万科公司内部控制案例

万科公司内部控制案例（共8篇）

篇1：万科公司内部控制案例

企业财务战略的基本要领包含战略思想、战略分析、战略目标、战略重点、战略对策。

一、战略思想。

战略思想是制定和实施财务战略的指导思想，也是企业理财思想的核心部分。万科企业财务战略思想聚焦于投资战略、营运资本战略、筹资战略以及股利政策四个方面。

二、战略分析

战略分析是为了研究财务战略目标的性质与数量，事先对企业理财环境的现状和未来发展变化趋势，所进行的系统预测分析。万科企业能根据投资环境与企业本身情况的分析来奉行量入为出的投资规划，努力保持稳健的经营状况。

三、战略重点

战略重点是指实现财力战略目标过程中，必须予以解决的重大而又薄弱的环节和问题。万科企业前期经营投入过多的资金成本，导致后期存货资金需求一扩大就造成现金短缺的风险，运营速度的缓慢也是不容忽视的问题，这是万科资金运营的瓶颈，必须作为着眼点来重视并解决。

四、战略对策

战略对策是保证战略目标的实现的一整套重要方针，措施的总称，是保证战略实现的手段。企业战略的实现需要财务支持，万科企业融资基本方针便是及时、足额、低成本、低风险地获取融资，提前启动外部融资，维持财务杠杆的相对平衡。

五、战略目标

财务战略目标是在战略分析的基础上，确立企业较长时间的财务活动所规定的奋斗目标。万科企业一直坚持相对固定的现金股利分配，每年向股东现金分红，将企业的成长和盈利回馈给股东。实现企业发展盈利，增加股东权益财富，这是万科的财务战略目标。

篇2：万科公司内部控制案例

一．万科简介

万科成立于1984年5月，其前身为现代科教仪器展销中心，经营办公设备、视频器材的进口销售业务，1988年改组成为股份制公司，1991年于深交所上市。万科成立之初采用的是多元化发展战略，其业务包括贸易、商 业、工业制造以及大众传播等。1988年介入房地产行业，并于1992年正式确立以大众住宅为核心业务，开创了万科著名的“减法理论”，对非核心企业关停并转，逐步剥离非地产业务，2001年完成非地产业务的剥离，完成由多元化 向专业化的转变，并确定了以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾区域为中心的三大区域城市群带发展以及其他区域中心城市的发展策略。同时，万科一直注重拓展公司的融资渠道，并且通过各种融资方式，筹集大量资金，迅速扩大公司规模。目前，万科已发展成为一家开发 中高档城市居民住宅的房地产龙头企业。

二、万科地产多元化融资案例分析

万科地产公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性房地产蓝筹股。万科1988年进人房地产行业，至2010年末，万科的业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的40个城市。本文正是以万科这一中国房地产业 的标杆性企业为范例、从万科从 2005 年至 2010 年的融资之路，分析房地产企业融资多元化的必要性，也借此对我国房地产企业如何在竞争激烈的金融市场中融得所需资金提供一定的启示。

1． 万科近年来融资行为概况

万科在资本市场的融资速度是在逐步加快的。早在2004年，万科就开始与德国银行 Hypo R ealEstate Bank International(简称HI)达成合作协议，由后者出资3500万美元，双方共同在 中山完成“ 万科城市风景花园” 项目。值得注意的是，这是以外国直接投资(FD I)为名，行商业贷款之实的信贷融资。因此，万科是中国第一家取得境外贷款的房地产企业。万科于 2008 年9月成功发行59亿元公司债，其额度等同于 2007 万科地产净资产的 40％。万科近几年来实施较高的转增方案而不实施送股方案，可能是出于对股东利益保护的考虑，因为转增无需纳税，而送股要按面值征收 20％的个人所得税，这也体现 了万科将现金股利发放和转增股本捆绑式进行 的股利政策从多方面很好地支持了万科的投资和融资政策。万科在 2009 年 9 月 15日举行的2009年第一次临时股东大会上。通过了公司 09 公开增发不超过 112 亿元的再融资方案，但截止到2010年年底，万科已经连续 四年未利用股市进行再融资，尽管如此，万科公布的各项财务指标，及其不断进行的扩张之路都表明万科 的资金链稳固和资金充足。2012 年初，万科向华润深国投信托融资人 民币10亿元用于东莞紫台、东莞金域华府、鞍山惠斯勒项目开发的需要。万科的融资行为进一步说明随着我国房地产调控政策的力度在加大，万科持续通过不同方式和渠道筹集资金，这也是维持资金流的顺畅周转，在未来保持竞争力的强力保障。2.万科的融资能力分析

根据融资优序理论，企业融资来源应首选内部融资，其次债务融资，最后是权益融资。但由于我国的经济运行机制和金融市场机制 的特殊性，这种 由低到高的顺序融资成本策略在我国房地产业的应用性不高。2008 年我国股市大幅下挫。且在近四年来低迷不振 的情况下，少有房地产上市公司再增 资扩股。股市的不振更凸显出企业资本结构的重要性，因为在保持可接受的破产风险的条件下，高效的发挥企业债务融资能力对于资金密集型的房地产行业维持资本运作和资金周转而言极其关键。（1）举债能力

房地产行业的举债能力受到诸多因素的影响，有宏观层面的因素，比如当前的经济形势、国家的政策扶持等方面；也有微观层面的因素，即就企业自身而言，如企业的声誉、社会地位等因素，在财务方面则主要表现在其偿债能力和盈利能力，这两点也是债权人非常关注的因素。值得注意的是，从万科2006年、2007年、2008年的年报来看，其经营活动产生的现金流量净额均为负值。虽然万科一直遵循“ 现金为王” 的理念，但从2006至2008年，其现金多数源于外部筹资，而不是经营或投资活动产生的现金流，这对万科的长期融资能力形成了挑战，对其债务融资的风险性而言更加大了难度。但从2009年起，万科由经营活动产生的现金流转为正数，缓解了债务融资的还款压力。万科虽然有三年的经营活动产生的现金流为负数，仍保持着稳定发展，在 2008、2009、2010 年均有较大投资行为。这说明万科的多元化融资起到了有力的支持作用。（2）盈利能力

盈利能力关系投资者的回报，是债权人收回债权的根本保障和企业首要的能力，因此是债权人最为关心的，在很大程度上也决定了企业的融资能力。万科的加权平均净资产收益率从2008年至2011年依次为13.24％、15.37％、17.79％和 18.12％，获利能力稳步上升。万科计提保有土地的价格下跌准备金，是对我国未来地价风险的有效预警，但并未使用极端的停止购买土地，而是仍买进了部分储备用土地，这充分表现了万科审慎的经营策略。3.万科多元化融资实施方式

（1）企业融资管理首先要有明确的资本结构管理目标，这一目标要符合行业特征.同时也要适应企业发展战略的规划。万科对于资产负债率的严格管控不仅使其财务风险处于可控间，也保证其融资结构的高弹性使资金链不会过于紧张而断裂，更使万科在无法预料的国家政策变动下可以继续推进筹资规模的扩张。

（2）并购与合作，是万科降低土地成本、增加资金运转的重要渠道。根据万科2010 年年报显示，控股权 49％的沈阳中铁万科祥盟置地有限公司、控股权 50％的武汉联投万科房地产有限公司、控股权 51％的太原宝佳万科房地产有限公司等若干合营、联营公司也打着万科的标签。仅2010年1至9月，在万科60个新增项目中，有34个为部分权益。在2010 年万科公司约200亿元的商业地产投资中，有较大比例采取了合作开发的模式。万科的规模扩张，一方面源于央企、国企和地方政府作为合作伙伴能够提供其优势要素和资源，而万科在行业领先的地位，也使其他中小型相关企业乐于合作：另一方面，主动选择不干涉万科经营的央企华润集团，使万科具备非常强劲的市场弹性和腾挪空间。上述合作开发的方式，降低 了万科对银行贷款的依赖性，并且融得了巨量的资金。

（3）持续创新的融资工具是其融资多元化的有力武器，发展全球视野的多元融资渠道，降低融资成本，分散融资风险。我国房地产业的竞争日趋激烈，万科持续对融资渠道和工具进行创新，为进一步拓宽融资渠道，万科在发行可转债后再次开创我国房地产上市公司的融资先河，尝试新的融资方式——房地产专项信托。例如，2004年1月5日，万科发布公告，新华信托投资股份有限公司已于 2003 年底向深圳市万科房地产有限公司发放总额2.602亿元的信托融资贷款，中国银行深圳市分行为上述信托融资金额本息合计约2.84亿元提供担保，万科相应向该行提供反担保。同年，万科与国际房地产投资银行(H I)合作，探索出“ 双重结构项 目贷款” 的融资创新模式，且这种创新模式已经在万科其他项 目与境外资金合作中被复制。在万科资金管理中心的推动下，万科在信托方面的融资，无论是营销型还是权益型复合信托，市场反响都较好。虽然来源于国外的融资占总融资规模的比重不大，但万科已非常明显的进行了国内外“ 双重资源”的利用，融资轨迹直达东南亚、美国与德国等国家和地区，较为成功的减弱和规避了国内政策的负面影响和融资的困难。4.万科多元融资结果

篇3：万科公司内部控制案例

从万科的成功我们可以看出有效率的公司治理对现代企业发展的重要性。而有效率的公司治理又与公司股权结构的适度性高度相关。2015年下半年, 发生在资本市场上的对于万科股权的争夺引起了公众的关注, 截止2015年12月24日, 宝能超越华润成为万科最大的股东。这起股权争夺事件暴露了目前存在与我国部分企业的股权结构不合理的问题, 事件所反映出的企业股权结构与公司治理问题也值得深入探究。

二、文献回顾

万科之所以成功与其股权结构、公司控制权与代理权分离有很大的关系。在所有的公司治理机制中, 股权结构、董事会的构成、公司控制权的竞争市场等是影响企业的公司治理水平的最重要因素。而不同的股权结构又会导致不同的公司治理问题, 经济学家们认为两权分离离的股份公司经营形式, 注定是低效率或不成功的, 但股份制公司却在各种各样的经济体制下发挥着越来越重的角色, 并且股份制公司的经营效率并不比其他类型的公司差, 这些说明它是一种有效的经营模式。

企业控制权的争夺, 指的是数个不同的集团为夺取特定企业的决策控制权而采取的行为及策略, 它包括发起方的主动争夺与目标方的适时反争夺两个方面的行为。在现实生活中, 发起方主动争夺的主要方式有:收购、兼并、委托投票竞争即代理权之争、要约收购等。

三、万宝之争以及对万科的影响

(一) 案例涉及公司介绍

万科企业股份有限公司是中国大陆首批公开上市的企业之一。1988年12月, 万科进行股份制改造。1991年1月, 公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。2000年初, 公司增资配股募集资金人民币6.25亿元, 陆续投资住宅项目及零售业务。年底, 华润集团及其关联公司成为第一大股东, 持有的万科股份占万科总股本15.08%。2001年成为专一的房地产公司。

此次万科股权之争被公众所熟知的宝能系是指以宝能集团为中心的资本集团。公开资料显示, 深圳市宝能投资集团有限公司, 是宝能系的核心。工商资料显示, 宝能集团成立于2000年, 注册资本3亿元, 姚振华是其唯一的股东。宝能集团下辖宝能地产、前海人寿、钜盛华等多家子公司。2012年, 宝能集团联合发起成立前海人寿保险股份有限公司。前海人寿是宝能系大量投资的主要筹码, 而钜盛华则有67.4%的股权被宝能集团所持。

(二) 万科股权之争回顾

2015年7月10日, 前海人寿通过二级市场购入万科A股5.52亿股股份, 之后又将持有万科的份额猛增至15.04%。2015年8月底至9月初, 华润通过两次增持, 使其持有万科A的股份达到15.29%, 夺回第一大股东之位。2015年12月4日以来, 隶属宝能系的钜盛华及其一致行动人前海人寿持续增持万科。据港交所披露的信息同时显示, 截至12月11日, 宝能系共计持股占万科总股本约22.45%, 成功拿下万科第一大股东地之位。2015年12月18日, 证监会新闻发言人张晓军表示, 市场主体之间收购、被收购的行为属于市场化行为, 只要符合相关法律法规的要求, 监管部门不会干涉。同日, 万科A、H股紧急停牌, 筹划股份发行、重大资产重组及收购资产事宜, 而在停牌前夕, 安邦增持万科股份至7.01%。12月23日, 万科与安邦先后相互发表声明支持对方。

四、案例分析与讨论

(一) 机构投资者与控制权争夺

万科集团的一个典型特征是股权分散, 企业的所有权与控制权分离。在这次宝能收购万科集团的股权后, 宝能必然更多地涉入企业的公司治理与经营管理。这一方面反映了随着持股比例的上升, 机构投资者参与治理积极性的提高, 这也验证了在我国, 当股权制衡强度变高时, 其他大股东将具有争夺企业控制权的动机, 这将导致企业的多重代理冲突。

(二) 在股权分散情况下, 机构投资者争夺控制权的途径

股权结构是公司治理的核心。万科集团是在香港联合交易所上市与深圳证券交易所的公司, 根据两家交易所以及《证券法》的规定, 上市公司应采用同股同权的原则, 即“股本权益与股本的经济价值应该一致”。如果股东拥有企业的绝对股权, 就拥有了企业的绝对控制权;如果企业相互股权制衡, 则任何一个股东均无法依靠绝对股权获得企业的控制权。此时, 其他能够影响控制权的治理行为就显得非常重要。在本案例中, 宝能主要通过如下几种具体方式争夺企业控制权。

1. 增持股份, 形成股权制衡。

2015年12月18日宝能总共持有24.26%的股份, 坐稳第一大股东, 第二大股东华润持有15.23%的股份。虽然宝能系取得了大部分股权, 但是并没有获得企业的控股地位, 这无疑增大其在公司治理中的话语权与影响力, 能够对其他股东与公司现有管理层形成制衡力量。

2. 宝能控制的两家公司的一致行动。

参与此次万科股权之争的两家公司, 前海人寿与矩盛华的实际控制人均是宝能集团。通过不同融资措施, 这两家公司得以募集大量资金完成对万科股权的收购, 从而达到使宝能集团争夺万科的代理权甚至公司的控制权的目的。这样的一致行动, 可以使宝能集团获得更多的融资以及争夺股权的优势。

五、结论及相关建议

纵观万科两次股权之争, 均源于万科股权结构的分散。 (本文的股权结构中的股权比例采用第一大股东占全部股份的比例来表示并分为三种类型:一是股权高度集中第一大股东拥有50%以上的股权;二是股权高度分散, 第一大股东持股不足20%;三是股权相对分散, 界于20%-50%之间。) 在宝能系买入万科股份前, 万科分散的股权结构非常容易导致公司被收购, 通过连续被举牌, 即可获得被收购公司的大多数股权, 从而通过资本市场完成并购。

而此次的股权争夺依然在进行之中, 目前我们尚不得知宝能系成为万科股东意在何处, 目前宝能系所持有的股份已经可以使其在万科的股东会上发挥相当大的作用。如果宝能系继续收购, 达到证监会所规定的30%的要约收购线, 向万科发出收购要约时, 王石所代表的经理人团队在万科的地位将岌岌可危, 此时的宝能系将会拥有万科的实际控制权, 也从而取得万科的代理权, 插手万科的经营决策, 甚至寻找新的经理团队代替王石团队。

本文研究发现, 对于公司经理人的股权资本不足以实现对企业的控制时, 仍可利用其在内部治理结构和利益相关者方面的社会资本来实现对企业的控制。机构投资者作为外部股东, 在社会资本层面显然无法与其他股东相抗衡, 这也导致了机构投资者虽然名义上获得企业的控制权, 却陷入了“令不能行”的境地, 无法获得企业真正的控制权。应该指出的是, 社会资本在企业发展过程中, 具有优势, 但社会资本的运用更应严格遵守法律法规的基础之上, 规避社会资本积累引发的代理问题激化, 损害外部股东的合法权益等问题。

六、结束语

万科控制权争夺事件的发生, 不但可能使王石所代表的职业经理人团队失去公司的代理权, 也可能使广大中小股东造成极大的伤害。尤其是宝能系在收购时所采用的杠杆融资计划具有极其大的风险性, 这也可能对万科的经营造成影响。所以应该重视相关法律法规的建设与完善, 一方面使机构投资者能够更好地参与公司治理, 发挥好监督者的角色;另一方面, 规范投资者的治理行为, 特别是社会资本的运用, 从而保护各方的合法利益, 提高公司的治理效率。

参考文献

[1]白重恩, 刘俏, 陆洲, 宋敏, 张俊喜.中国上市公司治理结构的实证研究, 经济研究2005, (2) .

[2]张维迎, 吴有昌, 公司融资结构的契约理论:一个综述, 改革, 1995, (5)

[3]徐莉萍, 辛宇, 陈工孟.股权集中度和股权制衡及其对公司经营绩效的影响.经济研究, 2006, (1) .

篇4：万科 成立物流地产公司

万科内部员工称：“撤销事业部改为公司是因为集团更重视物流地产了，该公司今年外招了很多员工，并在短时间内拿下大量土地。”

而在万科6月4日公布的5月份销售简报上，也首度披露了集团对于物流地产的规划：“下一阶段，我们将在住宅和传统商办地产之外，积极拓展消费地产、产业地产，而产业地产的业务重点方向之一将是物流地产。”

远洋地产暂不计划扩大国内借贷规模

5月12日，据媒体报道，远洋地产公司秘书蓝梓健于股东会后表示，央行再降息对内地房地产是利好消息，公司于国内的贷款占60%，减息将有助降低融资成本，未来公司将不断平衡融资渠道。

但是，蓝梓健另指出，由于远洋今年1月份已发行12亿美元的债券，已经足够集团资金需要，即使现时中国已经有减息行动，但公司暂时无融资需要，因此现时未有进一步于中国扩大借贷规模的计划。

富力地产宣布重新启动A股发行计划

广州富力地产股份有限公司6月1日宣布，公司已重新启动于中国境内建议A股发行并已聘请相关中介机构开展相关工作。富力地产公告又称，公司将于短期内召开临时股东大会以寻求公司股东批准建议A股发行。

但该公告最后补充表示，建议A股发行未必一定会实现。

据了解，富力地产回A之路可谓一波三折。如今，对于已经四次延期回A计划的富力来说，虽已历时多年，但现时A股资本市场的逐步放松或为其注入了不小的动力。

绿地集团联手洲际在洛杉矶项目开发商务酒店

5月15日，綠地集团与全球最大酒店管理公司——洲际酒店集团于上海签署合作协议，将在洛杉矶绿地中心内合作开发洛杉矶绿地英迪格酒店。

据了解，绿地英迪格酒店定位为拥有约330间客房的四星级商务会议酒店，而洛杉矶绿地中心项目是由绿地集团投资10亿美元开发的一个地标项目。绿地集团与洲际集团的合作始于2006年，9年来已共同打造了南京绿地洲际等一批标志性酒店，涵盖了洲际旗下包括洲际、华邑、皇冠、假日、智选在内的全系列品牌。

链家地产合并高策发力新房市场

5月18日，继与伊诚、德佑等中介合并后，国内最大房产O2O平台链家又高调宣布与高策地产服务机构全面合并，双方将打通资源，重点发力新房服务市场。

链家地产董事长左晖在公开信中指出，从高策成立的第一天链家就作为股东参与，并在之后几年不断增持成为了控股股东，高策的事业也在几条线都取得了很大的发展，成为了一手代理领域的领导者之一。至于双方合并的战略动机，左晖称，“我们的合并，意味着链家正式进入一手营销服务领域。

篇5：案例分析：万科辉煌之路

1．案例中的万科公司和其他房地产公司最大的区别在哪里？为什么万科总能走在市场的前面？ 答：（1）万科集团和其他公司的最大区别在于，万科集团能够紧紧抓住消费者的心理，在汶川地震中作为提供住宅产品的万科，无论发生什么事情，第一要考虑的是保障居住万科提供住宅的客户生命安全。第二，尽社会责任，做支援灾区的慈善活动，包括资金、个人影响力、号召力，尽自己所能。在金融海啸中万科回到“以消费者为本”的服务原点，还推出了“暖冬”计划；“金牛拜年”等活动；不仅如此万科还根据不同的消费群体建造了不同类型住房，满足不同人群消费需求。

（2）因为万科集团作为房地产行业的领军人物，坚持一消费者为导向。万科集团在每一个时期都有明确的产品定位，抢占市场先机，使得万科可以持续地成功经营。此外王石做出了充分的消费者行为分析，深刻认识到消费者意识是市场营销策略制定的基础和指导。王石及时制定的“降价”和“将土地机会导向转为客户导向”的策略成功抢占了市场，稳稳地走在市场前端。

2．如果你是房地产公司的一位部门经理，你将如何通过日常工作收集消费者信息？如何向公司提出有理有据的营销推广建议？

答：2.(1)a,让销售员与消费者交谈，询问他们的购买意愿是什么，有什么要求，然后让销售员把信息反馈给我进行汇总；b.通过售后服务调查；3.可以用典型调查法，对大量消费者进行抽查调查，进行问卷调查等，进行定性分析的方法；4.可以用统计调查法，即着重数量的调查，通过将大量消费者的购买意愿信息以及购买的户型的信息分析进行分类汇总。（2）将收集到的消费者信息进行分析，为自己的营销推广建议提供事实依据，并将分析结果及建议反馈给顾客，询问顾客意见，再将两者结合分析，总结出更加完善的推广建议再提给公司。

3．在我们的现实生活中，个体随时扮演着消费者和营销者的角色。我们常常需要以消费者的心态理解消费者，同时，我们又需要以营销者的知识对消费者予以客观分析。请你以一件具体事例分析这种角色的转换，并通过消费者行为的理念来说明如何客观分析消费者的行为。

答：（1）暑假在家的时候，有一天有个中年妇女去我家买遥控器。当时我看到她手里拿了一个旧的遥控器，问我有没有那种遥控器卖。这是我看她都把坏的遥控器带来了，那说明她真的需要买遥控器，而不是来随便打听价格的。然后我看了看遥控器是万能的，这是我就问她家的电视机多大的，她说十七寸的。我又问什么牌子的，她说杂牌的组装机。我说那可以用万能的或者杂牌专用的遥控器。说着我就把两种遥控器都拿出来了，我接着说，万能的是要设置的，而杂牌专用不需要设置的，可以直接使用，价格一样，请问你要哪一种。这时我就扮演着营销者的角色。然后她说你觉得哪一种好啊，我说功能都是一样的，要是我买的话，我会买杂牌专用的，因为不需要设置。万能的是要设置的，有很多人可能还不会设置，所以很麻烦。她说那就买杂牌专用的吧。这是我扮演的就是消费者的角色，因为我站在了消费者的角度考虑问题的，考虑到了使用简单，方便。

篇6：万科的HR管理案例

1998年初万科公司发生的一件事。

万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻投诉—上海分公司违反人事制度把他解雇了。

原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。

解冻接到投诉后，抄起电话调查此事。调查过程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。解冻难了。上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害，取其轻吧！为了维护上海公司管理层的权威和尊严，解冻还是决定维持原判，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。

本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开。于是官司打到了，董事长王石的台面上。不愧是万科这个赋予理想主义公司的领头人，王石经过同上海公司新的领导层充分沟通之后，说服他们收回成命。于是上海销售主任保住

了饭碗，但受到降职降薪的处理；而三驾马车变成了两架，销售经理辞职了。

作房地产生意的都知道，地产行业是地域性特点最强的行业，很难在异地取得成功。而万科恰恰能把她在深圳取得成功在中国其他城市复制成功，从而成为中国目前最成功的房地产公司。万科地产跨地区取得成功的原因之一，就是万科公司有尊重制度和做事按程序的文化。说白了，万科的公司制度是真制度，因为万科公司的大部分人能执行它。因此，万科的外地分公司才能最大限度贯彻总部的意志。这如同一个国家的法律一样，大部分人能执行的法律才是真法律；而真的法律才能规范人的行为。万科为什么能有这样的文化？就是因为在万科公司的发展过程中，积累了许多向本文这样的小故事。

篇7：万科的客户关系管理案例分析

在地产界流传这样一个现象：每逢万科新楼盘开盘，老业主都会前来捧场，并且老业主的推荐成交率一直居高不下，部分楼盘甚至能达到50%。据悉，万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售，有30％～50％的客户是已经入住的业主介绍的；在深圳，万科地产每开发一个新楼盘，就有不少客户跟进买入。金色家园和四季花城，超过40％的新业主是老业主介绍的。而据万客会的调查显示：万科地产现有业主中，万客会会员重复购买率达65.3%，56.9％业主会员将再次购买万科，48.5％的会员将向亲朋推荐万科地产。这在业主重复购买率一直比较低的房地产行业，不能不说是一个奇迹。

（一）万科的第五专业

在设计、工程、营销、物管的基础上，万科经过多年的实践和反思，提出了“房地产第五专业”的理念，即客户关系管理，企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。为适应企业对客户关系管理的更高诉求，万科主动引入了信息技术，探索实现了客户关系管理的信息化。他们建立了客户中心网站和CRM等信息系统，从多个视角、工作环节和渠道，系统性收集客户的意见建议，及时做出研究和响应，这些意见和建议，还为企业战略战术开发，提供了指引。万科的第五专业，成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。

（二）关注客户体验

万科素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解：我没看出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的？其实，只要客户仔细到万科的项目上看看，基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，他们会发现那里才是理想中的家园，于是就愿意为此多掏很多钱，愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。

万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科出售的是客户体验——客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦。

（三）万科独有的“6+2”服务法

万科有一个称为“6+2”的服务法则，主要是从客户的角度分成以下几步： 第一步：温馨牵手。强调温馨牵手过程中发展商信息透明，阳光购楼。万科要求所有的项目，在销售过程中，既要宣传有利于客户（销售）的内容，也要公示不利于客户（销售）的内容。其中包括一公里以内的不利因素，第二步：喜结连理。在合同条款中，要尽量多地告诉业主签约的注意事项，降低业主的无助感，告诉业主跟万科沟通的渠道与方式。

第三步：亲密接触。公司与业主保持亲密接触，从签约结束到拿到住房这一段时间里，万科会定期发出短信、邮件，组织业主参观楼盘，了解楼盘建设进展情况，及时将其进展情况告诉业主。

第四步：乔迁。业主入住时，万科要举行入住仪式，表达对业主的敬意与祝福。

第五步：嘘寒问暖。业主入住以后，公司要嘘寒问暖，建立客户经理制，跟

1踪到底，通过沟通平台及时发现、研究、解决出现的问题。

第六步：承担责任。问题总会发生，当问题出现时，特别是伤及客户利益时，万科不会推卸责任。

随后是“一路同行”。万科建立了忠诚度维修基金，所需资金来自公司每年的利润及客户出资。

最后是“四年之约”。每过四年，万科会全面走访一遍客户，看看有什么需要改善的。

（四）多渠道关注客户问题

倾听是企业客户关系管理中的重要一环，万科专门设立了一个职能部门──万科客户关系中心。客户关系部门的主要职责除了处理投诉外，还肩负客户满意度调查、员工满意度调查、各种风险评估、客户回访、投诉信息收集和处理等项工作。具体的渠道有：

1．协调处理客户投诉：各地客户关系中心得到公司的充分授权，遵循集团投诉处理原则，负责与客户的交流，并对相关决定的结果负责。

2．监控管理投诉论坛：“投诉万科”论坛由集团客户关系中心统一实施监控。规定业主和准业主们在论坛上发表的投诉，必须24小时内给予答复。

3．组织客户满意度调查：由万科聘请第三方公司进行，旨在通过全方位的了解客户对万科产品服务的评价和需求，为客户提供更符合生活需求的产品和服务。

4．解答咨询：围绕万科和服务的所有咨询或意见，集团客户关系中心都可以代为解答或为客户指引便捷的沟通渠道。

（五）精心打造企业与客户的互动形式

随着企业的发展，万科对客户的理解也在不断提升。在万科人的眼里，客户已经不只是房子的买主，客户与企业的关系也不再是“一锤子买卖”。于是在1998年，万科创立了“万客会”，通过积分奖励、购房优惠等措施，为购房者提供系统性的细致服务。万客会理念不断提升和丰富，从单向施予的服务，到双向沟通与互动，再到更高层次的共同分享，万客会与会员间的关系越来越亲密，从最初的开发商与客户、产品提供方与购买方、服务者与使用者，转变为亲人般的相互信任，朋友般的相互关照。

万科没有刻意强调客户关系管理，而是将客户的利益，包括诉求真正放在心上、捧在手里、落实到了行动。万科深知，对客户利益的关照需要每个子公司、每名员工的贯彻落实，而公司对子公司及员工的考核，是检验公司对客户真实看法的试金石，是引导下属企业及员工言行的指挥棒。

目前，面对市场竞争的压力，已经有许多房企开始意识到具有优质的服务才能占领或保住市场，如绿地、保利等品牌房企均倡导以服务为主题。业内专家表示，从以产品营造为中心到以客户服务为中心，这将是房地产发展的必然途径，与此同时，服务营销的观念也将推动房地产市场走向更加成熟和理性。请根据所给的案例回答以下问题：

1． 万科是采取哪些具体措施来实施客户关系营销的？

2． 从上述案例看，房地产的客户价值是什么？

3． 借鉴万科的经验，简述房地产企业应如何实施客户关系管理？

参考答案：

1．①建立了客户中心网站和CRM等信息系统；②重视客户的体验；

③销售前，销售中，销售后给客户以人为本的关怀；④开辟多种渠道关注客户所反映的问题；⑤加强与客户的交流和互动，了解客户需求。

2．全面衡量房地产业的客户价值，必须包括以下一些内容：

①潜在客户的价值。对未成交客户的信息进行分类，为他们提供有价值的信息，使他们能够转化成业主，客户的价值就转化成利润了。

②客户的“链式销售”潜力。同样是客户，一个是只买了一套房，另一个除了自己购买之外，还介绍亲戚、朋友、同事前来购房，显而易见，后者的价值远远大于前者。

③客户的“交叉销售”潜力。购买住宅的客户会有租赁物业的需求，而租户也会有购买住宅的需求，客户“交叉销售”的潜力非常有助于实现客户的租售业务互动。

④客户的“向上销售”潜力。如果房地产开发商在客户一次置业时就重视其这一潜在价值，争取客户二次置业的丰厚利润就事半功倍了。

⑤特殊客户的价值。从企业“品牌经营”的角度，一个业主，非常热爱文娱活动，能够将业主们组织在一起，活动开展得有声有色，还得到当地政府的表扬，即使可能他不会再买房子了，他体现的却是另外一种更重要的价值。

3．CRM的实施是一项复杂的系统工程，它的成功不是仅靠购买一套先进的软件就能够实现的，必须伴随着流程、组织结构、人和文化的变化。因此，房地产企业要实现以客户为导向的成功CRM解决方案，需要做到以下六点：

1、明确企业实施CRM的目标，制定战略计划。在实施CRM之前，房地产企业首先应该确定利用这一新系统所要实现的目标。如了解客户需求，提高客户满意度，增加商机，缩短产品销售周期等。然后将每个目标进行量化，制定阶段目标，并根据这些目标制定战略计划，对如何引入CRM做出总体上的规划和安排，同时也为评估CRM项目实施的效果提供依据。

2、建立以客户为中心的企业文化。房地产企业要想成功地实施CRM，实现从以产品为中心向以客户为中心的生产方式的转变，必须建立以客户为中心的企业文化，在企业内部为实施CRM创造一个良好的环境。万科以组织万客会的形式建立以客户为中心的企业文化。在万客会这个平台上，客户可以分享万科地产项目的各种信息，交流客户购房、居住、装修体验，同时还可以对这些项目的运作、物业管理提出自己的看法和建议，形成公司和客户的良性互动。对万科来讲，通过出版《万客会》杂志、组织业主活动等，建立了企业的客户资源库，不仅可以更好地为老客户服务，还可以扩大公司对新客户的影响，巩固公司现有客户资本，增加外来客户潜量。

3、定义CRM 业务过程，重组企业工作流程。房地产企业在CRM 实施之前，应该进行全面分析，对企业的现状进行诊断，从相关需求、业务流程、业务规范、实施动因等方面进行必要的咨询。为了使客户处在企业商业周期的中心。企业需要改变部门的角色和职责。对于大多数房地产企业来说重组企业工作流程在CRM 实施中是非常明显的。

4、选择适当的软件。目前市场上提供的国内CRM软件产品很多，相对而言，国外大公司的CRM产品规模大，功能全，但价格高，实施周期长；国内CRM产品规模小，功能较少，但价格便宜，实施周期短。房地产企业在选择CRM产品时，要结合自身的经济实力、企业所设计的CRM的功能结构、房地产业的行业特色、与企业现有系统的集成以及可扩展性等问题，选择实施风险小，性能价格比高的CRM软件。

5、对CRM 队伍及最终用户的培训。对项目的参与者和使用者进行培训是成功项目的一个先决条件。只有通过培训，企业才能确保介入的人员知道对他们特殊任务的方案报有什么样的期望。对CRM 队伍及最终用户的培训要贯穿于CRM 项目实施的全过程，只有用户意识到使用该系统可带来切实的好处，系统的实施才会遇到少一些的阻力。

篇8：万科公司内部控制案例

建筑, 无论是从实体还是从其学术的概念来讲, 都在证明着自己是人类物质文明与精神文明的产物, 它本身就是一种文化类型的代表, 建筑文化的价值, 就是建筑的社会文明价值, 是建筑的格调和责任, 是一个社会总的生活模式、生活水平和生活情趣的写照。

当前的中国建筑中, 传统正面临着现代化的全方位挑战。人们在热衷于建设"地球村"的同时, 传统文化正慢慢地从我们身边消失。在全球化浪潮的挟持下, 越来越多的有识之士开始呼唤民族精神的回归。“在建筑设计中发扬与继承中国传统文化”正是以建筑设计者的身份呼唤中国传统文化的回归。

(一) 传统文化发扬与继承的重要性

(1) 赋予建筑文化灵魂和生命的民族精神文化总是具有某个民族的具体性和特殊性, 中国建筑必然要突出中华文化的民族特性, 即从根本上讲也就是一种民族审美精神。民族审美精神是一个民族在长期历史实践中的创造思维定势、道德观念、价值准则、性格禀赋的心理倾向以及民族凝聚力、自信心、荣耀感等因素的总和, 是一个民族文化最为本质、最为深刻的体现。

(2) 越是民族性的和地方性的, 才越是世界性的。

从总体世界建筑地位来看, 中国建筑要想拥有自己的一席之地, 就必须树立自己的风格和找到自己的特色。纵观历史, 在世界建筑占据重要地位的建筑无一不具有其独特的地方个性, 因此彰显个性是在大千世界中彰显魅力的首要途径。

(3) 具有中国民族风格的建筑, 更具有现实意义上的审美与实用价值。

中国传统文化是中华文明演化而汇集成的一种反映民1族特2质和风貌的民族文化, 是民族历史上各种思想文化、观念形态的总体表征, 是指居住在中国地域内的中华民族及其祖先所创造的、为中华民族世世代代所继承发展的、具有鲜明民族特色的、历史悠久、内涵博大精深、传统优良的文化。博大精深的中国传统文化应是建筑设计取之不尽、用之不竭的灵感源泉。

中国建筑在世界上独具特色, 自成系统, 是多民族精神、多民族文化鲜明个性的集中体现, 是我们建设先进文化, 促进当代审美文化健康发展的重要资源。中国建筑“天人合一”的自然观, 理性与浪漫交织的美学特征, 天、地、人共存共荣的生态理念, 以及环境美育的教化功能, 对解决当代人类生存;人类文化所共同面临的许多问题都具有着独特的思想价值和科学意义, 在现代世界建筑文化发展中具有着特殊的地位和作用。因此对具有传统民族风格形式的中国建筑审美精神在新世纪、新时代的“复兴”, 是具有其内在机制的。

(二) 当前本土建筑设计发展的趋势与存在误区

在建筑设计从“国际化”到“本土化”的趋势中, 仍存在一些误区。在建筑设计中继承和发扬传统文化, 正迫切需要更多科学的理论系统和实践经验, 所以说这样的研究相应时代需求, 是具有必要性与重要性的。

(一) 国际化趋势中存在的误区——现代建筑中继承传统是过时迂腐的表现

随着社会发展、科技进步, 经济第一的观念逐渐在人们头脑中蔓延, 建筑设计国际化的趋势愈演愈烈, 世界各地出现了“国际式”文化取代地域性文化的现象, 使地域型的传统文化面临着严峻的考验。中国的建筑文化也随着改革开放的发展正经受着猛烈冲击。传统而精美的木工手艺逐渐消失, 钟灵毓秀的庭院式住宅被清一色钢筋混凝土堆叠的建筑所代替。这其中的一个误区便是:中国传统文化与现代建筑的不可兼容性, 在现代建筑中继承传统是过时迂腐的表现。

我们应该明白无论历史文化还是建筑文化, 它们的久远都是衡量历史珍贵性的重要标志。尤其是这些生长于本土的建筑文化, 它们之所以能长久存在, 就是因为在适应当地气候、维护自然生态环境平衡、运用当地技术以及体现可持续发展等方面均具有自身优点, 它是在与当地环境和谐共处中形成的。在当代设计中, 我们应该改良、吸纳未来文化, 但这并不能成为我们抛弃祖先留给我们遗产的理由。

(二) 本土化趋势中存在的误区——传承中国传统即形式上的模仿

在中国这个有着辉煌文明史的国家中, 如何继承和发扬传统建筑文化的精髓、创造出具有中国特色的现代建筑, 是当代建筑师应共同努力和为之奋斗的目标。正因如此, 在建筑设计中继承和发扬中国传统文化便成为了建筑设计发展的新趋势。

而与此同时, 却又产生了另一误区, 即简单地认为中国建筑民族风格就是一种形式, 主要是大屋顶、廊子、院子等符号, 但这些人并不了解中国这些特殊建筑形式所蕴含的内涵和人文精神, 只会在现代建筑的楼体上生搬硬套某种廊子、亭子和屋顶等设计符号。

二、案例项目介绍

地址:深圳市龙岗区坂田雅园路

占地面积:131, 283.8平方米

建筑面积:125, 400平方米

容积率:0.96

建筑类型:商业、书院 (4, 000平方米)

联排别墅 (每户185-235平方米)

(总面积43, 700平方米, 占34%)

情景洋房 (每户125-165平方米)

(总面积26, 600平方米, 占22%)

多层住宅 (每户75-115平方米)

(总面积51, 100平方米, 占44%)

在万科第五园的身上, 我们可以看到徽派建筑元素和晋派建筑元素的影子。但是最值得一提的是, 万科第五园并没有简单地复古和照搬, 而是扬弃式继承, 将传统与现代、中式与西式很好地对话和结合, 以期营造出即可适合中国人居住的传统居住环境, 又可符合现代人的生活习惯。例如在小区已经看不到传统意义上的马墙、挑檐、小窗等与现代生活脱节的建筑手法。但是, 个性的白墙黛瓦、变通的小窗、细纹的墙脚、清砖的步行道、密集的青竹林、天井绿化、不可窥视镂空墙、通而不透的屏风、方圆结合的局部造型、青石铺就的小巷、半开放式的庭院、墙顶采光天窗及多孔墙等、承载文化的牌坊、可增加通透性的漏窗、富有文化色彩的三雕 (石雕、砖雕、木雕) 等与现代生活不背离的设计手法则得到了继承。 (图1)

三、设计策略分析

(一) 规划——表现“村”的形态

如图所示, 万科第五园中“村”的形态构成中有基本单元、联系纽带、内部特质三个重要元素:

构成村落的基本单元——院落、院落组合村落内部的联系纽带——街巷、人行步道村落内部的特质——怡人的尺度、富有人情味的空间

(二) 外部——提炼“墙”的形象

在万科第五园的建筑形象上, 墙是其气质的重点表达要素, 其设计概念为藏露结合、外实内虚、以及外俭内繁。

双层墙设计很好地体现藏露结合的概念:内层墙——正常开窗;外层墙——根据采光通风和外部景观的需要而开洞;两层墙均获得了自由, 强化了含蓄、内敛的精神内核。

外立面中:外实, 即实墙开洞;外俭即简洁的体型、白色平涂涂料、深灰色铝合金压顶和铝合金门窗;也就是说, 外部打造领域感、私密性。

而建筑内部:内虚——开敞走廊、通透大玻璃;内繁——复杂的体型 (阳台、花池、美人靠) 、不同肌理的质感涂料、木纹转印铝合金门窗。而内部则营造亲和力、舒适感。 (图5、6)

(三) 内部——强调“院”的作用

院落体现着中国传统住宅的内向型空间, 也是中国风水上所强调的“藏风聚气”的理念之所在;院落表达了中国人人性上更为内敛含蓄的品格取向, 其所追求的是一方属于自已、不被打扰的“小天地”, 又强调共享性, 为邻里间提供充分交流的场所。万科第五园设计规划中的空间层次过渡为:街坊——街巷——公共院落——私家院落;而私家院落中又由私密性不同的几个庭院共同组成;并且产品设计包括:庭院别墅、叠院HOUSE、合院阳房等三个不同侧重点的产品。 (图7)

在庭院别墅中:前院——相对开放, 是从街道进入户内的过渡空间;内院——绝对私密, 是属于自己的一方小天地;而后院——相对私密, 院墙高度和院落是否下沉决定了其私密程度。 (图8、9、10)

而在叠院HOUSE中有很多立体小院, 强调空间感、领域感、私密性:从外向内看:能够保证露台的私密性且提供舒适自在的活动场所;从内向外看:对外视线的保证与收束。 (图11、12)

(四) 气候——体现“冷”的追求

印度著名建筑师柯利亚提出“形式遵循气候”的口号, 炎热潮湿的气候中, 建筑应加强其遮阳、通风功能。在本设计项目中, 用冷巷、天井的传统手法, 加上建筑空间高低错落的变化, 来促进室内空气的流动与调节;并用高墙、窄巷、小院、廊架、挑檐、花窗、孔洞、缝隙、格栅等形式, 尽量提供室外空间以荫凉。 (图13)

而天井的制冷原理是:

1、建筑与院墙的遮挡, 避免太阳过多直射, 形成阴影, 天井内空气温度较低。

2、天井内空气冷热不均, 形成纵向对流, 达到拔风效果。

3、前院-内院-后院, 促进室内外空气流动, 排出热气。

4、天井内水池水缸的储水, 和周边明渠暗管的排水, 可起到降低天井地面温度、微调局部小气候的作用。

(五) 环境——营造“幽”的氛围

古人云:“宁可食无肉, 不可居无竹。”竹子具有高雅的气质, 营造幽静的氛围。传统建筑在庭院环境的营造上, 竹子是不可或缺的元素。竹子应种得多而不滥、适得其所, 如实墙前, 花窗后, 小路旁, 拐角处等“要害”部位。

而万科项目中还着力打造了庭院之幽与水景之幽。 (图20、21)

(六) 色彩——渲染“素”的意味

运用简洁的体型, 覆以白色平涂涂料, 朴素的气质让人从建筑中感受到有中国传统美德。 (图22)

结语

如何在建筑设计中继承与发扬传统文化, 的确是个艰深的问题。以上调研中从一些万科第五园现有的资料、案例中, 零零星星地有所感悟, 但并不系统。希望能为研究提出更多的可能性与立足点, 尽可能的为确立下一步的研究重点做一点努力。

(一) 继承与发扬传统文化并不是形式上的生搬硬套。

正如上述内容提及, 中国建筑民族风格并不只是一种形式, 还拥有独特的内涵和人文精神。如果只在形式上盲目模仿, 只会让我们的建筑既千篇一律又流于形式。唯有从内涵和精神中提取精华并尽可能抽象地使用, 才能很好地平衡传统与现代二者之间的关系, 体现出与时俱进的建筑价值。

(二) 继承与发扬传统文化不能脱离现代生活的新需求

例如, 某些设计中为了加强传统建筑中外围墙的概念, 强化墙的外立面形象, 而导致内部的采光不足;又如因为建筑的容积率需求单方面提高了建筑的高度, 却沿用传统中的通道宽度, 建筑与建筑间的空间比例失衡, 空间感受狭窄;此外片面强调内院概念而导致整个小区共享的大娱乐空间的不足等问题也时有发生。

(三) 继承与发扬传统文化必须用建筑语言得以实现

通过分析万科第五园, 我们归纳出一些在建筑设计中继承与发扬传统文化的可能性, 以及研究中需要掌握的知识:设计师不仅可以从传统建筑中直接提取精华;也可以从传统哲学美学中抽象概括出一些新的建筑理念;甚至还可以进一步反思传统生活方式——这些中国人一直沿用至今且不忍割舍的传统文化内涵, 并以其形成新的设计理念。

摘要：在万科第五园的身上, 我们可以看到徽派建筑元素和晋派建筑元素的影子。但是最值得一提的是, 万科第五园并没有简单地复古和照搬, 而是扬弃式继承, 将传统与现代、中式与西式很好地沟通和结合, 以期即能营造出适合中国人居住的传统建筑环境, 又能符合现代人的生活习惯。