节约成本,歼灭“跑冒滴漏”

节约成本,歼灭“跑冒滴漏”（通用2篇）

篇1：节约成本,歼灭“跑冒滴漏”

跑冒滴漏不容小觑，综合治理势在必行

每当冬天来临，企业都要对设备、管道进行季节性的防冻保暖维护，确保生产不受严寒影响。经济形势好的时候，一俊遮百丑，大手大脚惯了的企业感觉不到问题的存在。一旦经济转寒，资金周转困难，就捉襟见肘。问题显现，企业不但要加厚棉衣，还要从小处着手，对管理上的漏洞和薄弱环节加上厚厚的补丁，紧缩开支，杜绝浪费，提高资源利用率，将每分钱都用在刀刃上。

在10月份钢铁市场不景气的情况下，为了保证设备安全高效稳定运行，减少环境污染，实现降本增效，设备部开展了关于“跑冒滴漏”专项整治活动，目标为了实现普阳钢铁所有设备无“跑冒滴漏”现象。10月2日－10月16日为各分厂自查自治时间，各分厂做好“跑冒滴漏”巡检维修记录；18日～25日由设备部组织力量对各生产厂逐个进行检查，接下来一周就是设备部督促各分厂整改阶段，并对整改不积极和整改不到位的分厂负责人予以考核。

“跑冒滴漏”就像蛀虫蝼蚁一般侵蚀着普阳钢铁，给企业造成巨大的危害。液压系统的跑、冒、滴、漏所造成的危害，首先是油料的损失，据统计，一个漏点每一秒钟漏一滴油，年损耗油品可达1538L，而这次设备部组织力量对全公司的设备“跑冒滴漏”状况进行检查，共查出约140处漏点，可想而知，年累计泄漏所造成的损失是相当巨大的；其次，由于漏油造成了设备污染影响了设备整体的外观，给公司的6s管理及企业形象造成了负面影响；第三，液压系统的泄漏会使其工作的稳定性、动作的准确性下降，直接影响设备的工作效率，甚至有可能发生设备损坏及人身伤亡事故；第四，液压系统故障造成的停机，是设备停机的重要原因，影响了设备的正常运转和设备效率。

“跑冒滴漏”危害如此巨大，我们为什么不对设备的“跑冒滴漏”现象进行彻底的治理？这次检查“跑冒滴漏”最严重的是铁厂和烧结厂，而这些“跑冒滴漏”已经是久病未医的顽疾，治理起来也有些困来。而“跑冒滴漏”也不是一朝一夕能够彻底解决的问题，只要设备部长期监督、严格考核，各分厂积极治理、长期坚持，相信我们的零泄漏目标就一定能实现，也切实的让这项活动为普阳创造效益。

篇2：节约成本堵住跑冒滴漏

“遍地是黄金”该休矣

我曾与一家大型国有企业的老总探讨国企与民企的区别, 这位老总不无自豪地说:“民营企业虽然机制活, 但是底子薄, 抗风险能力脆弱;我们国有企业天生就是家大业大, 家底子厚实得很, 我们的任何一个生产车间如果独立出去, 其规模都要超过任何一家民营企业。你可以到我们企业随便走走看看, 大到办公楼厂房, 小到水龙头一次性茶杯, 都是很大气很有档次的, 这就是国有企业的气派!”当时, 我不好坏了这位老总的雅兴, 只是简单问了一句:“你们有过紧日子吗?”老总先是愣了一下, 然后不屑一顾地说:“紧日子?有必要过吗?企业是国家的, 小气巴拉的, 能办好企业吗?省那么一点干吗?就是亏损最严重的时候, 我们该花的还得花!”接着, 老总可能感到说得太锋芒了, 马上话题一转, “不过话又说回来, 我们家底子雄厚, 企业遍地流的是黄金, 你没看到那些收破烂的每天都围着我们周围转, 我们不怕过紧日子, 只要稍微紧一紧, 每年至少就能省下几百万, 相当于某民企一年的利润!”最后, 老总说了心里话:“其实, 我们不想过紧日子, 就是省下那几百万, 不但对工作于事无补, 反而对推动工作会造成困难。你想想, 断了那几百万, 职工的文娱活动怎么开展?职工的福利还要不要?还有各部门各单位内部的活动经费从哪里开支?省了这几个钱等于断了企业的人气, 况且企业每年上缴的利税都是十多亿, 这点钱真不算什么!”

我以为, 这位老总的“过日子”心态应该是国有企业领导层存在的普遍现象, 这也是国企老总与民企老板在经营水平上的根本差异。其实, 我对老总的这番“底子”与“日子”的阔论并不感兴趣, 倒是他无心露出的“企业遍地流的是黄金”提醒了我, 为什么许多亏损国企日子难过年年过, 而且年年过得还不错?原来它们根本就没愁过日子难过。我想, 现在的人过好日子过习惯了, 所以有些浪费的现象也熟视无睹, 进而司空见惯, 以致无动于衷。万一哪一天国家断了这些企业的资金来源, 这些企业用不了几天就会坐吃山空, “遍地的黄金”顷刻化成“遍地的骷髅”!毫无疑问, 在全球经济衰退的今天, 那些平素大手大脚惯了、缺乏危机感的企业肯定是最先一批死去, 但基于体制的原因, 国有企业可能也是普遍性的个案。

由国企的“遍地黄金”, 我又想起了这样一个故事:

仪山禅师有一天洗澡的时候, 因为水太热, 就叫弟子提桶冷水来加。有一个弟子奉命将水温兑好, 顺手就把剩下的冷水倒掉了。看到弟子如此行事, 仪山禅师批评道:“你怎么如此浪费?世上任何事物都有它的用处, 只是价值大小不同而已。你怎么那么轻易就将剩下的水倒掉!就是一滴水, 如果把它浇到花草树木上, 不仅花草树木喜欢, 水本身也不失去它的价值, 为什么要白白地浪费掉呢?虽然是一滴水, 但是价值无限大啊!”

无疑, 仪山禅师“一点水价值”的教诲与国企“遍地是黄金”之说形成鲜明对比。在日常工作中, 像这位弟子的做法已成了惯例, 有的企业确实显得“大家子气”。无论是开会还是待客, 有时会上瓶装水、罐装饮料、茶水等好几种。即使只是沏茶倒水, 也会大方地把两个纸杯摞在一块儿, 而且这种情况不在少数。待会散客走, 喝了还剩多半的瓶装水, 三五个、十多个乃至一大摞的纸杯便会轻易地被丢弃到垃圾桶内。一个纸杯、一瓶水如此, 其他的就更不用说了。办公室里的打印纸、传真纸、信封、信纸等的浪费又有多少?有的人一上班就把电脑、饮水机开关、空调开关等全部打开, 不管是不是在办公室, 一切照旧运转, 更有甚者, 人下班了, 但这些设备还在“上着班”。

一位旅欧学者讲了一件他亲身经历的小事。他到欧洲某国进行学术访问, 一下飞机就被接待员领上了一辆小汽车, 接待员向他们表示欢迎之后, 就热情地问他们是否口渴, 正当大家认为会每人发一瓶矿泉水时, 出人意料的是, 只见她从小冰箱里拿出一只大瓶的矿泉水, 然后给每人发一个纸杯。当时大家都认为这个国家的人真够小气的。接下来, 接待员告诉他们, 用过的杯子不要扔掉, 路上还可以接着用, 这样既节约, 又环保。说完一叠声表示“不好意思”, 弄得大家反而不知所以。以后几天的行程, 但凡车上饮水, 每人都自觉不自觉地只用一个杯子。

一个小小的纸杯, 似乎不足挂齿, 却折射出许多深层次的东西来。现在, 金融危机的影响已经蔓延到了我们的身边, 企业已经进入薄利或者无利甚至亏损的时代, 在这关键时刻, 我们更要“一粥一饭, 当思来之不易;一丝一缕, 恒念物力维艰”, 对于一支笔、一张纸、一个大头针, 都要将它们的功能发挥到极限。只要我们勤于动手动脑, 一些看似无用的物品又能体现出另一种功能, 从而使它的价值得到彰显甚至加以延伸, 就像桶里剩下的冷水一样, 虽然不去清洁人的身体了, 但完全可以用来浇花或者清洁其他物品, 正如仪山禅师说的那样, “虽然是一滴水, 但是价值无限大啊。”

2008年3月, 《福布斯》杂志公布了在10亿美元以上的全球富豪排行榜, 中国台湾石油化工业巨头王永庆再次进入这一行列。身为台塑集团董事长的王永庆, 曾经披露过他的“增效秘诀”:“多争取一块钱, 也许要受到外在环境的限制, 但节约一块钱, 可以靠自己的努力。而节约一块钱, 就等于净赚了一块钱。”王永庆在企业管理中确实按这样的想法做了。台塑集团总部使用的公文夹一本要1.2元, 而台塑美国公司所用的公文夹, 每个不到0.5元, 怎么会差这么多?王永庆下令公司研发中心进行研究, 终于将公文夹的成本降到0.5元, 为整个台塑集团每年减少了许多支出。台塑各级主管经常要到下属企业出差, 王永庆规定不得住社会上的酒店, 只能住企业招待所, 省下了不少差旅费。

王永庆的想法和做法, 符合美国管理学家彼得·德鲁克说过的一句著名的话:“在企业内部, 只有成本。”美国克莱斯勒汽车公司前总裁李·艾柯卡也说过:“多挣钱的方法只有两个:不是多卖, 就是降低管理费。”确实, 包括管理费在内的成本是企业绩效管理的核心问题。谁都知道企业就是要追求效益最大化, 但即使效益再好, 而耗费的各种成本很大, 效益也会被抵消掉。包括管理费在内的成本不仅是衡量企业投入、产出比的根本尺度, 也是考察一个企业产品利润率的惟一参照物。可以说, 只有管好了成本, 企业各项业务的运营才算抓住了根本。成本控制是企业市场竞争成败和能否取得经济效益的关键, 是企业提高竞争能力的核心所在。

洛克菲勒是美国的石油大王, 他拥有的财富无人可比, 但他深深懂得节约的重要性, 他曾对他的下属说:“省钱就是挣钱。”洛克菲勒经常到公司的几个单位悄悄查看, 有时他会突然出现在年轻簿记员面前, 熟练地翻阅他们经营的分类账, 指出浪费的问题。又如, 在视察美孚的一个包装出口工厂后, 确定用39滴焊料封5加仑油罐 (而不是原先的40滴) 的标准规格, 也是很著名的事例。

正是由于洛克菲勒的这种始终如一的节约精神, 美孚公司才获得了如此辉煌的财富。节约使成本降低, 这样既增加了利润, 也提高了企业竞争能力。美国钢铁大王卡内基就曾说过:“密切注意成本, 你就不用担心利润。”在他的一生中, 从未为利润担心过, 因为他最注重的就是节约成本, 省却每一笔不必要的开支。卡内基在商海中纵横一生, 他从来没有忘记节约, 一辈子坚持最低成本原则。

大庆石油管理局钻井二公司是铁人王进喜曾带领过的队伍。在经济全球化加速的今天, 企业的生存发展面临着严峻的挑战。为打造成本竞争新优势, 这个公司着力培养职工“一分钱掰两半花”的积累意识, 树立“不因善小而不为, 不因恶小而为之”的成本观念, 让职工学会过紧日子, 人人细打小算盘, 孕育出了独特的成本文化。

为实现低成本运营的目标, 这个公司从下至上开展了成本大调查, 加强成本全过程的分析, 勒紧成本的“缰绳”, 把成本指标分解落实到基层和每一名职工。在实际操作中, 为提高预算的准确性, 杜绝成本跑、冒、滴、漏, 体现真实成本, 公司与16个分公司签订了经营业绩责任合同, 把成本压力逐级传递到基层和全员, 使每名职工都清楚每一道工序、每一口井的成本支出, 让职工在头脑中真正打下效益的烙印。在公司内部, 单位与单位之间由过去的指令性安排工作转变为买方与卖方的市场关系, 形成了甲乙方相互制约的关系, 推进了低成本运营。

开动脑筋过好紧日子

现在, 有效需求的不足加上经济不景气, 企业大多生存艰难、如履薄冰, 尤其是对一些制造、纺织等劳动密集型企业来说, 情况更是严重。面对这突如其来的变故和不确定因素, 一些企业卧薪尝胆学习汶川地震中的“猪坚强”, 一方面积蓄能量忙着“过冬”;另一方面也在重整旗鼓挖潜增效。

过紧日子不仅仅是节约成本, 更大程度体现了一种危机经营, 而这种危机经营又不仅仅在危机降临的时候, 关键在于日常坚持。过紧日子也不仅仅是控制, 更多的是开动脑筋想办法提高资源的利用率。困难的时候最需要的是办法, 只要有从紧开支、厉行节约那根弦, 方法永远比问题多, 只要你想做, 就没有什么办不到的。

技术创新是企业节约的关键。建设资源节约型企业不仅要有观念的创新, 制度的保障, 还需要科学技术的进步。只有发展节能、增效、降耗、减污的高新技术, 才能使节约收到立竿见影的效果。企业管理机关要大力推行电子信息等先进技术, 努力改进管理方式, 科学设置工作流程, 不断提高办事效率。只有做到了这些, 才能体现节约的效能, 才能使有限的资源实现价值的最大化。

早在2004年, 惠普就极力推广节约型办公设备, 从打印机着手推广节能———具备节能、双面打印等多种特性的激光打印机, 正是惠普以人为本、服务社会的具体体现。惠普全通道的网络打印产品都提供了标配或选配的双面打印功能。双面打印的重要意义不仅在于为企业节省50%的纸张成本, 更大的集约效应体现在:1台工作组级的双面网络打印机一年可以节约1吨办公用纸, 而生产这些纸张需用6棵成材树木, 还有10吨左右的水资源耗费和污水排放问题, 那么不难推断100万台惠普双面打印机一年就可以节省100万吨纸, 保护600万棵树和1 000万吨的水资源。

此外, 凭借着持续的科技创新, 惠普开发的陶瓷加热技术, 允许加热元件与热熔辊直接接触, 很容易便实现更高效的打印, 它不但省时, 而且还能提高组件的耐用性, 降低成本, 还节省了打印时间和成本。又如陶瓷定影加热技术不仅实现了打印速度上的极大提升, 相对于一般打印机在预热过程中的损时耗电而言, 能以更短的时间启动打印, 还提高了打印效率、缩短了等待时间, 同时降低了打印状态下的电量损耗。而待机状态下2W的省电模式, 使惠普激光打印机真正意义上做到了全状态下的节能。有数据表明, 200万台HP1000系列激光打印机只需一年就可以为国家节省1亿度电, 大体相当于全北京市一天的耗电量, 也与三峡大坝一天的发电量差不多。当我们看到这组惊人的数据时, 不能不叹服HP的节能技术给我们带来的巨大附加效益。

节约不只是停留在节电、节水、节油、节约办公用品等方面上, 而应重点剖析导致企业长期重大浪费的症结以及其他深层次原因, 坚决杜绝决策浪费、制度浪费和管理浪费, 同时采取有针对性的措施, 才能切实堵塞漏洞, 才能提高企业可支配资源的使用效能。

降低成本的潜力是无穷无尽的, 内容是丰富多彩的, 方式是多种多样的, 贯穿于企业工作的方方面面, 企业过紧日子, 就是要通过各种切实有效的具体措施, 从各方面开源节流, 如精简各类会议和各类文件、简化各类接待、严格控制因公出国 (境) 团组、严格控制调研检查评比、严格控制公车购置使用、压缩非生产性项目建设、规范赞助捐赠管理等, 进一步压缩各项可控费用支出, 求得效益尽可能的最大化。

19世纪50年代, 美国铁路公司中最大的宾夕法尼亚公司中开始实行成本会计制。这种制度能精确记录以便在经营、投资及人事等方面加强决策, 核算成本耗费以及收入情况, 以便判明赢利与否。卡内基认识到这一方法是做生意的一条最基本的要诀, 于是, 在宾夕法尼亚的7年中, 他学习并熟练掌握了成本核算知识。

在他后来从事钢铁事业时, 成本会计知识得到了最充分的运用, 他也因此获得了巨额的利润。在生产中, 他灵活地运用成本会计知识, 处处以最低成本来衡量, 使钢铁厂获得了巨额的利润, 生产效率也得到了极大提高。他的工厂生产第一吨钢的成本是56美元, 到1990年时降为11.5美元 (这年总利润为4 000万美元) 。这一切不得不归功于他那“密切注意成本, 就不用担心利润”的经营哲学。

为了降低成本, 卡内基可以说是不择手段, 不放过任何一个可以节约的机会。卡内基的努力效果是明显的, 正是由于他掌握了这一原则, 才使他在钢铁业中超过众多同行, 获得“钢铁大王”的美称。

在克莱斯勒公司, 艾柯卡在格林沃尔德、米勒等人的帮助下, 裁人减薪, 减少劳务成本, 并以此为基础, 双管齐下:改善库存管理、改变采购办法。

他大胆地引进日本“本田无库存生产”的库存管理技术, 取代原来的“以防万一”大量库存的制度;采用“基本部件一体化, 车型品种多样化”的产品策略, 将产品零配件由7万多种减少为不到1万种, 进一步减少了进货与库存, 节约了大量管理费用;废止将产品存放在公司的“销售银行”待机而售的制度, 实行与销售商订货生产的新制度, 改变了产品库存的局面。经过上述改革, 克莱斯勒公司的年度库存额由21亿美元下降至12亿美元, 管理费用也大大下降, 为公司节约了一大笔资金。

艾柯卡还从各方面强化成本核算, 以求降低成本。自产零部件如果比外购贵, 就只能依靠外购了;进口零部件较贵的, 就可不依赖于进口而自己生产;各工厂的成本预算, 必须与同行业中的最低成本看齐, 而不能“按需供给”。这一切都可以降低成本, 使企业在竞争中立于不败之地。

俗话说, 赚钱沙淘金, 花钱浪推沙。过紧日子既是现实的需要, 也是长久的考验, 它不是形式主义, 而是企业素质的具体体现。企业只有树立从过紧日子开始做好本职工作的概念, 真正从思想认识上紧起来, 就能在各个方面首先想着怎样致力于节约, 从真正的源头上挖潜增效, 才不至于在“花了算”和“边花边算”的“走马观花”中“滞后”补救。

过紧日子的关键是抓好落实。企业只有将类似于“讲在嘴上、写在纸上、挂在墙上”的措施落到实处, 才能走出“狠抓就是开会、布置就是标语、落实就是动嘴”的思想怪圈, 才能在过紧日子方面有实在的体现, 有真切的价值, 有明细的账目, 有认真的考核。

过紧日子, 还要与时俱进。过紧日子, 不仅仅要“既抓大又抓小”, 还要“善抓大善抓小”。在强化全面预算管理, 严格执行内控制度, 使各项成本费用始终处于受控状态的同时, 既要在厉行节约、降本增效、优化运作等方面采用新技术、新方法和新手段, 以最小的投入 (成本) 来争取最优的产出 (效益) , 还要回头反观过紧日子的历程, 不断总结经验教训, 指导团队及个人持续有效地过紧日子, 以追求卓越的良好状态不断开创新的业绩。

正如业务的收缩与扩张一样, 收缩非核心业务, 扩张核心业务。节约成本并非单纯地降低, 在经营实际中, 在刀刃与刀背之间, 该花的一分不能少, 不该花的一分也不能浪费, 这是一种成本平衡术, 检验企业的成本升值能力和资源优化配置能力。

沃尔玛依靠强大的物流系统, 推行天天平价的低成本战略, 它的低成本来自各个环节上的节省和快速高效的运营能力。沃尔玛的成本平衡就在于抠与不抠之间, 为客户能够创造价值的部分加大投入, 不能直接带来价值与低成本战略相悖的则是抠。

一般情况下, 沃尔玛会尽量绕过中间商直接和生产商打交道。供应商要想进入沃尔玛就要接受严格认真的资质考核, 还要详细地提供企业和产品的情况。这时候沃尔玛会拼命地压低供应商的进货价格, 直到对方接受为止, 否则只能放弃进入这个“零售业帝国”。在沃尔玛办公大厅随处可见“打17909, 长话可省钱”的提示;在沃尔玛简朴如大卖场的办公楼里, 员工不止一次地被告知, 出去开会记住要把公司发的笔带回来, 因为笔是要以旧换新的。无论在美国还是世界上任何地方, 沃尔玛都很少做广告。美国一般大型百货公司每年在电视或报纸上要做50~100次广告, 而沃尔玛却只有12次。