学习,确定差距产生原因为原有磨矿分级流程产品粒度较粗,架崖山矿产品粒度为-0.074mm占68%～70%;蜂子山矿产品粒度-0.074mm占55%～58%,远未达到一选厂的-0.074mm占80%粒度指标(此粒度下矿石中有用矿物单体基本全部解离)。

为了提高有用矿物的回收率,经论证后决定进行磨矿分级流程改造,改造后磨矿产品粒度将达到-0.074mm占80%,铅、锌选矿回收率均能提高2%～3%,经济效益提升显著。

3.1 原有磨矿流程

原有磨矿分级流程如图1所示,原来平均磨矿时间约为3min,处理架崖山矿段的矿石时,产品粒度-0.074mm占68%～70%;处理蜂子山矿段的矿石时,产品粒度-0.074mm占55%～58%;远未达到选厂-0.074mm占80%粒度指标。

3.2 架崖山矿和蜂子山矿磨矿细度对比

为达到所需磨矿产品粒度的磨矿时间,对磨矿时间与产品粒度关系进行了对比试验,试验结果见表3。

由表3可知:因磨矿时间仅为3min,磨矿产品粒度-0.074mm只占68%和56%,势必需进行磨矿分级流程改造,才能达到-0.074mm80%的要求,以便提高铅、锌回收率,提升选厂的经济效益。

4 磨矿分级流程改造

磨矿的目的是要使矿石中的有用成分全部或大部分单体分离,达到选别作业要求的粒度,以便为选别作业有效地回收矿石中的有用成分创造条件。同时又要尽量避免“过磨”现象。

4.1 场地条件

现有磨矿平台闲置空地11m×11m,与浮选平台基础高差1.75m,能够满足项目所需的空间要求。

泵池设在硫化锌中转池,维修方便。1#分级机溢流、2#分级机溢流、3#分级机溢流、4#磨机矿浆一并流到泵池。

磨浮平面分级机溢流口高程2 361.8m,脱水平面硫化锌中转池(即泵池顶)高程2 359.22m,两者之间高差为2.58m,输送距离15m。坡度i=h/l×100%=(2361.8-2359.22)/15×100%=17.2%。根据矿浆性质以及原有数据分析可知,此坡度矿浆能够实现自流。

4.2 磨矿分级流程计算

据前所述,磨矿分级流程亟需改造,因处理架崖山矿段产品粒度-0.074mm仅为68%～70%;处理蜂子山矿段产品粒度-0.074mm只占55%-58%,与要求产品粒度-0.074mm占80%差距较大。

原有磨矿分级流程:一段磨矿采用格子型球磨机和螺旋分级机构成闭路,分级溢流浓度45%～50%,-0.074mm占45%,需要有效容积18m3;二段磨矿采用MQY2100×3000溢流型球磨机和Φ250旋流器组构成闭路,分级溢流浓度28%～32%,-0.074mm占80%,需要有效容积9m3。计算结果见表4。

根据实际生产经验和小型实验室试验结果,决定将原有磨矿系统作为一段磨矿分级,在检修空地新增设一台MQY2100×3000球磨机和Φ250×4旋流器组构成二段磨矿分级,见图2和图3。

4.3 设备选型

4.3.1 球磨机

根据图3两段全闭路磨矿流程,可知二段磨机每小时处理量12.25t,循环负荷250%,每小时总给矿为42.88t,参考公司选厂二段磨矿多年来的实际磨矿参数,并结合多年来矿石实际生产经验,分析计算后可知,选用MQY2100×3000溢流型球磨机可以满足改造需求,其参数见表5。

4.3.2 渣浆泵

根据选矿600t/d生产实际情况,输送矿浆体积为148.64m3/h,考虑到生产中的波动,按照1.2波动系数设计,应输送矿浆体积178.368m3/h,取计算值为180m3/h。泵池有效容积3.94m3 (a×b×h=1.5m×1.5m×1.75m),在每分钟矿浆量为2.48m3的情况下,可容1.59 min矿浆,渣浆泵设为两台(一开一备)。①矿浆管内径d=150mm。选用标准管径DN150钢衬PO管。②输送矿浆需要的总扬程经计算为31.18m。渣浆泵选用流量180m3/h,扬程35m,规格型号6/4X-AH两台(一用一备),电机功率55kW。

4.3.3 水力旋流器

根据流程计算结果和实地考察和磨矿分级流程相关参数的设计经验,选用Φ250×4旋流器即可满足方案要求,旋流器具体参数如表6所示。

4.4 投资估算

新增设备明细表见表7,投资费用估算见表8,总投资费用见表9。

本次流程改造投资概算为203.27万元,土建结束、选矿设备及辅助材料到现场后,预计20d内完成项目。实际投资194万元,原因是设备价格低于估算价,安装、制作费用、土建费用等与估算价基本相符。

2012年7月25日～9月22日进行了设备安装、调试。9月23日投产以来,经过三个多月的生产实践,技改项目系统运行正常,设备性能均达到技术协议要求,二段磨矿分级流程运行平稳,各项技经指标已达到设计要求。

台

4.5 改造前后指标对比

改造前后磨矿产品粒度对比见表10。在考察磨矿产品粒度的同时,对选厂的整体性能指标也进行了考察统计分析,具体结果如表11所示。

4.6 配套措施

对磨矿系统增加了矿浆池液位自动控制系统,实现矿浆池液位自动调整保证给矿量的均衡;提高磨矿分级作业效率,统一调整一段、二段球磨机的钢球添加量和分级溢流的浓细度,从而为浮选指标的稳定创造了条件;在给矿浓度和压力在设定范围内时,通过更换沉沙嘴的直径确定分级效果最佳的沉沙嘴直径。加强设备的维护保养和严格按设备管理规定进行备品备件等物资申报验收执行;加强培训,提高了操作工的理论技术水平和实际操作能力。

4.7 效益分析

磨矿流程经过技改后,对于两段闭路磨矿流程,处理架崖山矿石时,处理能力由550t/d升至650t/d,铅、锌精矿在品位一致的情况下,铅回收率提高8个百分点,锌回收率提高2个百分点;处理蜂子山矿石时,处理能力由650t/d升至720t/d,铅精矿品位提高7个百分点,铅回收率提高2个百分点,锌精矿品位不变的情况下,锌回收率提高3个百分点。

(1)全年按处理蜂子山矿石19万t,硫化铅品位按3.5%计,可多回收133t铅金属,每吨铅金属按1.2万元计,每年多创收159.6万元;硫化锌品位按1.4%计,可多回收79.8t锌金属,每吨锌金属按0.7万元计,每年多创收55.86万元;全年合计多创收215.46万元。

(2)全年按处理矿石20万t(蜂子山矿石14万t和架崖山矿石6万t),处理蜂子山矿石,硫化铅品位按3.5%计,多回收98t铅金属,每吨铅金属按1.2万元计,每年多创收117.6万元,多回收58.8t锌金属,每吨锌金属按0.7万元计,每年多创收41.16万元,处理架崖山矿石,硫化锌品位按6.0%计,多回收72t锌金属,每吨锌金属按0.7万元计,每年多创收50.4万元,合计每年多创收209.16万元的经济效益。

5 结语

(1)增设二段磨矿闭路流程后,磨矿细度能达到设计要求(-0.074mm占80%),铅、锌选矿回收率均能在原有基础上提高2%～3%,每年可多回收228t铅、锌金属,可创收209.16万元。

(2)技改方案能解决蜂子山矿段和架崖山矿段硫化铅锌矿磨矿产品粒度不达标、矿物解离度不够的问题。

(3)通过现场调查研究和试验研究确定方案后,进行工艺流程的完善使得技改获得了成功,同时也培养与锻炼了公司技术人员,为公司积累了技术经验。

(4)通过此技改的实施,对于促进和推动企业经济技术创新活动的开展,是一个良好的切入点,并符合企业“降本增效,提高资源综合利用率”的方针政策。

(5)此外,工业实践表明,硫化铅锌矿选矿工艺优化需要进一步研究和探讨。

参考文献

[1]《选矿手册》编辑委员会.选矿手册(第八卷第一分册)[M].北京:冶金工业出版社,1989.

[2]张心平,周秀英.兰坪氧化铅锌矿浮选新工艺研究[J].矿冶,1995,(3):38-43.

[3]孟凡梅.兰坪砂岩氧化铅锌矿工艺矿物学研究[J].矿物岩石地球化学通报,1997,(S1):86-87.

[4]胡为柏,等.浮选[M].北京:冶金工业出版社,1980.

篇4：流程管理是管理哲学的一场革命

关键词：职能管理；流程管理；管理哲学；革命

自1776年亚当·斯密的《国富论》发表以来，金字塔式的组织架构、职能化的组织分工管理方式一直主宰着企业的组织运作方式。这种功能性组织方式在大批量生产、以生产为中心的经营环境中具有极大的价值并发挥了无可替代的作用。

一、功能管理的价值以及发挥作用的环境

劳动分工思想的重大价值，体现在斯密对别针生产的精彩描述之中。在《国富论》中，斯密认为，创造财富的生产力的最大的改进，以及劳动在任何地方的应用所体现的技能、熟练和判断的大部分，都是劳动分工的结果，即劳动分工是劳动效率提高的主要原因。他列举制针生产说明整个问题。斯密的结论是，在分工和适当的协作的情况下，制针所完成的工作量将提高240~4800倍。分工提高了工人的职业熟练程度，节约了由一种工作转到另一种工作的时间；同时，机器的使用也大大地便利和简化了劳动。在企业以大量制造标准化产品为目标的情况下，体现专业分工精神的企业组织所采用的分解和再分解——将整体分解为部件，部件再分解为元件，并通过每一个步骤的规范化、简单化和各个部件的最优化的生产——来实现产品整体的最优化生产和生产成本的大幅度的减低，是非常有效的。

建立在分工和职能化基础上的企业组织形式及相应的管理理论的基本特点可以概括为两点：强调将可重复的产品生产经营活动分解为一系列标准化和次序化的任务，并分配给特定的执行者，以降低单位产品的劳动成本和设备成本并提高生产效率；强调由特定的管理层来监督和确保执行者有效地完成既定任务，进而形成各种职能部门和自上而下、递阶控制的金字塔状的科层式的组织结构。这种科层式的组织结构的核心是对组织效率的追求，它反映了生产社会化过程中短缺的市场环境下对大量产品生产的追求的实际。按照马克斯·韦伯的论断，它建立在合理的组织规则的基础之上，管理权力完全来自于规则，以技术理性考察一切事物，信息的传递依据严密的组织规则进行，具有更精确、更迅速、更有效率，也更少摩擦的特点。韦伯的科层式的组织结构理论固化了斯密的分工原则和科学管理的精神，成为当时企业组织广泛采用的组织形式。

二、传统管理哲学的缺陷和原因

事实上，科层式职能管理这种建立在技术理性基础上的企业组织及管理形式在一开始就具有其固有的缺陷。明确的职责划分导致了部门利益和目标的分割和冲突，组织设置缺少横向的沟通；并且在实践中经常出现上下级之间的信息的封锁，下级为了自己的利益对信息进行选择性的传播，导致上级在信息把握上的失真，进而生产出错误的决策；刻板的组织程序决定组织缺少应对非常态事件的灵变性；严格的职位管理消弭了组织成员的创造性。这种建立在形式的技术理性基础上的以消除管理中的非理性因素为目的，追求组织的利益最大化的职能管理，在经历了新的信息技术变革和经济全球化浪潮的冲击，已经越来越背离它的最初的出发点，成为企业组织发展的障碍。

20世纪后半期，随着信息技术应用的普及和管理理论的发展，传统的按照职能管理哲学组织起来的企业内在的问题逐渐显露出来。实践中当以顾客为中心来考察企业的活动时，我们可以经常地发现这样的问题：各部门按照专业职能划分，每个部门类似“铁路警察，各管一段”，只关心本部门的工作，并以达到上级部门的满意为信条，企业的员工并不关心生产的产品或提供的服务是否能满足顾客的需要，结果是没有人对企业的整个经营过程负责。过细的专业分工导致人们将工作的重心放在个别作业的效率的提升之上，而忽视了整个组织的使命，弱化了组织的整体的功能；随着组织的规模的扩大，管理层次增多，指挥线路延长，信息传导和沟通的成本显著上升，也增加了信息传导失真的可能性。与此同时，在目前的多变的市场环境中经常地处于被动的境地，企业的管理成本增加，管理效率下降。

造成传统企业组织及管理的被动处境的根本的因素是市场环境的变化。传统企业的建构基础是短缺的市场环境，传统企业面对的是无限的市场的需求，一个追求利润最大化的理性的“经济人”的合理的行为就是生产出无限的物质产品，在这样的市场里诞生的经济哲学是在今天看来是非常古老的“供给能创造自己的需求”信条，在此基础上建构的企业组织和企业的管理形式，只能是具有技术效率特质的职能管理，企业通过这种管理，可以最大限度地推动物质实体的产出和流动。于是，在20世纪50~60年代之前，企业的竞争的焦点是生产成本和产品的价格，各种有助于实现产品生产的标准化、自动化和规模化大生产的管理技术和生产手段层出不穷，并将物美价廉的市场学说推向极至。这是传统管理的本质。

而自上世纪60~70年代以来，企业面对的是完全不同的市场环境。经过传统的社会化产品生产的推动，过去的供给导向的市场转变为需求导向的市场，卖方市场转变为买方市场。这个时期市场的特点是消费者主导而不是过去的生产者主导，消费者需求的个性化和多样化体现了这种特点。在这个市场上，作为个体的消费者，它的需求首先是独立的，每一个消费者都有着各自不同的需求。并且，作为生产者的企业，所核算的市场需求总量也不是各个个体需求量的简单的相加。这种需求总量的计算就像人际关系的计算一样复杂，经验看来，这种计算完全是不可能的。所以，作为生产者的企业在这种转型的市场上可以说是非常地无助。此时，企业作为生产者追求利润最大化的本质没有改变，市场的变化促使企业必须转变过去的对技术和生产能力的关注为对消费者需求和潜在需求的关注，并建立起完善的消费者导向的生产和服务体系。对消费者的争夺成为了企业之间竞争的焦点，对变化着的消费者市场的把握成为企业管理的核心。

三、消费者导向的企业管理的核心是流程管理

为了适应经营环境的变化，企业变革的构想应运而生，从流程再造切入，应用信息技术来配合组织变革。传统工业时代的企业不是不存在流程，但是传统工业时代的企业流程是建立在劳动分工理论基础之上的,由于特定的市场环境决定的注重对生产流程的精细分工,同时与之相适应的是金字塔式的企业组织结构和细致的岗位划分，流程管理完全地处于一种被动的从属地位。传统的市场比较稳定，那时的流程也就相对固定，更高的效率的追求可以通过职能管理获得。而在今天，企业面对的是消费者主导的变动的市场环境，由此决定的企业的流程也必须不断地变动，流程管理也就必然地取代传统的职能管理成为企业管理的核心。

西方有关企业流程管理的比较有影响的理论是哈默博士提出的“再造企业”理论。哈默再造企业理论的核心内容是彻底抛弃分工理论,将科层组织结构压缩成扁平组织,企业将工作任务或不同的步骤压缩起来,全部交给专案员或专案组来完成。流程是哈默再造企业理论的核心概念。企业生产经营的起点与归宿是顾客,企业作业流程的一切步骤均是为了顾客,企业作业的一切步骤均是按照富有弹性的、面向顾客的、最有利于生产的方式进行。中国联想集团的实践生动地说明这种企业管理哲学转变的必要性。在1997年以前，联想集团一直搞的是岗位责任制，按照职能分工，比如：财务应该具有什么样的职能，售后服务应该具有什么样的职能等。后来发现岗位定完之后，部门与部门之间的接口成为了问题。尤其是模糊地带，部门互相推诿或者互相重叠。联想公司试图把接口的职责说清楚，结果发现是越说越麻烦。最后的结论是，现代的企业不能再按照职能来划分部门，而应该以客户的需求来划分，以上游的供应产商为链接条件，在公司树立流程观念。

建立在流程管理理念基础上的业务流程再造（businessprocessreengineering）提倡的是以顾客导向进行组织变革，鼓励员工授权以达到适应快速变动的环境的目的，核心是要为企业构建“把顾客的需要放在中心地位”的流程体系。包括：要求从订单到交货（提供服务）的企业的一连串作业活动，按照“所有工作活动必须以满足顾客需求为核心”的原则，打破原有的科层组织中的职能和部门的界限，使企业的活动重新构建在跨越职能部门和分工界限的“顾客需要导向”的基础上。要求重新检查不具有价值增殖的作业活动，简化或合并非增殖的部分，剔除或减少重复出现和不需要的流程所造成的浪费，并将所有具有价值增殖的作业活动重新组合，优化企业的整体的业务流程，提高企业运营效率。

从管理学发展的一般逻辑来看，可以说流程管理是对传统的职能管理的发展，如果流程管理能够创造出什么价值，发挥出一点积极的作用，那么它也是建立在传统的职能管理的内在的完备和有效性上的。也就是说，企业流程管理（再造）理念是针对西方企业中分工过细而造成的管理障碍而进行的改革，它从一开始就是以传统的科学的职能管理为基础的，流程管理只是以另外的一种新的方式对这种已经存在的职能管理力量的重新整合，当然，这种整合是带有根本性的观念，某种程度上也有技术方面的变革。对于我国的大多数企业特别是国有企业来说，面临的并不是分工过细，而是职责不清、分工不明造成的管理效率低下问题，相应的解决问题的方法和思路应该是完全不同的，但是，消费者为中心的管理哲学的确立、以流程方式管理和改造企业的组织和管理技术则是企业成长的方向。

参考文献：

1．（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，黄卫伟等译．管理学（第四版）．人民大学出版社，1998．

2．余箐编著．企业再造：重组企业的业务流程．广东经济出版社，2000．

3．时蓉华主编．社会心理学．上海人民出版社。