啤酒营销系统（精选6篇）
篇1：啤酒营销系统
-7-25 来源：第一营销网 文：王新业
一个出色的营销策略，会给青啤、燕京、雪花带来什么样的改变?在同质化的啤酒业他们又如何通过体育营销和对手拉开距离?或许后奥运时代的体育精神，能够揭开啤酒“三国”PK的答案，
啤酒“三国”，营销“演绎”
酷热的天气，冰镇的啤酒往往是众多消费者解渴纳凉的好方式，而这个好方式的最突出表现，便是舞台的搭建和架构，比如啤酒和体育精神的结合。
啤酒是与奥运最贴合的几大产品之一。这是从1984年洛杉矶奥运会开始的赞助历史上，开创的一个先例。在中国成为全球啤酒制造与消费中心的前提下，金融危机下搭建的混乱搅局也许是这个行业争霸的机会和舞台。
就青岛啤酒与燕京啤酒而言，他们在市场上的争夺厮杀从未停止过，再加上后来的雪花连续发动的非奥运营销，毫无疑问后奥运时代将上演一出惊心动魄的啤酒行业的“三国演义”。
奥运战略大练兵
同样的奥运平台，同样的营销机会，他们的营销战略有何不同。比如煌道品牌营销咨询机构首席顾问朱煌进行了深入的分析，他认为，青岛啤酒的品牌主张是“激情成就梦想”，接着又推出了“青岛的、世界的”副口号。燕京啤酒的品牌主张则是“清爽宜人”。二者的差别是各自品牌的属性层面不同，青岛是具有企业和产品双重属性的品牌，其更多的是说我是谁，我能干什么?燕京啤酒则是纯粹的产品品牌，所以燕京的品牌主张比较贴近消费者一些。燕京啤酒的品牌主张则是具有明显产品营销痕迹，只是说是产品的功能特色，虽然燕京提出了一个“感动世界、超越梦想”的奥运活动口号，但这仅仅是一个时期推广活动的口号。雪花啤酒则采用了 “非奥运营销战略”，即营销活动不针对奥运及其项目，而是针对关心奥运的啤酒消费者。
燕京啤酒借用地利和关系网，在奥运营销时以赞助策略为主，辅助做了几个促销推广活动，将着力于保卫华北市场、提升自己品牌形象和地位，但全国组合牌打的远远不够，这一点主要是由于燕京产品在全国各地一直采用的主推各“区域强势”品牌推广策略所限定的。
青岛啤酒的奥运营销则处处彰显营销功底，计划两三年内以“奥运”营销为主线，以“青岛的、世界的”奥运口号，全面提升青岛啤酒国际化形象，连续推出“奥运公民、梦想中国、奥运中国行、央视观球论英雄”等重拳，结合青啤在全国市场的通路促销，一举拿下了奥运营销先锋的地位。
雪花则以“啤酒爱好者的正式合作伙伴”的口号，来整合营销奥运爱好人群，采取这个策略既是雪花无奈之举也是聪明之举，这是一个真正体现雪花营销水平的策略，这种策略成功的关键是雪花能否有效的争取奥运人群的眼球和内心。
比较三大国产啤酒厂家都在努力围绕奥运做的文章，燕京主要在家门口做工作，推出了一系列奥运紧我家，赞助女排等活动，青岛赞助湖南卫视我是冠军等活动，最近年后更是高调赞助跳水金牌队，雪花去年展开了世界杯期间的广告、勇闯天涯等活动。奥运营销对于品牌的形象提升能力方面，显然是被青岛和燕京占尽先机，但对于促进啤酒的销售方面，就会涉及到诸如：主推品种、价格定位、通路布局、终端推广、宣传攻势、促销策略等等方面，对三者来说，这是更大的考验。
战场上的对决
北京奥运虽然已经过去一年时间了，但三家厂商仍然极尽营销之能势，来获得更多的眼球和品牌印象的企业才是最大的赢家。在这方面，青啤、燕京、雪花他们，不管是曾经的策略还是现在的方法，都值得我们去思考和讨论。比如这“三国”曾经的奥运策略。
青啤：舍旧推新
青啤曾经制定了三年奥运营销计划：是“点燃激情”年，为“传递激情”年，到则成“释放激情”年。在这一计划中，青啤将投入1亿元人民币，在全国掀起一个13亿人的全民奥运行动。
青岛啤酒总裁金志国说：“全民奥运是未来3年的大势，而奥运的核心，是全民传播奥运精神和全民健身。青岛啤酒期望通过赞助一系列全民体育运动，使‘全民奥运’成为一种真正意义上的全民狂欢，让青岛啤酒‘激情成就梦想’的品牌主张成为奥运精神的传播主题。”
205月12日，青岛啤酒“奥运全国行”大篷车路演活动在上海发车，通过企业品牌、奥运知识的问答，推广奥运精神，与消费者互动体验。活动历时4个月，在全国30个城市巡回演出。6月世界杯开赛，青岛啤酒又与央视合作推出“观球论英雄”栏目，提倡“全民参与”。
年7月18日，值北京申奥成功5周年纪念之际，青岛啤酒又拉开了“青岛啤酒――我是冠军”全民急速行走活动的序幕。青岛啤酒借这些活动大大激发了许多参与者的热情，并成功的树立了自己的“奥运公民”形象，
事实上，青岛啤酒在宣传的过程中，没有以百年历史为突出的推介点，而是强调“激情”和“活力”，将历史的厚重感成功地隐藏在年轻化的产品形象身后，切合了奥运的拼搏与竞争的奋斗精神，更加具有冲劲和希望。
燕京：主场路线
同为奥运赞助商的燕京啤酒自获得奥运赞助商资格后，也没有闲着，燕京啤酒一直以来给人以小品牌大销量的印象。
8月10日，燕京啤酒成为奥运会赞助商。与青岛啤酒在全国范围内的攻城略地相比，燕京啤酒则带有更明显的区域性品牌色彩。从燕京啤酒借奥运专列的情况来看，燕京仍然沿袭着在自家门口摆擂台的作风，从赞助冠名北京女排，到启动“燕京啤酒社区行”、“美丽世界杯足球宝贝评选”、“带你看奥运”等活动，燕京不断加强对北京地区社区的覆盖和控制，针对社区的主题活动和促销成为工作重心。显然，燕京啤酒把北京市场当作了与青岛啤酒一决高下的“重要战场”。
此外，燕京啤酒在一举拿下奥运赞助权之后，在市场调研的基础上，积极调整产品结构，开发了燕京冰纯啤酒，并及时开发生产了劲纯、超纯、纯鲜、冰纯四种430毫升至500毫升的小瓶精品啤酒。其实，燕京在产品上大做文章，但是在营销方式上，鲜有新招。与青岛啤酒的奥运营销方式相比，燕京更多的是突出产品功能，而在营销策略上处于下风。
雪花：反向营销
由于抢占了青啤、燕京赞助商的头衔，但雪花啤酒的奥运营销之路并没有因此被封锁。
2006年5月14日，雪花啤酒却巧妙的辟出一条新的路线，实施了“非奥运营销”，创建了一个新的名称“啤酒爱好者正式合作伙伴”，并将年轻、活力、积极向上的元素融入到品牌中，从支持啤酒消费者的角度来支持奥运。在品牌价值主张上明确提出了“啤酒爱好者，雪花支持你”，并在广告片中让啤酒爱好者喊出“ 这比赛，有我们才行”。主要目的就是更贴近啤酒消费大众的心，以明显区别于竞争品牌“赞助奥运、用奥运来影响和塑造品牌”的手段。
那么，其战略如何部署?首先，“啤酒爱好者的正式合作伙伴”的广告在中央电视台正式播放，第一期投放在3000万左右，随后各地方台紧接着播出该广告。接着，推出“啤酒爱好者的正式合作伙伴”新标识，并出现在广告推广和产品包装中。雪花这项活动的价值在于，它演绎了一场出色的“反向营销”。也就是说，雪花没有跟随传统的营销模式，而是另辟蹊径，推出了更具特点的新诉求，这应算作营销上的创新。
执行力决定竞争力
企业所面对的经营环境好比鱼缸，客户好比鱼，企业经营者若想把企业经营好，首先要跳进鱼缸，与鱼儿一起游泳，切身了解客户的感受及其对产品的要求。然后，再跳出鱼缸，站到一个相对更高更广的环境中，认真审视和分析客户的意见，找出他们最本质的需求，从而发现市场机遇，赢得更大市场，获得更大利润，创造更多财富。这是一种被称为比竞争更为科学的竞合的经营理念即啤酒业坊间流传的“鱼缸理论”。
一直以来，为了市场利润的搏杀纷争的青啤、燕京、雪花等啤酒品牌，正因如此才端正这个态度。要竞合，不要竞争!打破竞争时代的“以我为尊”的利益之争，宣扬一种竞合时代所提倡的双赢，经销商、分销商、终端商、厂家形成一个利益共同体，大家一起把市场做起来。反过来看看市场，为什么我们新一代铺货阶段为什么会遇到种种非议，为什么我们给了那么多利润给了经销商，而他们还是不满足?很大一部分就在于大家没有形成一个“利益共同体”。我们给流通商的利润过大，太过于顺从他们，相反我们却忽略对于终端商及分销商的拉动，给予终端尚及服务员的利润驱动过，结果是造成经销商积极性高涨，而终端拉力却明显不足，这种利润不均衡的后果是厂商为经销商打工了，而我们却丧失了整个销售环节最为关键的战场――终端!所以，对于啤酒“三国”来说，拥有了平台，并不等于成功。
说实话，传统的体育营销模式变得越来越奢侈了，啤酒经销商更是如此。比如通常的标准是，赞助费与后续营销推广的费用比是1：3，后续营销费用包括明星代言人的聘请、巨额的广告推广与活动推广等。资源的投入成为一个必要的条件，资源不充沛的企业最好不要玩这种奢侈的游戏。当然，体育营销并不单纯是资源的比拼，但如果资源不充分，则一切免谈，除非企业能够超越传统的体育营销模式，创新出新的路径。
其实，啤酒行业只要有了资源的保证，企业品牌价值主张与体育精神的对接、推广活动的创意与创新、企业执行力就成为企业体育营销成功与否的关键性要素。如果企业的品牌价值主张无法与所参与体育项目所代表的体育精神对接，体育营销则成为无源之水;众多企业借助体育营销，单单是广告推广已经无法吸引受众的关注，企业需从企业导向向受众导向转变，以整合营销的理念去创新推广活动;品牌战略方向有了，也有资源了，方案有了，那么就看执行了，某种程度上说，啤酒企业体育营销的最终效果取决于执行力。
篇2：啤酒营销系统
我们看到，在大众日用消费品中，同样面临激烈竞争、需要市场渗透挖掘潜力的像保健品、食用油、牛奶等行业中，小区活动推广用的非常成功，但啤酒行业里用的还不多。小区活动是与消费者直接互动式的沟通，把广告宣传、促销与消费者试用等有效结合了起来，适当避开对终端的直接竞争，转而将有限的费用直接投向消费者促销，用不多的费用累积品牌效应、促进市场渗透具有很好的效果，啤酒行业非常值得借鉴。本文结合咨询工作实践，针对啤酒企业如何设计小区推广活动谈一些看法，愿与业内人士共同探讨。
一、明确活动主题
赋于小区活动一个恰当的主题对引吸消费者参与的兴趣作用很大，还能使活动出师有名，名正言顺，淡化与消费沟通时的商业目的，并且有了活动主题也便于宣传，在宣传物料设计、促销形式选择、业务人员推介等操作时有了“主题”就有了“神”。
二、确定活动产品及价格
小区活动中使用的啤酒产品应以中低档生活啤酒为主，要符合大众消费能力要求，如在杭州市场，零售价格在30元/箱（12瓶）左右（包括押瓶箱5元）较为合适。
活动多以整箱购买为主，所以以小包装（如8瓶/箱，或12瓶/箱）为好；
因为中低档啤酒多半是塑箱装的，在小区活动中往往推动的是整箱购买会有个押金的问题（12瓶/箱的塑箱一般需20元/个，对推销是一个障碍），所以如果企业有纸箱生活酒来做这种活动那就更好了；
因为啤酒产品的特殊性，在渠道物流中有“回收空瓶”这一环，所以如果有易拉罐产品，包装不用再回收的那就更好了，不过生活啤酒多半是玻璃瓶的，需要回收，所以后面活动设计中要考虑这一点。
三、确定具体活动方式
促销形式多样自然是好事，可以吸引消费者更多的参与兴趣，但这也考验了企业销售团队的执行能力。对于大多数中小企业而言，笔者到是建议企业能总结一两种规模较小，便于执行和复制的促销活动形式，关键是要有一定规模并较长时间的开展。
如买赠——凡在活动现场购买一箱本企业啤酒产品，即可获得一瓶1.25升的可口可乐，购买两箱好心情,可获得一组可口可乐公司的赠品(1.25升装”雪碧+果粒橙”两连包),多买多送，数量不限。
又如“摸奖”——购买壹箱指定啤酒产品便有壹次摸奖机会；从摸奖箱中摸出一个乒乓球，辨别球上标识获得相应奖项，即摸即奖；摸奖箱内共20个球（上面分别标识几种字样，如五种字样），便设为五个等级。
这些活动是可以有多种选择的，主要是简单易执行，并且消费者参与性要强。另外，如果能与其它促销形式联动，效果可能会更好，如用瓶盖设奖的酒，这样消费者喝完后因为瓶盖中奖又会换酒，就套住了消费者，促进“回货”，当然费用也会更高一些了。
四、确定活动开展时间
1、一般选择旺季即将来临及旺季期间均可，对中国大部分市场来讲，一般6月到9月都是不错的时节；
2、可以选在天气较好的周末或节假日；
3、早晚凉爽时会成为出货的高峰：如上午7：30~11：00，下午15：30~18：30）对于啤酒企业的小区活动，建议需要周期性的举行、长期开展，这样才可能做到品牌积累、市场渗透，那种“一蹴而就”的策划效应在小区推广中到是较难形成的。
五、明确活动规模及选址
设计的活动方案最好均可独立进行，而活动点数量的增加可实现规模大小的的调整，即同样一个活动可在多个场地同时开展，一般一个场地可持续做2天活动，短了也许小区内宣传还没有到位，小区购买潜力挖掘不够，长了会使“边际效益”递减。
活动选址是否合适是小区活动成败的关键因素，由业务人员选点及和店主预谈判，区域主管把关。根据实践，比较适合的活动地点也许是：
1、非高档社区，因为高档社区物业管的较多，不一定能谈的下来；
2、成熟社区，即入住率较高；
3、常住居民比例大，生火做饭的比率高；
4、要有一定的消费能力，否则“整箱购买”不太好推销；
5、人流量大的点（如集贸市场旁、小区入口处等）；
6、有活动场地，约需十个平米的空地；
7、有合适终端配合，因为需要有终端配合回收空瓶、竞奖等后续服务，而且依托终端做活动可以弱化周围其它终端的不满（厂家来抢生意了）。
业务团队在活动过程中要及时总结，不断提升，通过实践筛选后逐步固定这些活动点，企业可以在同城设几十个固定活动点，使小区活动推广可在在全城轮回进行。
六、确定活动宣传方式
活动的效果如何，宣传起到重要作用，小区活动推广在活动前、活动中以及活动后都应该对宣传达室给予充够重视。
1、活动前，提前一天在活动现场周围散发宣传单；对可能经过此活动地点的消费者告知明天的活动内容，吸引其到时来捧场；
2、活动中，通过活动现场布置或者散发些小汽球等以及促销人员的宣讲来宣传，这也是最重要的宣传部分；如现场布置：产品堆箱、割箱展示；赠品码放；折叠式促销桌、椅；打上活动主题标语的横幅；宣传品牌的易拉宝；介绍活动内容的KT板；大太阳伞（水座）；促销服；有企业LOGO的汽球（准备打气筒）等；
3、活动后，公司及时组织车辆对这些活动小区周边的便民店大力度铺货（可带上企业小助销品及目前终端促销活动告知书等）。
七、人员配备及培训：
小区活动要有较多的人员投入，小规模的开展可以由业务人员在周末或节假日兼做，大规模的就需要聘请临时促销员了，比如可招一些大学生，通过对活动内容、现场布置要求、宣传推销利益点、客户常见异议解答技巧、关键控制点、职责及劳动纪律等的充分培训后上岗，并相对稳定的合作。
八、营销费用平衡
小区活动的主要费用支出包括：
1、促销方案设计的活动内容费用支出，如上面的摸奖活动费用为4.405元/箱
2、在活动终端，因为老板提供了活动场点、承担售后回收空瓶或兑奖以及现场的支持（如与物业的沟通）等，作为企业需要提供的费用，如可以提2.0元/箱（但不享受终端促销政策）；
3、临时促销员工资：如基本工资40元/天，业务提存0.5元/箱；
4、布展物料（易拉宝、太阳伞等）的费用；
但是因为小区活动是直接针对消费者的，所以售价应按零售价计算，比公司做终端有更高的价差收益，这也可以补给一些活动费用，经我们测算，这种方案每个活动点每天可出货平约40箱，活动地点选的好的一天可出货80箱，并且实际花费的额外费用很少。另外，对于活动的高效开展，还有几点需要提醒
1、要明确此项活动的关键业务
前期准备，如小区活动方案制定，审批；助销物料设计、制作及配备；临时促销员招蓦；活动人员培训；活动场地寻找；活动场地谈判与确定（包括物业）；促销产品及物料配送。现场活动，如宣传单发放；活动现场布置；活动现场讲解与宣讲；产品及赠品管理；派发小汽球；产品销售及、销售数据记录；为客户送货上门；收场及其它事宜；零店费用兑现。活动过程督导
2、要制定活动推动执行计划，什么时间、做什么事、由什么人负责、完成标准是什么等要落地；
3、活动过程中要有专职督导巡查，善于总结提高；
篇3：银麦啤酒的营销启示
银麦前任老总任友昌有一句十分形象的比喻:“即使再寒冷的冬天也有青草生长的地方。”这就是银麦啤酒所处环境的真实写照。山东银麦啤酒股份有限公司位于山东省经济落后地区蒙阴县, 地处沂蒙山腹地, 境内不通火车。然而令人难以置信的是, 一个从1987年才建成投产的小厂, 先天就是人才、资源、观念、运输等条件的不足, 又处在全国啤酒市场竞争最激烈的前沿阵地——山东省。它是如何单打独斗发展成了年产量过40万吨, 利润总额数千万元, 产量和利润水平仅次于青岛啤酒, 稳居山东省第二位的区域强势企业?它不仅做到了在本省青岛、崂山、趵突泉、北冰洋等区域强势啤酒品牌的夹缝中生存, 产品覆盖山东全省各地, 而且还面向全国, 重点分布江苏、河南、河北等20多个省、市、自治区, 并出口美国、保加利亚等国家和地区, 创造了单品牌单厂连年突破20万吨的骄人业绩, 让全国400多家啤酒同行刮目相看[1]。更在2010年12月借力企业并购, 凭借不足3.5亿元的企业净资产却成功的卖出了18.73亿元的天价, 这就是银麦啤酒公司, 一个在山谷的半山腰上, 在石头缝隙中成长的企业。
二、银麦啤酒的营销战略
(一) 根据地战略
基地市场的塑造过程, 是团队精神和团队文化的确立过程, 基地市场是利润、人才和模式的输出地, 也是团队文化的输出地。
山里面, 条件艰苦, 生活交通都不方便, 除了山就是水。然而这就是临沂市周边, 贡献着银麦近三成的业绩, 是其名副其实的基地命脉市场。支撑着银麦啤酒连续多年在产量和利润水平上稳居山东第二。面对激烈的竞争, 银麦的人很镇定。曾经受到多次疯狂攻击, 但这块市场及周边始终没有改变颜色。“我们和临沂, 一水相连, 我们在河的上游, 临沂人民在河的下游!临沂人民作为我们的衣食父母, 我们山里人也没有什么回报, 只能拿我们最好的酒来招待他们, 那就是源头之水, 用最好的水酿最好的酒!”[2]银麦就是这样用团队精神和团队文化捍卫和巩固自己的根据地!说着山里话, 做着山里事!一点一滴, 扎扎实实。
(二) 游击战争战略
在区域市场对决中, 银麦的“灵气, 霸气”以及灵活的应对方式, 在很多次银麦面对正规军进攻的时候, 把“游击”理论发挥的淋漓尽致。团队能以极快的速度, 实现化零为整和化整为零的快速转换。
1、借助本品畅销的优势, 自有业务员快速分散各地, 带领经销商的业务员重新梳理区域, 跟主力网点签订销售合约, 相互遵守约定, 互不抛弃, 这样基本稳固了当地60%的主要终端。
2、随之, 部分业务人员继续留守, 全力做好主力终端的售后和后勤保障, 其余人员快速化零为整, 对于出现犹豫的部分终端密集式紧跟拜访, 加上“稳定的合作才是有保障的合作”这个利益吸引点, 基本上能够解决。
3、尽管自由业务员的数量不占优势, 但嫡系部队 (营销团队) 与地方部队 (渠道成员) 紧密联合在一起, 也就形成了战斗力不弱的“大行销”团队, 而且通过目标管理、时间管理、人人头上有目标等手段, 做到了完全掌握终端的细节变化, 发现窟窿马上填补。
4、利用订单和地面部队的攻击性, 频繁袭扰对手, 给对手的分销商施加压力, 进而重点突破。
银麦这种不一味地依赖外部支援, 而是快速形成造血功能, 以战养战, 越战越强, 最终达到了“没有枪没有炮, 敌人给我们造”的效果[3]。
(三) 持久胜敌战略
持久胜敌是基于现实的敌我矛盾、区域品牌发展壮大需要时日和需要一个敌消我长的过程等因素决定的。
银麦坚持走持久胜敌的道路, 坚持产品品质是品牌生存、企业发展的立足之本。自组建以来, 就注重产品质量的开发。要让企业有发展, 产品有市场并有生命力, 就要舍得投入精设备、好原料及高技术等。他们提出“科技兴企、规模经济、铸造名牌”的口号, 先后进行各种技术改造, 利用优质沂蒙山麦饭石矿泉水为母液, 以上等的金银花为辅料, 打造保健食品啤酒品牌。并采用国际先进的啤酒酿造技术, 为酿造出高品质的啤酒打下了坚实的基础, 这是修炼企业发展的内功。银麦同时在品质的均恒性上苦下功夫, 啤酒业内人士都知道, 造出一罐好啤酒不难, 难就难在罐罐都造出好啤酒, 更难的是罐罐都造出同一口味的好啤酒。然而银麦啤酒做到了, 事实胜于雄辩, 通过市场调查, 银麦啤酒的消费者认为该啤酒品质非常稳定。[4]
(四) 积极防御战略
动于九天之上, 守于九地之下!这是银麦的攻守原则。积极防御的主要任务, 在于如何保存力量, 待机破敌, 打破敌之“围剿”, 避敌锋芒, 机动作战, 在保证生存的基础上求得胜利和发展。
对此, 银麦制定不同常规的营销策略:一是率先跳出价格拼杀的泥潭, 强化中高档酒的比例, 提倡终端运作, 用渠道阻击品牌;二是制定外围掠夺理念, 外围市场高举高打, 利润导向, 用销量托起品牌。[5]通过灵活多变又符合时宜的战术, 依靠这支吃得起苦、熬得住难的队伍, 银麦不但抵挡住强势品牌的进攻, 更在一线集团大本营里成为当地的强势区域品牌。
三、银麦啤酒的营销战术
(一) 商业信息收集
银麦曾在某市场起起落落, 每次都是市场刚刚升温的时候, 就遇到各种麻烦, 市场秩序一片狼藉。于是银麦营销人员决定到市场一线去走走。经过一段时间的调研, 银麦营销人员对其营销战术进行了改变。通过适合当地的, 喜闻乐见的促销活动或宣传活动, 让产品与消费者实现互动沟通。经过银麦营销人员以及经销商的一番努力, 短短三个多月的时间, 银麦啤酒的市场覆盖率就达到了90%以上, 银麦啤酒终于如入无人之境, 快速获得了市场的认可和青睐。[6]
事实证明, 详尽的第一手市场信息, 是战术制胜的千里眼。只有通过专业、科学的消费者需求市场调研, 销售渠道调研以及竞争对手调研, 才能做到准确了解市场状况和消费者的真实需求。因为消费者的需求在不断变化, 仅靠经验很难判断准。
(二) 营销统一战线
银麦与青啤总部仅相距300公里, 在银麦的周边, 青啤已经在济南、日照、枣庄、苏北布局着接近10个分厂, 与青岛总部遥相呼应, 对银麦形成了半径不足200公里的大包围圈, 总产能超过200万吨。银麦啤酒这个当时还不足30万吨的企业, 开始陷入困境。但生存激发潜能, 银麦仔细琢磨竞品对手的弱点, 发现名牌产品薄弱之处。银麦随即形成了建立营销统一战线, 用渠道阻击品牌的发展战略。
1、银麦分支机构把经销商利润核算到每个下属, 包括经销商业务人员、司机、车辆等, 并辅助经销商对下属人员考核管理。
2、当经销商内部考核成熟后, 银麦把管理考核动作延伸到分销渠道, 并扩大到各个分销网点, 深度帮扶渠道, 不仅能保证渠道秩序、把渠道力量放大到极致, 更能借助渠道将竞品快速封杀出局。[7]
3、针对对手反应速度过慢, 且渠道弱化, 所以银麦啤酒一方面用组合策略来迷惑对方的指战人员, 一方面借用升级的产品, 用利润打动渠道, 或摧毁或发动竞品渠道成员反水, 造成对手的渠道混乱、短路。
营销统一战线的设立和巩固, 以及“把对手赶出货架, 就能把对手赶出市场”的终端管理理念, 让竞品始终无法落地生根。银麦藉此屡次成功的实现了反“围剿”。
(三) 强化团队执行力
营销渠道对决, 关键就是看企业的执行力如何, 如果一线人员脱岗, 造假表成风, 那么企业就会千里之堤, 毁于蚁穴!这就要求企业在营销系统上不仅仅有完善的管理系统, 更要有独到的监督执行系统。这些系统不仅仅体现在机构设置上, 更要在基层人员表单作业等基础点上下功夫, 表单要尽量简练实用, 各项数据能与考核挂钩, 调动员工积极性的同时树立“造假表杀无赦”的军规。
为了激励士气, 在银麦每个办事处的会议室里, 都悬挂着一幅标语:扎硬营, 打死仗, 心无旁骛。以正合, 以奇胜, 守正出奇!正因为团队的不断强化革新, 所以银麦敢于在终端上与对手形成正面拼抢, 用团队执行力弥补自己的品牌短板!
(四) 集中统一指挥
1、提高区域经理的工作要求:分支机构作为企业营销管理的支点, 能否拥有一批业务主管, 服从统一指挥, 是银麦精耕战略落地的保障。
2、及时推出内部学习运动:各个区域均产生内部培训师, 内部培训师自选擅长课题, 交总部审阅, 围绕渠道精耕系统推进和市场操作手法进行巡回宣讲 (辅以课时奖励) , 使管理方法不断得以总结、丰富、复制。
3、同时跟进各分支机构主管的竞聘淘汰机制:在“能者上、平者让、庸者下”的鲶鱼效应之下, 促使现有管理干部拼命学习、贴近市场, 营销团队激情四射的局面逐步成型。[8]
四、银麦啤酒的营销启示
营销启示一、许多人常常抱怨难以开拓新市场, 事实是新市场就在你的面前, 只不过你怎样做而已。银麦多次将竞品的基地市场转变成自己的万吨市场, 靠的是营销统一战线的精耕细作和团队执行力。你能做到吗?
营销启示二、忠诚顾客是靠感情培养的, 也同样是靠一点一点优惠获得顾客的忠诚的, 当我们固执地执行我们的销售政策的时候, 我们放走了多少忠诚顾客呢?银麦灵活机动、攻心为上的营销策略, 是否可引做他山之石?
营销启示三、奔跑起来吧, 在这个竞争的社会中, 如果企业停滞不前, 还沉浸在旧日的辉煌里面, 那么最终的命运只有淘汰。银麦的“快速壮腰”、深度分销、决胜终端的步伐, 是用跑的, 不是用走的!
营销启示四、一个企业的营销团队有不同才能的人, 他们都有为企业奉贤的精神, 但是如果企业没有将他们的才能用到一处, 使企业的营销力量形成合力, 那么, 最后埋怨谁都是无济于事的。银麦的集中统一指挥艺术不也有异曲同工之妙?
营销启示五、狼性是积极主动富有竞争力和群体合作精神的。在营销管理中, 选择具有狼性的领导者是抵御竞争对手进攻, 战胜对手的关键前提。银麦的积极防御战略就是避敌锋芒, 不直面阵地价格战, 而是像狼一样见缝插针、机动作战, 在保证生存的基础上求得胜利和发展。营销需要的就是群狼精神、亮剑精神!
篇4：啤酒品牌“哇”营销
博客主人／David Taylor
http://wheresthesausage.typepad.com
谁将获得此次全球最佳手机营销奖？你可能会认为它是来自于美国或英国的品牌。但事实是，此次获得该奖项的品牌是南非知名的啤酒品牌Carling Black Label。该啤酒品牌策划的“成为教练”（Be the Coach）足球运动影响巨大。
通过“成为教练”足球运动，足球迷可以通过投票的方式选择自己心仪的足球队参加一场以Carling Black Label品牌冠名的特别足球比赛，与南非的两支顶级强队对决。在7周的时间里，就有1100万人投票。这家啤酒企业也因为这场运动，提升了自己的品牌形象。
从这场运动中，我们可以学到以下几点。
引发激情点。这场运动瞄准了一个切入口。现在很多观众在观看比赛时都因为教练的糟糕表现而感到沮丧。很多时候，让观众们激动的是谁应该上场，而不是球赛本身。尤其是当裁决有争议时，很多观众会对着电视或比赛大声嚷嚷。
该啤酒品牌就这个切入口进一步深挖，号召观众：成为教练，以便做出正确的决策。
这场“成为教练”运动紧紧围绕这个洞察，让球迷发送短信，选出自己心中的首选教练。接着又是很聪明的一个做法，让互动的球迷们通过事先录制的信息，得知自己选举的那位教练的情况。之后，在正式的比赛中，由8万名运动场上的球迷和100万电视观众，通过手机投票，采用多选一的方式决定应该替换哪些球员。
将品牌理念带入生活。通过这场运动，从两个层次让人们很好地了解Carling Black Label的品牌理念，即：冠军的冠军啤酒。首先，赢得该比赛的自然就是冠军团队，而冠军团队获得的冠军奖励之一是Carling啤酒—冠军啤酒。其次，更为重要的是，教练、队员选举权让参与者兴奋地觉得赢得冠军的似乎就是自己。
如果你想和消费者“互动”，创造一个“哇”的机会。我一直怀疑消费者是否有兴趣参与品牌的互动活动。而互动结果归根于活动内容的吸引力。如果你开展的活动能像“成为教练”一样富有行动激活力，那么你就能争取消费者参与品牌互动。想想，7周内1100万人投票！
问题是，很多时候，品牌活动不是制造“让你梦想成真”的机会。通常是重复着这样的方式，比如“说出你最喜欢的和我们面包之间的故事”，或者“为我们的品牌制作一段视频”。
创造一种可激活的品牌资产。许多品牌激活活动仍然是突出“品牌曝光率”，即赞助某场活动或某场比赛。但是这种方式除了获得一些品牌认知度外，受益有限，或许就只是让和赛事相关的品牌形象受益。
相比之下，这场运动创造了一种品牌激活资产。这比仅仅创造“赛事回忆”更加令人印象深刻。品牌可以在以后的数年里充分地对这种品牌资产进行开发，增强其影响力。这种做法更有意义，对品牌的影响也更深远。
运用合适的媒体。这场运动中有一个做法十分聪明，就是让人们通过手机短信的方式参与投票，这比通过电脑投票的方式更有效，因为这种方式更灵活、方便，可以企及更多的南非消费者。操作尽可能简单，让影响力最大化。
增强资产影响力。重要的是，这场运动先是进行赛前投票预热，然后在比赛时投票加热。这就意味着除了吸引观众与赛事互动之外，还将品牌的影响力最大化。这种创新想法即使引起争议，也能带来很大的公关曝光率。
篇5：啤酒营销如何做
日期：2007-2-8 10:45:09点击：作者：马得草有效营销
近来我看到某杂志上一位营销专家在答记者问时，说到啤酒营销是最为复杂的营销，又说啤酒营销最为难做的营销，并说出了许多专家认为的难做理由。
对于前者，说是啤酒是复杂的营销，还有三分道理，但要是说啤酒营销最难做的营销，我认为这位专家并没有把啤酒营销看的很透。
实际啤酒营销并不想象的那么难做，只要抓住啤酒市场的一个共同规律，那么啤酒营销就会变得简单而行之有效。
那么啤酒营销的一个共同规律是什么呢？那就是牢记一点，啤酒不象白酒，必须用文化和时间来解决市场问题，更不象红酒，用那种幽雅的浪漫感情来解决市场问题，所以这两种酒更需要战术性的合理运作来解决市场。啤酒却不然，啤酒更需要用战略性的大战役、大展回来解决啤酒的市场营销问题。在中国，凡是一直用战略性战役来思考并进行运作的啤酒品牌，大部分是相当成功的，如青岛啤酒的温州市场、雪花啤酒的成都市场、珠江啤酒的广州市场、中华啤酒的杭嘉湖市场和西凉啤酒的西宁市场等等，打好啤酒市场战役需要遵循啤酒营销的三个要素：
啤酒需要核心利益竞争力
对于啤酒来说，核心利益是啤酒战役中最为关键的战略利益重点，但核心利益不能等同于啤酒品牌的统一理念，雪花一直与体育有关，但雪花在进攻每一个区域大市场时，却不会把这个主题搬过去的。如雪花成都战役，在全面了解蓝剑的体育核心后，其战役方向马上转到“新鲜”上来，当然雪花的“新鲜”战役并非是大家想象的以啤酒的新鲜程度概念来解决市场问题，而是在战役上全面使用新鲜的战术方法来解决，如抓住成都三年不下雪的特点，来了个悬念“成都的上空有雪花”，“蜀都大道上演一夜雪花”，“雪花再就业千巷服务之战”，无处不在地体现其战役中战术的新鲜整合效果，让成都人过了一把新鲜瘾。而青岛啤酒在温州市场则以“商务”为战役切入点，因为温州市场是一个商务之都，来这里的人都与商务有关，而温州又是一个文化质素并不是很深的地区，认为面子与商务是相得一章，相提并论的，对于本土品牌反而有一种排斥感，青岛啤酒也就抓住了温州人的这个特点，在温州把核心利益放到“商务”利益上，切入温州人那种重商行为特点，一场场做青岛啤酒“让每一个温州老板梦想成真”战役一响，即定江山。更为简单的战役之战要算是西凉啤酒在青海西宁市场的运作了，一直以来，黄河啤酒占领着西宁啤酒市场几乎90%的市场，西凉啤酒连进三年都没有进入，第四年，西凉啤酒在听取专业公司的意见后，把核心利益放在了“提前量服务”上，所谓提前量服务，就是在所有的西宁终端上，全面进行小区域的服务包干制，只要终端没有了黄河啤酒，马上就介入进去，先是少量给货，给终端商形成一个没有压力的概念，但服务人员至少每天不少于两次光临各个终端商门口，当看到终端商的店里只有一二箱啤酒时，马上开始
提前量供货，连续这样服务，把终端商养成了“懒惰”的进货习惯，反正大小是个卖，方便就行，这样的策略，把黄河搞得相当被动，最后，西凉逐步在一年之内把黄河啤酒70%的市场占领。
从以上的三个啤酒市场之争中，我们可以总结：一是用现有市场消费者的需求，来衡量市场的成败，并不在于企业的拥有某一项技术，也不在于拥有强大的流程，根本上决定企业“是否及时正确了解消费者的需求，以需求为切入点，充分地去满足消费者的服务需要，唤起客户对于企业的认可和忠诚”，有时企业的实力并不能解决市场与消费者的对接问题。二是寻找核心利益需要利用各种手段和方法，不要认为一个广告创意就可以打遍天下，也不可能靠一个促销方案来解决市场问题，这些战术只有在啤酒战役中，作为整合行为的一个部分，围绕着有效的核心利益竞争，把利益无论从经销商还是消费者行动中体现出来，真正意义上完成战役中的以点到线，从线到面的战术合围执行力，保证啤酒之战的全面胜利。三是核心来自于各个的所定市场的环境，一切不合市场的行为规则，到最后肯定是失败的，要是把雪花放到新疆，乌鲁木齐的上空有雪花，可以肯定所有的乌市人都觉得没有什么稀奇的，因为那里下雪是家常便饭了，没有什么新鲜的，其实不光是啤酒，就是其它产品也是一样的，要开辟一个市场，需要从所开市场的民俗、消费习惯、城市环境、财力物力人力、自然天象等，抓住现有市场的与众不同的市场特点，把这个核心突出的利益点，并通过核心竞争力，把利益点通过战术行为进行规模性的释放，迷住消费者的心窍，实现营销的最终目的，把产品利益换成资金利益，再由资金利益释放成真正的品牌利益。啤酒需要差异化市场结合点
现在的啤酒要想从品质来说再找出其不同的差异特点，几乎已经是很难了，你说你的啤酒花与别人的不一样，消费者相信吗？你说你的啤酒是用新鲜麦芽做的，人家会理会你吗？你说你的瓶子比其它品牌的瓶子要结实十倍，这跟消费者有关系吗？人们喝啤酒是喝个感觉，人们喝啤酒是喝个豪爽，只有当现有同质化啤酒，说出其差异化本质并对于消费者有着极度引诱力时，啤酒营销才能成为销售力的象征。上海力波啤酒在一段时间里，被上海的另一个品牌三得利啤酒打得销量每况愈下，力波的细腻泡沫差异诉求，再也提不起上海人对力波的青睐了，因为这样的差异化战略在上海几乎不知道有多少不知名的啤酒吧里的生酒也会这样说的，更不要说竞争对手三得利了，力波要想打这方面的差异战可能已经不行了，这个时候，营销界出现了一个时尚的名字叫“互动”，力波看了一下自己的对手和周围的其它同类产品，并没有把这个差异点用在真正的消费者身上去，只是停留在营销界内部的一句口号上。那为什么不用呢？力波就把“互动”作为战役的差异化战略提炼了出来，其差异就在于怎么样把产品与消费者互动起来，一个差异点不久在各大媒体上出现了，“喜欢上海理由”是什么？因为有了力波啤酒，这一下，把上海人颗颗不动的心动了起来，喜欢上海的理由是什么？“所有我的上海故事，都会有力波同在。（我买车了，炒B股赚的，上海就是这样，机会比弄堂还多。三年前，我和两位拍挡一边喝着力波，一边在浦东这块空地上信誓旦旦，辞职自己干！三年的风风雨雨，都有力波相伴。旧的不去，新的不来，上海让我越看越爱！B股还是要炒，啤酒当然要喝。一起来一杯力波，聊一聊更好的将来。）”这就是力波互动式差异化营销的结果，这种结果就是引来了多少上海人、外来经商的、打工的那种同感，把喝啤酒当作一种喜欢来互动，使整个上海一时之间掀起了力波热，这可是在上海啤酒营销历史上也是为数不多的一次。
就在这时，三得利坐不住了，因为它们的销量下降了，怎么办，忽然有一天，上海街上出现了“逢
三得利”的海报，差异化打得更直接，三得利，逢三得利，上海人做生意历来认为三次为定，那是最为有水平的，喝三瓶可以送一瓶，还可以得到抽奖，把做生意与价格拉到了营销的前沿，直接让消费者在做生意时得到三得利更实惠的感观和价格享受，于是，两家啤酒在上海滩上你争我夺，而本土出的上海啤酒要比这两个啤酒价格更低，但上海人就是不问不闻，最后结果，各自的差异化手段，都让各自的品牌在上海滩上更加扎实。
从中我们可以体会到，啤酒之战，就是差异化战役的体现，总结有三：一是啤酒营销要打开市场局面，不能老是在啤酒的本身上寻找卖点，要在啤酒的本身与市场之间寻找距离性差异点，因为到一定市场氛围时，啤酒的本身是没有差异化的东西可以再延伸了，所以，要想啤酒在市场中立于一足，那么只有通过与市场行为或是消费者行为进行差异化的嫁接，把啤酒品牌有机地结合在一起时，那么你的差异化进程可能就会在市场中起作用。二是差异化的程度越大越好，所谓差异，就是与众不同，与竞争对手不一样，差异越小，消费者越不会去关注，反之，可能就会成为消费者关注的热点和焦点。啤酒最怕跟风，啤酒不象保健品，你说什么，我也说什么，所以只有打出差异牌，市场才会给你机会。三是差异化更要符合市场现实，要是不符合市场现实，那么就是差异再大，也是没有用的，因为消费者不可能是关心与他们没有关系的差异问题，象啤酒瓶子结实砸不烂，这与啤酒本身的质量没有关系，消费者认为我喝的是啤酒，不是瓶子，所以这样的差异化不会引起消费者的关注，一切切合市场的差异化行为，符合消费者的心态规律，那么今年的啤酒营销赢家肯定是属于你的。
啤酒营销需要集团化、整合化和战役化
啤酒营销除了核心利益、差异化外，更需要在营销上养成集团化、整合化和战役化的市场习惯，要是想靠一个战术，一个渠道来解决销售问题，在当今趋向理性化的社会，几乎是不可能出现奇迹的。所谓的集团化啤酒营销作战，就是全面运用有效的团队化作战，我们有时经常会碰到啤酒企业的老总，老是不会把自己旗下的所有团队用好，如营销中的终端营销团队与中间经销商的营销团队，都不会两队并用，而大都是单兵作战，各走各的路，到最后结果窜货的，超低价的，互相内部价格战的，全部乱套。还有就是服务团队与促销团队也因为抢夺各自的利益市场，开始把自己的优势用来作为制约别人的武器，到最后两败俱伤，损失的还是自己。在集团化作战方面就需要啤酒企业有一支强有力的执行队伍，更需要有一支能够服从和配合的队伍，象前面提到的西凉啤酒在西宁市的服务运作，要是大家都为了得到一个终端商，完全可以争夺地盘，但铁的纪律告诉这些营销人员，规定服务区域不能动摇，不能跨出半步，只许你挤黄河，绝对不允许损害自己产品的一点利益，由于其集团作战的指挥得力，所以，三个半月就可以把西宁市50%的市场拿下来，要是个人英雄，那么可能市场结果就不是现在的情况了。营销团队化记住十六个字：科学分解、步调一致、纪律严明、没有下次（犯错只有一次，没有第二次。）所谓整合化就是有效资源的有机配合利用，啤酒营销最大的忌讳就是广告做你的广告，促销宣传做你的促销宣传，人力的不管人力资源配备，物流的不管物流重复利用，最后失败了，没有一个部门说自己在啤酒战役中做法是错的。黄河啤酒当年在西宁兰州市场就是这样，打电视跟市场的主流产品不合群，做报纸的跟促销的时间表没有结合起来，做策划的把定位与现有市场的实际隔离开来了，大量的整合资
源浪费，造成市场一块一块的让竞争品牌挤压而去。整合化是最精密地做到先策划，策划之中要协调，策划之后要培训，培训之后要执行，执行之中要监督，只要参与啤酒战役的部门，都要上下纵横的配合，我们把整合化一般另叫为海湾战争模式，美国部队在参战时，空中部队与几点到达目标地，在什么位置投入多少炸弹，坦克部队几点到达目标地，完成占领区域面积的多少，地面部队在什么时间向前面目标推进多少米，结果，一夜之间，伊拉克南部地区全部占领。这就是啤酒战役需要学会的一个执行重点。
所谓战役化，就是啤酒不象白酒，可以小区域作战，啤酒在成本方面没有白酒那么有空间，要是小打小闹，到最后可能亏本亏的连啤酒瓶子都赔进去。有些啤酒企业，喜欢利用一个战术进行攻克竞争品牌激烈的某一个小市场，其竞争品牌实际是在大战役中把这些地方覆盖掉了，形成了大市场的下的竞争。我曾经在浙江碰到过一个县城啤酒厂，当时中华啤酒意思把这个小啤酒并到中华的旗下，结果人家不愿意，那就打吧，中华啤酒浙北市场一次战役性大战，这个小县城的啤酒把所有资金全部耗进去，到最后只能陪人家玩了一个多月就败下阵了，不得不成为人家的合并企业。在营销界有这样一个定论，玩啤酒营销就是玩资金，玩实力，在这两个前提下，就是玩策划整合和有效执行，所以许多营销专家不要误导我们现在的一些小型啤酒企业，有了实力再战，没有实力就不要死拼，就是要拼，你也只能打大品牌的无所痛痒的市场，等到实力厚实，时机成熟时，再开战役之战也是不迟的，但总的来说，小型啤酒企业在今后的市场中死的多，活的少，因为现代啤酒营销已经到了正规化集团作战的层面上，再也不会象当年中国市场有约两千个啤酒品牌之多，这跟中国角门解放战争的三大战役一样，一旦打下，中国命运就决定了共产党得天下的道理。
篇6：浅析啤酒的终端营销
前言：
湖北市场啤酒竞争空前激烈，燕京在仙桃建厂，华润在武汉打造10万吨纯生生产线，同时收购枝江啤酒厂试水鄂西。华润、燕京、金龙泉等啤酒巨头为抢夺市场份额，正不惜代价地展开激烈的市场竞争。
当我们面临竞争对手近似疯狂的竞争苦苦寻觅良策时，却往往忽略了我们的品牌、渠道、终端等一些基本营销策略运用。在这里，我结合青岛啤酒在湖北市场的运作一些情况，简要谈谈我对啤酒终端营销的一些看法和建议。
在强大的销售目标的压力下，如何实现销量的快速提升，成了我们所有销售队伍工作的中心，同时也把我们的思维带入了一误区。
我们日常的销售报表是这样反应销售情况的，经销商从公司开单后就相应地调增销量，给我们的错觉就是，这时候销售已经实现了。然而事实并不是这样，经销商开单后，只是将啤酒运回了自已的仓库，接下来还要将其分销至二批、终端、直到消费者购买，这样才完成了啤酒的最终销售。导致的结果是，我们把大量的工作精力放在了对经销商管理上，而忽视了对二批、终端的销售推进和对消费者的拉动工作。最终由于渠道不畅通，经销商提货后难以进一步分销，无法实际销量的持续、健康增长。
一、啤酒终端营销的重要性及其使命
显而易见，终端在整个啤酒销售过程中承担着以下两方面的重要角色：
1、经销商、二批商分销任务的承担者
经销商将货物运送到自已仓库后，必须设法将其分销至二批商或直接分销至终端，二批商也同样必须将其产品进一步分销至终端。
2、销售最终实现的场所
如前所述，只有消费者在终端购买了我们的产品，才从真正意义上实现了啤酒的销售。
由此，就可以看出啤酒终端营销的重要性及其使命了。终端营销的成效决定了，能否实现我们产品的顺利分销，保持渠道畅通和销量的持续增长;能否促使终端场所推动啤酒的销售，吸引消费者购买、形成消费忠诚度。
二、终端营销常见问题剖析
在目前湖北市场啤酒销售过程中，缺乏对终端足够的关注和重视，终端营销还存在着很多亟待解决的问题，
主要有以下四个方面：
1、终端铺货率低
在我们的武汉战略市场，襄十、宜昌、鄂北等外围市场铺货率极低，即使在基地市场，我们的主品牌(如淡爽、冰爽)、二品牌(山水系列)终端铺货率及市场份额也很低。究其原因，与我们现在的营销模式及自身销售队伍的认识有关。
首先，在华南推行的大客户营销模式的同时削减了公司自身的销售队伍，依靠公司自身的业务人员无法将工作重心直接延伸至终端的日常开发和维护。另一方面，华南大客户发展的阶段差异性，必然存在部份大客户的管理能力与经营意识方面的不足、客户销售队伍组建滞后等问题，缺乏对精细化营销的充分认识和资源配置能力。
其二、我们自身的销售队伍，对终端营销的重要性认识不够，不善于协同客户资源进行终端的精耕细作。我们的业务主管、甚至是区域经理，不善于系统的分析渠道成员的作用及其承担使命，投放大量的精力用于协调大客户的利益及关系，忽略终端精细化营销的重要性;不能很好的将公司和客户的资源相结合，协同进行终端开发和维护工作，依靠是公司单方面费用投入，力量单薄，无法承担终端的市场系统的建设工作。
2、终端有效性差
市场上有很多这样的情况，我们花了大量精力和资源进行进店或买场，但仍然销售缓慢(以武汉为例，虽然前期正元公司在终端进场上投放了大量的资金，能真正上销量的终端点，却廖廖无几)。主要问题在于对终端缺乏约束和维护：
在终端进场或买场时，往往没有和终端签订相关的合作协议(或者流于形式)，不能明确双方的权利和义务。终端在没有销量压力的情况下，对进场后的啤酒不进行推动，造成滞销和资源浪费。对于重点终端，缺乏专人进行定期的维护和检查，及时发现销售过程中的问题并予以解决。
3、促销效应持续性差
促销效益持续性差，是所有商家难以解决的通病。终端在促销活动的利益驱动下，积极推动产品销售，达到短期上量;一旦取消促销活动，销量立即回落。以赢利为目的市场主体，必然受利益的驱动，在费用及利润的约束下，商家不愿意也无能力进行长期且大力度的促销活动。
4、终端消费者拉力不足