职位晋升管理制度

职位晋升管理制度（通用14篇）

篇1：职位晋升管理制度

职位晋升申请书

尊敬的领导

我是项目部二级项目专员罗川。首先很感谢公司给我提供了一个很好的锻炼和发展平台我于2011年5月入职项目部工作到现在已经半年多在这半年多的时间内我严于律己、兢兢业业地工作从开始处理项目部一些琐碎杂事到现在处理项目过程中得相关管理及协调事宜随着时间的推移自己在很快的成长在工作中一切从公司利益的角度出发考虑问题帮助项目完成相关工作为推动项目顺利进展做出了一定贡献。

刚进公司的一段时间我主要负责协调项目部与其他部门的相关沟通协调事宜如项目部办公用具的申请项目部出差用车申请项目洽谈及例会会议室的申请和相关会议的记录工作传达公司对项目部的各种信息等在这段时间自己的努力工作得到了项目部领导及同事的认可。

随后的一段时间参与完成了以下工程的相关内容 1、6月份在浙江绍兴项目中参与前期的项目投标工作编写项目施工组织设计 2、7月份在中科院生化所项目中跟踪完成项目施工过程完成该项目施工过程中工作联系单签证及竣工验收报告等资料并在项目施工过程中完成部分与业主协调的工作 3、7月--10月在江苏无锡项目主要负责施工进度计划的编排施工日志的记录相关会议的记录工程过程中的资料工作联系单签证材料质检报告施工质量过程报告竣工验收报告等的编写在此期间负责与监理协调现场相关事宜主要是材料质检、施 1

工质量及签证负责与审计沟通及确认签证的相关内容主要是相关签证施工位置及工程量的确认工作以及与业主进行简单的沟通工作。4、10月至今在山东比德文项目中主要负责

a.美工:完成该项目施工进度计划的编排与业主进行沟通并对沟通完成的内容进行确认与分包单位进行沟通完成美工相关的工作。在与业主和分包的沟通过程中记录沟通的全过程并对主管进行阶段性汇报推进整个项目的进度

b.多媒体软硬件完成该项目施工进度计划的编排软件部分与业主和分包进行协调沟通并记录全过程完成该项目全过程的确认工作并负责检查相关内容的准确性硬件部分按照进度计划督促分包完成相关采购任务并对采购过来的设备对照清单进行检查和确认

c多媒体脚本完成该项目部分施工进度计划的编排并负责该项目与业主和分包的全过程沟通确认工作

d.模型及沙盘完成该项目施工进度计划的编排并负责该项目与业主和分包的全过程沟通和确认工作

e.装修部分辅助负责相关的施工过程的协调事宜主要工作是黄晓斌做。除此以外我还负责施工日志的记录和资料的整理归档工作等等 虽然我进公司的时间不是很久但经过这段时间的学习和锻炼我相信我能胜任一级专员的相关工作在此我向公司提出升职申请我职业生涯中下一个阶段的目标——一级专员职位。

我乐于接受公司对我能力和经验提出更高层次的考验。我认为我能够胜任该岗位工作

1、个人软硬件资质经历过几个项目后自己已经具备编写项目施工组织设计和编制施工进度计划等相关招投标前期的工作能力并有能力完成项目相关的上下沟通协调工作自己也能处理好与业主和分包之间的关系

2、职业道德和工作心态自己对工作认真负责兢兢业业能够在主管及领导要求的时间内完成相应的任务并在过程中总结经验教训能够很好的反省自己具有较强的责任心

3、内部人脉和信任度很快融入项目部这个家庭中与家庭中的9为成员关系相处融洽夜深得领导信任

若我有机会能够晋升至此岗位我将从以下几个方面来开展我的工作

1、在项目的前期工作积极主动完成项目前期招投标的各项工作主动承担自己能够完成的工作并主动学习自己现阶段还不具有的能力尽早的具有能够完成独立投标的能力

2、在项目的施工过程中认真完成项目经理安排个项工作并积极主动完成项目的其他工作在工作中学到东西锻炼自己提升自己的能力完善施工过程中得全过程文件并在管理过程中给出自己的意见和见解帮助项目尽快解决项目中得问题提升自己独立解决问题的能力能够早日具有独立承担项目的能力

3、在项目施工结束做好项目竣工验收资料完成竣工验收的相关事项并负责工程项目的相关整改修理工作并参与预决算的相关任务熟悉预决算的相关事宜 综合上述我具有充分必要条件证明我能胜任

一级项目专员这个职位我希望公司领导能够审慎考虑我的升职申请给我一个更广阔的发展空间和平台让我能够为公司的发展发挥更大的作用。

此 致 敬 礼

申请人罗 川

2011年12月8日

篇2：职位晋升管理制度

历和（或）能力是管理者做出晋升决策的基本依据，但一项有效的晋升决策必须跟绩效评估结合起来。更重要的是，企业要形成被员工和管理者都认可的晋升系统，这样才能达到晋升的目的。职位晋升是企业较为有效的激励方法，不仅可以增加员工忠诚度及减少员工流失，还可以提高组织的效率。相对于IT企业而言，由于自身的一些特殊性，更要求管理者及时有效地做出晋升决策。晋升决策的做出需要寻找有能力完成工作并达到管理者期望的员工，但是寻找有这种能力的员工是非常困难的。无效的晋升会让企业的效率低下，晋升一个不称职的员工会让经理们大失所望，并且对组织有直接的影响。而不公平的晋升则会引起员工的抵触、猜疑和担心。最后，企业的正常运作被打断，从而影响到最终目标的实现。职位晋升的4种方法 职位阶梯 指一个职位序列列出了职位渐进的顺序。序列包括每个职位的头衔、薪水、所需能力，经验、培训等能够区分各个职位不同的方面。管理者以这些职位阶梯为指导来水平或垂直地晋升员工。有了职位阶梯，员工的任职资历就成为其是否被晋升的依据。职位调整 其目的在于晋升那些职位发展空间非常局限的一小部分员工。经理们会从他们中选择晋升候选人，而不会考虑其他资历更老的员工。如果这一小部分员工中没有合格的人选，并且该团体并没有达到其承诺的目标，组织宁愿从外部招聘也不会晋升不属于这一部分的员工。职位竞聘 指允许当前所有的员工来申请晋升的机会。其好处在于增强了员工的动力，同时减少了由于主管的偏爱而产生的不公平晋升的可能。然而，职位竞聘意味着大量的文字工作和过长的竞聘时间。经理们必须做出正确的判断，排除不合格的员工。他们必须对所有应征者做出评估判断，并对被淘汰的应征者做出合理的解释。职业通道 指一个员工的职业发展计划。对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能；对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。这一职业发展计划要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向，主管对员工的工作表现进行评估，人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。在实行职业通道计划的过程中，许多公司都会用到一些简短的表格。这些表格通常列出了每一个员工目前的职位、经验、教育水平和下一级职位以及该职位所要求的教育、经验等条件。通过这些表格，企业管理者可以很清楚地看到员工是否满足晋升条件，以及如果员工不满足条件，那他还需要什么额外的培训与工作经验。每当出现一个空职位时，管理者就可以直接从表格中看出谁是合格的晋升者。职业通道一般会明确特定的职位，代表不同的可选择的发展道路，以及员工要达到晋升条件所需的培训。同时事业阶梯的目的在于确定员工的潜在能力。许多大型企业都设立了评估中心来测试与分析员工的潜能并将其存入公司的信息库当中。AT&T公司有一个成功的测评软件叫做管理评估程序(Management Assessment Programs)。它包括公司人事部门对所有员工管理潜能的综合评估。有管理潜能的员工就会被鼓励在管理生涯通道上发展并优先接受AT&T的培训。职位晋升的条件 资历和（或）能力是管理者做出晋升决策的基本依据。资历可以从员工服务年限、所在部门以及工作岗位来衡量;能力可以从技能、知识、态度、行为、绩效表现、产出、才干等方面进行衡量，总之能力衡量是一个复杂过程。不同类型的企业以及同一企业中不同的等级所需的能力结构是不一样的。例如，生产操作层的能力应该从准确性、出勤率、生产率、操作技能等方面衡量，而管理层则应当从智力、动机、沟通能力、组织能力等其他能力方面进行衡量。这些要素的衡量随着公司等级、行业、公司大小、经济环境、公司与工会关系以及公司所处的特定环境的不同，其衡量办法也不尽相同。在做出晋升决策之前，管理者有必要进行绩效评估。在设计一套绩效评估系统之前，管理者必须做出决定，是基于现在的工作还是基于未来的工作进行评估。很多现有的技术都倾向于评估员工现在的绩效。评估是由现在的管理者对员工工作任务的绩效做出的，这些工作任务由员工当前的职位级别所决定。问题在于，目前的管理者们似乎没法有效地了解职位空缺，以决定需要的素质。除此之外，员工总是希望被晋升，直到他们达到能力的极限。这表明过去的评估并不是一个晋升的好标准。所以，在做出晋升决策之前，管理者有必要首先评估新工作本身，明晰该工作目前的和未来存在的问题，并设立短期目标。他们应该做出如下的评估： 职位需求评估 有时，在管理工作中很难去界定新职位要完成的新任务所需的能力和技能。但管理者可以使用那些通常在做晋升决策时会考虑到的主要资源：如员工主管的推荐、绩效评估的结果、测评中心的测评结果、在组织中的工作经验、员工个人的职业目标和教育背景。情境因素评估 接下来，管理者需要考虑员工在新职位之前所处的情境，因为情境的变化会影响候选人的绩效。在管理中已不倾向于使用这种评估方法，因为管理者已经习惯于和员工朝夕相处，但情境因素常被证明是找出错误的有效方法。候选人资格评估 管理者要做的第三步是评估候选人的资格。管理者通常会从一个人事专员或主管那里寻求一份更为客观的评估。在收集完关于候选人的所有信息后，管理者要对每个人的每一项指标进行优势和不足的比较。首先他要评估工作所需的知识、技能和个人品质；其次，他要评估情境因素；再次，他要评估候选人的能力。最后管理者要基于他的判断确定人选。最佳的候选人应该达到新职位的最低标准，并将获得这一职位。他若不愿接受，第二人选将获得该职位。基于这样的系统评估方法，管理者能够找到最合适的任职者。管理者要谨慎地设立目标、规范晋升决策。每个公司都应该有一个公平的晋升系统。管理者还要考虑到所有的员工都有平等的机会。进行职位竞聘是很有必要的，所有员工都可以加入到晋升选择中去。而且，管理者应该基于候选人的绩效进行评估。除此之外，管理者要经常和员工讨论这一系统，该系统应当被员工和管理者双方所接受。这样，管理者就能够做出有效的晋升决策以使员工得到更好的激励和回报、并实现组织绩效得到改进的目的。

篇3：高级管理会计职位探析

高级管理会计的盛行, 和EVA考核标准的推行有密切关系。从2010年起, 近2万户国企开始推行经济增加 (EVA) 考核, 并将考核结果与企业负责人薪酬、任免直接挂钩。事实上, EVA作为一项综合性的财务指标, 该数值的高低直接考验着央企管理者们的企业战略、风险控制、评估工作、激励员工、绩效考核、财务等诸多方面的能力。然而, 熟知上述流程的高级管理会计师人才, 对于大多数企业来说, 却是“千军易得, 一将难求”。

鉴于市场对高级管理会计师的热求, 笔者下面就高级管理会计这一职位的职业任职能力进行一个粗浅分析及探讨。

一、高级管理会计职业任职能力的认定

高级管理会计师属于高级会计人才, 而高级会计人才应该是一个具备一定学历和现代化知识、一定会计专业技术资格以及实际工作能力的高层次会计人员。那么, 如何区分和识别一个高级会计人才是否具备了履行职责的能力呢?

在我国, 目前对高级管理会计人才的职能定位及其职业能力评价尚无统一的标准, 为使每一个获得高级会计师任职资格的会计人员, 能胜任地履行高级会计人才的职责, 应借鉴国际通行的做法, 逐步建立起功能分析法和能力法相融合的胜任能力评价方法, 使高级会计人才创业有空间、干事有舞台、发展有目标。

二、职业胜任能力的基本要求

职业任职能力不等于职业胜任能力。因此, 当一个会计人员被评聘上高级会计师, 只能是说他在委托履行会计职能过程中具有了某种必备的最低资质, 若要能独立、高效地履行高级管理会计人才的职责, 还必须具备履行其职能的胜任能力。那么, 作为高级管理会计人才, 应要求具备哪些职业胜任能力呢?笔者倾向于赞同财政部会计司刘玉廷同志提出的5项标准。其一是应具备一定的政策理论水平, 这是高级会计人才的首要条件。其二是应具备会计政策的职业判断能力, 这是高级会计人才的基本素养。其三是应具备在本单位组织和实施内部控制的能力, 这是高级会计人才的重要职责。其四是应具备财务管理的能力, 这是高级会计人才的重点工作。其五是应具备综合运用财务会计信息, 为管理决策提供意见和建议的能力, 这是区别高级会计人才与一般会计人才的显著特点。

三、提高职业任职能力的途径

高级会计人才的职业任职能力是一个具有立体感的时间性概念, 其职能和作用会随着经济的发展及职位变动而不断拓展。因此, 通过各种途径, 不断提高高级会计师的任职能力, 不但是适应市场经济发展的必然要求, 也是促进企业持续经营和发展的重要保证。

第一, 要参与会计工作实践和企业的全面管理活动, 成为适应各种工作变换和承担财务、会计各种岗位的“多面手”。具体来讲, 第一要重实践。很多的理论, 可能一般的会计人员都比较熟悉, 但是, 实际经济业务是复杂的, 碰到复杂业务的时候, 到底应该如何处理, 如何应用实质重于形式的原则, 很大程度上需要会计人员的判断, 一般的会计人员也都能做出相应的处理, 但这个层面是治病。而高层人员, 更多的是防病, 是要想办法选择合适的处理方法, 使之从会计的角度计量, 能够对公司有利。这就是一个层次提升的问题, 而这个层次的提升, 如果没有实践作为基础, 就可能就缺乏可行性。第二要注重理论和实践的结合。如果没有理论知识的补充, 在基础工作岗位上的会计, 是不会考虑到很多复杂业务, 或从企业全盘去思考问题的。一个具体岗位的会计, 往往就是这个岗位的井底之蛙。要跳出这口井, 最好的捷径就是加强, 理论联系实际的学习来提升自己。从会计实践来看, 能不能根据财务部门掌握的财务会计信息, 综合研究企业经营管理中存在的问题, 并从中找出薄弱环节, 提出改进措施和决策建议, 这是高级会计人才与一般级会计人才的根本区别, 也是高级会计人才发挥重要作用的难得机会。

第二, 要永不满足, 把提高职业胜任作为自己的毕生追求, 把更新、补充、拓展和提高知识与技能作为自己的努力方向。高级会计人才为成为集体能、技能、智能于一身的高级经济管理人才, 要具有对会计政策的职业判断力和运用财务会计信息进行实务分析及提出决策建议的能力, 就必须广学博览、多方涉猎, 尽可能多地掌握会计制度的精髓。对于已具有高级会计师任职资格的会计人员来说, 只能说你在运用会计、财务、税务等方面具备了有关的理论知识、熟知政策法规和实际工作经验。但是随着经济业务的复杂化及经济的全球化, 会计管理人才也必然需要不断补充新的知识, 将已有的知识纵深化, 完善已有的知识结构, 并不断拓宽视野, 与时俱进。所以, 高级管理会计人员应该补充相关知识, 包括投资、金融、法律、甚至是数理统计、管理学心理学等知识。只有不断学习, 不断完善, 才能保证职业胜任力的长青。

篇4：用胜任力模型管理晋升

传统的晋升方法

翰威特最近对不同行业、不同发展阶段的公司做了一次调研，研究不同公司对员工的晋升或职业发展作出决策的方法。我们发现，各类企业存在两类传统的晋升方法：经验导向的晋升方法和业绩导向的晋升方法。

经验导向是指以工作年资为主要评价标准的晋升方法，如四大会计师事务所的初中级岗位的晋升就是此类。四大会计师事务所每年大规模招收素质优良的毕业生，对其进行系统化的培训。在员工进入公司的前5年，从级别A3、A2、A1到S2、S11……一年一升，唯一的硬性要求是完成规定的培训，达到合格的绩效。除了极少数员工被淘汰或留级，其他员工均能获得晋升。这种晋升办法可以称为保健型的晋升，其基本假设是：工作经验的积累等于能力的提升。当员工处于职业生涯的早期，而公司的培训体系比较完善时，这种假设是基本成立的，所以这种晋升方法比较适合初级岗位，以及员工的综合素质和学习能力较为近似的群体，其好处是能够给员工带来较强的职业安全感。但它不能体现个体间的能力差异，容易造成论资排辈的现象。

业绩导向的晋升方法是以当前岗位的优秀业绩为主要依据，也就是选择在当前岗位表现优秀的员工去担任难度更大、价值更高的工作。四大会计师事务所到了S1以上的职位，如经理、高级经理、董事、合伙人等，晋升要求愈加严格，个人的销售成绩、客户管理和项目管理效果等绩效结果成为了最显著的晋升要求。这种晋升方法的基本假设是：当前岗位的业绩反映当前的能力水平，并且能够预测未来的业绩。但事实上，不同岗位对任职者能力的要求存在巨大差异，在当前岗位获得优秀绩效者未必在下一个岗位也能做好。

在实践中，企业一般会混合运用这两种晋升理念。

基于能力模型的职业发展管理

传统的晋升方法有相当的局限性，比如没有充分体现个体差异、预测性较差等。随着企业的发展，员工职业发展已不仅限于垂直晋升，还包含了职业空间多样化的横向拓展，仅仅通过经验或业绩标准进行职业发展的决策已经不能满足现代的管理需求。越来越多的企业将胜任力模型的概念运用于员工职业发展管理中。

根据翰威特的定义，胜任力是“与个人或公司绩效有明确关联的，可观察、可测量、可培养的知识、技能、态度和其他个人特征”。

图1是一家高科技公司部门关键岗位的胜任力模型，一共由六项能力组成，每项能力从低到高分为三个层级，每个层级都有其具体的行为描述。根据工作职责，每个职位都有相应的胜任力要求。

举例来说，如果一名大客户经理张某以业务部门经理作为其职业生涯的下一步目标，在他充分胜任现有岗位(大客户经理)工作的条件下，还必须在“开发新市场”、“激励员工”、“管理投资和风险”这三项能力上有进一步的提高，达到更高的水平，才能符合业务部门经理的要求。在明确了下一步职业发展的目标和标准后，这名大客户经理可以在公司的支持下，通过参加相关培训，主动承担发展型工作任务等途径，提升自己在这几方面的能力。当有新的职位空缺出现时，公司对几个后备人选的能力进行综合的测评和比较后，作出任命的决策。

如图2所示，张某在两项能力上还未达到目标职位的要求，另外四项能力都符合要求。通过职位胜任力匹配度分析，公司可以清楚地了解员工的能力强项与差距，对不同候选人进行横向比较，以作出正确的任命决策。在被任命者没有完全达到目标能力要求时，还可以针对员工的能力短板进行密集的培养和发展，帮助其迅速适应新职位的要求。

与基于经验或业绩的职业发展方法相比，基于胜任力的职业发展方法能帮助公司把人放到最合适的岗位上，同时使员工有清晰的发展方向和目标。

问题和陷阱

以胜任力为基础的职业生涯管理仍会遇到一些问题，最令企业头疼的莫过于能力测评的准确性和能力测评的成本。

◆首先，要综合、准确地评价个体的能力水平相对复杂，耗费时间和金钱成本不菲。

◆由于深度测评(如测评中心)的时间和经济成本较高，企业可能以简单测评结果(如360°反馈结果)作为员工晋升和职业发展的依据，这可能造成错误的人事决策，或让员工对测评结果产生抵触。

我们的建议是综合考虑成本和能力测评精确度的两个因素，对员工群体进行分类分层。对于相对初级的职位晋升，可以制定相对简单的职业发展规则和标准。比如，在公司上下对胜任力模型都有充分理解的情况下，由上级直接对初级员工的能力作出评价和反馈，或者一定程度上以业绩或经验代替能力测评结果。对于相对高级的职位或关键职位，建议采用准确度更高的能力测评工具和方法。

篇5：职位晋升申请书

尊敬的领导：

您好!

我是政企事业部职员XXX，现任技术售前职位。进入公司工作至今已有两年多时间，对公司的企业文化和经营理念了解并认同。公司的发展速度正在日渐增快，组织结构越来越清晰，公司对人才的需求也随之增强，作为公司一员有义务为公司奉献自己的一份力量。在此我郑重向公司提出申请，申请晋升为项目主管一职，希望公司领导予以考虑。

自XXX年X月入职以来，我一直以快乐饱满的情绪投入到工作学习中去，一直认认真真、兢兢业业地对待我的每项工作，力求把工作做得尽善尽美，不敢有丝毫懈怠之心，为公司的发展做出了自己应尽的责任，与公司共同进步共同发展，在提高个人工作技术经验的同时，有幸为公司添砖加瓦略尽绵力，同时也得到了公司领导及同事的认可。

在公司领导的指导以及同事们的协助下，两年多的迈联工作生活使我自身能力得到了很大的提升和进步，解决问题的效率越来越高，同时工作职责范围和工作量也在相应地增加、工作强度不断加大，如：能按需求设计各类集成系统、协调安排项目招投标各项工作、在施工现场有一定施工管理指导经验、熟练完成项目招投标工作、适应出差等，熟悉公司业务流程，同时，为满足公司发展需要，还带领新进同事工作学习。两年多的工作时间，在公司领导的指导下，我完成了XXX案、XXX方案、XXX方案等系统集成项目的设计方案;主担了XX项目、XX等项目的管理实施工作;参与了XXX、XXX、XXX等项目的招投标工作。以上项目经验给我带来了很大的帮助及提高，为今后的工作起到了不可缺少的作用。

人追求的目标越高，才能就发展的越快，才能为企业创造更大的价值。在此，我恳请领导给我更高的台阶锻炼自己、实现理想的机会。我会用谦虚的态度和饱满的热情做好工作，加倍努力，尽快全面胜任项目主管这一职务，为公司创造更多的价值，同公司一起展望美好的未来!

申请人：XXX

篇6：关于职位晋升的申请

白驹过隙，自10年进入公司，至今已有一年多时间，现提出升职申请主要原因是公司的发展速度日渐增快，组织结构越来越清晰，公司对人才的需求也随之增强，作为公司一员，我义不容辞地毛遂自荐提出升职申请——行政人事经理。

在酒庄工作的这段时间，在领导和同事的指导及关怀下，我从盲目的工作到有目标的工作，从有目标的工作到有计划的工作。行政人事部担当着公司内部管理的两个重要职能，部门是上下联络和沟通的中间体，既要取信于内，也要取信于外，重要的是人与人之间多沟通，做事有条理。

自2010年8月调至酒庄任职行政人事主管一职，重新编制了酒庄日常管理规范，人事管理制度，完成公司通用规章制度的拟定、修改和编写工作；做好公司人力资源工作的规划，建立、执行招聘、培训、考勤、劳动纪律等人事程序或规章制度；听取各岗位员工的合理意见和建议，优化公司在日常运作中的各项职能；组织安排员工的业余活动，增强团队的凝聚力；积极传达执行总部的各类规章制度，确保门店管理与总部的一体化；并协助总经理做好综合、协调各部门工作和处理日常事务。

篇7：职位晋升申请书

我是龙江县消防大队的一名战士，我在这里把我这个月的工作灯情况作出报告

在这个月的工作中，我的各方面素质有了一定的提高，在救援的过程中，我能做到迅速的出动，在训练方面，我能够认真调整自己的心态，努力训练，以一名老兵和一名共产党员的标准来要求自己，并且处处起到带头作用，我会认真的做每一个细节，使新战友能够正确的学习，让他们能够更好的学习技术，和操作规程。

篇8：论职位体系和薪酬管理

一、职位体系设计的基本原则

职位体系的组成包括基准岗位、基准岗位职级、职位序列三个部分, 其中:基准岗位是基础, 每个基准岗位都有相应的岗位等级, 被纳入到分成等级的体系中, 且都属于一定的岗位种类和专业序列, 其职权范围决定了它的职级。而职级能够确定基准岗位所处的序列层级, 并因此而对应了一个任职者职衔。最终, 在基准岗位和职级划分基础上, 形成了职位序列, 即一系列按照知识、技能等特征划分的职权类似的岗位的组合, 它是连接岗位和能力管理的桥梁。职位序列的划分精度取决于公司业务特性、管理应用需求。

一般来说, 在制定职位体系时, 要充分注意以下几个基本原则:

一是战略导向原则。在职位体系设计时, 必须要充分考虑企业的发展战略, 只有按照战略制定的体系才能更加合理的驱动人才去创造价值和自我成长, 将不利于企业战略发展的因素加以规避。

二是体现员工价值原则。人是企业最宝贵的财富和资源, 只有有效解决个人发展和企业发展之间的矛盾、人力资源管理和企业发展之间的矛盾, 才能充分发挥员工积极性, 使得个人与企业共同成长, 将个人发展与企业发展充分协调起来

三是激励作用原则。好的职位体系应该能够充分激励员工上进、负责, 这点无论是“需求层次理论”还是现实实践都能够充分证明。必须通过薪酬等其他因素的引导, 使得职位体系更加有吸引力, 体现体系的激励作用, 以有效调动员工的积极性和创造性, 激发员工为了自己更是为了企业在奋斗。

四是相对公平 (内部一致性) 原则。对于职位层次和每个层次享有的资源来说, 既要有差距以产生足够的激励性, 又要兼顾公平使得每个层级之间的差距不致于太大, 一般要照顾到横向公平和纵向公平两个方面, 使得历史和现在、上级和下级都能够对职位体系感到满意。

五是适应性原则。体系虽然是一个系统工程, 但是其不是静态不变的, 而是随着实践需要而发生变化的。因为市场环境是千变万化的, 任何企业的发展过程都是动态性的和开放性的, 相对僵化、低效率的组织机构肯定适应不了激烈的市场竞争。因此需要随着客观环境变化而调整职位、工作任务, 使得企业能够始终充满活力, 提高效率。

二、职位体系设计的关键点

一是进行全面系统的职位分析。职位分析是体系建设的基础性工作, 要对每个职位的任职条件、职责范围、权利和义务等工作特征进行详尽系统的考察。一般来说, 要根据企业的不同行业和特点进行职业分析, 从而使得分析能够更加针对性和有效性。

二是进行合理的职位序列分类。按照职位分析结果, 按照一定的规律将职位分类, 比如工作岗位的性质、责任、任职条件等特征, 最终形成几大职位序列。要注意的是, 一定要避免职能交叉、责权不清。一定来说, 应该以客观、结构合理、差别适度的原则, 对职位进行横向和纵向的序列分类。

三是进行科学的岗位价值评估。岗位的价值反映了一个企业的价值观和战略思维, 因此岗位的价值不是固定不变和统一的, 具有相当大的相对性。因此在职位体系中, 要充分反映出岗位的价值性, 以使得岗位所在人员充分认识到自己的价值所在。可以考虑使用点阵因素法, 对企业的每个岗位逐一进行测定、评估, 从而得到其相对价值, 以为最终建立薪酬体系建设打下良好的基础。

四是关注个人职业发展。职位体系要关系员工的职业生涯规划, 通过职位体系的设置向员工传达有利于他们发展的讯息。比如可以提供职业生涯机会的评估、帮助他们设置生涯目标并制定成长计划等。只有使员工的职业发展规划和企业发展紧密联合起来, 才能最大程度地推动企业向前发展, 个人也就前景光明, 不会轻易产生跳槽的想法。

五是创造公平晋升机会。职位体系的设置, 应该充分体现出公平性和竞争性, 以使优秀员工脱颖而出。一是要在竞争的动态中选拔人才, 使能者上, 庸者下, 劣者汰。二是主要从内部选拔优秀人才, 不要首先考虑外部招聘, 从而给内部员工尽量多的晋升空间, 助其实现职业生涯、对员工本人及其他员工产生激励作用。

三、合理处理好职位体系和薪酬管理之间的关系

在职位体系建立后, 就要考虑与薪酬管理体系对接的问题, 一般来说要充分考虑到以下几点:

一是根据岗位类型不同制定或者选择不同的薪酬标准化。比如管理类岗位, 一般要实行岗位绩效工资制、年薪制等。专业技术类岗位, 一般实行能级工资制、协议工资制等。操作服务职类岗位, 一般可以按照计件工作制或市场价位工资制等。

二是要充分注意不同岗位类别的起点工资。一般来说, 要根据岗位价值的不同对岗位类别的起点工作做出不同的设置, 比如在知识性企业中, 更注重专业技术类岗位, 这种情况下, 就需要将专业技术类的一级岗位工资升为最高, 比管理类、服务类的一级工资要高, 以体现出差别性和企业战略思想。

三是做好不同工种之间的岗位工资衔接工作。在职业生涯发展中, 除了在一种岗位种类中纵向升迁的发展之路外, 还存在岗位种类之间的横向发展、升迁情况, 这都是普遍存在的, 因此要充分考虑不同岗位之间的转换和对接问题, 比如中层正职级别的管理类人才任职专业技术类的正职岗位是否合适?如何可以的话其薪酬如何转换等等, 这都是企业人力资源管理部门需要认真考虑的事情。

四、小结

总之, 企业要谋求可持续发展, 就必须通过构建一套完整、有效、科学的职位体系, 并和薪酬管理体系结合好, 才能助推企业发展, 乃至引领企业发展的工资制度, 进而使工资制度成为企业参与市场竞争的一大亮点, 用极具活力的人力资本打造企业持久竞争力。

参考文献

[1]朱莉.如何在企业推进职位体系的重新规划[J].人才资源开发, 2011 (09)

[2]陈洪浪.职位评估的作用[J].人才资源开发, 2006 (12)

篇9：晋升管理层的阶梯

在大学教育普及的时代，到底怎样可以鹤立鸡群，出人头地？

我从事管理工作多年，有些心得可以分享。

Get professionally certified

获得行业认证

某些行业如会计、工程和法律，由著名认可协会进行专业认证。有认证的专才，例如CA， CPA，工资水平通常比其他没有认证的要高。

搜索你的行业领先认证机构。当你进行搜索时，会惊讶很容易找到，尤其在欧美网站。如果你从事营运操作、制造业、物流业，可以考取美国APICS营运管理协会的专业协会认可考试，考取CSCP或CPIM等，APICS在香港设有考试中心。其他行业如市务专业等亦有专业认证机构。

Degree from a high rank university

高排名大学学位

一些高排名或著名的大学学位往往是成功入职和晋升的理由。

某大跨国集团在香港聘请副总裁，有一位应征者的履历非常吸引。因为他是美国宾夕法尼亚大学的MBA，所以立刻得到机票从香港飞到美国总部获CEO亲自面试的机会，并获得录用。大学的名牌效应绝对有助你证明自己。

当然，如果你没有一个高排名的大学学位作为后盾，也不用担心，你可以把握很多其他机会来展现自己的技能和实力。

Leadership领导力

你的管理作风是Autocratic（专制）还是Democratic Leadership（民主领导）？大多数情况下，民主领导型是时下首选，大部分员工不喜欢家长式管理。专制领导是要更快执行未经协商的决定，不下放权力。

Transformational leadership变革型领导：适用于快速改变的环境、市场或行业中，以提高竞争力。变革型领导通常设定远景和使命，领袖须具有优良的变革管理技能和冒险精神，当然这些风险最好是可以预估的。

Inspirational leadership魅力型领导：克林顿是魅力型领导的一个好例子。他在公开演讲时面对着数以百计的观众，但是你总是觉得他看着你，他的公开演说技巧高超，跟你有眼神接触，很有魅力。

Communications

沟通

篇10：职位晋升申请书

您好!

我是xx学院xx专业的学生，由于家中较为贫困的缘故从而想要申请这次的贫困助学金，家庭贫困的问题在以往的学习生活中始终困扰着自己，因此在班主任的建议下导致我想要尝试着申请这次的助学金从而为家中减轻经济负担。

虽然我住在偏远的农村却有着一颗对知识的渴求之心，因为我明白想要改变家庭贫困的现状便需要通过学习中的努力来改变命运，由于家中爷爷奶奶都患病的缘故从而让本就不富裕的我们显得更加窘迫，但爷爷奶奶为了支持我读书的缘故导致他们不愿意去医院花钱看病，毕竟父母除了种地以外并不会其他的谋生手段，但想要以此来供养我上学则还是有些捉襟见肘的，所以我在初中毕业以后便曾有过想要辍学打工的想法，既是希望减轻家中的经济负担也是不想因为学费的问题让父母感到为难，无论是给爷爷奶奶治病还是供养自己读书都需要花费大量的金钱，但光靠种地是难以解决治病以及上学之类的困境。

后来通过向亲戚借钱的方式让我顺利读完了高中并以优异的成绩考入大学，这既让我感到高兴又为了今后的学费感到有些发愁，看着年迈的父母以及患病的爷爷奶奶让我明白眼前的学习机会是多么来之不易，因此我在学习方面从未有过任何的松懈以至于能够取得不错的成绩，平时我也能够养成勤俭节约的好习惯并在生活中和同学们相处得很好，由于想要帮助家中减轻负担的缘故导致我花费了许多时间去进行兼职以及假期打工，虽然感到很累却也能够通过自身的努力赚到勉强够用的生活费。

在我得知能够申请贫困助学金以后便想要进行尝试，若是能够得到学校的帮助自然能够为自己减轻许多压力，毕竟此刻的我已经因为家庭贫困的问题感到有些踹不过气来，无论是为了减轻父母的经济压力还是为了解决爷爷奶奶看病的问题都让我感到很苦恼，因此经过班主任老师和同学们的鼓励让我选择递交了这份贫困助学金申请书，若是能够申请成功的话定会通过学习上的努力来回报大家的期待，也希望校领导能够理解我的窘迫状况并给予一定程度的支持。

此致

敬礼!

申请人：xxx

篇11：职位晋升不能只看业绩

这种方式在设计思想上忽略管理工作的独特性，牺牲了组织效率。它是基于如下假设：一个人在目前岗位上成绩突出，就一定能在更高岗位上有所成就。但是，职位晋升意味着管理层次的提升，而不同于一般技术工作，不同层次管理者处理问题重点不同，对其技能要求亦不同。

高层管理者主要任务是谋求对企业最有利的竞争地位以实现经营目标，要求其具有根据内外信息确定企业发展方向和发展战略等具有全局意义的大政方针的能力；中层管理者是上下级之间信息联络的桥梁，工作重点是人际沟通，与上级沟通以明确其工作意图，与同级沟通以利协作，与下级沟通以提高其积极性，顺利完成任务；基层管理者主要完成具体工作，对员工进行指导、控制并保证工作质量，因而须具备相关专业知识与技能。

由此可见，现行晋升制度是选出操作技能最优的人去从事需要很强人际交往能力的工作，而又选出最擅长沟通的人去完成决策的任务，

这种做法，实质上是将职位晋升作为对业绩突出者价值的肯定与认可，而对工作的根本目标，即为高职位配备有所成就的合格人才方面，并无多大实际意义。

这一制度的另一假设是，根据可测成果选拔人才，对晋升者及其他员工都是公平的。其实，以表现的公平为代价，造成了事实上的不公平，牺牲了企业效率。从晋升者来讲，从熟知的、最能发挥特长的岗位，调到一个较陌生的、工作中会处处遇到障碍却可能无力解决的岗位，究竟是奖是罚？奖励有多种形式，为优秀者提供良好工作条件，促使其有良好职业发展前景可能是最好的奖励。如果给科技专家一个大的科研项目，往往比给他一个脱离其本行的行政职位所产出的效益大得多。从这一点看，这一制度的直接后果是，在其他方面有能力的人被提拔到不能正常发挥其能力的岗位，而这方面的合格者却因为在与自己能力不匹配的工作中未取得好的成就而被排斥在外。每个人都未得到自己合适的位置，最终结果是使企业整体上处于管理混乱、效率低下状态。

从实际操作效果看，这一制度还造成管理者为争夺稀缺职位，在工作中产生管理行为短期化和本位化的结果。如注重部门短期成果，忽视长远发展；部门之间缺乏沟通与配合的协作精神，只考虑部门内部利益而忽略整体效益。

篇12：晋升办公室主任职位申请书

您好！

在**公司工作快有三个月的时间了。在人事部现担任人事部秘书职务,自从我第一天来到这个岗位上工作我就深知自己责任的重大。我必须倾注所有的热情和汗水以此来报答公司领导对我的信任。这段时间以来,我一直无愧于心,方方面面我不敢说尽职尽责,但至少我尽了自己全部的努力来做好我的每一项工作。中国有句俗话:人往高处走,水往低处流。就像大部份人一样,我希望我所付出的努力可以被领导看到,我的能力可以得到领导的赏识。只要有一个机会出现在面前，我想无论是谁,只要他有自信和信心,他就一定不会放过这个机会。

篇13：OA职位管理系统的设计与实现

随着计算机办公、网络系统的成熟话,众多企业深刻认识其功能的强大,它已影响着人类社会的各个领域并引领着时代向前发展。在此互联网的浪潮中,基于B/S的OA职位管理系统应允而生,传统的人事管理系统高繁琐、局限性已不能满足高速信息化的企业发展要求,利用一款适合自身企业的人事管理系统的高效办公已成为必然,所以建设一个基于B/S架构的OA职位管理系统已成为当今社会的必要,在设计系统的过程中,基于JSP、Servlet技术和SQL2000数据库进 行开发,整合DOM框架,运行于Windows XP、Vista、Windows7服务器平台,并完成对员工的相关资料的输入,删除,修改、职位浏览、为企业提供强大的查询以及调动等繁琐事物的管理功能,企业主管有效地了解和掌握各职员的具体情况。

1 关键技术可行性分析

鉴于本OA职位管理系统是分布式一个软件,并且要求用户界面美观简单、用户容易操作,所以在页面设计上采用JSP技术为好。JSP利用Web Server技术进行用户界面的更新,给人的感觉更新很快。利用开源软件整合Struts框架,方便软件开发者能更进一步的了解其内部实现机制。Struts实现了MVC的机制,有效的实现控制和显示分开,从管理上节省时间和人力资源,大大提高了开发速度。后台采用了SQL-server数据库, 主要目标是快速、健壮,简单易学,并且操作简单,所以选SQL-server数据库为最佳,因而该系统的实现在技术上是可行的。

2 系统实现的职位管理功能

(1) 职位树的形成。职位树为动态生产,可以在任何一级下面创建下级职位,没有乱码问题。

(2) 在职员工的查询。根据员工的在职状态查询出所有在职员工的信息并列出此职位下的员工的全部所在的职位的信息。

(3) 离职员工的查询。根据员工的在职状态查询出所有离职员工的信息,并列出此职位下的员工的全部曾经所在的职位的职位信息

(4) 修改职级。修改对应职位的等级 .

(5) 新员工。添加新员工信息,并对添加的信息进行简单的校验,包括为空校验,长度校验,合法校验,数字校验等。

(6) 员工离职。将对应职位的对应在职的员工进行离职操作,要求离职前必须选中要离职的员工,否则给予提示信息,如果选中了,则离职时给予确认信息。最后并给予提示信息。

(7) 员工调职。将对应职位的员工调的其他职位去,调职前给予确认信息,调职成功后给予提示信息。

(8) 员工复职。将对应职位的离职员工进行复职操作,对以前在此职位,但是现在的在此职位的状态是离职的员工,对他进行复职操作,复职前给予确认信息,复职后给予提示信息等。

(9) 创建下级职位。指定在哪个上级创建职位,并给予明确提示。填写要创建的职位的基本信息,包括 :职位名称,职位简介,职位考勤时间等信息 , 并对这些信息进行简单校验等。

(10) 删除当前职位。删除职位之前做级联查询,如果此职位有下级职位则不能删除,如果此职位有在职员工则不能删除等级联校验。删除时并给予确认提示信息。

(11) 修改职位。可以修改职位的名称,职位简介,职位的考勤时间等。并对于修改的信息做简单的校验等。

(12) 职位移动。将此职位移动到其他任何职位,要移动的目的职位是选择的,即要移动的目的职位是除了此职位以外的其他任何职位,并有可选项是否删除当前职位,如果不删除则保留当前职位,又另添加一个新的职位,如果删除,则去掉当前职位,换一个新的职位。

(13) 删除权限。删除当前节点对应的属于他的权限,可以选择多个删除,并给予提示信息。

(14) 加入权限。对当前节点添加权限,要求列出所有的权限信息,如果此节点有此信息,则对此权限前面的复选框是选中的,反之,则没有被选中,用户可以根据要求,增加,删除,修改权限等 , 并给予提示信息。

3 系统子模块功能

3.1 浏览员工模块 .

此模块分为在职员工和离职员工两个子模块,当用户登录该职位管理系统后,通过左边树形成的菜单进行浏览员工的信息。

3.2 注册新员工模块

输入员工信息后,员工信息将被保存到数据库中。

3.3 职位操作模块

3.3.1 增添下级职位子模块

在该模块中直接进入“增添下级职位”子模块,其中“上级职位”文本框中看到的是当前的职位名称。在下属的“职位名称”文本框中输入要增添的职位名称,新职位的简介输入到“职位简介”中,最后输入增添的职位上下班时间,将增添的职位信息将保存到数据库中。

3.3.2 删除当前职位子模块

当删除职位下没有员工信息的时候,则直接将该职位删除 ;当删除的职位下存在员工信息,则给出用户提示信息“该职位下存在员工,不能被删除”。

3.3.3 修改职位子模块

进入该子模块,可以输入修改的信息有职位名称、职位简介以及考勤时间。输入修改后的职位信息后并确定职位信息的修改,同时左边的菜单自动刷新覆盖原信息,同时显示修改后的职位信息。

3.3.4 职位移动子模块

在该模块中可以移动当前选中的职位,进入到该页面中,“移动到”列表框中,列除了除当前职位以外的其它职位,用户选中某个职位后确定,当前职位被移动到选中的职位下。

3.4 权限管理模块

在该模块可以实现对当前选中的职位增加或删除权限的功能,在该页面中列出了当前职位已经拥有的权限,选中想要删除的权限的复选框后,确定“删除权限”,把选中的权限删除。如果想增加权限,则进入加入权限界面,在该页面中左面树形菜单列出了系统的所有一级模块名称,右面菜单列出了该模块对应的权限,当选中对应权限的复选框后,把选中的权限增加到当前职位下。

3.5 离职模块

在该模块中可以提出离职员工的职位。

3.6 复职模块

在该模块中列出了该职位下离职过的员工信息,同时页面上部的“离职”按钮变为“复职”,选中该员工后,被恢复到原来的职位下。

3.7 调职模块

当选中想要调职的员工后,确定“调职”,进入到离职界面,在该界面的下拉列表中选中某个职位后确定,选中的员工将被移动到下拉列表中选中的职位下,同时页面跳转到“在职员工”页面,如果确定“返回”,则跳转到上级页面。

4 总结

篇14：我国公务员晋升制度弊端探析

[关键词] 权力集中 考核 监督

一、权力运行机制方面的弊端

1、权力结构存在缺陷

权力过分集中是我国现存权力结构的重要缺陷。权力高度集中在革命战争时期曾发挥过它独特的优势。建国后,它仍然普遍存在,虽然历经多次改革,但仍未完全改变。在上下层级之间,权力相对集中在上一层级;同级之间,权力则过分集中在主要领导者手中,主要领导者掌握诸多事情的决定权,集人权、事权、财权集于一身。这由在干部晋升过程中表现出来的 “一言堂”可以看出。国内罕见的江西郑元盛卖官案中,郑元盛何以在众目睽睽之下数次卖官成功,如果没有“一个人说了算”的权力,难以做到。众多买官卖官案揭示出:正是权力过分集中,导致晋升中民主原则的贯彻不力,有些领导甚至违反干部任免程序,独断专行,完全是个人说了算。

2、权力运行明显失衡

权力结构缺陷必然影响权力正常运行。权力的正常运行要求责任、权力和收益三者保持平衡。一定职位拥有一定的权力并获得一定的收益,同时也必须承担一定的责任。权力越大,责任越重。但是,在我国目前的权力运行过程中,三者明显失衡,权力和收益巨大而责任较小,这和我们的责任追究机制中的责任内容、主体不清晰密切相关。

在干部选拔任用过程中,有六大必经程序的明确规定,但对运作这些程序的部门及其工作人员的具体责任内容,却没有明确规定,这便使这些部门及其工作人员实际上只具有选拔任用干部的权力,而没有相应的责任。同时,集体责任和个人责任、主要领导者和班子成员的责任、主要领导和分管领导以及经办人员之间的责任界定模糊。层层负责,结果都不负责;集体研究决定,大家都有责任,结果人人都不负具体责任,最终导致责任难以追究。

3、权力制约出现缺位

权力过分集中还导致对权力监督困难。过分集中易产生权力依附现象,其他成员依附权力掌握者,对其行为不予监督。目前,我国公务员的晋升主要实行委任制和选任制。委任制虽有简便、快捷的优点,但在权力过分集中的情况下,主要领导者在人员晋升过程中便拥有较大的 “自由裁量权”,使晋升失去应有的原则和标准。权力产生腐败,绝对的权力产生绝对的腐败。权力一旦不受制约,必将带来严重后果。卢梭正是基于此提出了“三权分立”学说。当然,我国有别于西方资产阶级国家,不适宜照搬他们的制度,但权力必须受到制约这一“真理”性原则,是适用于任何社会制度和国家的。只有受到适度的制约,权力才能健康地运行。目前,我国虽有形式上较为完善的监督体系,但无法回避的事实是,对权力运行的实际制约相当微弱,甚至出现权力制约缺位。

二、干部选拔任用具体环节规定上的缺陷

近年来,我国虽然在健全干部职务晋升制度方面采取了不少措施,但这些措施在衔接和配套方面仍然存在一些问题,从而造成实际操作的困难。主要有以下几个方面:

1、推荐环节

我国《干部任用条例》(以下简称《条例》)中规定的民主范围较小,对民主推荐结果缺乏可操作性的具体规定,从而导致在实际操作中公开透明度不够,民意失真。主要体现在以下两个方面。

首先,民主范围较小。即使在换届时,其推荐者也只是党委成员、人大常委会、政府、政协、纪委等领导成员。虽然经历了民主推荐这一过程,但民主范围较窄。几十、几百人观察的准确度总要高于一定范围内的几个人。民主推荐一旦被局限在较小范围内,并缺乏一定的透明性,便给晋升中的不法性为打开了方便之门。即使群众有意见,他们也可以用“集体研究”、“程序合法”等冠冕堂皇的理由搪塞过去。

其次,民主推荐结果的人为性。即使民主范围扩大,推荐结果也符合民意,但由于《条例》中有既要看选票又不能唯票的规定,如果推选之人不符合领导意图,也可以以“不能简单地以票取人”为借口而置之不理。这样,民主推荐事实上成为摆设,流于形式,干部的升降进退实际上还是取决于领导者个人或极少数人,仍是“少数人选人”。

2、考核环节

考核环节是干部晋升过程中的一个关键环节。严肃、认真、细致的考核可以弥补民主推荐环节的不足。但目前我国的考核方式和时间均存在缺陷。

第一,考察手段落后,考察内容泛化。目前对干部考察仍主要采取谈话方式。在民主投票推荐后,请人谈谈被推荐者的情况,这就是在换届或补充人员时的任前考察。这种考察至少存在两方面的问题。

首先,请哪些人谈话。我们的制度有群众参与的规定,但参与群众如何界定。就广义而言,被推荐者的上级也是群众,仅仅找几个部门上级也是群众调查。而参与群众本应该是对其了解的上下左右之人,至少应包括其身边的群众。在范围没有确定的情况下,有些组织人事部门便只听领导的,不听群众的,无法全面了解情况。

其次,谈话涉及哪些内容,具体到何种程度。我们的干部条例对考核作了德、能、勤、绩、廉的规定,但也没有具体到可操作的程度。定性评价多,定量评价少,人际关系在考察结果上占较大比重,考察准确性难以保证。这从近些年 “腐中升迁”的例子可以看出,已经严重腐败的一些人却在每次组织考察时都顺利过关。这使我们不得不质疑考察人员,他们到底是如何考察的,考察的什么。针对最能反映腐败的个人经济问题,考察人员在考察时却很少作详细记录。

第二,考察时间不够充分。目前对干部的考察往往是在换届、调整时进行任前考察,平常很少有考察。这种任前一次性的考察一般历时一个星期至一个月,在这短短的时间内,很难了解一个干部的全部情况。干部许多方面的真实情况,尤其是一些不良行为往往在平时表现地更为充分,因此平时考察更为重要。由于缺乏对平时考察的重视,从而使其顺利通过考察这一关。

3、决策环节

这是干部晋升的最后一个重要环节,如果这一环节机制健全,前两个环节出现的漏洞也可在这一环节得到一些弥补。但实际上在这一环节仍然无法从制度上保证真正的公开民主。

根据《条例》规定,“由党委(党组)及组织人事部门,按干部管理权限履行选拔任用党的领导干部的职责”。对干部的最终任用,主要依据民主集中制原则,由党委(常委)会集体讨论决定。党委(常委)会成员在用人上具有同等权力,但在现实操作中却难以实现。因为在讨论决定过程中,对于讨论对象的情况,每个党委会成员的了解程度是不一样的,熟悉其情况的只是其直接上级等人,其余成员并不了解,因而这部分人的意见具有盲从性;同时,其他成员也通常会顺从主要领导者的意见。最终导致主要领导者的决定便是“集体决定”。

由于缺乏可操作性的具体规定,实际上许多用人行为都是在这种“潜规则”下进行,在集体决定的形式下,由少数人决定。即使采取无记名投票表决的方式,在不能唯票的规定下,真正的集体意见仍可能被否决。

三、监督和惩罚机制的欠缺

晋升中的不法行为之所以得逞,除制度规定的漏洞外,在有些情况下则是制度虽然完善,而一些领导干部却公然违反有关制度规定,这便和我们的监督和惩罚机制不健全有关。

1、内部监督方面

我国现行的监督体制侧重内部监督。在我国,党政机关的主要负责人拥有较大的权力,对许多问题负有主要责任。因此,对干部选拔任用的监督主要是对其进行监督,这在《中国共产党党内监督条例(试行)》中也有明确规定,党内监督的重点对象是党的各级领导机关,特别是各级领导班子。但在实际操作中,上级、同级和下级对主要领导人的监督均不到位。

首先,上级难以监督。上级监督最具有权威。但按照我国干部管理权限规定,各级主要领导人在管理和被管过程中的权限延伸过长。根据权力构成的距离和其控制力量成反比的原理,这就造成了管人的不管事,管事的不管人的矛盾。上级管干部任免,但对干部的具体情况不了解;同级班子成员了解情况,但又缺乏任命权。有的上级党组织认为,下级党委既然为一地的经济社会发展总负责,就应该在用人问题上有决定权,使管人和管事统一起来,以避免干预过多,影响他们的积极性。总之,由于管理权限规定的不合适、不明确,导致上级监督处于或者不监督,或者监督却不熟悉情况的两难困境,最终无法有效监督。

其次,同级不愿监督。同在一个领导班子,同级最有知情权,但主要领导者大权在握,特别是掌握着涉及到班子成员的待遇、个人升迁等重要问题的决定权。他们怕在用人问题上与主要领导者意图相悖的意见提多了会遭到报复。因此,同级班子成员一般不愿监督,明知主要领导者的行为不对,也会明哲保身,从而使监督失去意义。

最后,下级不敢监督。一是上级对下级拥有管理权,甚至管着下级的“乌纱帽”,从而使下级不敢对上级监督;二是下级对上级在用人方面的情况不是十分了解,无法对上级进行监督。另外,有的上级主要领导人和下级主要负责人互相利用,一荣俱荣,一损俱损,根本不监督,最终使下级的监督也只剩下形式。

2、外部监督方面

在外部监督中,人民代表大会作为国家的权力机关,其监督最具权威性。但在晋升缺乏透明性的情况下,他们对其实际用人情况难以全面了解,甚至根本不了解。同时由于每年开会时间有限,其监督职能的发挥也受到限制。人民群众同样也对干部任用的真实情况难以全面了解,因而无法很好地监督。

另外,即使了解某些信息,群众也不愿监督。主要原因有:首先,监督体制缺乏相应的回报制度设计。监督行为发生后,作为回报,国家或有关单位应根据监督行为使监督主体获取相应的收益。目前,我国对此没有明确的规定,仅有以精神奖励为主,与物质奖励相结合的笼统规定。由于监督行为得不到相应的回报,监督主体则可能知而不报。其次,由于缺乏便捷安全的监督途径,使监督风险增加,监督成本提高,不仅耗费其时间和精力,还有可能招来打击报复,从而降低了监督的积极性。最后,对监督行为的回应较慢。对检举揭发,有关部门行动迟缓,这也降低了监督的积极性。

其实,监督效果如此弱化,是和我国监督的内在机制分不开的。主要领导者既有监督他人的权力,同时又处在被监督的位置,拥有监督主体和监督客体的双重身份,这种双重身份对“监督他律”原则具有天然的排斥性。当“监督他律”被排斥在外时,只有靠“监督自律”。但“监督自律”也走过场,那么整个监督过程也就变成了一场没有任何实质意义的政治游戏。

3、惩治方面

切实有效的惩罚体制是减少或杜绝不法行为的重要条件。目前对于晋升中的不法行为,查处的概率较低。有人曾列出一个“贪官查处概率”:假设有50%的贪官被发现,假设被发现的贪官有50%被举报,假设被举报的贪官有50%被审查,假设被审查的贪官有50%被处理,则最后查处概率为50%×50%×50%×50%=6.25%。这组数据并非确凿可靠,但现实中确实有一批违法腐败分子没有得到相应的惩罚。另外,处罚力度不够,有的甚至只是批评教育一番。只有问题非常严重,造成的后果极其恶劣时才对之进行处罚。西方政治学家克克特加德曾概括了一个非常著名的腐败公式:腐败条件=垄断权+自由裁量权-责任制。一旦处罚不力,责任追究落不到实处,腐败条件便会增加,不法行为将更加频繁。

参考文献:

[1] 131顶“乌纱”卖了219万[J].决策探索,2005,(1).

[2] 徐江善,卢保红,吴戈.郑元盛“卖官”记[J].《瞭望》新闻周刊,1996,(29).

[3] [美]特里·L·库珀.行政伦理学:实现行政责任的途径[M].北京:中国人民大学出版社,2001.