万科无锡项目成本管理部的一个成本控制文件

万科无锡项目成本管理部的一个成本控制文件（通用4篇）

篇1：建筑项目成本控制的优化管理

摘要：我国由于长期受计划经济、控制手段和方法的影响，建筑项目的大部分都是在成本超支、工期延长的情况下完成的。因此，如何在计划成本内或以最低成本，在规定的时间里完成能够满足要求的项目建设，是当前建筑工中需要关注的重要问题。本文首先对建筑工程项目成本控制影响因素进行了分析，然后提出了建筑工程项目成本控制优化策略。

关键词：建筑项目成本控制优化

0引言

如何强化项目造价管理、有效分配和利用有限的资金，在不改变规模、标准、工期和不降低质量的条件下，降低工程造价、节约投资成本，以提高建筑项目的投资经济效益和社会效益，强化对建筑项目进行全过程造价管理已经成为当前迫切需要研究的重要课题。

1建筑工程项目成本控制影响因素分析

1.1工程价格构成要素影响建筑工程成本由材料费、人工费、机械台班费、其他直接费和现场经费、管理费(间接成本)构成。在这些因素中，对工程价格影响最大的是材料费，约占建筑工程价格的60％－70％。材料费所占的比重之所以很大，主要是因为工程体形庞大，耗用材料多。影响材料费大小的另一因素是材料单价。在市场活动中，价格随着供求等关系的影响始终处于变动态势。因此，材料单价的浮动影响了材料费用，又极大地影响工程成本并波及工程价格。

人工费在工程成本中的地位次于材料费，虽然其所占比例远低于材料费，而对工程价格的影响却是关键，并呈较为复杂的状态。人工费的多少取决于用工量和单价。由于工程施工手工劳动量大，用工多，故人工费支出相对较多。人工单价取决于承包商的劳动组织和劳动生产率以及分配制度。关于机械台班费，随着施工技术、设备的进步，其对施工成本的重要性绝对不能忽视。它的比重根据工程施工难易而变化。需要机械作业越多，其比重越大，较高的和较深的工程大都会使机械费增加，它在成本中的比重与人工费有反比关系，且机械化水平越高，比重越大。机械台班单价的高低还与采用的机械来源有关：机械是租来的，单价是有机械租赁市场决定的；机械是承包商自己的，则单价取决于折旧费与使用费。

其他直接费是发生在工程上的费用，实际上是一种综合性费用，只能因工程的具体情况而定，一般说来，施工现场条件比较好的，费用可以省一点，反之，费用就会增加。

1.2合同方式的影响合同方式有总价合同、计量单价合同、纯单价合同，各种成本加酬金合同等，不同方式的合同会使定价有不同的结果，也會影响施工过程中合同价格变更从而影响到价格、业主和承包商的价格管理活动及效果。业主从买方的立场上进行价格管理活动，首先是从低价发包的前提出发签定合同；其次是在施工活动中防止因工程变更(含各方提出的变更要求)和工程索赔所引起的工程价格增量(加强变更审查、索赔审查及两者定价审查和监督)。承包商为竞争取胜而进行具有策略性的报价，中标后进行合同谈判中力争得到优惠的合同价格和有利于未来调整和结算的合同内容。在施工中，承包商总是从盈利的前提出发，力争在合同价格的基础上通过索赔取得更多的收益。在结算时，承包商希望通过价格的调整和超合同工作量的补充计价取得收益。所以业主和承包商的共同管理活动，会导致最终的工程价格与合同价格产生很大差异。

1.3工期、质量的影响在确定建筑工程发包承包价格阶段，业主是按照建筑项目的建筑周期提出施工阶段的目标工期，以保证整个建筑项目按计划完成，而承包商则根据建筑工程的情况，结合生产组织、劳动力标准、设备、成本等具体因素，使其达到价格、质量、工期的最佳平衡点后提出自己的工期，相对而言此时工期对价格的影响不是很大，但在合同履行过程中，工期对价格的影响发生了变化，因业主原因引起的工期拖延，承包商可按合同进行索赔，反之，由于承包商生产组织不当拖延了工期，业主应支付给承包商为此而增加的费用。这些情况的发生，在施工过程中是屡见不鲜的，都会影响结算价格的变化。工程质量标准一般可分为优良、合格、不合格。优良工程是通过高素质的技术工人和管理人员，合理的施工组织以及良好的设备保证和品质优良的建筑材料来实现，而不合格工程则相反。优良工程、合格工程、不合格工程还会产生不同的后果，并引起连锁反应，其最终的成本必然影响到施工价格的变动。

2建筑工程项目成本控制优化

2.1施工组织方案的优化建筑工程项目的成本控制是一个动态而又复杂的过程，要从根本上解决成本控制的问题，首先要有～个稳定的项目管理组织，其次成本控制的思想深入人心，最后每个人都能积极机遇参与到建筑项目的成本控制工作中，发现问题、解决问题。所以说，组织措施是解决成本控制问题的关键。

基于工程进度与工程质量管理互动关系，建立在工程进度管理和质量管理之上的组织系统统筹运作，为取得项目成本与工程质量、工程进度的最佳结合而采取的一系列管理措施。

由于成本、进度、质量三者密不可分，成本管理决不能脱离质量管理、进度管理而独立存在，三者中不能片面的只追求某个方面，相反要在成本管理、质量管理、进度管理三者之间进行综合平衡。将价值工程理论延伸定义为V=Q／(T*C)。用V表示项目综合目标，T表示工期，C表示工程投资成本，Q表示工程质量。将质量管理、工期管理和成本管理有机地结合在一起。

2.2合同优化施工阶段的合同优化可分为两个方面。从业主角度出发，主要是合理选择比选方案，通过招投标的方式确立最优方案，合理控制投资。

而从建筑施工企业角度看，合同的优化管理可包括先期细致地收集资料，分析自身情况，确保所签定合同的严密性以及合理性和施工过程中配合质量、工期、成本管理控制合同履行情况并及时做好合同变更工作。

2.3加强质量以及工期管理在施工过程中严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。可通过制定详尽的节约增效的管理制度，减少材料浪费，降低工程成本；对材料操作损耗特别大的工作，由生产班组设专人负责成本监督；

实行奖罚措施，调动节约积极性；结合施工方法，进行建筑材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比等方法降低材料消耗；结合施工方法，进行施工机械设备选型设计，确定最优化的机械设备的使用方案；严格控制建筑项目施工的进度计划，根据施工的进度计划及时组织材料、构件的供应，保证项目施工顺利进行，防止因停工待料造成损失；定期进行成本核算，随时掌握收集信息并与成本计划比较，对施工项目的各项费用实施有效控制，发现偏差则分析原因，并采取措施纠正，从而实现成本目标；使参与施工过程的各个部门、每一位员工具有积极的成本意识，在施工的每一个环节中进行控制。

3结束语

篇2：施工项目的管理与成本控制

【关键词】施工项目管理；质量管理；成本控制；安全管理

1.工程施工项目的组织机构管理

施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备，建立一个能完成管理任务，令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。

组织系统能否正常运转，首先要看项目部领导核心——项目经理。选择什么人担任项目经理，看施工项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才。项目经理应具备一定的基本素质：领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念。

2.工程施工项目质量管理

2.1建立质量保证体系

为全面系统地把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时，施工企业依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技师目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。

2.2人工、材料、施工机械的控制

（1）人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。

（2）材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中，对材料的质量控制是举足轻重的。

（3）施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代化施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。

2.3控制施工环境与施工工序

在项目施工中，影响工程质量的环境因素很多，有工程技术环境，如工程地质、水文、气象等；工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度；劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。因此，根据工程项目的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造良好的条件。

施工工序是形成施工质量的必要因素，为了把工程质量从事后检查转向事前控制，达到“以预防为主”的目的，必须加强对施工工序的质量控制。工序质量的控制应采用数理统计方法，通过对工序部分检验的数据进行统计、分析，来判断整个工序的质量是否稳定、正常，其步骤为：实测—分析—判断。为了更有效地做好事前质量控制，一是要严格遵守工艺流程，工艺流程是进行施工操作的依据和法规，是确保工序质量的前提，任何操作人员都应严格执行。二是控制工序活动条件的质量，主要活动条件有施工操作者、材料、施工机械、施工方法和施工环境。只有将它们有效地控制起来，使它们处于被控状态，才能保证每道工序质量正常、稳定。三是及时检查工序活动效果。工序活动效果是评价质量是否符合标准的尺度，因此必须加强质量检验工作，对质量状况进行综合统计与分析，及时掌握质量动态，自始至终使工序活动效果的质量满足规范和设计要求。四是设置质量控制点，以便在一定时期内、一定条件下进行强化管理，使工序始终处于良好的受控状态。

随着市场经济的发展，建筑市场的竞争日益激烈，施工企业在任务取得施工、组织设计、项目成本控制和经营管理等方面产生了一系列变化，给成本管理带来了许多新的课题，使得常规的成本管理模式难以适应。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能到达最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。

3.项目管理成本应把握的五原则

3.1成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和实现合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，采取各种措施，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，以客观条件和现实的技术水平为依据，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

3.2全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责却人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.3动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

3.4目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

3.5责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

4.总结

施工项目的管理是全方位的，要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。

【参考文献】

[1]建设工程项目管理.建造师用书，2010.

[2]建设工程法规及相关知识.建造师用书，2010.

篇3：万科无锡项目成本管理部的一个成本控制文件

财务成本侵蚀过半利润

2013年1月18日，万科公布B转H方案，申请将已发行的B股以介绍方式在香港联交所主板上市及挂牌交易。

2月4日，万科召開2013年第一次临时股东大会，审议以介绍方式将已发行的B股转换至香港联交所主板上市及挂牌交易的相关事宜，全部相关议案均以超过99%的高票通过。

根据相关程序，此次方案在通过临时股东大会的审议后，还需取得中国证监会的核准以及香港监管机构的批准。在香港联交所原则上批准H股股票上市后，万科B股股票将进入现金选择权实施阶段。如果一切顺利，万科H股将在现金选择权实施完毕，且取得香港联交所的正式批准函后，在香港联交所挂牌交易。

“B转H后，万科将打通‘A+H’融资平台，在港股市场上获得成本较低的资金。”兰德咨询（中国）有限公司总裁宋延庆说，“万科也必须正视自己的融资成本过高的事实。在国内的—线房企中，万科的品牌溢价名列前茅，但净利润率却是倒数，高企不下的财务成本大幅侵蚀其利润，导致盈利能力低下，这很难对股炼交代。”

万科2012年中报和201 1年年报显示，2012年上半年万科的销售额为625.4亿元，净利润仅为37.3亿元，净利率为14.2%，较去年同期下降2.2个百分点。而同期中海地产的销售额为651.5亿港元，折合人民币约534亿元，净利润为83.8亿港元，折合人民币约68.67亿元，净利率为27.28%。

2011年全年，万科的销售额为1215.4亿元，净利润为96.25亿元，净利率为15.01%，较去年同期下降0.51%。而同期中海地产的销售额为870.9亿港元，折合人民币约722.87亿元，净利润为151.2亿港元，折合人民币约125.5亿元，净利率为31.1%。

值得注意的是，万科2012年上半年的财务费用为5.11亿元，201 1年同期的财务费用为2.72亿元，同比大幅增长87.66%。对此，万科给出的解释是：融资规模扩大。

根据兰德咨询的研究统计，2012年国内房地产企业的全部贷款的加权平均利息在11%左右，万科在10%左右。换句话说，如果万科全年的负债是300多亿元的话，一年光利息就需近40亿元，平均每天需支付上千万元的利息。而同期在香港上市的房企，如远洋、中海等的全部贷款的加权平均利息为5%～7%。

由此可见，被誉为内地房企“大哥”的万科，其人后的日子并不像其人前的销售额那么风光，万科的利润正被日益高企的财务成本大幅侵蚀。可以预见，如果放任此情况恶化下去，万科将被名为“财务成本”的蛀虫啃成空架子，甚至崩塌。反之，如能完美地解决这个问题，万科的规模和实力将再上一个台阶。这些，万科不会不知道。

万科融资成本高企之谜

作为国内最优秀的房地产企业之一，万科的高品牌溢价以及优良的口碑，并没有为其在资本市场带来相应的回报。与在香港上市的“弟弟们”——中海、远洋等相比，万科的平均融资成本要高出4-5个百分点，想想万科每年庞大的開发规模，就能知道这几个百分点的背后是多大一笔金额。

“导致万科如今财务成本高企不下的原因有两个。”宋延庆说，“第一是A股市场的低迷，自从2008年以来，即使优质企业如万科，也未能在A股市场融到一分钱。第二是国内房地产金融市场的不稳定与不健全、连续出台的政治金融政策，将房企的融资渠道——收紧甚至关闭。”

相关资料显示，万科在A股市场最近的一次融资行为发生于2007年8月22日，共公開发行A股约3.17亿股，发行价格为人民币31.53元/股，扣除发行费用0.634亿元后，募集资金净额约为99.366亿元。

除股市不能正常向房地产企业输血外，银行贷款、信托等渠道近几年来也逐渐收窄，致使万科融资成本大幅攀升。

事实上，内地现有的融资渠道对日益发展的房地产企业而言，还存在着一个巨大的缺陷。“融资周期短，是内地融资的一大弊端。”华高莱斯国际地产顾问（北京）有限公司副总经理公衍奎认为，融资周期短，不适合做长线投资，不利于房企開发长期项目。

目前，由于政策经济等方面的原因，内地住宅用地的提供量越来越少，未来内地房地产市场的发展方向肯定是产业地产、商业地产等需要长线投资的产品。而这些产品的投资周期动辄需要5-10年，如果房企的融资成本很高，将意味着其财务成本也高，利润将遭到大幅侵蚀，导致企业盈利能力降低甚至亏损。此时，房企的核心竞争力就不再是土地，而是融资能力与成本。谁有能力拿到更便宜的资金，就能在未来占据不败之地。

“现在内地房企的融资工具看上去很多，但究其本质，大部分资金都来源于银行，亦大都期限较短。”公衍奎说，“从整体来看，内地的金融市场依然不健全。”财务成本掣肘万科发展

如今，高企的财务成本已经成为万科发展的最大障碍，没有之一。

立志于专业做住宅的万科，近几年来，正面临着住宅用地供应量逐年减少的尴尬局面。

中国指数研究院的研究报告显示，2011年来北京住宅用地供应显著下降。2007年，北京住宅用地成交504万平方米，此后住宅用地供应逐年增长，2010年达到768万平方米，年均增长11.6%。2011年，北京住宅用地成交468万平方米，为2007年以来新低，同比下降39%。2012年上半年，北京住宅用地成交57.4万平方米，同比下降64.8%。

国土资源部的统计数据显示，2012年全国住宅用地供应总量为11.08万公顷，同比减少11.5%。

住宅市场的频频受限与不景气，让一直强调公司专注力集中于住宅的万科開始考虑商业地产。

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早在2011年6月，在某次公開场合，万科就公布了其商业地产策略的三大信息：一是万科运作概念将从社区商业扩展为城市商业，未来将进入城市综合体開发；二是确定了商业地产的三大产品线，包括购物中心“万科广场”品牌、写字楼“万科大厦”品牌、社区商业“万科红”品牌；三是宣布其商业地产的宏伟蓝图，今年内万科商业将进入惠东地区，未来两年深圳万科将推出14个项目，覆盖商用的各个系列，其中购物中心项目三个，面积共计30万平方米，社区商业面积将超34万平方米，写字楼物业逾40万平方米。

到2012年底，万科已在不知不觉之中，在52个城市中获取了约600万平方米商用项目，其中更潜藏18个购物中心项目，面积达到150万平方米。不过要想真正看到万科旗下商业综合体项目尤其是购物中心的面市，大概还要等到2014年。据了解，目前万科旗下大部分综合体项目仍处于在建状态，商场開业时间大多数排到2014年。可以预见的是，从2014年開始，名为“万科广场”的购物中心将在各地蜂拥而立。

除了大规模打造商业项目外，万科亦着力培养自己的商业团队。据公開报道，北京万科、深圳万科、上海万科、佛山万科等，都已先后成立商用物业管理有限公司，希望能对旗下商用项目进行统一经营管理，为商用物业前期策划与定位、日后持续运营提供营销、设计、工程、物业、财务等专业后台全方位支持。

“对于商业地产还有一个目标，跟城市同步发展，比如像深圳这样，住宅供应量很少，其他商业物业类型机会较多，所以为了顺应城市发展的趋势，我们也要积极参与。我们一直以来对商业的定位都是为了做好住宅而做商业，成立商业管理部也并没有改变既定策略。到今天为止我们对商业地产发展仍然持保留态度。”万科总裁郁亮对万科发展商业地产的表态依然谨慎。

然而，花费如此多的人力、物力、财力和精力，万科进军商业地产怎么说也不像是一个可有可无的尝试。

“如果说万科的商业地产成规模了，那势必会拉长万科的融资周期，而以目前万科的融资成本而言，周期的拉长则意味着利润的进一步被侵蚀，届时商业地产将会成为万科的鸡肋甚至是‘毒药’。”宋延庆说，“而万科寻求H股上市，获取相对便宜的资金，无疑将为未来的长线发展铲平道路。”

打通“A+H”融资渠道

若“B转H”方案成功，万科将手握两大海外投融资平台。一个是万科置业（海外）有限公司（以下简称万科海外），另一个即是“万科H”。万科置业前身为南联地产，于2012年7月被万科收购，同年12月31日正式更名为万科海外。万科曾公開表示，万科海外接下来还将主要着眼于香港业务，不涉及内地业务。

“对于万科来说，此次‘B转H’相当于万科历史上第二次股改，前几年刚完成A股股改，这次想完成B股股改，以转换到流通更好的市场，同时也跟万科B股投资者结构有关联。这次我们B股转H股，并不涉及融资安排，也没有融资计划。”郁亮将此次“B转H”定义为纯粹的转板，而不是谋求资本的引进，并不涉及融资计划。

在郁亮看来，之所以不以融资为主要目的是因为万科并不存在资本运作上的压力，除了较好地控制了公司负债率外，万科在寻求战略合作伙伴方面一直屡有斩获。“万科已经习惯了没有资本融资也可以解决发展问题，一个重要原因是万科有很多合作者。”

然而万科的解释似乎并不能改变一众“旁观者”的看法。

在万科宣布“B转H”方案的三天后，也就是万科B股和A股复牌的首个交易日（1月21日），万科A、B股股价即双双涨停，分别上涨了9.98%和10.00%；方案公布的一周后（1月25日），万科A上涨15.61%，万科B上涨29.28%；半个月后（2月4日），万科A复牌后的累计涨幅达到17.6%，万科B的累计涨幅达到30.6%，同期房地产业指数上涨0.7%。

在万科抛出B转H股方案后，多家券商也纷纷看好，包括申银万国、国泰君安、招商证券、中信建投等在内的多家机构纷纷调高了万科A股的买入等级。

申银万国分析师殷姿和竺劲均表示，万科“B转H”有利于A股和B股的投资者，转板方案与中集基本类似，方案可行性高，获通过概率很大。同时万科若转板成功，B股价值将提升50%，A股价将有24%-34%的涨幅，建议投资者买入万科B。

国泰君安地产分析师孙建平表示，随着万科进入效率增长时代，以及即将成功的“B转H”，我们认为万科盈利能力将逼近甚至超越中海。

招商证券地产分析师罗毅认为，万科转板方案通过可能性较大，目前H股的龙头地产公司估值均在12倍左右，万科的估值较低，预计不会有很多投资者选择行使现金选择权。他同时表示，B转H将为万科打開一扇新的大门，有利于万科提升其国际影响力，加快其海外业务的拓展进程。

银河证券分析师赵强则称，股价表现方面，万科有望逼近中海或华润置地的估值水平，港股上市将为公司进行海外扩张打開想象空间。

中信建投地产分析师苏雪晶也在报告中表示，按中集股转H股的经验，其刚登陆H股时，股价获得了15.67%的上涨，较其三季度末每股未经审核资产净值约8.82港元高出27.2%。而万科本身的业绩和市场地位都优于中集，在适当的市场情绪配合下，受到投资者追捧的可能性较高，股价在短期内有望获得更大幅度的上涨。

“收购南联地产也好，‘B转H’也好，万科都是在为内地的业务发展做融资准备。”公衍奎说，“而且万科今天不需要资金，并不代表明天也不需要。”

篇4：万科无锡项目成本管理部的一个成本控制文件

【关键词】成本管理理论；路桥建设集团；项目成本管理

一、前言

在社会经济快速发展的过程中，路桥交通的作用表现得越来越明显。随着市场经济体制的不断成熟，路桥建设企业面临的竞争也变得更加激烈。路桥企业要想在激烈的市场竞争中保持一定的优势取得最大的经济效益，加强成本管理成为了唯一方法。与此同时，唯有加强路桥项目成本管理才能确保路桥企业在激烈的市场竞争中得到更好的发展。

二、路桥建设项目成本管理的内涵解析

1.路桥建设项目成本管理的主要内容

通常来说，路桥建设项目成本管理主要包括了成本的预测、计划、决策、分析、控制、检查和核算等相关内容。在实际的路桥施工项目中，通过对施工项目中各个环节产生的成本信息进行系统和有序的预测、计划、核算、控制以及检查等相关工作，能够确保施工项目中的各个要素可以根据既定的目标来正常实施。最终让项目实际产生的成本能够得到有效控制，进而让成本管理中的内容相互制约和影响。这样，路桥施工项目的成本便能得到有效控制。

2.路桥建设项目成本管理的主要模式

事前、事中和事后管理是现阶段路桥建设项目成本关的主要模式。事前管理往往指的是在路桥施工项目正式施工之前，对可能会对项目成本造成影响的各个要素进行事前的审核、规划和监督，内容主要涉及到了投标报价的成本预测和决策等。

在路桥施工项目的实际施工中加强控制施工成本的过程就是事中管理模式，施工成本的控制主要包括机械费用、人工费用、材料费用和管理费用的控制。

事后管理就是在项目施工完成之后，分析比较实际成本和预算成本，对成本之间存在的差异进行计算，并且针发生的问题进行有效分析和研究。而这些问题的主要内容就包括成本的核算问题。

三、路桥项目成本控制的原则

1.动态控制的原则

成本控制管理活动是在变化着的环境下开展的，因此要始终遵循动态控制原则。动态控制指的是把工程所需的工人、机械、材料投入到施工中，然后对成本的实际发生值进行收集，再将所收集之值与目标值作对比，看是否有偏离，若有偏离，则应及时找出原因并采取解决措施；若无，则继续进行。

2.全面控制的原则

成本控制涉及范围较广，从员工至班组、部门，都在成本控制管理的范围内，和每位职工的切身利益有着重要关系，所以，在进行成本控制时，要将各个部门、班组、员工对成本控制的积极性调动起来，使全体员工真正树立成本控制的观念；与此同时，还应将成本控制贯穿于施工的各个阶段，让各项经济业务都处于成本控制的管理范围内。

3.节约的原则

节约原则是实施成本控制最基本的原则，是指在保证工程质量的前提下，最大限度地节省施工过程中所需的人力、物力及财力。换言之，节约即努力创造条件，对成本进行事前监督及其过程控制，并在施工中察看是否出现偏差，以达到优化施工方案的目的。此外，将项目的科学管理水平提高，也可实现节约的目的。进行成本控制，必须要对每项成本费用进行检查，看是否合理，防止出现返工损失的情况，尽可能地避免工期延长被罚款或发生安全事故损失费用的情况。

四、路桥建设集团成本管理存在的问题与原因

本文主要以某路桥建设集团为例，对全面成本管理理论的路桥建设集团项目成本管理存在的问题以其原因进行了相应的分析。该集团公司始建于1954年，多年来，公司已发展成为集道路、桥梁、隧道、房地产开发等于一体的综合性国有大型施工企业。该路桥建设集团在2000年的时候，获得了“对外经济技术合作业务经营权”，在2001年的时候，获得了“公路工程施工总承包企业特级资质”，在2003年的时候，通过了“质量—安全—环保管理体系”三项认证。

在对路桥工程进行施工的时候，只有尽可能的去节约施工的成本，才能够获得最大的收益。该路桥建设集团在对路桥工程进行实际的施工运作时，虽然财务成本的管理制度比较完善，但是在项目成本控制上，与大多数的建设单位一样仍存在着诸多问题。其中一个非常明显、又急需要解决的一个问题就是该路桥建设集团的成本控制执行力不强。从而使得该路桥建设集团在进行成本控制的时候，制度化、程序化不够，有些时候由于一些原因对于应该褒奖的不给予奖励，对于应该惩罚的又不进行相应的处罚，从而导致在进行工程成本控制实施的时候，执行力非常的低下。出现这些问题的原因主要有以下两个方面：

1.缺乏完善的项目成本预算管理体系

目前，该路桥建设集团的全面预算管理系统还没有成型，这样就导致了在进行成本预算的时候，往往没有规章制度可循。这主要是由于集团对成本预算缺乏足够的重视导致的。对于任何一个企业来说，成本预算都应该是企业项目管理的核心之一，在企业建立之初就应该对其进行足够的重视。然而，该路桥建设集团从建立之初，在成本方面实行的就是粗放式的管理，只在大的方面控制成本，对于项目工程中的小成本却很少进行重视和控制，这样就导致了集团对工程项目中的各个环节的成本控制做得不到位，以至于缺乏详细的成本预算；还有一个比较重要的原因就是该企业的项目成本预算流于形式。由于该路桥建设企业属于国有企业，国有企业对于工程的预算一向都不是很重视，也没有上级人员对预算做硬性的要求，这样就导致了该企业的预算编制可有可无。这样在进行项目工程施工时，及时进行工程成本的预算，也是交给财务部来处理，从而导致了项目成本的预算流于形式。

2.项目成本控制管理不到位

该路桥建设集团的施工人员大部分为农民工，由于他们自身的知识有限，使得他们对于项目成本控制的知识严重匮乏。又由于该集团很少对他们进行成本控制方面的教育，就使得集团在进行成本控制的时候很难进行管理。还有就是该集团的项目部虽然委派了财务人员，但是这些财务人员都是平时进行简单会计工作的人员，他们的成本控制知识也比较淡薄，而项目部对财务人员的成本控制的培训也基本没有，这样就导致了该集团很多的人员成本知识严重匮乏。最后，由于该集团成本管理考核制度不健全，在对员工进行成本考核的时候，可以遵循和参考的指标太少，使得在对人们进行奖励和处罚的时候，往往缺乏相应的依据。

五、加强路桥建设集团项目成本管理的对策

1.完善项目成本预算机制

路桥建设集团在进行项目成本预算管理的时候，要想保证成本管理能够顺利得以实施，首先就必须要有领导对项目成本管理给予足够的重视。在对路桥工程进行施工的时候，为了保证对项目成本能够进行更好地管理，可以首先成立一个项目成本预算管理委员会，由路桥建设集团的总会计师来进行领导，对整个集团所有项目的成本负总责。为了保证将成本控制做到最好，可以将集团的财务管理部门作为主要部门，以其他的各部门为辅，从而确保集团下的各分公司能够进行具体的实施。

2.全面实行人本管理

为了保证路桥建设集团的成本控制能够更好地实施，在集团内部可以实行人本管理的管理模式。即呼吁所有的项目人员要对工程项目的成本进行重视和控制，并鼓励他们献计献策，让他们能够更好地参与到成本控制的环节中来。同时，还尽可能的让员工们分享相应的信息，同时加强对他们进行成本管理的教育，对于表现较好的给予一定的奖励，对于表现差的进行相应的处罚，从而来调动他们的积极性和创造性。这样，就能尽可能的让集团获得更大的利益。

六、结束语

由于建筑行业的市场竞争越来越激烈，路桥建设企业在激烈的市场竞争中要想获得发展，就必须要做好建设项目的成本管理，这是现阶段路桥企业生存的根本保障。因此，路桥建设企业对项目建设的成本要进行更有效地控制，这样才能保证企业获得最大的经济效益。

参考文献：

[1] 殷俊明，王平心，吴清华.成本控制战略之演进逻辑[J].会计研究，2005（3）：53-57.

[2] 刘胜高.路桥施工工程成本控制研究[J].科技风，2010（14）：105.