中海物业（共6篇）
篇1：中海物业
中海物业公司荣誉
作为建设部首批一级资质物业管理企业、中国物业管理协会副会长单位，有“中国物业管理第一品牌”之称的中海物业管理有限公司，截止2005年底，共获得国家、省、部及市区各级荣誉400余项。精例如下： 中华人民共和国首批一级资质物业管理企业 中国物业管理协会常务理事单位 广东省物业管理协会副会长单位 深圳物业管理协会副会长单位
1992年，深圳市住宅局颁发“物业管理先进单位” 1993年，深圳市住宅局颁发“物业管理先进单位” 1994年，深圳市爱卫会颁发“卫生达标先进单位”
1995年，全国房地产培训中心颁发“全国物业管理培训示范单位”
1996年，深圳市委、市政府颁发“深圳市社会治安综合治理先进单位”（全市行业唯一）
1996年，深圳市技术监督局颁发“深圳市质量管理优秀企业”（全市行业唯一）1996年2月，在全国服务行业第一家获得ISO9002国际质量体系认证 1997年，深圳市委、市政府颁发“文明企业”
1997年，深圳市技术监督局颁发“质量工作先进单位” 1998年，深圳市委、市政府颁发“文明企业”
1999年11月，行业内第一家通过商住区ISO14001国际环境管理体系认证；2001年9月6日通过换版审核，获得ISO9001：2000版认证证书。1999年，深圳市政府颁发“先进单位”
1999年，深圳市技术监督局、质量管理协会颁发“先进企业” 2000年，深圳市政府颁发“质量工作先进单位”
2000年，深圳市财政局颁发“会计基础工作规范化单位” 2001年，深圳市质量协会颁发“深圳市质量效益型先进企业” 2001年，深圳市质量协会颁发“深圳市用户满意企业”
2002年，深圳市质量协会颁发“质量管理奖”（全市服务行业唯一）2003年8月，通过质量/环境职业健康安全管理体系认证
2004年9月，深圳市国土资源和房产管理局颁发“先进物业管理企业” 2004年10月，获“2004深圳十大最具影响力的品牌物业管理公司”称号 2004年12月，获“2004最具影响力深圳知名品牌”
2005年3月，获“中国建设系统企业信用·信誉AAA级单位” 2005年9月，获“2005全国用户满意服务”称号
2005年11月，深圳市国土资源和房产管理局颁发“二OO五年度深圳市物业管理先进单位”
2006年，获“2006年中国物业管理嘉年华金榜之年度业主最满意奖” 2006年11月，获“2006全国用户满意企业”称号 2006年12月，第三届深圳市顾客满意服务明星单位
2007年11月，深圳市国土资源和房产管理局颁发＂2007年度深圳市物业管理先进单位＂
2007年12月，获“2007全国用户满意服务”称号 2007年，获首届深圳市罗湖区区长质量奖
2008年1月，获观澜湖·中国物业管理嘉年华暨第二届《住宅与房地产》物业管理金榜综合实力第一名
2008年11月，获中国优秀物业服务企业百强第一名 2008年12月，获“全国用户满意企业”称号
篇2：中海物业
（1）核心价值观：追求企业和员工的共同成长，实现企业与客户的和谐共荣。
（2）企业精神：严格苛求、自觉奉献；
（3）经营理念：精诚服务、精彩生活；
（4）品牌风格：高档物业特征，优质服务标志；
（5）服务理念：管就高标准、干就创一流；
（6）团队精神：“我的中海物业，中海物业的我”；
（7）质量方针：为顾客提供一个安全、清洁、优美、舒适、方便的生活和工作环境。基于以上企业文化，目前中海地产物业公司的物业策略为：不把任务外包出去，对售后服务有责任感，努力提高售后质量，为顾客买房提供良好的基础。除此之外，随着中海房产公司开发的项目越来越多，未来中海地产将不再接纳外部物管业务，集中精力服务于中海自己开发的物业。
由此可见，中海地产目前的物业策略有两个方面。一方面，中海地产承诺了坚持企业文化中的各种精神，把顾客的利益放在首位，并承诺不会外包任务，是体现其责任感的策略；另一方面，中海地产将逐渐走上自给自足的轨道，开发具有自身特色的物业，并只为中海服务，是一种封闭式策略。
对于策略的实施，中海地产主要包含如下内容：全面导入ISO9000国际质量管理体系，规范服务流程；全面导入ISO14001环境管理体系；全面推行氛围式管理，使小区呈现出悠闲居住环境与绿色人文环境完善结合的特色；专业化技术支持，中海下属的楼宇科技公司、电梯工程公司、专业化清洗公司将以专业化管理确保小区的公共设施设备得到良好的维修养护。
三、中海地产物业策略存在问题分析
“中海地产”的物业策略并非尽善尽美，而实施的过程也差强人意，从一些顾客的反馈中可以证实其策略及实施确实存在着一定的弊端，主要集中在以下几个方面。
首先，服务的态度不够端正，很多顾客反映，“中海地产”的物业人员未能及时对问题进行解决，经常拖时间，有的甚至不予理睬；在物业的网站上只回答无用问题，对求助和质疑却没有回应等等。其次，服务的质量不好。体现在物业有时维修质量不过关，仓库里小型电瓶车无人看管并表示丢失概不负责，以及水电费的缴纳全靠顾客自己而没有配合等。再次，服务的费用十分昂贵。物业公司没有按照物价局的规定收取费用，其高昂的费用与服务质量不成正比也使顾客觉得不公。
这些直观的问题反映了中海地产物业策略与实施的问题在于：首先，策略中缺乏对员工自身的要求，单单从企业整体角度考虑未来努力的方向，忽略了每个员工的个体差异性与侥幸心理，导致部分员工表现出了骄横的态度，以及拖拉的做法。其次，中海公司的封闭式策略不够完善，由于缺乏竞争对手，只在中海产业内部进行链式服务，中海物业逐渐缺乏竞争意识，如果不经常反省，就会出现服务质量每况愈下的情况。再次，没有提及物业策略实施的应用情况及奖惩力度。完美的策略与实施的过程往往存在差距，而对实施的程度放任自流更会导致真实情况与计划背道而驰，缺乏策略实施的强制性保障导致中海物业方面的不足。
简言之，中海地产物业策略存在的问题在于策略制定上的不完善、不详细和策略实施缺乏保障，是需要及时改进的。
2014年以来，物业管理行业作为新经济的重要增长点和提高居民生活品质的重要载体，加速融合移动互联等新技术，服务质量和管理模式不断升级创新，受到了社会和资本市场的广泛关注，行业迎来新一轮风口。
篇3：中海物业
此次中海物业通过介绍上市实现企业上市较为特殊, 按照香港主板上市规则, 介绍上市与公开招股、配售等方式都是企业上市的方式之一。一般而言, 符合使用介绍方式上市的情形主要有三种:一是寻求上市的证券已在另一家证券交易所上市;二是发行人的证券由一名上市发行人以实物方式分派予其股东或另一上市发行人的股东;三是换股上市, 控股公司成立后, 以换股形式交换一名或多名上市发行人的股份, 后者在换股完成后将撤销上市地位。重要的是, 介绍方式上市的股票都要求上市前已有相当数量, 且被广泛持有, 这样才能确保上市后会有足够的市场流通量, 同时, 介绍上市由于不涉及公开集资, 因此并不涉及融资安排。
介绍上市的方式与一般的IPO相比, 优势在于程序上较为简便, 能在较短的时间内完成, 相对IPO而言节省了排队等候的时间。同时, 可以最大限度地保护现有股东的权益和回报, 不用发行新股也就不会摊薄股东的权益。
冲破“天花板”, 物业上市或迎来高潮
彩生活、中海物业接连上市, 紧随其后, 中奥到家于11 月25 日又在港交所正式挂牌。而万科物业也将上市列入了计划之中。物业企业一改传统、低端、微利的属性, 忽然成为了资本市场的宠儿;从曾经难以承受企业经营成本上涨, 对开启额外稳定的收益感到乏力, 摇身一变, 似乎成长潜力超过了曾遥不可及的“房地产行业”, 这种蜕变既让人觉得突然和惊艳, 却又符合行业发展的必然性。
深圳市物业管理行业协会副秘书长刘双乐认为, 物业管理行业多年来始终保持快速发展, 但利润增长缓慢, 这是物业企业一直没有被资本市场关注的根本原因。由于移动互联网的广泛应用, 居家养老和社区养老市场的爆发, 再加上小区本身的物理边界这一“护城河”的存在, 使得物业管理有可能在很近的将来就因拓展社区商业运营 (含生鲜电商) 、养老服务而进入一个万亿级市场。当市场的天花板打开的时候, 资本市场就会将物业管理列入新商业模式企业而给予较高的估值溢价。
“虽然物业管理行业还存在诸多的问题, 但这些问题都是发展中的问题, 在行业高速发展阶段这些矛盾和冲突更容易得到解决。当‘蛋糕’变得足够大的时候, 切法就不那么重要了。显然, 对于利益主体而言, 还是越大越好。未来, 物业管理业务中最有价值的资源, 将是客户。相对于经营客户资源实现的新价值, 公共资源产生的收益占比将逐步下降。由于社区商业运营需要足够的客户量的积累, 养老服务属于专业服务, 物业管理在未来被替代的可能性不是上升了, 而是下降了。也许, 未来业主自治的小区, 业主需要支付更高的物业服务费。”
刘双乐认为, 随着越来越多的物业企业上市, 未来或会掀起上市高潮, 企业间的并购和整合将促使行业集中度快速提升, 物业企业的市场话语权也将逐步增加, 甚至, 我们可以预计, 在一定阶段, 定价权也将重回物业企业手中。到那时候, 物业管理行业将会有新的矛盾和问题爆发出来, 或许, 物业服务费的定价会全面照搬公共产品的定价模式。
A股估值高, H股上市速度快
彩生活和中海物业先后都选择在香港上市, 而不是在A股市场, 这是什么原因呢?上海朗荣投资管理有限公司华南事业部总经理李天介绍, 港股与A股存在一定区别, 港股是指在香港联合交易所上市的股票。香港的股票市场比国内的成熟、理性, 对世界的行情反映灵敏。香港股市所有交易品种均不设涨跌板限制。港股投资品种丰富 ( 各种权证和衍生品, 包括股指期货、股指期权、股票期权等) 。香港的定期报告法定信息披露为每年两次, 与A股不同, 目前港股季报属于自愿披露, 大部分公司不披露季度报告。上市公司的融资基本不受政策限制, 港股再融资通常只需符合基本条件和市场 ( 投资者) 接受即可, 基本没有融资时间间隔和行政审批方面的限制。A股的正式名称是人民币普通股票。它由中国境内的公司发行, 供境内机构、组织或个人 (不含台、港、澳投资者) 以人民币认购和交易的普通股股票。A股不是实物股票, 以无纸化电子记账, 实行“T+1”交割制度, 有涨跌幅 (10%) 限制, 参与投资者为中国大陆机构或个人。A股的平均市盈率比港股高。A股市场的股民没有港股理性, 行政干预相对多一些。
对于彩生活和中海物业都选在香港上市的原因, 李天表示, “它们所在的集团公司都在香港上市, 从上市公司子公司上市制度角度来说, 这可能也是原因之一, 轻车熟路, 对游戏规则比较了解与掌握, 我想还有一个很大的原因是前段时间A股停止发行了, 只有选择香港或海外上市。”
彩生活和中海物业都具有房地产母公司的背景, 并且通过拆分上市, 这是否会对物业企业上市产生影响呢?对此, 刘双乐告诉记者, 并不是房地产公司下的物业公司就可以分拆上市。分拆上市只适用于物业公司的最终控制人也是上市公司的情形。由于分拆只需要控股物业公司的上市公司股东会批准即可, 流程很短, 效率很高。物业公司的控股公司若不是上市公司, 就只能独立上市了, 要么IPO, 要么借壳上市, 过程要复杂得多。
“彩生活和中海物业虽然都在香港上市, 但他们选择上市地点的原因却并不完全相同。彩生活和中海物业选择香港上市有一个相同的原因, 就是香港证券市场实行注册制, 即登记制, 只要符合香港证监会规定的基本条件就可以申请上市, 只要没有证据表明公司存在不符合上市条件的事项一律经聆讯通过即直接排队上市。因此, 将上市地选择在香港, 从申请到上市往往周期很短。中海物业选择在香港上市还有另外一个原因, 就是香港市场可以不发行新股, 直接分拆上市, 即介绍上市。介绍上市可以非常迅捷地完成。但若中海物业分拆上市并发行部分新股或老股东出售部分旧股, 上市需要的时间就会长得多。目前, A股市场分拆业务上市一般会受到一些政策限制, 上市也只能走首次公开发行 (IPO) 或借壳上市两个路径, 上市的周期十分漫长且难以把控。”
“我个人猜测, 中海物业采用介绍上市的分拆上市模式, 是因为其上市的准备比较仓促, 未来发展的战略图景还未清晰, 也没有现实的收购目标, 募集资金的紧迫性不强。从中海物业的角度看, 可以先完成上市, 为实现国企改革的‘混改’和股权激励创造条件, 再利用上市公司的优势逐步完成战略重整。”刘双乐解释道, 两个市场对物业公司而言, 最大的区别就是在香港上市要比A股上市容易得多, 效率也高得多。
“我在很多场合都强调, 对于有上市意愿的物业公司而言, 越早上市越好。最早上市的企业市场给的估值溢价会比较高, 随着上市企业增多, 估值会逐步回落, 一旦行业增长乏力, 估值就打回原形。估值的下降将大幅提升企业的股权融资成本, 不利于股东价值的实现。依我个人的看法, 若物业公司在A股上市, 估值会更高。”
刘双乐特别指出, 具体是A股还是H股, 这是企业自身的一种选择, 但是对于股票的炒作而言, 显然是A股更具优势。
物业企业如何完成“A-H”的选择题?
李天表示, 对于物业企业来说, 无论进入哪个资本市场, 要获得挂牌上市资格, 应该做的工作是规范财务、规范管理、打造团队、商业模式与服务创新、提升业绩。“对于物业企业做何选择, 还要根据企业自身的条件、意愿和需要来决定。如果非要做一个二选一的判断的话, 我个人建议还是上国内的A股。如果物业企业有能力同时在国内和香港上市, 形成‘A+H’模式更好。对于中小微物业企业来说, 最佳的路径是选择到场外资本市场的北京的新三板和上海的E板挂牌上市再转板A股 (创业板) 或港股 (海外) , 挂牌上市速度更快、挂牌上市成本更低, 进退自如。在场外资本市场学会了资本运作, 再转板。”
对于物业企业上市来说, 能否获得市场认可是其是否成功的标志, 而市场认可衡量就是企业的估值。李天认为, 物业企业要提升市值必须要提高公司的质量与利润, 建立长期的发展战略, 并依法运用各种资本工具来支持长期发展, 创造内在价值等等, 使市值反映公司真实的内在价值。市值高低不仅受企业的产业发展的水平高低制约, 还同时受制于资本市场的系统因素和周期。所以首先是如何借力资本市场周期, 成为已经挂牌上市和准备挂牌上市公司重要的战略命题。其次是对于任何一家公司来说都是在两个市场进行经营, 一个市场是资本市场, 这个市场的经营目标是市值, 另一个市场是产品市场, 这个市场经营目标的核心是利润。对于物业企业来说, 从产品经营到资本经营是企业经营升级的必由之路。而资本经营的正见与正道, 则是产融互动, 实现产业与资本的良性循环。第三, 是物业公司的品牌建设、团队建设、内部管理也是提升市值的一个重要手段。
篇4：中海地产物业策略探析
中海地产物业公司于1986年成立于香港，公司成立的这20多年里，取得了不错的成绩。国家建设部领导赞誉“中海物业”为中国物业管理发展的榜样，业内同行称中海物业为“中国第一管家”。对“中海地产”而言，虽然取得了很大的成就，但该公司物业策略仍然存在一些亟待解决的问题，给顾客带来不便，必须准确地分析原因所在并提出科学、合理的措施。
一、中国房地产发展的历史及现状
1.中国房地产发展的历史
房地产是指在土地上盖房屋的一种社会活动，又称不动产，是房产和地产的总称。中国房地产业起源于改革开放以后，香港鸿基地产以定向协议出让的方式取得第一块土地的使用权，接下来中国房地产市场开始开放并逐渐壮大。中国房地产的发展历史已经近20年，自香港鸿基地产成为领头羊后，深圳房地产的发展一直领跑全国的房地产业。1992年至1997年期间，政府开始对土地交易进行宏观调控，并针对房地产市场交易出台了一些法规和政策，其间1993年前后国内各地纷纷开始成立专业的房地产中介服务机构。直到1997年亚洲金融风暴的出现，国内受到很大的影响，房地产市场随之降温。由于经济需要恢复和市场竞争激烈，1998年后，部分中介机构开始进军内地二线和三线城市寻求发展。2001年中国加入世界贸易组织对房地产经济产生了重大影响，2002年开始至今，全国的房价一路攀升，近两年略有下降。
2.中国房地产业发展的现状
目前我国房地产业发展主要体现在以下几方面：首先，在前期投资方面。在房地产的投资上，与之前的大力度投资相比，我国目前的投资增速开始趋于缓和，但占全社会固定资产投资的比重仍保持上升趋势；与此同时投资结构正在发生变化，经济适用房投资比重继续减少；国内信贷比重有所降低，但对银行的依赖度依然过高。其次，在开发建设方面。我国目前控制了土地的开发面积，使得开发面积开始减少，购地和开、竣工面积的步伐也开始变慢；与之相对应的是拆迁规模受到遏制，不再允许大规模拆迁。但不可否认，这些还没有改变土地控制形势依然严峻的现实。第三，在后期销售方面。房地产销售在近几年成为热门职业，究其原因是因为房地产的销售量还在持续增长，房价大幅攀升，需求依然旺盛。虽然最近两年房价略有降低，但销售在总体上依然保持以上特点。
二、中海地产物业策略的现状
中海地产物业策略是基于其企业文化的，其企业文化，具体体现在以下几个方面：（1）核心价值观：追求企业和员工的共同成长，实现企业与客户的和谐共荣。（2）企业精神：严格苛求、自觉奉献；（3）经营理念：精诚服务、精彩生活；（4）品牌风格：高档物业特征，优质服务标志；（5）服务理念：管就高标准、干就创一流；（6）团队精神：“我的中海物业，中海物业的我”；（7）质量方针：为顾客提供一个安全、清洁、优美 、舒适、方便的生活和工作环境。
基于以上企业文化，目前中海地产物业公司的物业策略为：不把任务外包出去，对售后服务有责任感，努力提高售后质量，为顾客买房提供良好的基础。除此之外，随着中海房产公司开发的项目越来越多，未来中海地产将不再接纳外部物管业务，集中精力服务于中海自己开发的物业。
由此可见，中海地产目前的物业策略有两个方面。一方面，中海地产承诺了坚持企业文化中的各种精神，把顾客的利益放在首位，并承诺不会外包任务，是体现其责任感的策略；另一方面，中海地产将逐渐走上自给自足的轨道，开发具有自身特色的物业，并只为中海服务，是一种封闭式策略。
对于策略的实施，中海地产主要包含如下内容：全面导入ISO9000国际质量管理体系，规范服务流程；全面导入ISO14001环境管理体系；全面推行氛围式管理，使小区呈现出悠闲居住环境与绿色人文环境完善结合的特色；专业化技术支持，中海下属的楼宇科技公司、电梯工程公司、专业化清洗公司将以专业化管理确保小区的公共设施设备得到良好的维修养护。
三、中海地产物业策略存在问题分析
“中海地产”的物业策略并非尽善尽美，而实施的过程也差强人意，从一些顾客的反馈中可以证实其策略及实施确实存在着一定的弊端，主要集中在以下几个方面。
首先，服务的态度不够端正，很多顾客反映，“中海地产”的物业人员未能及时对问题进行解决，经常拖时间，有的甚至不予理睬；在物业的网站上只回答无用问题，对求助和质疑却没有回应等等。其次，服务的质量不好。体现在物业有时维修质量不过关，仓库里小型电瓶车无人看管并表示丢失概不负责，以及水电费的缴纳全靠顾客自己而没有配合等。再次，服务的费用十分昂贵。物业公司没有按照物价局的规定收取费用，其高昂的费用与服务质量不成正比也使顾客觉得不公。
这些直观的问题反映了中海地产物业策略与实施的问题在于：首先，策略中缺乏对员工自身的要求，单单从企业整体角度考虑未来努力的方向，忽略了每个员工的个体差异性与侥幸心理，导致部分员工表现出了骄横的态度，以及拖拉的做法。其次，中海公司的封闭式策略不够完善，由于缺乏竞争对手，只在中海产业内部进行链式服务，中海物业逐渐缺乏竞争意识，如果不经常反省，就会出现服务质量每况愈下的情况。再次，没有提及物业策略实施的应用情况及奖惩力度。完美的策略与实施的过程往往存在差距，而对实施的程度放任自流更会导致真实情况与计划背道而驰，缺乏策略实施的强制性保障导致中海物业方面的不足。
简言之，中海地产物业策略存在的问题在于策略制定上的不完善、不详细和策略实施缺乏保障，是需要及时改进的。
四、完善中海地产物业策略的建议
针对“中海地产”物业策略的欠缺，笔者建议从以下几个方面进行改进：
首先，提高员工素质，培养优秀人才。随着生活水平的不断提高，业主高质量的要求，对现有物业服务企业的服务意识和管理水平提出了挑战。为此，中海地产的服务意识要加强、服务水平要提高。中海地产应加大在职员工的教育力度，有规律地进行培训，如听讲座，观看视频等。企业应多开展活动，让员工在轻松的气氛中找到自身的不足，追求更大的进步，与此同时提出对公司的意见和建议，争取企业和员工共同进步。对于管理者而言，应把自己的位置摆正，不可总以管理者自居，要讲求以人为本，与员工多交流，真正地把自己当作服务人员。今后对于人才的选拔，不仅要关注其专业能力的高低，其品格与服务态度也要格外重视。公司可以和一些学校联合培养“订单学生”，即公司提出理想人才模式，由学校来进行培养，毕业后直接送往企业，这是一种最直接也是最高效的方式。
其次，寻找竞争对手，找到自身缺陷。企业在竞争中生存，竞争对手可以激励自身进步。在条件允许的情况下，中海地产物业公司可以实行半封闭式策略，即大部分时间和精力用于中海产业内部的服务，小部分时间可以将任务外包给其他优秀的物业公司或者去承包其他公司的物业任务。通过比较，公司能够增强危机意识，不断反思自身不足，这样能够不断进步。即使不能实现，也要通过其他途径，如顾客反馈、网站维护、员工指出等方式寻找自身的问题，杜绝刚愎自用。与此同时，要做到真正意义上的“售后服务”，即对房屋建筑及其设备、市政公用设施、绿化、卫生、交通、治安和环境容貌等管理项目进行及时有效地维护、修缮与整治，并向星级物业管理学习，不断提高服务档次。参与国际物业管理市场竞争也是现代物业管理发展的必然趋势。市场经济的本质也是竞争，对内竞争与对外竞争相结合，国内市场与国际市场相对接。随着中国加入世贸组织，第27届奥运会在北京的成功举办，同国际物业管理市场的接触一定会越来越密切。因此，中海地产物业公司应力求把物业服务打进国际市场，增强国际竞争力。简言之，竞争机制的形成，一方面可以促使物业服务企业提高管理水平，增强企业开拓能力和应变能力，从而增强其市场竞争力；另一方面可以使企业经受锻炼，积累竞争经验，为在国际市场竞争中战胜对手积蓄力量，创造条件。
最后，加大实施力度，坚持奖惩分明。公司需要有具体的规章规定策略如何实施，并完善奖惩制度来更大地激发员工的工作热情。中海地产物业公司可以根据自身的具体情况制定奖惩措施，保证奖惩分明，这样能够有效提高服务质量。主要是对考核为优秀等次的员工，要在晋升职务、级别、工资、奖金等方面，制定更加优惠的政策，对年度考核不称职的要进行相应的处罚。同时要加大考核结果运用力度，实施考核并把考核结果和员工的奖惩、培训、辞退以及职务晋升、福利待遇等有机地结合起来，做到赏罚分明，充分发挥考核的教育、激励作用，创造人才脱颖而出的良好机制，才能提高实施的效率，确保物业策略的顺利进行。
五、结语
物业管理是一个新兴行业。物业管理的发展方向、管理模式、战略目标、服务的宗旨和基本理念是永恒的，那就是“让业主满意”。以业主为主导，力求满足业主的需求和期望，追求“业主满意”和“忠诚的经营管理”新理念，在市场经济体制下，逐步形成并且迅速发展。良好的物业策略是对企业工作开展的指导，中海地产物业公司须对目前的物业策略加以改进，争取做到完善、详细，从而确保中海地产的物业服务质量达到更高的水平，使公司和顾客达到双赢。
参考文献：
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作者简介：于蕾（1989-），女，山东平阴人，学生，从事市场营销电子商务研究。
（绥化学院经济管理学院）
篇5：致中海物业感谢信
谢
信
2016年11月4日晚，因忽有要事，我们需去往外地处理，留孩子一人在家周六早自行参加初中补课。当晚7点，孩子用手机与我们家长联系告知我们家中断电了要早早休息。5日早上6点，我们拨打孩子手机提醒孩子起床，连续拨打了10余个电话，始终没有接通，家中停电，座机不通，孩子手机无人接听，在这种状况下，我们家长心急如焚，生怕有什么闪失。无奈之下，我们联系中海物业85503003物业电话求助，值班人员迅速安排安保人员冯天龙师傅前往我们家中进行查看，在敲开房门核实了孩子安全后，随即给我们进行了电话反馈，我们心中的一块石头才总算落下了地。感激！感动！11月5日下午，我们赶回东郡家中，打听当夜值班人员的姓名，才从安保卢主任处获悉了冯天龙师傅的姓名。作为中海的业主，中海物业冯天龙师傅的尽职尽责让我们赞赏！我特致感谢信来表达本人的深深的谢意。
其实，自入住东郡以来，中海物业的好人好事常有发生，环境管理处的主管人员带着几个保洁大妈在炎热的夏天翻找散发阵阵恶臭的垃圾桶帮助业主找回误丢的U盘，重要资料失而复得；去年寒冷的冬夜，我的车辆车窗坏了摇不上去，小区安保人员硬是在车旁看守了整整一夜，车辆及车内物品丝毫未损，在凛冽的寒风中中海物业让我感受到冬日的温暖，遗憾的是至今我还不知道他的姓名；去年冬天下雪，路面积雪给我们的生活带来不便，更为我们的出行带来了安全隐患。中海物业工作人员冒着风雪，第一时间凌晨就开始清理小区道路积雪，及时为我们早起出行扫清障碍；物业工程部的郝钊，为我们解决暖气使用诸多问题时总是那么及时耐烦；入口处车辆放行的安保师傅的热情负责等等等等。在此，我对中海物业公司为我们带来的专业的贴心的服务真心点赞！真诚的道一声：谢谢你们，辛苦了！
最后，衷心祝中海物业服务水平再上一个新台阶！
篇6：中海物业
物业经理人论坛 佚名 2006-11-22 7621 次浏览
前言
综观物业管理在深圳20年的发展，有这样几个重要的转折点：从第一家物业公司成立，到公房改制扩大物业管理的覆盖面，物业管理走向千家万户的普通居民为第一转折点；以莲花二村“一体化”管理为标志，确立深圳物业管理模式为第二个转折点；鹿丹村物业管理公开招投标，拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。作为全国物业管理发源地的深圳，物业管理能取得全国瞩目的成绩，与深圳的经济发展水平、市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。尤为重要的是政府主管部门的积极引导、努力探索对深圳物业管理行业的发展直接起着重要的推动作用。
随着社会的发展，业主的服务需求不断增长，物业管理服务事项和内容由简单基本的房屋维修、清洁卫生、园林绿化、安全护卫等，在展到机电维护、环境设计、企业策划、家政服务、社区文化、商业代理等，力求满足业主从办公、学习、安全、环境到居家生活、邻里交往、文体活动等系列需求。一些有品牌的公司潜心揣摩，结合不同的物业硬件和业主需求，提出并实践了一些新概念、新做法，形成自己鲜明的、独特的个性特色，突出企业形象和显示管理实力的同时，也为整个行业的发展提供了可供借鉴的经验；如万科物业从早期提出的“酒店式管理”到近期的“无人化管理”、“个性化管理”和“管理报告制度”；中海物业管理倡导的“一拖N模式”、“氛围管理”；深业物业实施的“精品战略”；金地物业实行的“产学联手”；“保姆计划”、“四点半学校”等均取得了良好的市场效益。这里不能不提及贯穿全市物业管理企业发展历程，使物业管理意识深入民心的一项重要工作内容--社区文化。莲花物业在莲花二村率先倡导社区文化活动和万厦物业在莲花北村通过社区文化活动的开展建立起“全国城市文明第一村”的社会效益，在市场上均得到了良好的品牌效应。事实证明，多样化、多层次的社区文化活动是最能体现物业管理人文精神和关怀的有效手段，因为它较好地调整了业主与企业之间、业主与业主之间的关系，同时将物业管理工作通过社区活动去宣传，更容易得到业主的接受和认同。
1996年以来，万科、中海、中航、国贸、金地、莲花等物业管理公司，在全国物业管理行业率先通过了ISO9002国际标准质量认下，使物业管理的技术标准和质量规范管理纳入了国际轨道，对物业管理操作经营中的每个岗位、每个人员、每一个环节都有严格科学的管理规范和检验标准。到目前为止，100多家物业管理企业通过了ISO9002质量认证，其数量和比例居全国同行业之首。其中高新技术产业园区物业管理公司是全世界首家获得ISO9002、ISO14001及SA8000三个标准国际认证的物业管理公司。通过规范化管理的推广，深圳市相当数量的物业管理企业及其所管理的物业管理企业及其所管理的物业水平已接近或达到国际水准。本文将就万科、中海两家物业管理公司的物业管理模式进行分析、探讨中国高水平物业管理的发展特色，以摸索出有利于中国物业管理进一步发展的东西。
一、万科物业管理的特点
1、万科物业管理公司的概况
万科物业管理有限公司成立于一九九二年初,为万科企业股份有限公司全资附属机构。公司现有总资产3000万元,各类专业服务人员3000余人，管理面积300余万平方米。公司现已发展为国内最具规模及极负盛誉的物业管理机构之一，专业提供全方位的物业管理服务、工程完善配套服务、房屋租售及绿化工程服务。通过十多年的物业管理研究与实践,公司在市场上取得了骄人的业绩，在物业管理行业奠定了坚实的地位，成为国家建设部首批认定的物业管理一级资质企业、深圳市物业管理甲级资质企业，在社会上树立了健康、完善的企业形象。
公司高瞻远瞩,为顾客长远之需求,持续进行物业管理专业研究与探索,藉此不断提高服务质素,以创造更好的经济效益及社会效益，为物业管理市场化、规范化作出积极贡献。致力于物业管理模式与制度创新，首创“业主管理委员会”，开创了业主自治与专业化服务相结合的共管式模式；推行“酒店式管理模式”、“无人化管理”模式、季度“管理报告”制度、“个性化管理服务”与“邻里守望”的管理模式，“氛围管理”模式，“体验式管理”模式，力求在社区范围内营造一种融洽、和谐、温馨的亲情化管理氛围，将物业管理服务的内涵提升到一个新的境界。
万科物业以持续创新的服务标准，提供丰富完善的家居服务和社区休闲服务，完满结合人性化与科技化的物业管理精英和智能管理系统，让住户尊享优逸体验，生活倍加多姿多彩。致力于推行人性化的服务理念，以用户满意作为管理服务工作的出发点，统筹分析客户信息，建立客户服务档案，充分挖掘客户需求和服务资源，持续提高客户服务水平，探讨体验氛围管理模式万科社区文化建设，组织开展丰富多彩的各类业主活动：万科业主运动会、主题式系列社区文化活动，丰富业主业余生活，为加强与业主的沟通提供了良好的桥梁。通过社区文化工作的开展，给社区注入一种强大的文化内涵，并让这种文化内涵成为万科物业社区的特有标志。
2003年，公司被中国质量协会用户委员会授予“全国用户满意企业（物业管理企业）”奖项，中国信用管理协会授予全国“质量?服务?信誉AAA”物业管理企业称号，公司的管理服务水平再上一个新的台阶。万科物业，这只中国物业管理行业的领头羊，将在新的起跑线上再创佳绩，更上层楼。
2、万科物业管理的经营理念 万科物业管理的经营理念不是万科本身自有的，而是在为业主的服务过程中，经过十几年的探讨、钻研中总结出来的经验，具体如下：
（1）尊重客户，让客户满意
表面上看，职员的薪酬由公司支付，事实上，这一切来自于客户。尊重客户，理解客户，与客户善意地沟通，将客户视为我们永远的伙伴,将客户的投诉视为送给我们的礼物。提供超出客户期望的服务，万科品牌的附加值就会因职员优秀的表现而日益增加。对待100名客户的服务里，只有一位客户不满意，看来只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。一朝对客户服务不善，公司需要十倍甚至更
多的努力去补救。在客户眼中，你就代表万科。
（2）专业化+规范化+透明度=万科化
万科从成立以来十几年的实践中摸索出：企业要搞专业化，不要分散资源。企业对自身的专业方向明确得越早，资源就越容易集中，建立在专业化基础之上的规模化便越容易形成，从而确立自己在相应领域的领导性地位。规范化被万科称为企业的生命线，它是万科的基石。讲究规范化，就需要冲破传统思维中对个人英雄主义的崇尚，按照现代企业制度的原则，将企业的行为规范化，通过建立一支优秀的职业经理队伍来实现企业的策略和计划。良好的制度也是产生利润的生产要素。万科反对黑箱操作，提倡信息资源共享，沟通顺畅。公司鼓励相互之间坦诚地交流，友善地沟通。万科对内平等，对 外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”（3）学习是一种生活方式
一个学习型的组织是这样一群人：他们为了共同的目标走在一起，共同工作，通过内部经验交流和外部知识引进，共同提高能力，创造他们真正感兴趣的成果。万科致力于成为学习型组织。在这一学习型组织中，职员全身心投入,体验到工作中的生命意义，通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。万科的管理者认为：竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。学习型模式一方面倾向于对组织内部的知识加以拓展；另一方面倾向于汲取组织外部业已发展成熟的知识。其中反省是个人学习以及组织学习过程中的一个重要因素。
（4）创新是生命之源
一直以来，万科给自己的定位是“领跑者”，要不断创新，走在前面。从84年的蹒跚起步，到88年的股份化改造；从多元化的四处扩张，到专业化的主动收缩；创新精神就像一台强劲的发动机，引领着万科稳健前进。正是凭藉不断创新的精神，万科才得以积极地拓展，万科品牌才能够得到了越来越多的认同。创新就是要打破惯性，就是要挑战自己，就是要摆脱成功带来的条条框框。而创新，需要一个项目一个项目地去积累，需要一点一滴地去突破。万科将在未来的发展中致力于逐步扩大领先优势，万科要面对来自其他优秀行业成员的挑战，也要面对来自迅速扩大规模经营要求的挑战。这一目标的实现，正有赖于充满激情的创新精神。
3、万科物业管理的目标
万科物业顾问服务秉承万科物业锻造精品与持续改善品质的价值观，不以追求顾问服务项目的数量增长为终极目标，而重在保证顾问服务和管理输出的质量，真正满足合作方的委托需求和愿望，切实帮助委托方有效地建立起优质的管理体系，准确把握物业管理的各个环节，独立地实施各项管理服务，并不断地自我完善。
（1）帮助委托方建立起完善的物业管理体系，包括： ① 建立有效的物业管理团队 ② 完善的管理体系 ③ 人事行政管理体系 ④ 企业培训体系 ⑤ 品质监控体系 ⑥ 客户服务体系
⑦ 建立完整的业务流程和作业指导书（2）帮助委托方物业管理公司拟定企业中长期发展愿景规划。（3）帮助委托方物业管理公司拟定企业中长期发展愿景规划。
4、万科物业管理的核心价值观
客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。人才是万科的资本，热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。
万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。做到拥有万科的独特模式。万科模式业内领先其独特的价值观开发模式战略思维与治理结构值得关注。
二、中海物业管理模式的特点
1、中海物业管理公司的概况 深圳市中海物业管理有限公司是建设部首批一级、深圳市首批甲级物业管理企业，并为业内首家通过ISO9002、ISO14001认证企业。自1991年成立以来，中海人以“精诚服务、精彩生活”为服务宗旨，勇于开拓、锐意进取，目前已发展成为拥有员工2000多名，高、中级专业管理人才和专业技术人才近400名、下属3家子公司和一个电子商务运营网络的大型企业。
十多年来，中海物业高水平的管理和优质的服务不仅获得了广大业主的信任与好评，而且赢得了良好的社会声誉。截至2002年，公司共获得国家、省及市、区级各种荣誉称号396项，并为2002年深圳首届质量管理奖服务行业唯一获得者；国内及香港地区的广播电视、报刊等新闻媒体对中海物业经营管理情况的报道多达千次以上；慕名前来公司参观考察的国内外各界人士逾两万人次；建设部有关领导在不同场合多次指出：深圳市中海物业管理有限公司是我国物业管理行业第一品牌，中海物业代表了中国物业管理行业发展的方向。中海物业凭借一贯的创新精神及规模、管理、服务、技术、人才等优势，不断引入国外先进的管理理念，注重环境和社区文化的营造；不断对现有管理技术与经验进行扬弃，去其疏漏，取其精华，与时俱进，持续创新；不断丰富中海物业品牌的国际化与时代性内涵，精炼全国物管行业第一品牌。中海物业将高扬规模化发展、网络化运营、信息化管理、专业化增效的企业发展战略旗帜，继续做行业领跑者，为推动中国现代城市的文明化进程做出不懈的努力和追求，为中国物业管理行业的发展做出新的独特贡献！
2、中海物业管理的经营理念
公司理念体系中明确提出“争足够的利润支持公司的成长，并且提供实现公司其他目标的资源；同时，作为公民，在我们有经营业务的任何地区，都要成为对当地经济有贡献的社会财富，以尽我们对社会的义务”这一发展目标。1996年，公司顺利通过
1S09002国际质量认证，是公司实施规范化宫理迈出的关键的一步。1999年，公司又率先在物业管理行业中执行“季度管理报告制度”，按季度公开管理处各项管理服务工作内容及费用，并在公司互联网站上公布各小区的管理费标准，进一步提高管理服务的透明度。使公司的管理理念得到规范化。
3、物业管理的方针、目标
中海 房产的建设者们始终怀着对社会、对消费者的强烈责任感，坚持以人为本的经营目标，致力于通过营造高品质的房产和提供周到的服务，倡导文明、和谐、优雅的居住文化。2002年4月，公司成功入围”杭州地区十大品牌房产”行列；2002年，公司被萧山区评选为“百强企业”在过去的几年中，中海房产在市场需求的撞击和磨合中逐渐形成了较为完善的企业精神——以世界建筑人文历史为文化背景，以人类可持续性发展战略为开发原则，以创建良好的城市景观为社会责任，根据市场变化不断调整，优化经营结构；同时积极摸索适合自身发展的现代化企业经营方略。公司聘请北大咨询公司为企业进行管理咨询，逐步形成和完善了一整套系列化、规范化、程序化、品牌化的管理模式；在房地产开发和物业管理领域分别导入IS09002管理体系。中海物业管理公司本着诚信、创新、务实、求精，把个人追求融入企业的长远发展之中。以重组上市、战略扩张、持续发展为主线，形成比较合理的企业组织架构和市场布局，使经济效益和增长质量明显提高。实现自己的主要战略目标。同时为业主为顾客提供一个安全、清洁、优美、舒适、方便的生活和工作环境。
4、中海物业管理的特色
中海物业管理主要是引进先进的港式物管理念、累积丰富的物管成功经验；规范的管理制度、创新的服务设计；打造出中海独特的管理特色，实行1+N管理模式，降低管理成本，充分共享资源；氛围式管理，打造无为而治的至高境界；首创酒店式物管服务，开行业之先河；推出商务全程式服务，服务于商业精英；提倡健康式物管，为业主营造寓环保、健康于一体的文明社区；ISO9000、ISO14001、ISO18000三项国际管理体系贯穿运行，中海物业管理注重高素质的员工队伍建设、丰富的人力资源储备，创造社会效应。
三、万科和中海物业管理模式的比较
在物业管理行业激烈部分中，万科以观念超前、服务精品见长，中海以管理优势和市场规模领先，把经营型管理作为企业的核心竞争力，形成了自身的特色和优势，对提高企业经济效益和开拓市场起到了重要的推动作用。两者都有各自的管理模式，为自己的企业赢得品牌。
1、万科和中海物业管理有一套非常正确的价值观
万科和中海物业管理之所以先进，首先他们是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科和中海很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市，它们的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科和中海形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化）。万科和中海的管理，点点滴滴中都透露出由此而带来的专业、专注和细致、严谨。这种价值观和文化，甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科和中海的“企业视角、人文关怀”特别好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地观照了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟、趋之若鹜。显然，赚钱的决定性因素往往并不是钱本身，公司的核心价值观才是根本，这一点，国外有关百年老店的实证研究充分证明了这一真理，一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以我们今天看到一个优秀和走向伟大的万科和中海，我们完全有理由相信深植于万科和中海的经理人当中的企业文化和价值伦理才是最重要的获胜基因。
2、万科和中海物业通过减法形成准确的公司战略 万科和中海物业通过减法形成准确的公司战略。最近联想的柳传志多次讲到，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策。我想这是真正的经验之谈和联想取胜的看家法宝。这10年来，商场硝烟弥漫，英雄辈出，传奇故事层出不穷，不仅使老外大跌眼镜，就是国内的企业家，也常常生出“引无数英雄竞折腰”的喟叹。然而，日换星移，能经得住时间考验，吹去浮沙始见金的不过尔尔。总起来看，之所以会有许多人折戟沉沙，主要原因是公司战略的失败，如盲目多元化，迷信资本经营，幻想依靠权力寻租，或者急欲冲500强、拼凑大船、迎风出海。这些企业注重经营机会，而不经营产业，捕捉热点而不管理企业，不能始终如一地坚持自己的战略，有小机巧而无大谋略。反观万科，任凭风浪起，我自有章法，10多年前就上市，有A股、B股，但不宣称是“资本经营”，明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅。今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品部件都在总部设计好，通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换，万科近10年来却始终只讲两个字：“减法”。这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。正是这种清晰的公司战略，使万科和中海终于在做“减法”的同时却完成了公司稳步增长的乘法。一个人要有成就，坚定、坚强、毅力是第一位的，但这种伟大的忍耐的力量源泉就是伟大的理想，而伟大的理想就是他的人生战略。所谓必有“坚忍不拔之志”，方可蓄积“坚忍不拔之力”。办公司、做企业同样如此，如果不对自己“是什么？为什么？做什么？怎么做？做多少？和谁做？何时做？”等一系列问题做出明确的判断，形成准确的公司战略，就难免脚跟不稳，缺少定力，薄积乱发。公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队。如果走进万科和中海你会发现无论投资者关系（透明度、诚信）、投资管理、财务管理、人力资源管理、客户管理，甚至公关管理都非常清楚细致，井井有条。万科和中海在管理细节中在于耐心、在于持久，这一点。万科和中海人做到了，所以万科创造了我们不可比拟的成功。
3、万科和中海物业实现了企业总成本领先
万科早在93年就成立了万创设计公司，进而在99年成立了万科建筑研究中心，可以
说这是企业的R&D中心，它强调的是“设计概念+经营意识+专业知识+创造力”的最佳配合，这种创新给万科带来的效益是显著的。我们所提倡的IMPS项目策划模式，主张对市场要有透彻的理解，创造富有深刻内涵的产品概念设计，充分体实现前期策划对产品附加价值的提升，产品的后续销售是产品前期策划力的延伸。EPISM企业-项目互动战略顾问模式是新经济条件下、崭新的一种房地产顾问模式，这样一种模式需要在社会实践中得到检验和修正，并在实战中不断发展和完善，爱地时代希望为中国房地产企业的顾问和运营尽责尽力。
中海实施总成本领先一是要实行科学合理的成本设置，严谨有效的成本核算程序，即实行TCM（总成本管理）；二是要积极主动地拓展物业管理市场和实现多元化经营，拓展营运规模，拓展企业经营资金渠道，增加盈利能力的规模化运作。这些都是实现企业总成本领先的重要途径。中海物业积极地实行实施外向型发展战略，在拓展物业管理市场的同时，又利用其自身优势，开展本行业内的多元化经营，加强内部造血机能。公司成功开发出具有独立知识产权的W、D、K、T 等四个系列的专用清洁剂，又自己设计开发物业管理软件、涉足家庭装璜领域等等，这些都增加了公司的盈利能力，使得公司在市场化浪潮中立于不败之地。培养了企业的文化力；奠定了企业的品牌竞争力。
中国物管行业目前非常缺乏铸造企业魂的企业文化。中海物业的企业文化是什么，那就是“万科和中海模式”。万科和中海在“万科和中海模式”的熏陶下，形成了学习性组织，树立了业主是企业的上帝、股东是企业的上帝、员工是企业的上帝、社会是企业的上帝的四元价值观，形成了“严格苛求、自觉奉献”的企业精神„„。近几年，在国内外经济理论研究中，出现了一个值得注意的“文化力”概念，它既反映了文化在整个经济社会发展中的地位和作用，也表明了企业文化对于企业生存和发展的重要意义。
4、万科与中海三种模式并存
第一种是市场化程度较低、以发展商为主的物业，其代表是托管母公司的产业而成就品牌的万科和金融街，特点是以做发展商的品牌为主要目标，成为发展商整体战略的一部分，最终的走向仍然是市场化。
第二种是发展商支持下的半市场化物业，其代表是中海。它的特征是有发展商背景，当前主要依赖于市场，已经有很强的市场竞争力，但依然从发展商处接项目，有近水楼台的优势，母公司的大量项目也自然成为它迅速壮大的比较优势之一。
第三种是完全的市场化公司。他们没有自家发展商的支持，主要凭借较强的策划顾问能力与经验在市场上取胜。
结语
当前各行各业已经进入品牌竞争时代。市场竞争的焦点已经逐渐由管理、服务和价格等较为单项的竞争要 素，逐步转向企业综合实力的竞争，集中反映为更高层次上的品牌的竞争。据统计，在大部分同类产品中，前10种优质品牌市场占有率高达70％－80％。物业管理提供的产品是无形的服务，必须通过提供高质量和有特色的服务让用户从心里感到满意，才能为企业树立良好的形象，产生品牌效应。中海物业的企业领导层认为品牌不仅仅是一个商标、一个图形或一个名称，塑造品牌也不仅仅靠广告和宣传，要靠扎扎实实地运行管理、兢兢业业地努力工作，优秀的品质是品牌的基础，优质的服务是品牌的要素，优秀的形象是品牌的推动力，优质的管理是品牌的根本。万科与中海物业管理在不同的模式管理过程中，利用自身的优势，经过探索、钻研创造出自己的品牌，在市场激烈竞争的环境下脱颖而出，使自己各自的管理水平不断地更新、起到排头兵的模范作用。
参考文献
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