5s推行工作计划表

5s推行工作计划表（精选8篇）

篇1：5s推行工作计划表

5S推行工作计划指导书

5S推行步骤：

第一步：确定5S区域分布，责任区划份；

见《》与5S推行组织职责：

本公司成立5S推行委员会，设主任委员（总责任人）一名、副主任委员一名、总干事两人、执行干事（巡查员）多名。工作职责如下：

一、主任委员

1.负责委员会整体运作，资源提供； 2.督导全公司5S组织的运作； 3.批准5S推行计划。

二、副主任委员

1.辅助主任委员处理委员会事务； 2.负责全程计划、执行和管制。

三、总干事

1.拟定5S推行方案；

2.筹划、推动相关5S活动； 3.进行全公司5S的相关培训； 4.召集会议和整理资料；

5.负责评比分数的统计和公布； 6.组织召集5S检查，及评比； 7.追踪5S纠正预防措施的执行。

四、部门执行干事

1.共同参与5S筹划、推动相关5S活动，确实执行主任委员之命令； 2.负责部门5S区域规划并标识；

3.进行部门5S活动的指导及有争议的处理； 4.进行部门内5S培训、宣传、教育； 5.督导部门5S的执行状况； 6.参加5S检查及评比；

7.定期检讨，推行持续改善。委员会成员名单：

第二步：拟定推行方针及目标；

5S推行方针： 观念更新、全员参与、全情投入、精益求精、持续改善。

5S推行目标：塑造清爽、安全、舒适的工作环境，提升产品质量和工作效率，降低成本，提升企业形象

第三步：拟定工作计划与实施方法

见《通立德美5S实施方法》及各种表格 第四步：全公司教育培训

《5S培训课件》公司全员均需培训，理解并足够重视 第五步：任命巡查员 执行干事就是巡查员，排出每日巡查安排； 第六步：实施

1、各部门执行干事回去组织5s标准，工作规范等文件，并按此要求进行整改；

2、5S检查周期及方法 现场5S检查周期 月检查（主任委员检查）：本年度每月一次(以后将视5S开展深入程度，再将周期适当延长)，检查时间不定，由主任委员临时决定，检查前不作任何通知。

日检查：由委员会成员及执行干事任巡查员每日10：00之前巡查各区的5S状况，将不符项记录于《5S检查缺失项记录表》中，要求相关单位改善。现场5S检查方法

每次检查按《5S检查表》规定项目进行，不合格项目于《5S检查缺失项记录表》(见附表)中进行记录,并在《5S检查表》中扣分，严重的不符合项，用相机拍摄，并于公告栏中进行曝光；

第七步：查核统计评分

第八步：检讨与修正

第九步：纳入定期管理活动

5S实施方法指导

一.推行前的说明：

在其它公司5S或推进实践中，有这么一个现象：5S活动开展起来比较容易，结果很多无法执行或执行马虎了事，有部份公司也搞得轰轰烈烈，短时间内效果显著。但坚持下去，成为习惯，持之以恒并不断优化的不多见，很多企业存在“一紧、二松、三垮台、四重来的现象”，甚至有部分公司反反复复在重复以上几个步骤。如果我们公司在运作时有出现类似情况,我建议就不要推行了,因此5S活动一定要得到公司足够的重视和贵在坚持。

推行5S活动一般都会遭遇以下问题:

◆ 员工不愿配合，未按规定摆放或不按标准来做，达不成共识。

◆ 事前规划不足，不好摆放及不合理之处很多。

◆ 实施不够彻底，积极性不高，抱着应付心态。

◆ 评价制度不合理，无法激励士气。

◆ 稽查人员讲面子、打人情分，失去了公平竟争的意义。这些问题主要来自于员工心底深处的意识障碍，如：

◆ 推进整理、整顿又不能提高生产效率。◆ 5S呀，不管我的事，反正大家都乱。◆ 我们这水平算是蛮不错的。

◆ 文件数据一大堆，这么多要求，做不到。

◆ 5S呀？那是生产部门的事。

◆ 天天加班，哪有时间搞整理、整顿？

◆ 能交货就行了，我喜欢怎样就怎么样。

◆ 搞那么干净干嘛？反正没两天又脏了。

◆ 5S运动大多都只是说说而已，别当真!

◆ 反正也不会成功，公司不都是这样“推行—失败—又重来!”

◆ 查到问题时：高抬贵手嘛，给点面子啊?

针对以上问题，5S推进必须扎扎实实做好每一步骤，在人员、资源、声势、体制方面进行有效的组织、策划。各部门管理者要有充分的准备,如果有存在类似问题的,部门主管要加以引导,并监督执行。二.具体推进方案： 1、5S的推进原理

心变则意识变，意识变则行为变，行为变则性格变，性格变则命运变。

5S是通过推行整理、整顿、清扫来强化管理，再用清洁来巩固效果，通过这4S来规范员工的行为，通过规范行为来改变员工的工作态度，使之成为习惯，最后达到塑造优秀企业团队的目的。

所以推行5S应经历三个阶段：形式化—行事化—习惯化。

通过强制规范员工的行为，改变其工作态度，使之成为习惯，到了习惯化以后，一切事情都变得非常自然，顺理成章。在5S实施得好的公司，很多员工甚至很难觉察到它的存在。大家都习惯了，也就不觉得有什么特别.2、推行5S的步骤：

首先是从整理、整顿开始，开始了整理、整顿后，可进行部分清扫。清扫到了一定程度，发展成了设备的点检、保养、维修，具备了大工业生产的条件，可以导入清洁的最高形式—标准化和制度化，形成全体员工严守标准的良好风气后，修养也大功告成。一个有良好风气，秩序的公司，才能形成优秀的企业文化。

3.具体推进方案：

3.1.推进整理的步骤:

第一步：现场检查。

对工作现场进行全面检查，包括看得见和看不见的地方，如设备的内部，文件柜的顶部、桌子底部等位置。

第二步：区分必需品和非必需品。

先要判断出物品的重要性，然后根据其使用频率决定管理方法：清除非必要品，用恰当的方法保管必需品，以便于寻找和使用。

(说明：对于必需品，许多人总是混淆了客观上的需要与主观上的想要概念。他们在保存物品方面总是采用一种保守的态度，即以防厉一的心态，最后把工作场所几乎变成了个杂物馆。所以区分是需要还是想要是非常关键的。以下为大致区分方法： 见《区分必需品与非必需品处理方法表》 第三步：清理非必需品

清理非必需品时，把握的原则是看物品现在有没有使用价值，而不是原来的购买价值，同时还要注意以下几个着眼点：

◆ 货架、工具箱、抽屉、橱柜中的杂物、过期的报刊杂志，空罐，已损坏的工具、器皿。

◆ 仓库、墙角、窗台上、货架后、柜顶上摆放的样品、零件等杂物。

◆ 长时间不用或已经不能使用的设备。工具、原材料。

◆ 办公场所、桌椅下面、揭示板上的废旧文具、过期文件及表格数据记录等。

第四步：非必需品的处理

对非必需品的处理，各部门可根据具体情进行处理，一般有以下几种方法：

A.无使用价值的：折价变卖。

转移为其它用途。B.有使用价值的：涉及机密、专利—特别处理。普通废弃物—分类后出售。影响人身安全、污染环境物—特别处理。

特别说明：整理是一个永无止境的过程。现场每天都在变化，昨天的必需品在今天可能是多余的，今天的需要与明天的需求必有所不同。整理贵在日日做，时时做；偶尔突击一下，做做样子的话，就失去了整理的意义。附：具体实例：废弃无使用价值的物品。

◆ 不能使用的旧手套、破布、砂纸。

◆ 损坏了的钻头、丝锥、磨石。

◆ 断了的叉车、刃具等工具。

◆ 精度不准的千分尺、卡尺等测量具。

◆ 不能使用的模具、夹具。◆ 破烂的垃圾桶、包装箱。

◆ 过时的报表、数据。

◆ 枯死的花草、树木。

◆ 停止使用的标准书。

◆ 无法修理好的器具设备。2 不使用的物品不要：

◆ 目前已不生产的产品或半成品。

◆ 已无保留价值的试验品或样品。

◆ 多余的办公桌椅。

◆ 已切换机种的生产设备。

◆ 已停产产品的原材料。

◆ 旧空调和不能用的风扇。3.销售不出去的产品不要

◆ 目前没登记的产品目录上的产品

◆ 已经过时的产品 4.多余的零件不要

◆ 没必要的零件和配件不要。

◆ 能共同化的尽量共同化。

◆ 设计时从安全、质量、操作方面考虑，能减少的尽量减少。

5.造成生产不便的物品不要

◆ 取放物品不便的架子。

◆ 为了搬运、传递而经常要打开或关上的门。

◆ 让人绕道而行的物品和墙。

6.占据工场重要位置的闲置设备不要

◆ 不使用的旧设备。

◆ 领导购买的，没有任何使用价值的设备。

7.不良品与良品分开摆放

◆ 设置不良品放置物。

◆ 规定不良品的标识方法，谁都知道那是不良品。

◆ 规定不良品的处置方法和处置时间、流程。8.减少滞留，谋求物流顺畅

◆ 工作岗位上只能摆放当天工作的必需品。

◆ 工场是否被杂物或半成品塞满。

◆ 工场通道或靠墙的地方，是否摆满了卡板或推车。3.2推行整顿的步骤 第一步：分析现状

对于取放物品的时间为什么这么长？追根究底，原因包括：

◆ 不知道物品存放哪里。

◆ 不知道要取的物品叫什么。

◆ 存放地点太远。

◆ 存放地点太分散。

◆ 物品太多，难以找到。

◆ 不知道是否已用完或别人正在使用(没找到)。

所以我们必须首先从物品的名称、分类、放置等方面的规范化情况进行调查分析，找出问题所在，对症下药。第二步：物品分类

根据物品各自的特性，把具有相同特点/性质的物品划为一个类别，并制定标准和规范，为物品正确命名、标识。

◆ 制定标准和规范。

◆ 确定物品的名称。

◆ 标识物品的名称。

第三步：决定储存方法、规定各种物品的存放方法、地点。第四步：对存放地点进行标识，对存放方法进行说明

可用两类标识进行:

1.引导类标识。告诉人们“物品放哪里”“场所在什么方位”。

2.确认类标识。避免物品混乱和放错地方。

篇2：5s推行工作计划表

1、组建5S推进小组。首先草拟5S现场规范化管理教材，对全员进行培训。确保每个人都明白5S的含义，怎么去做、做什么。必要是进行文笔考试。（1）制定5S施行办法

（2）制定“要”与“不要”的物品区分标准（3）制定5S活动评比办法。（4）制定5S活动奖罚办法。

2、推行宣传造势。可以通过“5S宣传月”大字标语、横幅以及全厂职工进行誓师大会。让全体职工明白推行5S势在必行，体现领导的决心。（1）召开动员大会，最高主管主持表明执行决心。（2）利用黑板及车间看板、制作海报进行5S宣传（3）购买制作5S厂区及车间标语进行宣传

（4）领导以身作则，亲临现场进行指导工作。坚定员工5S的决心

（5）对学习5S纳入工作日程。每年一个5S月。每月一个5S周、每周一个5S日，定期加强5S教育督导工作。

3、全员培训教育。

（1）5S的内容及目的（2）5S实施办法

（3）5S评比办法，会得到什么奖励等等。

（4）各个科室交流经验相互学习，一达到双赢的目的（5）5S编制手册一份，深入了解其具体内容

4、全面推进5S工作实施，5S全面导入实施及核查。

（1）将5S施行办法引入实际工作，开展打扫除，将工厂每个角落彻底打扫干净。促进5S开展，选定标杆区域，集精锐力量对其进行现场改善，并且定点摄影存档，进行对比。对全员5S开展具有较高的推动作用。

（2）5S实施除了有较为详细的计划外，在推动过程中必须对其成果定期进行检查督导，加强控制。

（3）5S实行时对全员进行公布，务必是每人都知道活动的全过程。

（4）每个科室内部定期或不定期的进行自查自纠。

（5）对现场执行“3+1+1”战略(目视化管理+红牌战略+油漆战略+定点摄影+标准化)。

5、监督制约机制

（1）各个生产现场增设电子监控设备，确保无死角，无遗漏，并设专人对你进行看管维护。随时对各生产现场进行监查。保证督导的及时性。

（2）5S推进小组，定期不定期对现场进行巡查。对问题深入研究，发掘问题的根源。

（3）小组成员定期对现场进行巡查了解各个班组开展5S的活动、内容及程度。对5S疑点进行解答。了解各部门现场5S的实施状况，并针对问题点开具《现场“5S”整改措施表》，责令限期整改。

（4）定期运用5S实施标准表对现场进行评分，对优秀的员工和组织进行表扬，并书面通知看板公布，差的单位及个人也要通报批评。表扬和批评都应大张旗鼓，现实领导对5S的决心。以推动5S活动健康开展。

第 1页（5）在推行5S活动过程中，必须导入PDCA管理循环，特别是在推行期间的检查（C）和改善（A），更是一种持之以恒的项目。

（6）每周将将各部门的问题点集中记录，整理成《5S整改措施表》，并发至各部门。5S推进小组要实施周总结，根据5S推进的实际成果来调整总结的频度，一般推行三个月相对稳定后，可改为每月总结一次，逐步将5S活动融入日常管理中。

PDCA管理循环：提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。

P（Plan）计划、D（Do）实施、C（Check）检查、A（Action）总结、再优化。

篇3：测试中心推行5S管理探讨

国际实验室认可制度, 是对实验室的质量管理体系、检测数据的准确性、溯源性及实验室各方面能力的认可。为了持续改进, 追求卓越核心竞争力, 测试中心需要引入先进企业管理方法来充实现有管理标准。5S管理对于塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心怡的工作场所等现场改善方面的巨大作用已逐渐被国内企业界所认识。目前油田部分单位已将5S管理应用于现场管理并且取得了成效, 值得测试中心借鉴。

1 测试中心现行检测质量体系CNAS/CL01-2006标准

CNAS/CL01-2006标准是我国检测和校准实验室认可准则。CANS/CL01-2006等同采用国际标准ISO/IEC17025:2005《检测和校准实验室能力的通用要求》。国际性的实验室认可制度ISO/IEC17025是国际权威机构对检测/校准实验室是否具备检测/校准和试验能力所进行的一种认证制度。

地质院石油地质测试中心2006年及时采用CNAS/CL01-2006新标准, 检测工作的各个环节严格按照实验室的质量体系文件执行, 不断提高了测试中心质量管理水平, 在国内同行业中的竞争力日益增强。但是通过几年来的质量体系运行, 工作中也存在着一些薄弱环节。

2 执行标准中存在的问题

2.1 质量管理体系虽然已经建立, 也能够有效运行, 但是往往缺乏全员参与的热情。

很多工作只是在机械的重复和被动的执行, 只凭借CNAS的评审推一推, 动一动, 明显缺乏内部动力, 缺乏主动性和积极性, 难以达到持续改进的目的, 也不能促进人员素质的不断提高, 如果不及时进行整改, 很有可能导致设备、环境、检测方法乃至分析结果等方面出现问题。

2.2 测试中心由五个独立的检测实验室组

成, 检测项目及检测人员多, 人员层次结构不同。部分检测人员习惯原有的方法开展检测工作, 检测现场各种物品随意放置。缺少科学地确定物品在检测现场的位置, 对CNAS/CL01标准的深入实施造成障碍。

2.3 CNAS/CL01标准是一个国际通用的

标准, 因为要考虑适合于各种各样规模的检测校准实验室, 因而它只可能是一个原则性、框架性的标准体系。因此包括实验室管理的各种体系文件, CNAS/CL01标准不可能有具体的规定和方法。只能根据认可准则结合自身实际进行制定, 不可避免的存在一定问题。

3 测试中心推行5S管理是一种行之有效的方法

如何才能克服和避免在实施CNAS/CL01标准过程中遇到的以上问题, 促进国际标准溶入到测试中心的检测质量管理中, 逐步提高测试中心的管理水平?笔者认为测试中心应适时推行5S管理, 其对CNAS/CL01标准的贯彻执行将会有促进和补充作用。

3.1“5S”管理的含义。

5S管理起源于日本。它可以培养员工良好的工作习惯, 最终目的是提升人的品质。其活动内容为:整理、整顿、清扫、清洁、素养, 因日语的拼音均以“S”开头, 故简称5S。5S间有着内在的逻辑关系, 前3个S直接针对现场, 后2个S则从标准化和人的素养高度巩固5S活动效果。5个S并不是各自独立、互不相关的;它们之间是相辅相成、缺一不可的关系。5S的目标是通过消除组织的浪费现象和推行持续改进, 通过整理、整顿、清扫、清洁、修养这5个S的综合推进, 互有侧重, 效果纷呈。使公司管理维持在一个理想的水平。

3.2 测试中心现场5S管理方法的推进重点

3.2.1 整理。

区别必需品与非必需品, 检测现场只保留必需品, 撤除非必需品。如果检测岗位堆满了非必需品, 就会导致必需品无处摆放。其目的就是腾出更多的操作空间, 防止错误使用其它非必需品。

3.2.2 整顿。

把有用的物品按规定位置摆放整齐, 并做好标识进行管理, 便于任何人都能立即使用。其目的是使实验现场一目了然, 消除寻找物品的时间, 创造井井有条的工作次序。

3.2.3 清扫。

将不需要的物品清除掉, 保持检测现场无垃圾、灰尘、干净整洁。其目的是干净的检测环境, 使人员保持良好的工作情绪, 稳定工作品质以达到零故障、零损耗。

3.2.4 清洁。

将整理、整顿、清扫进行到底, 并且制度化、标准化, 维持其成果。其目的是将前3S成为惯例和制度, 充分利用创意改善和全面标准化, 从而获得坚持和制度化的条件, 提高工作效率。

3.2.5 素养。

通过上述4S活动, 养成人人依照规定行事的良好习惯。其目的是让检测人员遵守规章制度, 培养良好的素质习惯, 铸造团队精神。

4 测试中心推行5S管理的可行性

由以上对5S标准的分析我们可以看出, 5S管理是一种现场管理的基础方法, 其目的是培养检测人员的主动性和积极性, 创造人和设备都适宜的环境, 培养团队精神和合作精神。而CNAS/CL01包含了实验室按质量体系运行所具有的技术能力并能提供准确的检测结果所必须满足的通用要求。5S是将管理精细化, CNAS/CL01是实验室管理的框架标准。前者的实施可以对测试中心目前存在的问题起到标本兼治的作用。严格说来5S理念是ISO9000体系下的一些具体的管理措施。即为CNAS/CL01现场实验部分起到很好的补充和推动作用。完全可以将5S管理作为一种辅助标准引入到测试中心质量体系中。

4.1 实验室的运作核心是CNAS/CL01, 而该标准中的条款4.

3文件控制、5.3设施和环境条件等条款的实施完全可以应用5S管理方式的基本原理和实施步骤进行实施。实验室检测现场施行5S管理的直观效果就是布局明朗, 仪器设备、计量器具、检测样品、化学试剂等摆放整齐有序。隔离、警示等标识清晰醒目, 文件资料一目了然, 确保了实验室检测工作的顺利进行。

4.2 CNAS/CL01标准是一个框架性的通用标准。

在标准中没有安排对特定项目的具体规定和方法, 5S管理则可以针对具体的事项做出明确而详细的安排。实验现场的5S主要是“改善布局、物流通畅、规定场所、减少搬运”, 环境与设施的5S要点是“事务管理、资料归位、框架管理、共独区分”, 而文件档案的5S则要体现“存档正确、明确命名、版本区分、原文回复”的特点。所以说5S管理对CNAS/CL01标准起到了补充和促进的作用。

4.3 优秀工作质量取决与三个方面:

品质文化、管理体系、人的能力。测试中心通过CNAS/CL01标准的认可, 只是在管理体系上的进一步提高, 而品质文化及人的能力如果没有随之提升的话, 是无法取得满意的结果。品质文化就是实验室追求优质、追求卓越、追求完善的做事风格, 追求比现状更好、效率更高、质量更好, 也就是对自己所负责的工作追求精益求精。品质文化是以5S管理为基础的, 这可以从5S管理对人的品质的提升的作用看出。

4.4 测试中心质量管理体系在很多地方都体现了持续改进的原则。

推行5S管理活动, 不仅有助于提高全体检测人员的质量意识和规范检测现场环境, 更有助于提高整个测试中心的质量管理效果, 是对测试中心管理体系持续改进的有力补充和支持, 持续改进是任何管理体系永恒的主题。

5 S管理活动是一项长期计划性的工作, 是

篇4：如何在企业中成功推行“5S”

“５Ｓ”起源于日本，是现场管理的基石。它指的是生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的整理（ＳＥＩＲＩ）、整顿（ＳＥＩＴＯＮ）、清扫（ＳＥＩＳＯ）、清洁（ＳＥＩＫＥＴＳＵ）、素养（ＳＨＩＴＳＵＫＥ）等管理活动。“５Ｓ”营造出的一个对、错一目了然的环境，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。由于这几个词的日文拼音的第一个字母都为Ｓ，５Ｓ由此得名。具体内容是：

整理———将工作场所任何东西区分为有必要与不必要，把二者明确、严格地区分开来，并将不必要的东西尽快处理掉。转变以往“所有的东西都是要用的”观念。目的在于：改善和增加作业面积；消除管理上的混放、混料等差错事故；塑造清爽的工作场所。

整顿———把留下来的必要的东西依规定的位置分门别类排列好，明确数量，进行有效的标识。目的在于：使工作场所一目了然；消除找寻物品的时间；营造整整齐齐的工作环境。

清扫———彻底将工作环境打扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的在于：培养全体员工讲卫生的习惯，创造一个干净、整洁的工作环境。

清洁———通过制度化和定期检查，维持上述３Ｓ的成果。

素养———努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风。目的在于：培养具有良好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。

二、５Ｓ的推进步骤

５Ｓ管理的引进和实施，对一个企业而言，是一项系统工程，必须进行科学的策划，在整个推进过程中要实施严密的监控和管理，做到有步骤、有计划的推行。

１、搜集相关信息，制定推进方案。一个企业在开始推行５Ｓ之前，必须搜集充足的５Ｓ方面的信息，对５Ｓ应有正确的理解，认识到推行５Ｓ所能带来的效果。同时要对公司的现状有清醒的认识，搞清楚公司是否需要推行，应在什么时候推行。这时可以到一些现场管理较好的公司进行观摩，既可以通过比较认识到双方之间差距和自己存在的问题，也可以借鉴其它公司的经验。整备工作完成后，公司应指派具体部门或个人制订５Ｓ的整体推进方案。

２、成立相关组织，明确责任分工。推进方案制订好后，公司应成立相应的组织来承担具体的推进工作。许多公司在具体推进时往往会选择公司的生产制造部门。主要原因在于便于管理。但５Ｓ的推行往往牵涉到各个部门，而且在推行过程中最好有外部力量的监督和调控。因此，在大的公司或集团中推行５Ｓ时，一般以成立相关的推进委员会或项目组为佳。推进组织内部的权责划分也至关重要。组织内部人数不宜过多，一般４－５人左右，以免在内部沟通上浪费太多的人力，造成决策迟缓等问题。与此同时，内部成员间应分工明确，权责一致，互相协助改善工作。

３、进行宣传、教育，营造良好氛围。任何一个管理活动的开展，都离不开教育培训工作，而这一点往往为管理者所忽视。以致常常出现管理活动走样甚至半途而废的情形。管理者必须通过有计划的教育培训活动，采取各种宣传手段，使公司全体员工对５Ｓ活动有一个正确的认识，对公司推行该项活动理解并予以支持。这将为５Ｓ的推行营造一个良好的氛围，达到事半功倍的效果。

４、选择试点单位，分步推进５Ｓ。在一个单位中突然全面推行５Ｓ，所引起的震动，遇到的阻力、冒的风险必然极大。特别是一些大的集团更要注意这方面的问题。刚开始推进时，可以选择生产制造部门作为试点，从整理整顿开始，分部推进５Ｓ。一来生产现场是现场管理的核心。二来其推行见效较快，易引起其它部门的兴趣。同时也可以通过试点单位的推行发现潜在的问题，吸取有益的教训和经验。在５Ｓ的具体推进中，也应分步骤、有计划的推行。首先应反复进行整理整顿作战，将多余物品进行清理，对必需品进行科学合理的摆放，并做到定期清扫。为现场创造一个干净整洁的工作环境。再在此基础上，使其形成一种制度和习惯，并督促每个员工来遵守和服从这个制度和习惯。

５、讨论修正推进方法，在公司全面推行。通过试点单位的具体尝试，推进组织应对推进方法进行检讨、修正。并在公司范围内展示推进成果，如可用图片将试点单位推进前后的现场状况进行比较等。然后拟订全公司具体实施的计划，并在公司范围内推行。

６、考核、评分与检讨、奖励。在５Ｓ的推行过程中，推进组织应定期对活动的推行进行检查、考核、评比。可组织各种相关竞赛活动。对检查中发现的问题，要即时采取对策，对考核、评比中出现的优秀单位和个人应予以褒奖。

７、后续新方案的制定与推行。当原定方案的目标基本达到时，推进组织应考虑制定新的推进方案，以便将５Ｓ管理推进更深的层次。但新的方案不可立即执行。必须原定方案的目标完全实现，其成果得到充分巩固之后，才可进一步推行新方案，使现场管理进入不断向上的良性循环。

三、５Ｓ推进过程中采取的主要方法

1、目视管理。所谓目视管理，就是指用眼睛一看就知道现场是否异常。指管理者通过各种方法使现场做到一目了然，使现场的管理做到透明化，没有隐藏问题的地方。也是一种利用人的视觉进行管理的科学方法。在目视管理中，常用到以下道具：（１）红牌。红牌可用来区分要与不要的物品。在“整理”时，可将不要的物品用红牌贴上，然后集中到一个区域进行整理。（２）看板管理。对于必须留置在现场的物品。必须以看板将其位置、数量、名称等属性标识清楚，看一眼即能明了。（３）区域线。除了用看板对物品进行管理之外，作业场所的位置、通道、在制品的放置位置通常可用固定区域，划线表示的方式标识出来。（４）信号灯。通过信号灯的设置，使现场在发生非正常情况时，能及时报告，以便能及时处理。（５）生产管理板。主要是现场管理人员对产品生产情况，质量情况，人员作业情况等资料进行记录，比较，分析所利用的工具。（６）识别管理。现场物品繁多，一不留神就容易搞错。必须对现场的物品，良品、不良品、试制品、成品等进行明确的标识。

总之，目视管理可利用的工具很多，各公司也应根据具体情况进行设计和选择，其关键在于通过这些工具进行组合。能使现场所有情况达到一目了然的效果。

２、标准作业的推进。所谓标准作业，是指现场所有的管理对象都按照某一标准进行有规律的运动。标准作业是现场管理者的重要道具，依据标准作业，管理者可以了解到现场应处于什么状态，什么是现场该有的动作。反之，与此不符的地方都表示有异常情况，应立即处理。对于５Ｓ活动推行中所取得的成果，必须以标准作业的方式巩固下来，只有这样，才可能在此基础上不断改进，标准的创造应遵循以下原则：（１）工作是否有存在的必要，没必要的工作创造标准是极大的浪费；（２）做标准的人对工作内容应非常了解；（３）标准作业书应通俗易懂；（４）标准作业书应不断改良；（５）所有的工作都应标准化。

３、ＰＤＣＡ管理循环的应用。我们知道，ＰＤＣＡ分别是计划、实施、确认、处置的英文缩写。它主要是通过这四个环节周而复始的循环运动，从而使管理活动达到不断改善的目的。ＰＤＣＡ的原理可以普遍用于各项管理活动中，在５Ｓ活动中，灵活运用ＰＤＣＡ管理循环，可以使我们的现场管理水平得到不断提高。

４、三现主义的推行。三现主义是在日本企业中较普遍的管理方法。三现是现场、现物、现实的简称。现场：指事情发生的场所。现物：指当前待处理的事物。现实：目前存在的状况。三现主义就是要求技术人员和管理人员，到现场、看现物、出现策，当场解决问题。

篇5：5S样板区推行计划

一． 选定单位：深加工1车间（包含：钳工1组、钳工2组、钳工3组、机加组、抛光组）。

二． 培 训

1．2．

3．4．

5．6． 参培对象：深加工1车间所有员工。培训时间：4月15日18:40—20:40，4月16日18:40—20:40。培训地点：二楼会议室。培训内容：5S管理。培训目的：使员工了解并认同5S管理。培训方式：以共同探讨的方式进行培训。

三． 拟定实施方案

1.参与人员：车间负责人、班组长。

2.时间：4月17日18:40—20:40。

3.地点：二楼会议室。

四． 实施与检查考核

1.按照方案正式实施，全员参与。

2.活动时间：4月18日—5月16日。

2.样板区建立期间适时导入目视管理等。

3.时时总结活动经验、标准等以制度的形式固定下来，以利于以

后5S活动的不断开展和完善。

4.针对深加工1车间所建立的样板区制定合理的考核办法（车间

主任及班组长参与制定）。

篇6：5S管理推行第一阶段工作总结

一、第一阶段实施内容回顾：

1、导入并落实5S管理理念，成立办公室5S管理推行小组；

2、了解公司整体情况，并从办公室区域先推行5S管理，改变办公室管理人员工作风貌，提高工作效率；

3、结合5S管理，加强食堂管理，利用食堂宣传栏，对全公司员工进行5S思想理念的前期宣传，为车间5S推行做好准备。

二、第一阶段内容总结：

1、思想理念的建立是本阶段的重点

通过日常工作的规范、环境卫生的清洁、文件档案的规整等一系列具体行动，多方面影响人的行为，营造一个不断纠错和改进的氛围，从而实现思想的转变，人员素质的提升，工作方法的改进，进而提高工作效率，降低成本，减少误差。思想上的重视和理解，是下一阶段提升的基础。2、5S管理在员工工作中的影响

通过推行办公室5S管理规范，整个办公区域在一定程度上有了可喜的变化。不仅工作环境有了一个好的改变，每个人身上也有了一定的变化。总体来说，每个人都积极参与进来，在对5S的理解上，也从模糊到清晰，在不断的发现问题，改进方法，不断提升。

3、发现的一些问题

1）、人的思想意识还不到位：很多人还没有意识到企业文化、团队精神在公司发展中的重要性。也没有意识到，管理水平和人员素质的提升，与企业产品质量和生产效率之间的必然联系。没有意识到，团队的整体性和协调性在工作中所起到的作用。所以依然会有流于形式的现象，团队合作意识不强。

2）、内容理解错误：通过一段时间的推行，以及现场检查，发现还有一部分人对5S的管理理念存在理解上的偏差，以为就是“大扫除”，浮于表面，为应付检查搞突击。3）、管理基础比较薄弱：虽然成立了推行小组，每个部门都有人参加，但由于缺乏必要的例会制度，沟通渠道不畅通，没有统一的沟通、学习的氛围，部门内部人员、部门与部门之间，均缺乏一个交流互动的渠道和平台，造成信息阻塞不畅通。

4）、原有的制度和流程很多实际情况发生了变化，或流于形式：企业在发展过程中，根据具体情况制定了很多部门和岗位的规章制度和流程，但随着企业的不断发展和壮大，情况发生了很大的改变，原有的制度和流程，很多已经不适应现在发展的需要，很多岗

位的职能出现了交叉、职能不清等现象，对工作造成了不必要的麻烦，增加了出错率，降低了工作效率，无形中增加了企业的运营成本和生产成本。

三、5S管理的后续推进工作

1、办公室5S管理的考核改为不定期抽查，对于理解上的偏差，进行纠正和检查，并进一步深化到工作方法的改进和人员素质的提升上，落实和贯彻持续改进的思想和方法。

2、车间5S管理的推行：成立车间5S管理推行小组，由车间管理骨干为推行小组成员。车间的推行分两步走，第一步是车间管理层人员的培训和推行，时间暂定为3周。在取得一定成果后，再全面推行到车间各岗位。为加快推行进程，减少车间推行阻力，由办公室5S推行人，对口车间进行一对一帮辅，加快理念的导入和理解，避免流于形式。

3、充分利用公司食堂的宣传栏，将推行过程中出现的问题，及时发布。并定期更换内容，进行思想理念的灌输，作为企业文化宣传、思想培训、人员素质提升的一个窗口和平台。

四、建议：

1、增加沟通渠道和平台，例会制度要贯彻落实，工作中多总结，多沟通，多协调。并在交流与沟通中，增强团队意识，实现团队合作，要充分认识到“没有完美的个人，只有完美的团队”。

2、设立“合理化建议”意见箱，发挥团体的集体力量，不断发现不合理的地方，加以改进。

3、建立健全培训体系，通过管理培训，提升管理人员的管理水平，通过技能培训，提升生产人员的技术水平。并通过培训，发现优秀人才，进行人才储备。明确5S管理为公司常态化管理，是公司日常管理以及管理培训的重要组成部分，5S管理例会确定时间、人员，定期召开，既是5S推行工作的例会，也是中层管理人员的培训课。

4、将原有各部门、各岗位的规章制度和流程，进行一次全面的汇总和整编，明确各部门、各岗位的职能范围和操作规程，不断完善相应的配套制度，确定各部门及个人的工作内容和职责，部门与部门之间，个人与个人之间的衔接、协调要有制度规定，对于不合理的加以调整，对于管理漏洞加以规范，对于职责划分不清的加以明确。避免随意性、个人意识以及按个人喜好做事。在完善规章制度的同时，引进先进的管理理念和工作方法，结合自身特点，使企业管理水平得以提高。

篇7：5S的推行步骤

5S活动推行的步骤(11-STEP)

步骤1：成立推行组织

1.推行委员会及推行办公室成立

2.组织职掌确定

3.委员的主要工作

4.编组及责任区划分

建议由企业主要领导出任5S活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。具体安排上可由副主任负责活动的全面推行。

步骤2:拟定推行方针及目标

方针制定：

推动5S管理时,制定方针做为导入之指导原则

例一：推行5S管理、塑中集一流形象

例二：告别昨日，挑战自我，塑造捷虹新形象

例三：于细微之处着手，塑造公司新形象

例四：规范现场·现物、提升人的品质

方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。方针一旦制定，要广为宣传。

目标制定:

先予设定期望之目标,做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查

例一：第4个月各部门考核90分以上

例二：有来宾到厂参观,不必事先临时做准备

目标的制定也要同企业的具体情况相结合。

步骤3:拟定工作计划及实施方法

1.拟定日程计划做为推行及控制之依据

2.收集资料及借鉴他厂做法

3.制定5S活动实施办法

4.制定要与不要的物品区分方法

5.制定5S活动评比的方法

6.制定5S活动奖惩办法

7.其他相关规定(5S时间等)

大的工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。

步骤4:教育

1.每个部门对全员进行教育

5S的内容及目的

5S的实施方法

5S的评比方法

2.新进员工的5S训练

教育是非常重要，让员工了解5S活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。

步骤5:活动前的宣传造势

5S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果

1.最高主管发表宣言(晨会、内部报刊等)

2.海报、内部报刊宣传

3.宣传栏

步骤6: 实施

1.前期作业准备

·方法说明会

·道具准备

2.工厂“洗澡”运动(全体上下彻底大扫除)

3.建立地面划线及物品标识标准

4.“3定”、“3要素”展开

5.定点摄影

6.做成“5S日常确认表”及实施

7.红牌作战

步骤7:活动评比办法确定

1. 加权系数:

困难系数、人数系数、面积系数、教养系数

2. 考核评分法

步骤8:查核

1.现场查核，

2.5S问题点质疑、解答。

3.举办各种活动及比赛(如征文活动等)。

步骤9:评比及奖惩

1.依5S活动竞赛办法进行评比，公布成绩，实施奖惩。

步骤10:检讨与修正

各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。

1. QC手法

产品首检及工序确认控制程序

1 目的：通过产品首检及工序确认，在无品质异常的情况下投入生产，防止批量不良的发生。

2 适用范围：本规程适用于公司所有产品的生产过程。

3 概念区分：

(1)产品首检：批量生产开始时，对最先按产品规定要求加工完成的一定数量的完成品进行外观、尺寸、电性能、可靠性等方面的检验和试验活动。

(2)工序确认：每天上午、下午、晚上工作开始时及生产过程中其它必要情况下，按规定数量对各工序最初加工好的在制品进行确认，确保无品质异常。

4 职责：工程内质检员负责产品首检及工序确认工作，并填写相关的记录表;组长负责记录表的确认，根据情况决定投入生产或采取纠正措施，并及时向科长汇报;科长负责督导和必要的指导工作，出现问题时及时向制造主管汇报以便必要时调整生产安排。

5 控制规程

5.1产品首检：

(1)产品按订单数量投入批量生产时，取最先加工完成的5件，由工程内质检员进行外观、尺寸、电性能等方面的检查和测试，然后填写《产品首检报告》，并根据产品规定要求做出符合性判定。

(2)凡产品按规定要求要进行可靠性例行实验的，质检员送例行实验室，由实验室专门人员进行实验及填写实验结果做符合性判定。

(3)规定的检查、测试、例行实验项目完成后，质检员把填写好的《产品首检报告》交组长确认。

(4)组长对《产品首检报告》进行审核，确认符合性判定是否无误 (必要时要对首检品进行验证)。

(5)首检品各项指针均符合产品规定要求时，组长可通知生产班组进行生产，若有不符合项目时应马上报告科长，由相关人员进行原因分析及采取纠正、预防措施。

(6)工单数量没有一次性完成，即间断后再生产时或换班组生产时，要按上述规定再次进行产品首检。

5.2工序确认：

(1)每天上午、下午、晚上工作开始时，工程内质检员要及时对各工序最初加工的10件在制品进行品质状况确认，确保无品质异常，并填写《工序确认报告》。

(2)工序确认无品质异常时可正常生产，若有异常时立即向班组长反映并填写《品质异常通知单》。

(3)班组长根据异常情况的严重性(按有关规定)决定是否要报告科长暂停生产由相关人员进行原因分析及采取纠正、预防措施，若一时不能恢复生产时，科长应向制造部主管汇报，以便及时调整生产安排。

(4)调试员在调试、换模、修模、更换胶料及设备维修后必须进行工序确认。

5.3纠正、预防措施有效性的确认：凡采取纠正预防措施的，质检员应对其实施进行跟进，并对其有效性进行确认，决定是否有必要采取进一步的措施，直到满意为止。

5.4相关记录的保存：《产品首检报告》、《工序确认报告》、《品质异常通知单》及《纠正、预防措施报告》等应由品质部按规定期限妥善保存。

篇8：5S管理推行感想

以前，昆明晶华光学有限公司的老总从车间回来后总免不了要生气，却又没有可量化的标准对员工进行考核或要求整改;推行5S管理后，所有的生产要素均处于受控状态，生产现场管理一目了然，从车间回来，老总的心情轻松多了……

以作坊生产方式组织上亿元产值的生产，结果会怎样？

昆明晶华光学有限公司的前身是一个成立于1958年的街道集体小厂，主要生产玩具。1992年以前，我们每年的产值只有100万元左右，生产方式主要是作坊式的，不论是管理素质还是人员素质的基础都比较差。1992年开始进入天文望远镜市场，公司的业务量有了突飞猛进的发展，1997产值年突破亿元大关，达到1.0664亿。以作坊生产方式来组织上亿产值的生产，其结果可想而知。由于公司的发展速度远远超过了基础管理的改善和人员素质的提高速度，出现了管理严重滞后于公司发展的弊端，各方面的管理都比较混乱，尤其是生产现场管理，生产现场堆满了原材辅料、半成品、成品和包装材料，连走廊里两个人对面走过都要侧身。根本分不清哪里是仓库，哪里是生产现场。

晶华生产的产品几乎全部销往欧美各国，经常有外商到公司考察访问，外商对我们的现场状况无不摇头叹息，他们无法相信我们在这样的现场能生产出高品质的产品，只对我们的低档产品感兴趣，因为我们的低档产品在国际市场上有很大的价格优势。我们在1997年遭受了质量事故的沉重打击，损失达600多万元，公司也因此陷入了绝境。

从1998年开始，我们调整了公司的发展战略，从抓产值、抓订单数量，转变为抓管理、抓质量、抓效率、抓对客户的服务。由于公司是从一个街道小厂发展起来的，不论是职工的素质，还是管理人员的素质都比较差。绝大多数管理人员都是搞技术出身的，对工厂的管理都是出于一些本能的感悟，对现代化管理方法和手段更是知之甚少。很多方面我们感觉自己做得不好，但大家都觉得无从下手，怎么样做才能做好，心里都没有底。只好摸着石头过河，自己慢慢探索。公司的管理有了很大的改善，但也走了不少的弯路。

5S管理绝非“大扫除”，要通过相应的管理和考核制度去规范

5S管理活动刚开始推行时，很多职工，包括一部分管理干部，都认为这又是一次大规模的群众性大扫除运动，只不过大扫除的时间变成4个月了，大家应一应这个景就可以了。但随着5S管理活动的逐步推行，每个职工都感觉到这次和普通的大扫除有本质的不同。

5S管理活动要求我们每个生产现场的职工，在整理阶段，如何制定必要物和不必要物的标准，如何将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置；在整顿阶段，如何根据“3定”（定点、定容、定量）和“３要素”（场所、方法、标示）原则对生产现场的必要物进行规范有效地管理，如何整理工作台面和办公桌面，如何对工作场所和必要物进行科学而规范的标识，如何根据“直线运动、最短距离、避免交叉”的原则重新规划生产流程；

在清扫阶段，如何制定每个区域、每个员工的清扫责任和清扫方法；

在清洁阶段，如何科学严谨的制订每一个员工的5Ｓ管理职责，保证整理、整顿、清扫的成果与每个现场员工的考核挂钩，以有效确保整理、整顿、清扫的成果；

在素养阶段，如何通过一系列的活动，将以上４Ｓ的规范变成职工的生产习惯，提高员工和管理者的综合素质。

在进行整理、整顿、清扫、清洁、素养的每一个阶段。更为关键的是，咨询师都帮我们导入了相应的管理和考核制度，确保了制度的长期性和严肃性。

从前，所有管理人员和工人都觉得自己是一个被管理者;现在, 大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进

通过４个月的５Ｓ管理活动，我们的职工彻底体会到了５Ｓ管理和传统意义上的大扫除的不同，彻底改变了公司生产现场的面貌和职工的精神面貌，使我们的工厂有了脱胎换骨的变化

通过５Ｓ管理活动的开展，晶华全体员工的现场规范化管理意识得到了提高。从前，所有管理人员和工人都觉得自己在工厂的现场管理中是一个被管理者，现在大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进，因为现场管理的评比结果关系到每个人、每个班组、每个车间的荣誉。高层管理人员完全从现场管理的一些琐事中解放了出来。过去我们一到生产现场看到混乱现象要花很多时间和精力去纠正，因为没有一个统一和规范的管理办法，下次还要纠正其他人的同样的问题。现在所有的做法都在制度中有规定，并且这些规定根据生产实践也在不断改进、不断丰富和发展，我们到了生产现场根本用不着去规范现场的管理工作，基层的管理人员会按照有关的责任制度去自己把现场管理好。所有来我们公司参观访问的外商，无不赞叹晶华公司的现场管理水平变化，这又增强了我们全体员工的荣誉感和自豪感，有力地促进了我们的现场保持和现场改进工作，形成一个良性互动。我们高层的管理人员可以腾出很多时间和精力来思考更多和更高层次的管理问题。

实施５Ｓ管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争

通过开展５Ｓ管理活动，我觉得企业必须要有很强的学习能力和对外部知识的整合能力。作为一个企业来说，不一定可以在每个职位上都能找到最好的管理人才，但你可以找到有学习能力和开放心态的管理人才，然后找到一家好的咨询机构，将他们先进的管理思想整合到自己的企业中来。而且５Ｓ管理活动必须强调全员参与的意识。我们在开展５Ｓ管理活动中，有很多这样的案例。比如说工人喝水杯的摆放位置，我们先让工人自己讨论是统一位置摆放方便，还是单独定点摆放方便，然后将形成共识的方法制定成制度，大家遵照执行，这样的制度实际上是工人自己制定的，更有利于长期保持和遵守。作为一个企业的高级管理人员，在提高企业管理水平，提升企业员工素质方面，必须有坚定的意志和坚持不懈地精神，要有在管理上不断开拓创新的意识，通过规范的、严格的管理制度，将管理工作的细节，交给基层干部去执行，自己腾出精力来研究新方法、解决新问题，帮助基层干部协调工作中的难题，只有这样，各级干部的素质才会不断提高、不断进步，保证企业管理的良性发展。

我们认为，实施５Ｓ管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。这一点说起来容易，做起来很难。不好的工作习惯，不是一天形成的，也不可能一天改正，必须用“自己革自己的命”的精神来对待变革，只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企业素质的方法，但又和自己的习惯做法不同，就要坚定不移地改进自己的思维定式。只有这样，自己的管理水平和管理素质才能与时俱进，永远站在变革的最前列，不被时代所淘汰。

5S管理可对ISO9000等现代管理体系和方法提供有力支持

在推行5S管理的过程中，经常有人问我们，5S管理与ISO9000是个什么样的关系？我们认为，ISO9000是一个国际通行的标准，在这个标准中，因为要照顾到各种各样的企业，因而它只可能是一个框架性的体系，在这个框架下，对具体的项目做什么样的具体管理安排，ISO9000的标准中不可能有具体的规定和方法。这就要求我们在具体工作中用很多具体的管理方法来支持这个体系的执行，5S管理在生产现场的管理方面就是对ISO9000的有力支持。我们是先搞的ISO9000认证，但当我们再推行了5S管理以后，我们的各级管理干部对ISO9000有了更深的认识，执行ISO9000的自觉性有了更大的提高。因此，我们认为，5S管理和其它的管理方法以及ISO9000都没有矛盾的地方，对规范企业管理，提高企业品质都是有促进作用的好方法，关键是看执行的意志和方法。