员工辞退证明（通用10篇）
篇1：员工辞退证明
员工辞退证明书
________(员工姓名)先生/女士已于 年 月 日被我公司辞退，特此证明。
有限责任公司
年 月日
篇2：员工辞退证明
员工辞退证明
员工辞退证明书
——先生/女士已于年月日被我公司辞退，特此证明。
有限责任公司
年月日
辞退员工通知书格式及范文汇总
辞退通知书是公司与员工解除劳动合同所使用的文书。按照规定，辞退员工应当向员工签发通知书。当员工违反劳动合同约定，或者严重违反法违纪，或者公司根据业务重组的需要，可以依据劳动合同的约定和法律法规的相关规定辞退员工。
企业一旦向员工出具了辞退通知书，那么将意味着公司有向员工支付经
济补偿金的义务，该通知书将成为仲裁或诉讼的主要证据。企业对此应当慎重。
辞退员工通知书主要内容包括：被辞退员工的姓名，辞退的原因，辞退的待遇和补偿的处理等。
特别提示：
制作辞退通知书的基本要求是把辞退的理由解释清楚。属于员工自己的原因而被辞退的，对造成公司损失的，公司有权追究员工的责任，要求员工依据劳动合同的约定承担赔偿责任。如果属于公司自身的原因，比如产业结构的调整而进行的裁员，公司应当予相应的补偿。
■辞退员工通知书格式
格式一通知
________先生/女士：
根据本公司与您签订的劳动合同第____条第____款的规定，决定终止合同，请您于____年____月____日离开本公司。
您的一切待遇按照________规定
办理。
________有限责任公司
年月日
格式二辞退通知书
________先生/女士：
因为本公司的经营方针和业务发生重大的调整和变化，您所学的专业和您的经历、能力均不符合公司的要求，故请您于____年____月____日离开本公司。
谢谢您多年来对本公司的支持和帮助。
您的一切待遇均按照国家法律法规、我公司的________规定和劳动合同的约定处理。
________有限责任公司
年月日
2.辞退通知书
xxx，我公司与你于2014年月日签订了劳动合同，双方建立了劳动关系。但在劳动合同履行过程中，公司发现你
不能胜任本职工作，劳动态度差。并且由于你的不良行为，还给公司造成了损失，本公司决定将你辞退，终止与你的劳动关系。请你接到本辞退通知后，到公司相关部门办理离职手续，本公司将依照劳动法的规定，给予你一个月工资的经济补偿金及相应保险费补偿。同时，接到本辞退通知后，你不得以公司名义再开展任何业务活动，否则造成的一切后果由你本人承担。
此致
xxx有限公司
年月日
关于企业辞退员工，企业解除或终止员工劳动合同，如何制作相关法律文书，并有效地向劳动者送达，是一个经常被用人单位忽略的问题。事实上，企业辞退员工，或解除员工劳动合同，或终止员工劳动合同的相关文书，将是劳动争议中最为重要的证据。不同的劳动合同解除或终止文书适用不同的法律规则，它将直接影响到企业所涉劳动争议 的处理结果。
一、企业辞退员工、解除劳动合同或终止劳动合同等应制作的法律文书类别
由于建立劳动关系，必须签订书面劳动合同，使得企业辞退员工，即系解除劳动合同，我们建议用解除劳动合同通知书。如果是终止劳动合同，则用终止劳动合同通知书。如果企业与员工协商解除劳动合同，则可以签署解除协议或解除劳动合同协议。
下边，笔者根据自己的律师实务经验，分别谈谈几种文书的制作要点与注意事项。
一、企业辞退员工解除劳动合同通知书的制作要点与注意事项
1、要简要说明解除劳动合同即辞退员工的理由，这涉及到是否支付经济补偿金问题。
2、解除劳动合同通知书应当明确解除时间，这关系到劳动关系终结时间、工资支付与劳动争议仲裁时效的起算
等。
3、解除劳动合同通知书载明的事实必须有证据予以证明，没有证据证明的事实不仅在法律上无意义，还可能给用人单位在劳动争议纠纷处理过程带来困难。
4、解除劳动合同通知书应当简明扼要，但文义应清楚、无歧义。
二、企业终止劳动合同文书的制作要点与注意事项
劳动合同终止后，企业应尽可能地制作一份终止劳动合同通知书，送达给相应员工。终止劳动合同通知书应当明确终止时间，明确终止理由，这同样涉及到企业是否应支付经济补偿金问题。
三、解除劳动合同协议的制作要点与注意事项
劳动合同双方在协商一致解除劳动合同后，企业应尽可能与劳动者签订一份解除劳动合同协议书，明确解除时间，是否支付经济补偿金及经济补偿金的支付程序，以免发生不必要的纷争。
四、关于企业解除劳动合同通知书的送达
企业解除劳动合同通知书的送达方式，主要有六种。包括直接送达，即直接向劳动者本人送达，由其签收。留置送达，企业将解除劳动合同通知书留置于受送达人的住所。委托送达，即委托他人代为送达。邮寄送达。企业采用邮寄送达一定要在快递单上载明送达的文书名称，如解除劳动合同通知书。转交送达。公告送达。
值得注意的是，如果企业是提前通知解除劳动合同，则应按照法律规定提前30日送达，方可。
辞退证明！
案例：一个朝阳区的饮食行业的企业,辞退一名员工,这名员工向朝阳区劳动争议仲裁委员会申请了劳动争议仲裁，要求支付解除劳动合同的经济补偿金。在庭审中,企业所聘请的律师,当庭答辩说是单位并没有辞退该员工,是该员工自己离职至今未归的。员工目瞪口呆，由于单位辞退员工时，进行了口头通知。员工手中没有任何证据可以证明，结果败诉，后来起诉到朝阳区法院，同样也是败诉。
在我们接待的当事人中，很多劳动者在受到辞退时，没用或者没能向单位要求一份书面的辞退证明。由于缺乏证据，使很多被辞退员工失去了拿到经济补偿金的机会。
在实践中，劳动者在正常无法得到辞退证明的时候，可以采取变通的办法取到辞退的证明的，凯文劳动争议咨询中心建议的方法有如下几种：
一、工作交接单
在办理工作交接过程中，在工作交接单上写上离职原因为“辞退”，并想办法让单位盖章或者法人签字。有的没有工作交接单的，就自己想办法打印一下工作交接单。自己手中的一定要是原件，否则用处不大。
记住：制作的要及时，不要和公司索要赔偿没有结果后，再制作，那个时
候公司就警惕了，盖章的可能性不大。
二、离职证明
现在找新的工作，新单位都要离职证明，要求单位开据离职证明，合情合理。如果能够写明是被单位辞退的，更好！不能写得就只写离职事实也可，离职原因仲裁时由单位举证去吧。
三、录音
录音一定要录取公司主要领导的，特别是法人的，其他人的用处不大。要清楚，内容完整。
特别提醒：取证时机要注意，要在通知你辞退得一两天内，先拿到辞退证明，再谈经济赔偿的问题，一定要在单位还不是太防范你时，去取到这些证据。否则单位警惕，你将很难拿到有力的证据，因此建议发生辞退的前兆时及时学习劳动法知识或者咨询专业人士，根据实际情况，设计一套完整周密的的方案，这样才能为你今后的索赔奠定基础。
辞退是指国家机关、企事业单位、社会团体解除所属单位职工职务的法律
制度。辞退的分类
1.预告性辞退
预告性辞退是指企业在辞退职工时，按照法律的规定提前30天通知职工或支付代替通知金的方式辞退职工的行为。主要有以下情形：
劳动者患病或非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事用位另行安排的工作；
劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作。
劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经双方协商不能就变更劳动合同达成协议的。
2.过失性辞退
过失性辞退是指企业在劳动者有过错的情况下，无须提前30天通知，而即刻辞退职工的行为。依据我国劳动法规定，过失性辞退主要有以下情形：
在试用期间被证明不符合录用条件的；
严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的；
严重失职，营私舞弊，对用人单位造成重大损害的；
被依法追究刑事责任的。
辞退的法律规定
根据《劳动法》的规定，用人单位解除劳动关系必须符合《劳动法》第二十六条规定的法定事由，并且必须提前一个月通知劳动者。
如果属于经济性裁员还必须提前30日向工会和全体职工说明情况，听取工会或职工的意见，经向劳动行政部门报告后，才可进行。用人单位不得随意以用人单位生产经营发生严重困难为由，裁减人员，裁员企业必须符合当地政府规定的困难企业标准，提前一个月通知劳动者解除劳动关系，必须在书面通知劳动者后一个月才实际解除劳动关系，提前一个月通知解聘期间，劳动者仍可要求继续上班和正常获得劳动报酬及相关福利待遇。
离职面谈方法
部门永远不会走人是不可能的。因为有时候并不是部门经理的原因，而是整个大环境或员工个人的因素。所以部门经理在员工辞职方面不要有太大压力，而是在处理离职的时候扮演好自己的角色。
1．员工辞职的情况
◆如何对待辞职者
虽然不一定非要留住他，因为任何人提出辞职是经过深思熟虑了的。所以不要轻易退还他的离职书，要认真考虑负责，部门经理也应该让他考虑清楚，要完全自己负责，如果他确实坚持，就不要强人所难，这是对辞职者的态度。
◆请辞职者提出改进意见
另外可以跟他谈一下现在的工作环境是不是有可以改善的地方，这是辞职者临走之前发表意见的好时机。例如他觉得公司在员工培训方面没有给员工一个明确的目标，所以希望将来公司能够有所改进，这是值得公司考虑的。把
这些意见记录下来，对公司是有帮助的。
◆保持良好的心态
所有的建议包括员工对组织的一些看法都是以爱护的心态来谈的，不是以一种仇恨的心态来漫骂诋毁。面谈的过程中情绪要尽量平和、稳定，一般来讲离职面谈最好不要在公司内部进行，环境太敏感，可以在外面的咖啡馆之类的休闲娱乐场所进行，这样才不会有太大的压力。
2．员工被辞退的情况
如果是公司要辞退员工，这样的离职面谈挑战性更大。
◆清楚任务、避免冲突
部门经理首先得弄清楚，自己的任务是要辞退这个职工，面谈时就不要涉及太多细节，越讲细节就越说不清楚，一定要简单冷静的传达公司对这件事的决定和理由。决定是必须照办的，理由的争论性可能就很大，大多数人往往认为自己比别人好，在这种情况下，部门经理最好只倾听，不要去争辩，否则很
容易造成冲突。
◆“顺水人情”
部门经理可以做一个“顺水人情”。就算要辞退他，也可以跟他委婉地谈三件事。
不要让他怀着埋怨与仇恨离开企业，表达一定要非常温和。
这是私人情谊，他听了当然会非常感激。
这是礼貌的祝愿。在分离的时刻说出，谁都会感动的。
当然，为避免员工情绪过于激动，最好不要在公司内部做这些事情。同时，面谈结束后也要把必要的内容记录并留存起来。在员工离职的作业中，所有的相关材料不管是在法律上或者管理上，一定要有非常完整的记录保存，以免以后产生争论冲突。
人才是非常难得的，因为其能力比普通人员相对要强，所以当市场的供给与需求不平衡的时
候，人才就很容易流动。也就是说，很多人才会被猎头公司挖走，公司就会流失很多人才。在现有条件下，你如何留住人才、避免人才流失呢？
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见参考答案12－2
本讲主要介绍的是部门经理在员工与公司之间的角色问题。简单讲，部门经理在二者间起了桥梁作用，同时也是个双向代表的角色。
经理被任命后，首先是代表公司来管理一个部门，所以他必须能够清楚明白的把公司的所有相关决定和政策传达下去；但他同时也是员工，不管是部门员工还是他本人，如果发现问题或有意见也要代表部门向公司反映。要做到这
些，没有一定的沟通技巧是行不通的。
现在员工离职是经常发生的事，部门经理处理不好常常会发生冲突。其实这也是个角色问题。部门经理处理时首先要明白自己的角色是代表公司的，而且要清楚自己的任务，注意自己的心态和交谈方式。此外，交谈的地点一定要选在企业外部，交谈过后还要注意做好记录保存下来。
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篇3：辞退员工费用会计与纳税处理例解
解除与职工的劳动关系给予的补偿属于职工薪酬的核算范畴。根据《企业会计准则第9号———职工薪酬》的规定, 企业在职工劳动合同到期之前解除与职工的劳动关系, 或者为鼓励职工自愿接受裁减而提出给予补偿的建议, 同时满足下列条件的, 应当确认因解除与职工的劳动关系给予补偿而产生的预计负债, 同时计入当期损益。即一是企业已经制定正式的解除劳动关系计划或提出自愿裁减建议, 并即将实施。该计划或建议应当包括拟解除劳动关系或裁减的职工所在部门、职位及数量;根据有关规定按工作类别或职工确定的解除劳动关系或裁减补偿金额;拟解除劳动关系或裁减的时间。二是企业不能单方面撤回解除劳动关系或裁减建议。会计处理为:借记“管理费用”, 贷记“应付职工薪酬”。对于满足负债确认条件的所有辞退福利, 不管属于哪个部门, 借方均应当计入管理费用, 不计入资产成本。
实质性辞退工作在一年内完成, 但补偿款项超过一年支付的, 企业应选择恰当的折现率, 以折现后的金额计量应计入当期管理费用的辞退福利金额, 该项金额与实际应支付的辞退福利之间的差额, 作为未确认融资费用, 在以后各期实际支付辞退福利款项时计入财务费用。确认因辞退福利产生的预计负债时, 借记“管理费用”、“未确认融资费用”, 贷记“应付职工薪酬———辞退福利”;各期支付辞退福利款项时, 借记“应付职工薪酬———辞退福利”, 贷记“银行存款”;同时, 借记“财务费用”, 贷记“未确认融资费用”。
[例1]某公司为一家钢铁制造企业, 2008年9月, 为了能够在下一年度顺利实施转产, 丁公司管理层制定了一项重组计划, 规定从2009年1月1日起, 企业将以职工自愿方式辞退某生产车间职工。辞退计划的详细内容包括拟辞退的职工所在部门、数量、各级别职工能够获得的补偿以及计划大体实施时间等均已与职工沟通, 并达成一致意见, 并已于当年12月10日经董事会正式批准, 辞退计划将于下一个年度内实施完毕。该项辞退计划的详细内容如表1所示。
金额单位:万元
2008年12月31日, 公司预计各级别职工拟接受辞退职工数量的最佳估计数 (最可能发生数) 及其应支付的补偿如表2所示。
金额单位:万元
按照或有事项有关计算最佳估计数的方法, 预计接受辞退的职工数量可以根据最可能发生的数量确定, 也可以采用按照各种发生数量及其发生概率计算确定。
第一种做法:根据表2, 愿意接受辞退职工的最可能数量为123名, 预计补偿总额为1400万元, 则公司在2008年应做如下账务处理:
第二种做法:以炼铁车间主任级别、工龄在1～10年的职工为例, 假定接受辞退的职工各种数量及发生概率如表3所示。
金额单位:万元
由上述计算结果可知, 炼铁车间主任级别、工龄在1～10年的职工接受辞退计划最佳估计数为5.67名, 则应确认职级的辞退福利金额应为56.7万元, 由于所有的辞退福利预计负债均应计入当期费用, 因此, 公司应做如下账务处理:
二、辞退员工补偿的税务处理
企业所得税方面, 根据国家税务总局《关于企业支付给职工的一次性补偿金在企业所得税税前扣除问题的批复》规定, 企业对已达一定工作年限、一定年龄或接近退休年龄的职工内部退养支付的一次性生活补贴, 以及企业支付解除劳动合同职工的一次性补偿支出 (包括买断工龄支出) 等, 属于《企业所得税税前扣除办法》中第2条, 即与取得应纳税收入有关的所有必要和正常的支出的, 原则上可以在企业所得税税前扣除。各种补偿性支出数额较大, 一次性摊销对当年企业所得税收入影响较大的, 可以在以后年度均匀摊销。具体摊销年限, 由省 (自治区、直辖市) 税务局根据当地实际情况确定。
个人所得税方面, 根据财政部、国家税务总局《关于个人与用人单位解除劳动关系取得的一次性补偿收入征免个人所得税问题的通知》规定, 个人因与用人单位解除劳动合同关系而取得的一次性补偿收入 (包括用人单位发放的经济补偿金、生活补助费和其他补助费用) , 其收入在当地上年职工平均工资3倍数额以内的部分, 免征个人所得税。超过的部分按照国家税务总局《关于个人因解除劳动合同取得经济补偿金征收个人所得税的通知》的有关规定, 计算征收个人所得税。个人领取一次性补偿收入时, 按照国家和地方政府规定的比例实际缴纳的住房公积金、医疗保险费、基本养老保险费、失业保险费可以在计征其一次性补偿收入的个人所得税时予以扣除。另外, 根据国税发[1999]178号文件规定, 对于个人因解除劳动合同取得一次性经济补偿收入, 应按工资、薪金所得项目计征个人所得税。个人取得的一次性经济补偿收入, 除以个人在本企业的工作年限数, 以其商数作为个人的月工资、薪金收入, 按照税法规定计算缴纳个人所得税。个人在本企业的工作年限数按实际工作年限数计算, 超过12年的按12年计算。
关于企业减员增效和行政、事业单位、社会团体在机构改革过程中实行内部退养办法人员取得收入征税问题: (1) 内部退养所得报酬不属于离退休工资, 应按“工资、薪金所得”项目计征个人所得税。 (2) 个人在办理内部退养手续后从原任职单位取得的一次性收入, 应按办理内部退养手续后至法定离退休年龄之间的所属月份进行平均, 并与领取当月的“工资、薪金”所得合并后减除当月费用扣除标准, 以余额为基数确定适用税率, 再将当月工资、薪金加上取得的一次性收入, 减去费用扣除标准, 按适用税率计征个人所得税。 (3) 个人在办理内部退养手续后至法定离退休年龄之间重新就业取得的“工资、薪金”所得, 应与其从原任职单位取得的同一月份的“工资、薪金”所得合并, 并依法自行向主管税务机关申报缴纳个人所得税。
[例2]某企业职工甲2007年1月1日办理内部退养手续, 每月退养费2000元, 一次取得补偿金24000元, 2007年的6月甲在另一单位任职受雇, 每月取得工资、薪金2000元, 2008年1月1日甲正式办理了退休手续。
2007年1月应纳个人所得税3535元[ (24000+2000-1600) ×15%-125], 2007年2月到5月应纳个人所得税20元[ (2000-1600) ×5%], 2007年6月到12月应纳个人所得税235元[ (2000+2000-1600) ×15%-125], 2008年1月1日甲正式办理了退休手续, 本单位给的2000是离退休工资, 是免税的。在外单位任职的2000还应该是纳税的。2008年1～2月应纳个人所得税20元[ (2000-1600) ×5%], 由于2008年3月起费用扣除标准为2000元, 甲在外单位任职收入2000元, 因此无需纳税。
参考文献
篇4：试用期内公司辞退员工需要理由吗
答:公司这样做是不合理的。
试用期是指用人单位和劳动者双方相互了解、确定对方是否符合自己的招聘条件或求职条件而约定的不超过6个月的考察期。我国法律对试用期有如下规定:
《中华人民共和国劳动合同法》第十九条规定:劳动合同期限三个月以上不满一年的,试用期不得超过一个月;劳动合同期限一年以上不满三年的,试用期不得超过二个月;三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同,试用期不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的,不得约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的,试用期不成立,该期限为劳动合同期限。
第二十一条规定:在试用期中,除劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形外,用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试用期解除劳动合同的,应当向劳动者说明理由。
第三十九条规定:劳动者有下列情形之一的,用人单位可以解除劳动合同:
(一)在试用期间被证明不符合录用条件的;
(二)严重违反用人单位的规章制度的;
(三)严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害的;
(四)劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系,对完成本单位的工作任务造成严重影响,或者经用人单位提出,拒不改正的;
(五)因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的;
(六)被依法追究刑事责任的。
第四十条规定:有下列情形之一的,用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后,可以解除劳动合同:
(一)劳动者患病或者非因工负伤,在规定的医疗期满后不能从事原工作,也不能从事由用人单位另行安排的工作的;
(二)劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的;
试用期内用人单位与劳动者解除劳动关系,必须具有上述理由之一,否则,在其他情况下,是不能与员工解除劳动关系的。因此,拒绝加班,是不符合试用期内与员工解除劳动关系的法定理由的,公司无权因为这样的理由辞退你。
特约主持: 赵 平
篇5：员工辞退证明怎么写
________(员工姓名)先生/女士已于 年 月 日被我公司辞退，特此证明。
有限责任公司
年 月 日
篇6：员工辞退证明怎么写
员工辞退证明范文一：
________先生/女士：
因为本公司的经营方针和业务发生重大的调整和变化，您所学的专业和您的经历、能力均不符合公司的要求，故请您于____年____月____日离开本公司。
谢谢您多年来对本公司的支持和帮助。
您的一切待遇均按照国家法律法规、我公司的________规定和劳动合同的约定处理。
________有限责任公司
年月日
员工辞退证明范文二：
________先生/女士：
根据本公司与您签订的劳动合同第____条第____款的规定，决定终止合同，请您于____年____月____日离开本公司，证明范文《员工辞退证明》。
您的一切待遇按照________规定办理。
________有限责任公司
年月日
员工辞退证明范文三：
XXX，我公司与你于2007年 月 日签订了劳动合同，双方建立了劳动关系。但在劳动合同履行过程中，公司发现你不能胜任本职工作，劳动态度差。并且由于你的不良行为，还给公司造成了损失，本公司决定将你辞退，终止与你的劳动关系。请你接到本辞退通知后，到公司相关部门办理离职手续，本公司将依照劳动法的规定，给予你一个月工资的经济补偿金及相应保险费补偿。同时，接到本辞退通知后，你不得以公司名义再开展任何业务活动，否则造成的一切后果由你本人承担。
此致
XXX有限公司
年 月 日
员工辞退证明范文四：
员工辞退证明书
________(员工姓名)先生/女士已于 年 月 日被我公司辞退，特此证明。
有限责任公司
篇7：离职证明及辞退证明
离职证明
兹有我公司员工，（性别），身份证件号为，原任本单位职务为，因
提出离职。在职期间无不良表现，经协商一致，已于 年 月 日办理完离职手续，与我单位解除一切劳动关系。因未签订相关保密协议，遵从自由择业。我单位愿意承担本证明内容不实的法律责任。
特此证明
重庆某公司
年 月 日
离职证明（存根）
兹有我公司员工，（性别），身份证件号为
，现任本单位职务为
，已于 年 月 日办理完离职手续，与我单位解除一切劳动关系。
特此证明
重庆某公司
年 月 日
第１页，编写：koissly 重庆某公司
辞退证明
兹有我公司员工，（性别），身份证件号为，原任本单位职务为
，因
原因，经本人所在单位主管与行政部门协商一致，已于 年 月 日办理完辞退手续，结清各项费用及薪资。与我单位解除一切劳动关系。因未签订相关保密协议，遵从自由择业。我单位愿意承担本证明内容不实的法律责任。
特此证明
好孩子（中国）商贸有限公司重庆分公司
年 月 日
辞退证明（存根）
兹有我公司员工
，（性别），身份证件号为，原任本单位职务为
，已于 年 月 日办理完辞退手续，与我单位解除一切劳动关系。
特此证明
好孩子（中国）商贸有限公司重庆分公司
年 月 日
篇8：员工辞退证明
离职辞退成本指任职者离开国有企业所产生的成本, 它是由离职辞退补偿成本、离职辞退前低效成本和空职成本组成。
1.1 离职辞退补偿成本
离职辞退补偿成本是指国有企业辞退员工, 或者是员工自动离职辞退时, 国有企业直接支付给离职辞退者的工资和离职辞退补偿金。离职辞退补偿费用的多少一般不固定, 这要视国有企业具体情况和国有企业与员工之间历史性协议而定。现在国有企业越来越重视员工的离职辞退补偿的重要性, 为了不给国有企业带来劳动诉讼等方面的麻烦, 而且为了体现国有企业的文化和保持名誉, 有必要给予离职辞退人员一定的补偿。
1.2 离职辞退前低效成本
离职辞退前低效成本是指员工即将离开某一国有企业而造成的生产或工作的低效率损失的费用。员工在离职辞退前, 工作业绩会有下降的趋势。在实际操作中, 要计量某个人的业绩成本可能较困难, 但是可以应用各类人员的历史业绩记录来进行计量。
1.3 空职成本
空职成本是指员工离职辞退后职位空缺的损失费用。它不仅应该包括因该职位空缺造成的直接损失, 也应该包括因职位空缺给相关工作带来的间接损失。由于某职位空缺可能会使某项任务的完成受到不利的影响, 从而给国有企业带来损失。并且在物色替代人员期间, 组织可能由于空职的任务没有完成而导致离职辞退的间接成本。实际上职工离职辞退对职工队伍的稳定会造成极大的负面影响, 间接损失是难以估量的。所以国有企业应该避免职工离职辞退, 减少空职成本的发生。
2 离职辞退成本的核算
离职辞退成本核算要根据具体情况进行具体分析。
离职辞退成本=离职辞退补偿成本+离职辞退前低效成本+空职成本
其具体计算方法是:离职辞退补偿成本=按政策规定付给离职辞退者的工资和补偿费
离职辞退前低效成本=正常时间平均业绩-离职辞退前一段时间平均业绩
空职成本则是一种间接性成本, 由于某职位的空缺可能会使某工作或任务的完成受到不利影响, 从而会造成国有企业的损失, 主要包括:由于某职位空缺而造成的该职位的业绩的减少, 以及由空职涉及其他工作而引起相关方而的业绩的减少。故其计算方法, 要从国有企业的实际出发评价而定。
3 国有企业员工离职辞退的成本收益分析
国有企业员工离职辞退分为两种, 一种是员工自愿离职辞退, 一种是员工非自愿离职辞退, 不论是哪种离职辞退方式, 国有企业都要为此付出成本。当然, 为了实现国有企业员工队伍的整体优化, 不断改善员工人员结构和员工素质, 实行合理的人员流动是完全必要的, 对人才尤其如此。目前, 我国还没有相关的国有企业员工离职辞退收益核算的具体方法, 由于国有企业员工的离职也是员工流动的一部分, 因此, 可以套用国有企业员工流动投资收益的净现值法的分析工具来分析国有企业员工离职辞退的收益。员工离职辞退后国有企业的收益, 其计算公式如下:
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公式中△U表示国有企业员工离职辞退后国有企业获得的收益;Rt为第t年员工离职辞退后国有企业的生产效率;r为第t年员工离职辞退前国有企业的生产效率;t为预计国有企业员工离职辞退后进行生产的时间长度;i为市场贴现率;C为国有企业员工离职辞退的成本。
4 国有企业降低人力资源离职辞退成本的措施
据调查显示, 员工离职辞退, 一部分是因疾病、伤残、年老、工作调动等不可控因素导致的, 一部分是激励不足、公平感缺失、发展空间受阻导致。就管理效率而言, 国有企业内部适度的员工流动可以促进员工间的竞争, 提高整个组织的运转效率, 对增强国有企业活力有较大好处。但过于频繁的、不必要的员工流动却会给企业的正常运转带来负面影响, 导致国有企业经济上的损失, 包括商业机密、客户关系方面的损失, 以及通过人力资源投资而形成的人力资源方面的损失。由于人员离职辞退, 任务没有完成还会造成间接的损失。若是员工主动辞职, 组织可以要求他做出必要赔偿, 但是这种赔偿并不足以弥补组织在其身上所花费的一切, 更不用提其行为对在职员工的不良影响了;若是被解雇, 国有企业还要支付相应的离职辞退金, 这样, 损失将进一步扩大。故从国有企业的效益方面考虑, 要尽量避免国有企业内的不必要的员工流动。
4.1 加强人才梯队建设
人才梯队建设, 就是对于关键的管理岗位或者技术岗位, 在做人力资源规划时要预定几个接班人, 对其进行培养, 一旦人员提升或离职辞退, 可以从中挑一个作为接班人, 保证部门能保持正常的运作。这样就可以有效地降低离职辞退低效成本和空职成本。
4.2 情感机制留住人才
情感机制就是要求国有企业能够建设良好的国有企业文化, 让员工有一种归属感, 为员工带来一种家一样的感觉, 使员工忠诚于国有企业, 并主动地把自身的发展和国有企业的发展结合起来, 使员工拥有共同的价值观, 把国有企业的目标作为自己的最高目标, 使自己融于国有企业。用文化、感情留人才是最根本的手段。同时不同的组织有不同的文化和价值观念, 形成了各自的“水土”, 根据本组织的文化和管理风格, 就可以推断合适的人需要具备哪些素质、特性, 然后以此为指导来考虑应聘者是否能与国有企业的环境很好地融合。由此可见, 让国有企业员工融于本国有企业的文化是国有企业留住人才的最根本的方法。只有理念一致, 才能合作久远, 降低流失率, 降低国有企业员工离职辞退成本。
4.3 福利机制留住人才
现代国有企业已经不再是单纯的商业组织, 国有企业的任务不再是单纯地向社会提供产品, 实现利润, 它还需要履行许多社会责任, 员工福利就是其中很重要的一项。员工福利可以体现国有企业管理特色, 传递国有企业对员工的关怀, 创造大家庭式的工作氛围和组织环境, 获得较高的员工认同感;也会在社会大众中树立良好的社会环境, 对公司的长远发展十分有利。国有企业要根据自己现有员工队伍状况和希望吸引的员工类型合理设置员工福利项目, 提高福利制度的激励作用, 这样还会提高员工满意度, 有利于留住人才, 降低离职辞退成本。
4.4 善待流失的人才
从人力资源管理方面考虑, 对流失人才的管理是国有企业对人才“招-养-育-留”的最后一环, 也是最重要的一环, 留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而, 流失人才管理在整个离职辞退人才管理中处于主要位置。在人力资源管理中分析人才流失的原因具有非常重要的意义, 它是对离职辞退人员管理的重要环节和切入口, 是使公司高层管理者能够对中高离职辞退率的原因做出准确的判断和界定的关键, 也是针对人才流失的原因实现优化管理, 达到标本兼治的关键。当人才流失的时候, 也就是公司自我检查, 提高竞争能力的时候。国有企业可以找到人才流失的原因, 然后针对这些原因, 对国有企业的内部管理、国有企业文化、国有企业战略以及其他管理问题进行改进, 最终完成国有企业从人才流失到吸引人才的转变, 使人才流失由灾难变成财富。对流失掉的人才, 也不要怒目而视, 而是要善待, 把流失掉的人才变成自己的客户和朋友才是最明智的做法。
总之, 在员工离职辞退过程中降低人力资源离职辞退成本的措施, 主要包括人才梯队建设, 善于运用情感机制、福利机制留人和善待流失的人才。
参考文献
[1]王淑平.人力资源成本的构成[J].山西统计, 2000, (03) :9-10.
[2]陈德萍.人力资源成本结构透视[J].江西财税与会计, 2003, (04) :40-41.
[3]吴中兵.企业人力资源成本分析[J].兰州学刊, 2002, (02) :33-34.
篇9：员工辞退证明
【案例重现】
某软件公司,现有员工500多人,是软件行业颇具影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一名人力资源副总监M君,担任本公司的人力资源总监。M君来公司后,提出了一系列公司管理上的改革方案,其中一项力度较大的措施是:实施评分淘汰法,将年终评估中最差的10%员工解雇。对此办法,公司老板Z君举棋不定,不知道是否采纳。Z君觉得公司的员工普遍表现很努力了,很难从中评出最差的10%出来。如果强制划分10%出来,Z君也觉得他们不应该给淘汰。但是,M君的人力资源管理方案中,评分淘汰法是一个核心内容,并且此方法在M君原来所在公司被运用得非常有效。Z君不知如何是好?
谢宗明
御宗律师事务所首席顾问
现任御宗律师事务所首席顾问等职。研究两岸经贸法律、税务、商务考察投资,经营团队式律师、会计师事务所;现受聘担任大陆地区逾550家台资企业常年法律顾问。本刊法律顾问。
吕献群
上海御宗律师事务所主管律师
担任多家台资企业法律顾问,曾办理过大量的劳动纠纷案件、合同纠纷案件及刑事等案件,及多起外资倂购、清算等非诉专案。
现今,企业用工管理实践中,「评分制」「淘汰制」悄然成為企业用人的制胜法宝,在人事规章制度中儼然成為企业员工晋升、辞退的衡量标準。
「评分制」是绩效考核的一种制度。一方面企业实行「评分制」有积极的作用,如调动职工的工作积极性、精简机构;另一方面「评分制」也有消极的方面,如有损人格尊严、过於残酷,且人们对「评分制」的看法莫衷一是。有人认為它的实施大大调动了员工的工作积极性,有力避免了人浮於事、效率低下的不良状态;有人则认為「评分制」不符合人本管理的思想,容易造成员工心理负担过重、同事关系紧张等恶性情况。 可见评分淘汰制就象其他任何制度一样都是具有两面性的,既有积极的一面,又有消极的一面,我们在看到一项制度的优越性时也应看到它的不足之处,只有这样才能更全面的看待它和合理的应用它。
首先,评分淘汰是绩效考核体系中的一种制度,其目的是通过评分淘汰这样一种强势管理,给予员工一定的压力,激发他们的积极性,通过有力的竞争使整个单位处於一种积极上进的状态,克服人浮於事的弊端,进而提高工作的效率和部门效益。既然评分淘汰是绩效考核体系的一个环节,那麼绩效考核体系本身的科学性与公平性就成了评分淘汰有效实行的前提,如果这个前提不存在或者不具有科学性与公平性的话,评分淘汰必然產生不了预期的效果。
其次,评分淘汰就要有末位,末位的產生肯定涉及到排序问题。排序的标準不一样或者排序的范围不一样时,末位的人员可能有所不同,因此,末位与排序是一体二面的事情,排序的标準和排序的范围决定了最终末位的结果。
第三,是比例问题,到底淘汰多少比较合适呢?如果淘汰的比例过高,则容易造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现象,而淘汰比例过低,又起不到应有的作用。
第四,是淘汰问题,不管是辞退还是转岗,一方面只能说该员工没有找到适合自己能力发挥的岗位。如内向、细心的员工,可能适宜做行政人员或财务人员,但不宜从事市场开拓工作。如果一开始进入企业后,就从事他不擅长的销售工作,必然在竞争中处於劣势。另一方面,淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位,企业应该视自己的能力和员工的特点,协助员工发挥其优势,找到新的工作岗位。但这并不是必要条件,也就是说,企业可以这样做,也可以不这样做,其对应负的义务和责任不违反劳动法或合同的约定即可。
从法律的角度讲,「评分淘汰制度」有违法的可能性。对於企业和员工共同签订的劳动合同是双方的法律行為,这是在双方意愿的基础上行為,一旦订立就对当事人双方產生约束力。在合同期限未满前,任何一方单方的解除合同,都必须有法定的理由,否则就视為违法。而在评分淘汰制度中,企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现,法律依据是不充分的,因此企业应该承担相应的法律责任。可见,对於企业来讲,适用评分淘汰制是有违法的可能性的。
企业以劳动者不能胜任岗位工作解除劳动关系的行為,则用人单位面临以下几个问题:首先,劳动者被考核為最差员工,是否等同於不能胜任本职工作;其次,这个考核制度本身及其执行是否公平、公证、合法 ; 第三,用人单位是否履行了劳动合同的法定程序,比如提前一个月通知或者代通金,依法给予劳动者经济补偿等。
笔者认為关於慎用评分制作為辞退员工的合法依据。鉴於评分制有优点也有缺点,所以用之应该慎之又慎。具体在实践的落实中应考虑具体单位是否具备适用的条件和环境,是否确定了科学的考评指标体系,是否建立了合理的补偿制度。
首先,必须了解本单位所处的地位和水平。如果本单位人浮於事、人员过剩,管理没有形成健康有序的机制,那麼实施评分淘汰制是适合的;而一个实施现代企业管理制度的企业,人员精练、素质较高、机构评分淘汰制简单、具有活力和创造力,硬性的推行评分制,被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比还具有一定的竞争性,因此造成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充,从而造成企业的损失,这种企业就不适合适用评分制。淘汰制应用是有一定的环境基础的。具体到不同的岗位来讲,不同的岗位对评分淘汰制的适用也是不一样的,如销售岗位的业绩容易量化,较适合评分淘汰,而研发岗位则不易量化,且这种创新性很强的工作需要宽松的外部环境,因而就不大适合用评分淘汰制。
其次,一旦决定适用评分淘汰制就必须设定一套非常科学而合理的指标体系。否则,考评的结果就不会科学,淘汰的人员就不正确,将直接影响到单位的发展。考评体系的制定需要单位有明确的目标管理制度和清晰的职位职责界定。如果目标不清楚,职责不明确,考核标準无法确定,那麼也就无法进行考评,也就没有根据来评定谁是末位。在这种情况下,评分淘汰很难运作。
再次,关於使用评分淘汰制后应该採取一定的补偿措施。评分淘汰制的一个缺点就是缺乏人性关怀,过於残酷,针对这种情况,应该在实施评分淘汰制的同时实施一定的补偿制度,如对於被淘汰的员工提供培训机会,换岗另用等,使这种制度的消极作用降低到最小限度。
实施「评分淘汰」具体到每一个企业,是否有必要需考虑以下因素:
(一)企业发展的规模:一般来说,小企业对这种需求弱於大的企业。主要原因在小企业易於管理;
(二)企业所在行业的竞争程度:一般而言,垄断性行业的需求弱於竞争性行业。主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力;
(三)企业的文化条件:在注重人力资源管理的企业,相对其他人性假设的企业,导人评分淘汰的需求较弱。主要原因在於强调的管理基础不一样,如日本的企业,强调的是团队的技能和合作,较少实行严格意义上的评分淘汰,即将员工淘汰出企业,更多的是内部的岗位调配和轮换。上述企业做法,合法化的避免了劳动者与企业之间的矛盾冲突, 同时减少了用人单位与劳动者之间所產生的仲裁、诉讼等案件。
故回头再评判开篇案例,首先,在原则上「评分淘汰」对企业规模有要求。在一个组织中实施评分淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分佈:大多数人表现是中等,表现很好和表现不好的人都是少数。这种分佈在统计对象数量巨大的时候是成立的,但是,对一个只有500多人的公司来说,员工的表现不太可能符合正态分佈。可能大多数表现很好,或者相反。正如Z君所说,该公司员工的表现已经是很好了,并不存在所谓的表现很差的10%。既然这样,就不应该人為地硬性增加10%的淘汰率。
其次,「评分淘汰」对行业特点是有要求的,进一步而言,它对所评定的工作内容的特点(包括技能要求、工作成果的可测量性等)是有要求的。所谓的「末位」,是对本组织来说的,当我们淘汰这批人以后,还要从外面招聘到同等数量的员工。通常,我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本,这种「换血」大多数是得不偿失的。比如Z君的公司,是一家软件公司,公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始為公司作贡献。在公司外这种人才很少,不太可能像M君以前所在的製造业那样很容易找到人,并且不需要太多的培训。所以,此方法不适合这家公司。
篇10：《辞退员工管理与辞退面谈技巧》
课程内容摘要
第一部分 人力资本与辞退成本
第一讲 人力资本提出与员工管理哲学基础 1.资本与人力资本
2.员工管理哲学基础 3．人力资本的特征
第二讲 员工的辞退成本 1.引言
2.遣散成本 3.替换成本
4．怠工成本和机会成本 5．案例分析与练习：员工离职成本核算
第二部分 辞退员工管理
第三讲 辞退员工管理的标准及制约因素
1.引言 2.辞退员工存在的问题及处理标准 3.辞退员工管理的原则 4.辞退员工管理的制约因素
第四讲 辞退时HR应扮演的角色、决策因素及辞退的前期工作 1.HR扮演的角色 2.决定因素 3.辞退的前期工作
4.辞退的原则 5.案例分析：辞退通知时的心理测试
第五讲 如何体面地辞退员工及辞退不同员工的注意事项 1.如何体面地辞退员工 2.辞退后的员工关系管理
第六讲 如何利用EQ技巧进行辞退员工管理 1.EQ的定义及构成因素 2.辞退员工时的组织意识与换位意识 3.HR职业人士应有的职称 4.案例分析：辛巴达案例
第七讲 员工激励的操作技巧
1.被辞退员工的心理分析 2.被辞退员工的心理需求 3.被辞退员工心理调节及面谈准备 4.测试练习
第八讲 辞退员工面谈技巧
1.辞退员工面谈技巧的意义2.辞退员工面谈技巧 3． 情景模拟:辞退员工面谈
第1讲 人力资本提出与员工管理哲学基础
【本讲重点】
资本与人力资本 员工管理的哲学基础 人力资本的特征
资本与人力资本
1．人力资本的提出与定义
图1－1 物质资本与人力资本的关系 社会的发展经历了从物质资本决定到人力资本决定的过程。1960年美国经济学家西奥多·Ｗ·舒尔茨在他著名的演讲中，首次提出并解释了“人力资本”的概念。他是在研究20世纪50年代资本的投入对整个经济的增值作用中发现的。他发现20世纪50年代的美国经济对智力资本的投入远远超过了对物质成本的投入，据此他提出了对人的投入，也就是对教育的投入是促进社会发展的主要推动力。
资本是能带来剩余价值的资产。如果把资本用于人力资本概念，是指能给公司带来剩余价值的劳动力成本。劳动力成本包括员工的工资和薪酬福利。公司之所以付出工资和比较高额的薪酬福利聘请员工，是因为它想在整个生产流通过程中，通过对人的投入取得剩余价值。剩余价值的具体表现形式就是公司的利润。
2．人力资本的表像
◆美国微软公司的资本高达2，000亿美元，而庞大的通用汽车公司只有400亿美元。
◆据统计，发达国家ＧＮＰ（国民生产总值）的增长中，科技进步因素贡献巨大，自20世纪80年代以来已上升到60%～80%。科技进步对经济增长的贡献已明显地超过货币与实物资本。
3．人力资本注册
2002年末，上海市和江苏省相继出台政策，允许人力资本作价入股，直接参与企业的投资、注册和经营。上海人力资本股可占企业股的20%，江苏人力资 本股可占企业股的35%。
【自检】
一位做销售的员工，底薪是2，000元，他在工作的第一个月卖了5，000元货物。对于他第一个月的工作业绩，公司通过成本核算之后，发现他能给公司带来的利润只有1，500元。
如果你是这家公司的人力资源经理，你是否还会让这位员工继续呆在公司？这是否是一个辞退员工的经济标准？
___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1－1
员工管理的哲学基础
图1－2 员工管理哲学发展图
员工管理哲学的确立经历了人事、人力资源、人力资本经营等三个阶段的管理。这是一个不断发展、完善的过程，后一阶段不断地克服前一阶段的弱势，逐步趋于完善。
人力资本的特征
1．个体人力资本的特征
◆投资渠道的单一性
对一般的员工而言，在一段时间内只能有一份工作，经济学上称为投资渠道单一。投资渠道越单一，投资风险也越大，而投资风险越大对投资收益率的要求相应的也就越高，所以，因为员工在单位时间内的投资渠道非常单一，甚至只有一个，所以他要求的回报基本上是无限的，这就决定了提高员工的工资和福利在长时间内是无效的。
◆独有性和附属性
当人们有现金资本时，可以把它存到银行里，可以用它买股票，可是当你有员工时，你却不能把它存在银行里，因为员工的智力资产在一定程度上是属于他独有的，所以经常有“人在曹营心在汉”的情况，员工可以随时把他的智力资产带走。
◆资本的能动性
人力资本的能动性是指员工可以进行自我开发。如果一位员工在进入公司时是一名本科生，但在5年后的学历可能发生变化，他的要求也会随之变化，所以公司的各级领导，尤其是高层领导一定要注重培养和充分调动全体员工的主观能动性。如果想增加员工对公司的价值，提高为公司所带来的利润率，只能推动员工本身，让员工能动、直接地在公司服务，提高员工的敬业度，而不是满意度，因为满意的员工并不一定敬业。怎样做才能真正培养好并充分调动起全体员工的工作积极性和主观能动性呢？最有效的办法主要是：①公司的各级领导，尤其是高层领导成员必须真正做到关心和爱护全体员工，这就是说公司各级领导成员对全体员工的关心和爱护不能只停留在口头上和空喊的口号 上，而是必须真正落实到实处和自己的实际行动上。换句话说，公司的各级领导成员必须真正做到从思想上和生活上具体地十分关心和爱护全体员工。例如有的员工和同事闹了矛盾，有的员工家中遇到天灾人祸，这时公司的领导就应亲自或委派基层的部门负责人去帮助这些遇到难事的员工来解决困难，使他们得以解除后顾之忧，又能全力以赴地积极投入到工作中去；②公司的各级领导成员必须真正做到尊重全体员工，真正从内心把他们视为公司的主人翁，十分重视员工们所提出的一切合理化建议或自己提出的意见。
2．团队人力资本的特征
◆团队人力资本的互补性
在招聘时，作为团队的人力资本，首先要考虑的是人力资本的互补性。正如一句俗话所说“一山不能容二虎”，企业在进行招聘时，要尽量使团队人力资本的专业知识和专业技巧构成三角形的技术和管理技能的搭配。
◆团队人力资本的重组性
重组指的是重新改造，目的是让部门之间相互融合。在重组的过程中，可能存在裁员和兼并。
◆团队人力资本的“棒冰”理论
所谓“棒冰”理论来自于小孩儿吃棒冰的故事。假定你要为你的小孩买一根棒冰，当你把棒冰买回来时，棒冰因为时间太长已经化成冰水了，这时候，如果你试图用冰水来代替棒冰，小孩儿一般来说很难接受。对一家公司使用员工来说也存在着类似的问题，对人力资本的团队效应来说也是如此，如果一位员工在公司内已经长时间没有被使用，那么，这个员工的专业知识就呈现出不断消退的现象，他的专业知识也会像棒冰一样慢慢地融解，这就是“棒冰”理 论。公司人力资本的“棒冰”现象会给公司带来负面的心理效应，在经济上势必也会导致负资产的产生。
【自检】
请你判断下列哪些问题是错误的？
（1）人力资源管理认为开发的主体和客体既可以分开也可以为同一体□
（2）人力资本的经营管理强调人是资源□
（3）资本的能动性是团队人力资本的三大特征之一□
（4）投资渠道的单一性决定了提高员工的工资和福利在长时间内是无效的□
见参考答案1－2
【本讲小结】
人力资本的提出来自于与物质资本的相互比较，人力资本是资本中提升能力最强的资本。随着人力资本理论的产生，对企业而言，员工关系管理的哲学基础也相应的不断地得到了发展。员工关系管理的哲学基础经历了人事、人力资源和人力资本经营等三个阶段的管理。
个体人力资本具有独有性、能动性和投资渠道单一性等三大特性，企业在管理人力资本时，要全方位地考虑员工关系管理的基础和人力资本的基本概念，把人力资源部作为一个资本用人的部门来看待，在公司的管理过程中让人成为公司的核心竞争力，从而卓有成效地提升人力资源管理的战略地位。
【心得体会】
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
第2讲 员工的辞退成本
【本讲重点】
遣散成本 替换成本 怠工成本 机会成本
遣散成本
1．准备与通知期
按照规定，辞退员工时要提前一个月地通知他。如果没有提前一个月通知，公司要赔偿该员工一个月的待通知资金，这是一个基本的过程。
但是对于那些高层次的员工来说则需要一个准备期，因为如果你辞掉这位员工，那就意味着需要新进员工替补他的工作绩效，否则，对于高科技企业来说，很可能无准备地突然辞退某个高层次的员工而造成某些科研项目的断层。
2．面谈成本与补偿费
面谈成本主要涉及到心理成本，最棘手的是补偿费的问题。一旦处理不好，可能会给公司带来无穷无尽的损失。
【举例】 如果你准备解雇一位未婚先孕的员工，很可能会引起下述许多相关的法律问题：①《劳动法》规定怀孕的员工不能被解雇，而且怀孕员工在哺乳期也是不能被解雇的；②我国的《计划生育法》没有规定员工因为非法怀孕一定要被解雇，如果这位员工还想继续妊娠，她可能受到经济处罚和行政处罚。经济处罚指的是缴纳社会抚养金，行政处罚指的是单位对该员工的处罚，如果你的公司没有事先规定员工非法生育要受处罚，那么行政处罚就无法执行。如果人力资源部执意非要解雇该员工，可能带来很多麻烦。只要员工一上诉，公司就要为此而做出相应的经济赔偿，而且还会造成很坏的社会影响。更严重的后果是还将因这起辞退怀孕女工的事件而损害了该公司的企业形象。所以，作为人力资源的从业人士，一定要有基本的法律概念，这样才能妥善地解决好补偿费问题。对于那些未婚先孕的员工，处理起来很困难，人力资源部经理对此一定要考虑周全，否则后患无穷。
3．安全风险
员工被辞退时，心理上总会发生或大或小的变化，公司的人力资源管理者一定要充分重视被辞员工的心理变化，如果处理不当，很可能会造成很大的矛盾冲突，有时甚至会危及个人以及公司的安危。所以，人力资源的从业人士在解决员工辞退问题时一定要妥善地考虑到部门的、自身的、公司领导的以及公司的运营安全。
4．心理风险
心理风险主要是指被辞员工是否会给公司其它员工带来负面影响。如果处理不好被辞员工的心理问题，让被辞员工带着怨恨离开公司，很可能会给公司的安全带来隐患。因为一定的心理风险就会带来相当的谣言、恐惧，还很有可能带来一定的暴力冲突，所以对被辞员工的心理辅导工作是必不可少的。
5．劳动争议风险
劳动争议是不可避免的，因为员工只要去仲裁部门上诉，仲裁部门只要确认他是你公司的员工就会接受申诉。在劳动争议过程中，积极咨询相关的人力 资源专家和劳动仲裁部门的官员是一个非常重要的问题，否则，员工在被辞之后很容易发生一连串不该发生的事件。据统计，2002年的劳动争议案已经超过20万件，仅北京就有1万多件，所以在进行遣散成本核算时，人力资源部经理一定要力争做到合法、合情和合理。
【自检】
某家国有企业被外资企业并购了，这家企业要裁掉40名员工，这40名员工对公司决定的第一个反应是把石头抬到生产线上，第二个反应是集体给总经理写信，并抄送人力资源部经理，在信中他们写道“要么你们把我们40个人搞定，要么我们40个人一起把公司搞定”。
这件事情的发生给公司带来的不仅是人力资本的经营风险，而且还牵扯到了公司的心理安全问题，面对这样的问题，你认为公司主要需要考虑员工的哪些成本？
见参考答案2－1
替换成本
一位被辞退员工的替换成本的代价很大，根据《Ｆｏｒｔｕｎｅ》杂志2000年的报道，一位员工离职之后，从找新人到顺利上岗，仅替换成本就高达 离职员工薪水的1．5倍。以广告费用为例，如果在《北京青年报》上登一个8×17厘米的招聘广告，仅仅一个版面就需要2万元的费用，一般情况下，做一个豆腐块广告也会在8，000元左右。由此可见，替换成本的高昂代价中，广告费用只不过是员工替换成本中的一小部分而已。
怠工成本
一般来说，当部门经理和人力资源部经理形成了一个共同的决定要解雇一名员工时，虽然正式行动会在三个月之后，其实三个月之前你的面部表情已经告诉这名员工，当员工感觉到自己即将被解雇时，首先的反应就是怠工。
员工怠工的原因是开始寻找新工作。于是他就会经常打电话说“哎，我路上堵车了，我要一小时之后才能赶到公司”，或者说“我头痛发烧，今天不能来了。”其实，在这些时候，他很可能正在参加面试。但是，对公司而言，却依然要支付这位员工的薪酬和福利，一样也不能少。
同时，公司还要付出管理成本。如果一位员工要离开公司，在他怠工的情况下，管理他的难度也相应地就会增加。怠工期间，他的职位责任就需要别人帮他替补；如果怠工者所在的企业是操作性比较强的生产性的企业，可能还要支付事故成本。因为在这类企业中很容易发生事故，当员工处于怠工期，心不在焉很容易造成事故，这样会给他个人以及公司都将带来不应有的直接或间接的损失；员工怠工了，质量自然会下降，数量也会自然下降。
员工在公司发展的最根本动力是他的职业发展，一位敬业的员工的工作效率是普通员工的4倍，所以，每个公司都要尽力地为员工提供一个广阔的发展空间，使员工对自己工作和对企业忠诚，这样不仅可以为企业带来不菲的利益，更可以有效地避免怠工现象。
机会成本
当你有了一定的资产进行投资时，可能会投资Ａ，也可能会投资Ｂ，还可能会投资Ｃ，简单来说，机会成本就是你投资Ａ从而放弃投资Ｂ、Ｃ的收益。
1．业绩成本
员工被辞退之后，首先带来的机会成本就是业绩成本。例如被辞退的员工是一位软件工程师，他可能会带走软件，甚至带走项目。一旦一个项目被带走，那么公司为这个项目付出的前期投入都会因被辞退员工的带走此项目而化成泡影，代价真是相当之大。
2．保密成本
高科技企业或一般性生产企业都会有一个保密成本，例如可口可乐的配方、百事可乐的配方以及健力宝的配方等等，一旦把这些配方公布出来，公司为此付出的成本就无法估量了。一旦掌握这些技术的员工被辞退之后，很可能会泄露公司秘密的想法和做法。这样一来就会给公司造成巨大的保密成本方面的经济损失。
3．竞争成本
一位核心员工被辞以后，如果他去了你的竞争对手的公司上班，把目标指向原来的公司，很可能会因此事而搞垮原来的公司。在很多情况下，一些很好的顾问公司就是因为员工被辞退，或是因员工主动辞职带走了原始客户的资料和技术资料，从而导致了前一家公司的倒闭，甚至破产。辞退成本净现值，即相当于3～24个月的工资，就很可能搞垮一家企业，与企业的机会成本等值，企业对此一定要小心处理！
【案例】
请你分析以下案例，回答下列问题。
Ａ公司为了扩大生产规模，与外方签订了租赁设备协议，每年须付租赁费用1，200万元人民币。预计投入生产后每个月可为公司带来200万元的利润，3个月后正式投入使用。
工程师小朱和三毛同在Ａ公司工程部上班，每人工资为1万元，共同负责新生产线的调试工作。为了快速、高效、高质量地完成新生产线的调试任务，以便使新生产线能早日投入使用，公司派他们两人去德国培训了两个月，公司为每人支付了10万元人民币的培训费用，并与每人签订了培训协议，培训协议规定二人回国后须为公司服务5年，5年内离职需递减赔偿培训费用，二人当初在合同上签了字，现已回国6个月。
为加强对该项目的管理，Ａ公司又从香港聘请了一个生产经理，负责对项目的管理工作，由于没有中国大陆的管理经验，工程师小朱不适应新的管理方式，加上有另外一家同业公司愿意替小朱付出培训赔偿费用，并以3倍的薪酬聘请小朱，小朱决定提出辞职申请。如果小朱离开公司，设备安装期要推迟一个月，今后两年内公司也可能因此而损失10%的利润。
公司人事部经理王雷接到离职申请后，认为公司不可能给小朱涨200%的工资，因此就在辞职申请上签了字，然后交给了公司总经理。
（1）工程师小朱离职的直接成本是多少？___________（2）工程师小朱离职的间接成本是多少？___________（3）如果你是人事部经理王雷先生，你将如何来处理呢？
___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________（4）如果你是公司总经理，你又将如何处理？
___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案2－2
【本讲小结】
员工的辞退成本主要有遣散、替换、怠工和机会等四种成本。每一种成本都有其包含的特殊内容，每一种成本都可能会给公司带来巨大的损失。所以，每家企业在辞退员工之前都要十分重视做好自身的各项工作，竭尽全力地为员工创造一个尽可能好的工作环境，使员工对企业忠诚；即使在迫不得已的情况下一定要辞退员工，也要做好遣散、替换、怠工、机会等四种成本的预算，尽最大可能地把损失降到最低。
【心得体会】