论酒店员工激励对策

论酒店员工激励对策（共6篇）

篇1：论酒店员工激励对策

酒店员工激励论文：

论酒店员工激励机制

摘要：当今酒店业正处于一个竞争激烈的时代,建立完整的酒店制度机制体系是必要的,而其中建立酒店员工激励机制便成了饭店管理者的首选。本文深入分析研究了中国酒店业员工激励机制的现状,从中找到并发现问题,最终找出解决的对策与改进措施。以期能帮助酒店人力资源管理更好地进行并对酒店长期良好经营发展起到一定作用。

关键词：酒店 竞争力 激励机制

全球正在发生新一轮金融危机,酒店业受到了巨大冲击,酒店管理机制中重要核心之一的酒店员工激励机制也逐渐成为了管理者不断提高、完善的对象,希望从激励机制的完善中不断提高酒店的内在竞争力,从而在当今竞争的主题下能有所作为,不断的发展壮大。所以对酒店激励机制的建立就成了各个酒店面临的十分重要的问题。酒店员工激励机制的内涵

所谓激励,就是指利用某种外部诱因比如组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境来调动人的积极性和创造性,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和规范组织成员的行为,使人有一股内在的动力,向所期望目标前进的心理过程。让人们自觉自愿地、努力地工作,并创造好的绩效,以此有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动,是生产力中最活跃的因素。

酒店员工激励的含义:饭店利用适当的的奖酬、晋升及改善工作环境等形式充分调动酒店员工的积极性,并运用一定的规章制度和惩罚措施来约束酒店员工的行为,使其自觉并自发地向酒店整体目标靠拢,并进行自我实现的过程。酒店员工激励机制现状

2.1 酒店缺乏人才竞争意识从而忽略了激励重要性

目前,某些酒店对人才激烈竞争意识认识不足,使得在人才争夺日趋激烈,人才流动日趋频繁情况下,忽视了激励工作的重要性,从而使酒店人才大量流失,酒店失去了运营的活力,成了无源之水。

2.2 缺乏正确的人才观从而忽视了酒店员工激励

某些酒店管理者对人才重视不够,观念落后,还停留在“资本雇佣”阶段,认为只要付工资,员工就应好好干。甚至某些酒店领导把自己看作是高高在上的统治者,对酒店员颐指气使,不能调动员工的积极性,不会激励员工。工作表现如何都是一个样,没有相应有效地奖惩制度。这种没有激励措施的工作制度必然会导致酒店员工心理失衡,必将严重挫伤员工工作的积极性,于是有能力的员工就要离开该酒店,寻找更适合自己的单位,造成了人才的流失和不可估量的损失。

2.3 酒店激励机制不够系统

激励机制是人事制度、分配制度、考评制度、奖惩办法、思想政治工作等多方面的综合管理工作。从实践得知,无论制定哪一种办法都无法包罗万象,长期、全面的发挥作用,必须是多种方式或办法相互作用、相互促进、相互补充。但不少酒店在设计员工激励机制时缺乏系统的考虑,只考虑改革分配制度而且改革也不彻底,因而不能完全激发酒店员工的积极性。

2.4 酒店激励机制缺乏科学性

主要表现在:没有建立清晰明确的符合酒店发展水平和实际情况的业绩评价标准,酒店员工的工作效果无法衡量,难以实现奖的心安、罚的心服。激励措施不适度。对激励措施的可行性效果没有进行分析就实施了。有的脱离实际,有的自相矛盾,执行都困难,更不要说发挥激励作用了。操作性不强,没有结合酒店实际落实责任、措施和奖罚的程序。

2.5 酒店激励机制稳定性差

酒店在不断发展,形势在不断变化,员工激励措施也不可能永恒不变。但作为酒店的制度必须经得起实践和时间的考验,要保持较长时间的稳定性和连续性。有的酒店中的激励机制的建立和执行在相当程度上简单的成为酒店领导的指挥棒,随意变化性较严重。

2.6 酒店缺乏有效的个体激励机制

生存权利满足的条件下,酒店员工还具有个体发展的需要。希望得到上级领导的赏识和重用,受到他人的认可和尊重,有学习和发展的机会,获得情感上的释放或满足等。但在很多酒店里普遍存在两方面的问题:一方面,大多数酒店过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束酒店员工完成的任务,为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬,或者剥夺酒店员工公休假的权利,造成酒店员工内动力不足,积极性不高;另一方面,在激励手段的运用上,通常只采用加薪方法,认为只要酒店员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑酒店员工的精神等高层次需求。建立酒店激励机制措施的对策

3.1 为员工进行职业生涯规划

酒店里的每位员工都有自己的思想和需要以及对酒店和工作方面的要求,假如酒店本身能多从员工角度出发,在某种程度上满足他们的合理需求,员工也就自然会全力为酒店服务。作为酒店管理者应该为每一位员工设计好他的职业发展规划,尤其是对高素质人才的职业发展应有一套明确的规划发展方案,使员工能够看到自己未来的发展的方向和发展目标。因此,酒店在员工的培养上多投资,健全人才培养相关机制,为员工提供进修以及其它能不断提高自身技能和素质的学习机会。这样健全的职业生涯发展规划必(下转第113页)(上接第68页)然会受到员工的推崇,员工也会真心为酒店服务。

3.2 建立以经济利益为核心、措施多样化的激励机制

物质需求是人们从事任何社会活动的源动力。因此,物质奖励是工作激励的主要方式,也是目前酒店行业内部运用得最普遍的一种激励方式。把同一级别的工资按档次分开,为得到高档次的工资,处于同一级别的工作人员就必然会积极投入到工作当中去。对能积极提出合理化建议以及对工作能做到技术上不断革新的员工应给予一定的报酬奖励,从而激励员工工作的创造性和积极性,也必将有利于酒店管理及生产上的改进和发展。另一方面也可采用员工持股分红的管理形式,这样员工的自身利益就与酒店的兴衰紧紧联系在了一起,员工工作创造性和主动性就会最大限度的发挥出来,这样不仅提高了劳动生产工作效率,也增加了酒店的经济效益,达到了个人与酒店共赢的最终目标。

3.3 创建适合酒店特点的企业文化

酒店只有提供长期的组织内部建设,满足员工的需要,才能调动员工的积极性和主动性。这种组织建设应该是横向与纵向全方位、全覆盖的内部文化建设。企业管理在某种程度上就是用特定的企业文化塑造人、管理人,酒店文化是酒店人力资源管理中的一个有效地和重要的运行机制,只有当酒店自身文化内涵能够真正渗透到每位员工的价值观时,他们才能把酒店的发展壮大当成自己的发展奋斗目标,因此用员工认同的可行文化来管理企业,这样才能为酒店的长远发展提供动力,得到员工的支持。员工处在酒店优秀文化氛围中更易发挥自己的最大潜能,创造出更大的价值。这必将有利于使得人际关系和工作氛围等软件环境得到提升,对酒店员工的工作效率和工作目标也将产生积极有利的影响。

3.4 及时、充分、准确了解员工的需求

激励是源于人们需求的存在。抛开了需求来谈激励,是无法实现的空中楼阁。马斯洛需求层次理论提醒我们:人的需求是有多样的、有层次的、动态的以及潜在的。这就决定了我们在制定和完善激励措施时必须及时、准确和充分的了解员工的需求,抓住主要合理需求作

为企业激励制度制定的主要依据。这样才能有章可循,收到良好的激励效果。因此,建立激励制度就应了解需求的层次,然后去尽量满足它以及更高层次的需求。

综上所述,酒店员工激励制度的建立必然会极大的调动员工的积极性和创造性,而员工的积极性和创造性是酒店竞争力和发展壮大的核心,进而必将最大程度地提升了酒店的综合实力。酒店对于激励制度的高度重视也体现了对人才的重视。只有把激励制度运用到酒店的实际管理当中去,有序建立开放的、完善的和符合员工需求的激励制度,酒店本身才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟,并不断的发展壮大。

参考文献

[1]牛国良.现代企业制度.2006-09-01:2.[2]后东升.36家跨国公司的激励机制.中国水利水电出版社,2006-04-01:1.[3]夏天.经理人激励机制研究.经济管理出版社,2006-12-01:1.[4]李德伟.人力资源绩效考核与薪酬激励.科技文献出版社,2006-10-01:1.

篇2：论酒店员工激励对策

摘 要：伴随着日益激烈的酒店人才争夺战的白热化，酒店业人力资源的频繁流动问题日益凸显，人才的高流失率也成为困扰酒店管理者的首要难题。不仅造成了酒店企业技能和经验的流失，酒店的品牌信誉受损，员工的忠诚度和凝聚力降低，而且直接威胁到酒店企业的生存与发展。本文立足整个酒店行业，以**宾馆为例从多个方面深入分析研究造成酒店员工高流失率的原因，有针对性地提出了防止人才流失的策略。关键词：酒店，人才流失，原因分析，对策1前言

随着旅游业的迅速发展，旅游饭店已经成为旅游业吃、住、行、游、娱、购六大要素中的重要组成部分。它担负着向游客提供食宿等基本服务产品的职能，产品形式除有形的物质产品外，更多的是无形的服务产品，而这些大量的、功能各异的服务产品正是由酒店各个岗位上管理者和服务员用辛勤劳动创造的，可以说没有酒店各类管理和服务人才，便没有酒店服务产品，没有酒店服务产品，旅游业的发展就失去了支撑点。

酒店员工流失率居高不下，揭示了酒店人力资源管理方面存在的问题，也正是这些问题的存在，阻碍了酒店的生存与发展。首先是服务质量下降，员工高速流动，尤其是熟练员工的流失导致服务质量下降，增加了其他员工的工作量。其次是客源流失，中高层员工的跳槽对酒店而言是一种重大的损失，中高层管理者是酒店管理系统的制造者和参与者，比普通员工更了解酒店的发展。最后是增加人力资源管理成本，酒店招聘、培训人才都要进行人力资本的投资，这些投资会随着员工的流失而流出酒店，同时流入到其他酒店或行业。酒店为了维护正常的经营需要支付一定的更替成本，员工的流失归因于酒店和雇员之间相互选择，在原有员工流失后，需要重新招聘合适的人才来填补空缺职位。因此，了解员工流动现状，分析当前酒店业人才流失的原因，提出解决问题的对策以及对其内外部人力资源的开发提出全新举措，对于我国酒店业的发展将大有裨益。**宾馆位于泰安市东岳大街西段，在穿越泰安市的东西向大动脉东岳大街南侧，远离市中心区，这里空气清新，距离新市政府大楼、泰山广场三公里，是一座按四星级标准设计建造的现代商务酒店。对它进行研究分析很有代表性。2酒店业人才流失特点及原因

员工流动与流失在概念上是有区别的。员工流动包含企业人才流进、流出和本企业内部的转移，而员工流失则是指员工的流出。

员工流动属于企业正常的新陈代谢活动。但“代谢”

活动的速度应该有多快（即流动率大小），目前并没有准确的定义。大多数学者认为流动率应该在6%-25%，若酒店员工流动率低于6%，可能呈现死水一潭状况，不利于创新和发展；而高于25%则缺乏稳定性，影响酒店服务质量。从员工流动率与酒店类型的关系看，国营酒店流动率低，民营与合资酒店的员工流动率高；老酒店流动率低，新开业酒店流动率高。

2.1酒店员工流失特点

2.1.1流失时间呈现出阶段性离职特征

酒店员工流失呈现出阶段性的高峰：试用期前后时期（工作时间在1年以下）、工作两年后的升迁时期（工作时间在1—2年）、工作满五年后的厌倦时期（工作时间在3—5年）。刚进入酒店的员工都有个适应的过程，发现自己无法适应酒店的工作，于是就选择离开。但是后两种情况在**宾馆不太常见，一般要工作8年以上才有可能获得晋升的机会，实习期间身边的同事工作了八九年仍是基层服务人员的大有人在。

2.1.2流失方向呈现出多元化特征

员工离开酒店，多选择到高星级或同星级的酒店继续工作，同时也有部分员工选择到低星级酒店，决定因素在于酒店给予员工的工资待遇、晋升与发展机会。员工主要还是在同行业间流动。但也有部分员工因厌倦酒店的工作环境或工作方式而选择其他的行业，总体上呈现出多元化特征。

2.1.3职位等级越高，流失率越低

在酒店里，管理者与普通员工的工资待遇差别很大。

因此，随着职位等级的升高，流失率不断下降，即职位等级与流失率呈负相关。不管在哪个饭店一线的员工，工作量最大且工资往往是最低的，因此这部分人的流动是最频繁的；在饭店如果能做到服务经理或部门经理的话，一般不会离开，因为这两个职位工资待遇都比较高，工作也比较轻松。更高级别的职位比如餐饮部总监或财务部总监更不会出现离职，因为这部分人对酒店奉献了半生，对这里产生了感情，酒店对他们也无法割舍，自然会想尽办法留住他们。

2.2酒店员工流失原因分析

2.2.1酒店业人性化管理缺失

21世纪的竞争，是人才的竞争，宽松的用人环境固然会导致酒店员工人才流失的增加，但究其根本，从管理层面看，是由于管理者未能正确对待员工，使之未能各得其所，未能人尽其用。具体有如下表现：

一是员工人格得不到尊重。酒店员工人格得不到尊重，与管理层人本观念的淡薄有关。因为进入酒店行业的门槛相对较低，很多管理者认为员工不愁找不到，而任意辞退员工。在虹桥宾馆，有些基层管理人员本身素质不高，缺乏人力资源管理知识和心理学常识，对员工任意批评指责，员工得不到尊重和重视，难以调动其积极性，更谈不上主人翁责任感、归属感和价值认同感等，导致服务人员流失严重，影响酒店正常经营活动。

二是员工薪资待遇过低。福利待遇是满足员工生存、安全等物质方面的主要渠道，也与员工的利益关系最为密切。酒店行业门槛低，使得从业人员不需要有很高学历即可就业，工资水平普遍较低。包括虹桥宾馆在内的好多酒店现在已经不给正式员工解决住宿问题。微薄的工资扣除房租已经所剩无几。若没有一定的经济能力要想在城市站住脚谈何容易。所以多数情况下，员工多会选择到工资相对高的企业工作，更有人认为跳槽是取得高工资的捷径。

三是员工对职业生涯的期望不能满足。虹桥宾馆落后的用人制度，使一些劳动强度大、工作任务繁重、责任大、质量要求高的一线员工积极性受挫，因此往往选择跳槽，以流动来谋求晋升机会。另外，酒店在人才管理上存在短视，将企业发展与员工发展割裂开来，对打造理性的企业团队缺乏意识，更没有帮助员工制订长短期的个人职业发展规划。在这种形势下，酒店员工自身发展不受企业重视或受到限制，最终酒店业难以留住他们。

2.2.2酒店行业本身的职业特点

一是存在行业偏见。酒店属服务性行业，在中国传统观念的影响下，社会中

一些人对酒店行业存在偏见，从事酒店行业常被认为是服务于人的工作，低人一等，做酒店员工缺乏荣誉感。在就业人群普遍为独生子女的背景下，这种职业偏见的影响日益加大，众多年轻人不看好酒店行业，大学生更是如此，即使进入酒店行业的，许多人也不会潜心工作，而是一旦时机成熟就毫不犹豫地辞职，进入其他行业。

二是劳动强度高。酒店的职业特点决定了其工作的强度高，在虹桥宾馆餐饮部普通员工的工作时间最长，每天工作长达12个小时，工作没有常规性，每周休息两天，必须48小时开机随时准备加班，不能有任何理由推辞，工作非常辛苦，即使是管理人员也没有正常的休息时间，一切都必须以顾客为中心。目前社会上的就业面更为广泛，对于具有众多技能的高素质的酒店人才完全可以在其他领域发挥自己的才能，越来越少的人愿意留在酒店行业。

三是规章机械。虹桥宾馆的工作规章制度繁多，条条框框限制过于机械，小至走路姿态，大至服务客人，无所不包、无所不容。虽然周密严格的规章制度是组织运行的基础，但是有些制度缺乏人性、机械执行的规章和制度，使员工产生一种畏惧的心理，稍有不慎就可能犯错误受处罚，尤其是对新员工来讲，接受难度相对较大。

2.2.3企业文化建设落后

一是激励文化缺失。根据马斯洛的需要层次理论，人的需要分为五个层次，由低级向高级得以满足。虹桥宾馆虽有“以人为本”的口号，但没有“以人为本”的理念和实质。管理者官本位思想较严重，沟通不畅，不尊重员工。有些管理者不给专业能力比较好的员工展示才能的机会，分配工作时不顾及员工的性格、爱好、兴趣、特长，只凭第一印象或主观臆断将其分配到某一部门。另外，管理者没有把一线员工当做自己的亲人，不深入了解他们的能力、困难、需求并给予及时的帮助。

二是缺乏有效的员工培训系统，企业文化建设落后。酒店只关注自身利润和发展，却较少想到如何培养和造就员工，因此，酒店的日常工作常常使员工感到单调、乏味，员工的积极性和主动性受到限制，抱怨率高。同时，酒店管理者在员工培训方面还存在矛盾心理，人员流失过于频繁使得酒店对培训的投入有所顾忌，不愿为他人做嫁衣。培训方式单一，岗位上的技能培训最为常见，而培训的考核又常常是走过场、以应付为主，员工对此产生厌烦情绪，不配合，因而培训的目的就达不到。

3酒店防止人才流失的对策

员工流失率高是酒店员工对现状不满的客观反映，是酒店管理水平不高的重要表现。只有稳定员工队伍，才能有更稳固的发展、更高质量的服务。防止和减少人才流失，关键环节在于建立完善的防范机制，具体来讲就是要完善旅游酒店人才的甄选、开发、培养和管理，积极建设良好的企业文化，为员工创造良好的工作空间和发展机会，从根本上减少人员流失的诱因，使员工更好地为企业服务。为此，提出下列针对性政策：

3.1完善用人需求

3.1.1采用“性格特征聘用法”

员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此，酒店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐、友善的员工总是正确的选择。采用这种方法应该能很好的改变虹桥宾馆沉闷的工作氛围，为他们注入新鲜的血液。

3.1.2改变择人标准

多年来，酒店业招聘人才时，无一例外地注重身高、相貌、年龄等外在条件，强调年轻靓丽。酒店业提供的产品主要是服务，优质服务主要取决于员工高度的责任感、良好的服务意识、丰富的专业知识和高超的服务技能，而这一切是不能简单地和年轻貌美画等号的。在欧美发达国家，人们在酒店里经常能看到满头白发的“管家”和高级侍应生，他们温文尔雅的成熟气质，善解人意和恰到好处的高超服务技艺，深受客人称赞和尊敬，在他们身上年轻貌美虽不复存在，但长期工作积累的丰富经验，对酒店业矢志不渝的忠诚和热爱，无疑使他们成为酒店最宝贵的财富。酒店业除了应以更全面、更切合实际的标准择人以外，还应在人才使用上实施差异化策略，即不同档次、不同类型酒店应选用不同条件的人才；同一酒店不同部门、不同岗位也应选用不同条件的人才，避免选用人才标准雷同。不同档次、不同类型酒店，在市场定位上往往具有互补性，他们各自面对的顾客群不同，提供的服务产品类型、规格不同，因此对从业人员素质要求各有侧重。

3.2建立科学、合理的激励文化制度

3.2.1建立科学、合理的薪酬制度

酒店业如果一味地采用高薪来实现分配改革是不现实的，较为可行的是建立具有激励导向的薪酬制度。管理者要善于发现“奖励点”，根据员工对酒店贡献的大小奖励不同的金额，如对为顾客提供优质服务受顾客表扬、超工作量、为酒店节省成本费用的员工等发放奖金；奖金的发放一定要把握时机，适度及时，不能把奖金与工资一起发放，以免削弱员工的荣誉感，从而达到良好的激励效果。虹桥宾馆的薪酬发放机制就没有起到激励的作用，员工的奖金与工资一起发放，大家工作没有激情和动力。此外，酒店还要关心和改善员工生活福利，采用住房性福利、培训教育性福利、文化性福利、假期、医疗保险、安排员工旅游等有效的激励手段，使员工感受到酒店对他们的重视。这样，不仅可以有效控制员工的流出，同时也能吸引外部人才的流入。

3.2.2物质激励与精神激励相结合根据马斯洛的需要层次理论，员工除了物质要求外，还有尊重、肯定、激励等精神上的需要。赫兹伯格的“双因素”理论提出，影响员工积极性的因素分为两类：一是维持因素，不能产生激励；二是激励因素，如工作成就、卫作挑战性、晋升提拔等。因此，在实际工作中，管理者应该把物质激励与精神激励相结合，满足员工的不同需求。一方面，酒店要重视运用物质和金钱激励的传统方法，根据自身的实际情况，制定科学、合理的奖励制度，把工资、奖金等与员工的工作表现和努力程度结合起来，不断地改善和提高员工福利待遇；对物质上有困难的员工提供帮助，解除员工的后顾之忧。另一方面，酒店要重视对员工的精神激励，管理者要满足员工的个人荣誉感，使其受到重视和尊重；让其兴趣、爱好得到满足，有自我实现和事业成就感等。

3.2.3运用领导者的影响力激励员工

著名管理学家法约尔曾经说过：“领导做出榜样是最有效的工作方法之一，也是激励员工效力企业的方法之一。”因此，酒店领导者应该用自身的行为来影响和激励员工，凡是要求员工做到的，领导者必须先做到；要求员工不做的，领导者坚决不做。领导者在工作和生活中要给予员工鼓励和关心。在工作中，领导者要给予下属大力的帮助、指导和咨询，尊重支持下属，与下属坦诚相处，信任员工，重视给员工授权，从而激发下属的积极性，挖掘下属的潜力。在生活上，领导者要注重为员工办实事，如高度重视员工宿舍、员工餐厅的建设，为员工提供多种文体活动场所，满足员工的合理需要，提高员工的满意度等；给予员工关心和温暖，帮助员工解决实际困难。

3.3完善用工体制，提高服务效率

3.3.1完善用工体制

随着国外独资、合资酒店进入我国旅游市场以及国有酒店企业改制的推行，目前我国酒店从业人员身份普遍为合同制员工，而这种用人体制在实施过程中，也逐渐暴露出一些问题，主要表现为酒店合同制员工普遍缺乏安全感和归属感，降低了他们对酒店的忠诚度，致使酒店业员工流动过于频繁。因此，有必要进一步完善酒店用人体制，使现行的合同制更富弹性，具体而言就是：合同制的期限该长则长，能短则短。另外，对于临时性、低技术含量的辅助性工作，采取更灵活的聘用方式，如短期工、假日工、小时工。这样不仅可以大幅度降低酒店人力资源成本，还可以使现行的合同制用人体制更具有活力和张力，满足酒店业用人需求。为此，酒店企业应在“正规军”之外组建“游击队”，对他们进行必要的服务礼仪、服务知识和服务技能培训，使他们招之即来，来之能战，战之能胜。在用工体制上采取更具灵活性的长短兼顾体制，可以充分调动酒店业内业外各类人员的积极性，在经济危机的状态下虹桥宾馆不愿聘用正式员工可以考虑采用这种方法，这不仅是渡过酒店“人才荒”的权宜之计，更应作为酒店业人力资源管理的重要战略措施而被广泛采纳。

3.3.2提高服务效率

如果以上对策着眼点是向外解决酒店人才短缺问题，那么提高服务效率主要着眼点是向内，通过挖掘酒店自身潜力来渡过“人才荒”。虹桥员工的服务给人感觉太过死板，效率不高，人浮于事，因此要废除过时的、程式化的服务项目和服务流程，结合酒店市场定位及各类客人需求特点进行服务项目设计和服务流程再造，使酒店的服务和管理更科学、更高效，从而达到节约人力资源的目的。此外，酒店还应积极采用服务外包等形式，整合利用社会劳动资源，将有限的酒店人才集中在企业的核心业务上。

3.4建立酒店企业文化，增强组织内聚力

3.4.1增强以人为本意识

先进的企业文化是一个企业在未来市场竞争中不可或缺的制胜利器。企业文化是企业的灵魂，良好的企业文化是企业生存和发展的原动力，是区别于竞争对手最根本的标志。就酒店业而言，没有满意的员工就没有满意的顾客已经成为业内的共识，这就进一步决定了酒店的管理必须以人为本，要不断提高员工的满意度。

企业文化是一种无形的管理方式，它可以使人们树立一种以企业为中心的共同价值观念，从而在潜意识里对企业产生一种强烈的向心力，培养良好的集体意识。具有优秀企业文化的酒店，员工能自觉地约束个人行为，使自己的言行与酒店整体紧密联系在一起。

3.4.2重视员工培训和员工职业生涯规划

酒店要吸引和留住人才，就必须给予员工一定的发展空间，但员工拥有发展空间就需要有一定的业务知识和职业素质，而这需要通过培训和深造来实现。因此，酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划，尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。无论做什么工作只有工作经验是不够的，知识决定高度，酒店业应该大胆起用高学

历人才，只有这样才能使发展走上新台阶。

3.5未雨绸缪，建立人才培养机制

3.5.1建立酒店人才数据库

根据酒店的发展战略，人力资源部应建立酒店的人才需求系统，定期调查本行业的人才供求状况，以确定酒店未来需求的人才数量。通过职位分析，对现有的员工进行“盘点”，建立酒店员工数据库，其具体内容包括：经历、学历、家庭背景、培训情况、技能证书、职业兴趣、特长、曾取得的荣誉与惩罚情况、主管的评价等。此举可以判断哪些员工有潜质，可以成为培养对象，或调到其他合适的职位上，这样可以保证酒店空缺的岗位有相应数量的合适人才来填补。

3.5.2实行“管理练习生”制度，构建酒店内部人才晋升

梯队酒店应针对流动性大的关键岗位，如领班、主管、部门经理等，提前做好人才的补充计划工作，创立通畅的人才晋升梯队。在酒店内建立“管理练习生”制度，凡是酒店的员工，只要具备一定的学历和技术水平、工作表现优良，允许参加酒店组织的管理练习生考试，合格者均可成为酒店的管理练习生，享受一定的特殊津贴，可以优先参加酒店举办的各类培训班和外出学习、考察等的机会。一旦酒店有管理人员离职，他们即可根据职位逐级提拔任用。

3.5.3解决大学生员工的流失问题

酒店的发展迫切需要受过专业训练、精通酒店管理的高素质人才，但近年来酒店大学生员工的流失现象有增无减。酒店可以与大专院校建立合作伙伴关系，一方面为学院的教学提供良好的实习场所，使学生能在实践中磨炼成长。另一方面，酒店可以根据实习生的工作情况建立后备人才数据库，挑选到适合酒店的专业人才。

4结语

篇3：论酒店员工激励对策

1. 行业背景

(1) 行业发展现状。首先, 客源市场争夺日趋白热化。随着中国经济的快速发展, 境外饭店巨头和饭店管理集团加速进入国内攻城掠地, 国内星级酒店也雨后春笋般地发展, 还有无数的旅店、旅馆在分流客源。酒店行业客源市场争夺白热化, 面临巨大生存挑战。其次, 高端人才争夺加剧。外资饭店集团凭借其高薪、成长空间、完善的福利等利益诱导机制, 在国内广揽人才, 吸引了大部分高端人才和专业人才。酒店的竞争根本质上是人才的竞争, 人才的争夺已成为酒店业竞争的战略重点。

(2) 从业人员现状

(1) 整体素质偏低, 缺乏高端人才和专业人才。首先, 出于低学历只需低工资的观念, 酒店对基层员工的学历要求较低, 低星级酒店往往只要求初中学历。这类员工素质相对较低, 学习能力较弱, 服务质量不高。其次, 旅游专业院校培养的学生, 相当部分就业定位不准, 设定的职业理想过高, 没耐心从基层做起, 普遍出现受挫感, 很多转移到别的行业, 造成业内人才紧缺。

(2) 流动率高。酒店服务工作, 尤其是一线服务, 工作繁杂、任务多、压力大, 待遇又不高, 导致员工流失。基层员工普遍存在“吃青春饭”的观念, 认为酒店服务是青春职业, 到了一定年龄就会被淘汰, 加之学历不高, 感到升迁无望, 于是频繁跳槽。

2. 员工激励的现实意义

服务质量是酒店的生命。顾客在酒店的消费是一种精神体验, 服务质量不仅取决于酒店硬件设施, 更取决于员工表现1。服务人员服务态度和综合素养对服务质量的高低、顾客满意与否甚至顾客会否有后续购买行为都会产生直接影响。管理学家德鲁克说:“企业只有一种真正的资源——人。”哈佛大学心理学家威廉·詹姆斯调查发现, 在按时计酬下, 员工一般只发挥2 0%~3 0%的能力;而在充分激励后, 员工的潜力能够发挥到8 0%~9 0%。他认为, 员工平常表现的工作能力与经过激发可能达到的工作能力和水平之间存在着大约6 0%左右的差距2。可见, 激励具有震撼的力量。采取科学合理、积极有效的激励措施, 最大限度地激励员工, 有助于吸引和留住人才;有助于提高工作绩效, 提高酒店竞争力;有助于凝聚力量在激烈的市场竞争中取得成功。

二、酒店员工激励对策研究

1. 激励原则

(1) 以人为本原则。像服务顾客一样服务员工。员工不是简单的“经济人”, 更是“社会人”, 有各种各样的需要。酒店应把员工当成合作者, 建立适应时代特点和员工需求的人性化激励机制。

(2) 因人而异原则。不同个体有不同需要, 同一个体在不同时期也会产生不同需求, 只有当激励与需要找到结合点时, 才能发挥作用。如一般女性员工比较看重薪酬, 男性员工则更看重自身发展机会和企业前景。要清楚认识员工个体需求, 进行有效的激励。

(3) “三公”原则。激励中要做到公平、公正、公开, 管理者切忌凭主观臆断和喜恶来评价员工, 必须对每位员工一视同仁、赏罚严明、不分亲疏, 才会形成竞争向上的工作氛围。

(4) 及时适度原则。首先, 激励必须及时。迟来的激励可能会让员工觉得多此一举, 失去激励意义。及时地激励才能起到强化作用。其次, 激励要适度。掌握激励火候, 才能产生良好效果。奖励过重, 会使人感到得来轻而易举, 失去进一步提高的欲望;奖励过轻或惩罚过重, 则可能使员工产生消极情绪。

2. 激励对策

物质激励和精神激励相辅相成, 缺一不可。没有物质激励, 精神激励变得空洞无力;没有精神激励, 员工发挥不了潜能。

(1) 物质激励。物质激励是最基本的, 首要的激励措施, 尤其在酒店业, 物质激励所起的作用不可被替代。但物质激励不能实行“大锅饭”式的平均主义分配制度, 应与员工责任、绩效和贡献相挂钩。

(1) 薪酬方案。岗位基本工资是员工薪酬中较固定和稳定的收入, 是吸引和留住员工的必要条件, 并配合其他激励方法;奖金分为月度奖金、季度奖金和年终奖金等, 要发挥奖金的激励作用, 必须配备有一套公正、科学的业绩考核体系。

(2) 福利。福利的形式多种多样, 如养老金、失业金、退休金、医疗保险、保健补助等。对连续工作满一定年限的员工, 可享受带薪休假和其他更多的福利;根据贡献和业绩, 可以每月评出优秀员工, 给予奖励旅游等。福利政策要落实, 不能偷工减料, 才能发挥激励作用。

(3) 共享成果。一是分享酒店业绩增长的成果。员工为酒店付出、提高了业绩, 酒店应适当地跟员工分享成果, 让员工享受到努力所带来的收获、更努力工作以期获得更多的收益, 酒店也从中获益, 实现双赢。二是分享成本减少的成果。酒店是物资消耗较大的企业, 减少物资浪费就能降低经营成本, 而接触消耗品的是员工。酒店应设置减少消耗奖励计划, 鼓励员工共同节约, 并把节约成果与员工分享。为酒店节约就是为自己增加收入, 员工将会自觉地减少浪费。

(4) 名衔奖励。设置荣誉奖项并给予一定的物质奖励, 如创新奖, 鼓励员工发明节约的方法, 改进服务的方法。还有优秀员工奖、最佳服务奖、服务质量奖、突出贡献奖、客人满意奖、微笑奖等, 名号和头衔可增强和满足员工的荣誉感。

(2) 精神激励

(1) 企业文化激励。酒店文化是一个酒店内共同的价值观念、精神追求和行为准则, 它表现为酒店的规章制度、员工的共同信念, 反映了酒店的共同愿景。企业文化是酒店的核心竞争力所在, 对员工的影响最深、作用最持久, 要把酒店文化贯彻到管理中, 使其得到员工认可并融入其中, 内化为员工理念, 使之成为员工的精神动力。为此:

第一、要重视企业文化建设。很多酒店没有自己的企业文化, 没有形成差异化的竞争力。低星级酒店建设自身的企业文化显得力不从心, 甚至放弃对企业文化的塑造。作为企业, 没有自己的文化, 等同于人没有了灵魂。酒店业巨头希尔顿酒店的经营理念是“保证1 0 0%满意”。酒店必须重视企业文化建设, 以增强员工凝聚力, 对员工产生本质上的激励作用。

第二、要把企业文化贯彻到行为当中。酒店规章制度是企业文化的表现之一, 管理者应以身作则, 保证规章制度的严肃性, 不能变成空洞的文字, 尊重它也是对企业文化的认同。

第三、要构建共同愿景。使其成为全体员工共同奋斗的方向, 增强员工的使命感、凝聚力和向心力, 极大地激励员工。香港香格里拉国际饭店管理集团的经营目标是成为亚洲地区饭店集团的龙头;加拿大四季饭店集团的目标是无论位于何地, 都必须成为人们所认为的那种经营最好饭店、度假区及度假区游乐场所的公司。它们之所以成功, 就是靠着独特的企业文化和远大的共同愿景。

(2) 制度激励。制度包括竞争、用人机制, 考核、晋升制度等, 完善的企业制度可增强企业凝聚力, 提高员工归属感和忠诚度, 激发工作热情。可从以下几方面着手:

第一, 目标设置激励。设立适当的、具体可行的目标, 可有效激发员工积极性。应注意三点:一是要让员工参与设置目标。员工自己提出目标, 有利于强化其实现目标的欲望, 使其自觉完成目标。二是目标设置要适当, 不能太高也不能太低, 目标应略高于其实际能力。三是可把大目标分解成若干小目标。小目标较容易实现, 当员工完成一个小目标后, 会产生成就感, 从而激发其积极性, 朝下一目标努力, 最终实现大目标。

第二, 员工参与管理和授权。首先, 员工有参与酒店决策和管理的需要, 不应只把员工当做命令执行者。征询员工的意见、让员工参与决策、实行意见征集等, 员工在自己倡导的环境下工作, 可以提高员工满意度, 不但不会影响酒店正常管理, 反而能使管理更顺利。其次, 优秀人才都希望有自由的发挥空间, 而不希望被管得太死。给予员工相对充分的自主权力, 让其得到施展才华的空间, 感受尊重和信赖, 变得更有责任心。授权有助于培养员工忠诚, 可通过授权留住优秀人才。

第三, 员工职业生涯规划。基层员工对自己的职业生涯缺乏系统的规划, 并为了薪酬而频繁跳槽。要想稳定员工, 就必须重视帮助员工进行职业生涯规划, 提供较完善的晋升机制与培训体系, 并将员工个人的职业生涯规划与培训规划紧密衔接, 培养员工的归属感。

第四, 信息透明化。管理者与员工之间信息是不对称的, 酒店不应忌讳让员工知道信息, 让员工及时了解酒店经营动态和管理信息, 表明企业重视、信任和尊重员工, 有助于增强员工的主人翁意识。

第五, 培训激励。根据培训对象的不同可分为三个层次:一是决策管理层, 培训重点是战略管理、企业文化等。二是督导管理层, 培训重点在执行力、人际关系、客户管理等。三是操作人员层, 培训重点在提高整体素质, 强化其专业知识, 业务技能与工作态度。培训能提升员工能力与素质, 让员工感觉到有前途, 从而激励员工。

第六, 工作激励。首先, 岗位职责与员工能力相匹配。岗位需要的是合适的人, 否则, 岗位产生不出应有的绩效, 而人也发挥不了其才能。要把合适的人放在合适的岗位, 才能激发员工的兴趣和热情。其次, 实行岗位轮换制。内容丰富、具有一定挑战性的工作, 比简单机械的工作更能激发人们的工作热情。酒店服务工作复杂繁琐且一成不变, 员工很容易产生厌倦感, 积极性下降。适当调整工作内容, 采取岗位轮换, 甚至可由员工自己挑选合适的感兴趣的岗位。再次, 良好的工作环境。客观环境, 包括齐全的设施设备和令人舒适的环境条件, 能让员工提高工作效率;人文环境, 包括和谐的同事关系以及健康的工作氛围, 能使员工保持高效工作状态和饱满的工作热情。

(3) 情感激励。情感是人的本能需求, 人不能脱离情感而生活。调动员工的情感因素, 有助于激励员工。酒店管理要体现出人情味, 从情感上关心和尊重员工。

第一, 尊重。要得到别人尊重, 就必须先尊重别人。员工也有受尊重的需要。零售巨头沃尔玛几乎所有的经理都佩戴着“我们关心我们的员工”的徽章, 员工都被称做“伙伴”, 而不是雇员, 这是沃尔玛成功的原因之一。对员工尊重, 员工感觉到受重视, 其内在激励动因会明显增强。

第二, 沟通。开诚布公的沟通可以形成平等、宽松的工作氛围, 消除上下级误会。沟通是员工发泄不满、提出意见和建议的好方式, 员工能以更愉快的心情投入工作。沟通的形式有多种, 如“走动式管理法”、“开门办公”的政策, 总经理热线和信箱, 座谈会, 与员工共同进餐等。

第三, 赞赏。对员工的成绩要给予认可。成绩不管大小, 都应予以认可, 最好能在公开场合表扬, 这可以满足员工的荣誉感和被尊重感。对员工的错误要给予宽容。当员工失败、犯错时, 重要的不是追究失败带来的损失, 而是要跟员工一起分析失败的原因和对策, 这样才能杜绝再次犯错。一味批评会使员工不愿在工作中进行尝试、承担责任, 最终变得畏首畏尾、消极怠工。

第四、关心员工。酒店要关心员工生活, 让员工感受到温暖和关怀。真诚以待才会产生团结和忠诚。酒店员工工作比较枯燥, 必须不断丰富其业余生活, 不让员工对酒店产生厌倦感。有条件的酒店应建设或让员工使用运动场所如乒乓球室、游泳池等, 还应配备有图书馆室、摄影室、计算机房等, 让员工在爱好中寻找快乐。还可不定期组织卡拉O K比赛、交谊舞晚会、体育运动会等, 管理者与员工公平竞技, 融入员工当中。员工情绪低落的时候, 应与员工沟通, 耐心的劝导才能把阴霾驱散、解开员工心锁, 让员工以正常的情绪回到工作上来。

三、结语

一劳永逸的激励措施和万能的激励方法是不存在的, 环境在变、员工的需求也在变, 酒店必须不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势, 有针对性地采用灵活的激励措施和方法, 才能取得良好的激励效果。

摘要：科学地进行员工激励、激发员工工作热情和创造性, 提高员工忠诚度和提升企业竞争力, 这是酒店发展的根本途径。本文阐释了酒店员工激励的重要性和意义, 并在此基础上从酒店发展的战略层面和操作层面提出了系统的员工激励对策、措施和方法。

关键词：酒店,员工激励,对策,研究

参考文献

[1]孟清超:饭店员工激励的误区及对策[J].江苏商论, 2005 (05)

[2]游富相:酒店员工激励策略探讨[J].企业经济, 2005 (10)

[3]方军编著:员工不是管出来的[M].中国华侨出版社, 2005

[4]袁亚忠:基于标杆管理的饭店员工激励探析[J].桂林旅游高等专科学校学报, 2007 (03)

[5]张明珠:试论员工激励的方法与艺术[J].技术经济, 2005 (08)

篇4：论酒店员工激励对策

关键词:酒店 员工流动 人力资源管理

一、酒店员工流失现状及原因分析

(一)目前河南省酒店员工流失的现状

通过调查询问或者拜访的形式,初步了解到酒店人力资源流动呈现一种流动态势,具体表现为:

1.酒店方面的流动现状

(1)层次上的流失:高层流失慢,中层留不住,基层熟练工流失过快。调查表明:我省星级酒店高层流动约需要2~3年,中層流动约需要1.5~2年,纯技术工流动则约在5至12个月左右,一线员工流动只要4~9个月左右。

(2)部门中的流失:前台流失快,后台流失慢。餐饮部门流失率位居第一,客房部与销售部次之,分别有6个酒店这两个部门的流失率位居第一;财务部的流失率最低,采购部位居倒数第二。

(3)星级酒店间流动:普通员工则从低星级向高星级走,期望到管理先进的环境中学习更多的知识和技能。中星级酒店熟练员工流向低星级酒店,成为中层管理者。高星级酒店中层管理者流向中星级酒店,成为高层管理者。

2.员工方面的流动现状

(1)年龄上的差别:年轻的流失快,年龄大(40岁以上的)流失慢。20岁以下的员工流失率位居第一;26~30岁的员工流失率位居第二;而31~40岁的员工几乎被一致认为其流失率位居第三;41~45岁的员工被认为流失率位居第四;而51岁以上的员工认为几乎不流失。

(2)学历上的差别:大专以上高学历员工流失率偏高于低学历的普通员工,高中或中专以下学历的员工流失率最低。

(3)在流失去向上:管理层员工多流向外企等高薪行业,基层员工多流向其他行业,对181名离职人员的访谈中,80%的员工明确表示不愿从事酒店业的工作,多倾向于工作轻松或待遇水平较高的行业。

(二)酒店员工流动的原因分析

导致酒店员工流失的因素比较复杂,而更多情形下是多个因素的复合作用的最终结果。

1.酒店员工流失的社会原因

(1)酒店业的快速发展,择业观念的转变,加速员工流动

近几年来,我国的酒店每年都以10%以上的速度增长。不断新建的酒店急需有管理经验和服务经验的熟练员工,员工就业的选择增多,渠道变得通畅,可以选择自己的就业机会和喜欢的工作岗位,人们愿意流动并借此显示和体现自己的存在价值。

(2)受世俗观念的影响,而酒店业自身的特征为优秀员工的流失提供了更好的平台

受传统思想的影响,人们大多认为酒店服务职业没有技术含量,一些员工也认为自己所从事的工作低人一等,因而一旦有机会就会跳槽到其他行业。而事实上出入酒店的客人更多的是公司的管理者,有才能的优秀员工更容易被这些中高层管理者所发现并被挖走。

(3)酒店员工薪酬偏低,劳动强度大,工作机械化

在我国,酒店行业工资相对于其他行业缺乏竞争力,而且工作时间长、可自由支配时间少。郑州的四月五月、九月十月是黄金季节,员工可能要不断地重复会议接待、团队接待的工作,除了会让员工的身体感到疲劳,也会让员工产生倦怠心理,最终导致员工流失。

2.酒店管理方面的原因

(1)酒店管理制度和理念落后

我国很多酒店员工同工不同酬的现象和身份地位上的区别使得有能力而身份低的员工其工作成就感得不到体现。酒店的传统管理理念讲究“军事化”的严格管理,而从事酒店业的员工大多个性更张扬,渴望更多的人本关怀和个人尊重。

(2)酒店内部沟通机制不健全

良好的双向沟通是酒店健康发展的重要因素,如果让员工感觉企业的发展前景黯淡,自身发展受限、升职无望,为实现自身价值、谋求发展也会选择离开原酒店,其中资历深、学历高的员工占据了相当大的比例。

3.酒店员工遇到的问题

(1)薪酬原因

在调查中发现,大部分的普通服务员多为20~30岁的年轻人,他们购买欲强烈,但平均月薪只有800元左右,除去生活基本用品、必备的化妆品开支等所剩无几。相比其他行业,酒店工作时间长,尤其是餐饮部员工的周工作时间往往会超过45个小时,生意好的时候还要加班加点。酒店对员工的要求提高了,但却不一定在薪酬上体现出来。有些酒店把绩效考核与考勤挂钩,不少流失员工反映酒店只会罚而不会正面教育激励员工,造成员工极大的心理抵触。

(2)难以克服心理障碍,看不到个人的职业发展前景

在我国酒店业普遍存在着一种观念:服务人员吃的是青春饭。这一根深蒂固的传统观念迫使相当一部分普通员工从上岗的第一天起就在考虑出路问题,而酒店的管理岗位尤其是中高层管理岗有限,那些有能力、有经验的优秀员工难以得到提升, 也看不到发展前景,为了个人发展,不得不寻找更好的工作机会。

二、针对员工流失应采取的对策

努力创造一种有利于吸引并留住优秀员工的环境,酒店也达到了预定的企业目标,实现员工与酒店双赢的局面,酒店人力资源管理者为此应抓好以下几方面:

1.确立以人为本的管理思想

从本质上讲,酒店的主要产品是服务,而服务的提供者正是酒店的员工,只有让员工满意,才能提高顾客的满意度。服务的关键在于真诚,酒店员工对企业满意是真诚服务的源泉。如果员工对酒店不满,他的情绪和态度会直接影响顾客的满意度,使销售和管理工作的执行力大打折扣;依靠管理和培训可以改变员工的外表行为,却无法提高服务的实际质量。

2.通过培训全面提高员工凝聚力和素质

培训也是酒店减少人员流失率的一个好方法:事实证明,酒店增强企业凝聚力和创造力的预备性手段——军事训练,极大地激发了员工的热情和团结力。而通过理论培训让员工对酒店的品牌、企业文化、酒店情况进行了初步的了解并产生认同,结合各部门进行的技能培训,对员工的上岗进行技术支持,而进入岗位后的轮岗交叉培训及专业技能培训业使满足岗位需要和员工需要的重要条件。

3.加强人力资源甄选,给员工以更多的选择

酒店在选拔员工时,应对空缺的职位进行细分,根据职务特点和职务要求,按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。根据行为科学的理论,人只有在做他喜欢做的事情时才会有最大的主观能动性。所以应尽可能尊重每一个人的选择权,鼓励大家勇于“自荐”,努力为他们创造必要的条件,推动他们进入最佳心理状态,尽快成才。

4.帮助员工解决问题,鼓励员工参与酒店经营

管理者应做员工的朋友,主动了解员工的困难和要求并尽力帮助解决,使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到酒店的温暖。要使所有员工真正融入到企业文化当中,鼓励员工参与酒店的文化活动和技能比武,激发员工创新思维、鼓励员工发现问题,使员工参与管理并增强责任心和使命感,提高整个酒店的服务质量。

5.彻底改变传统的薪酬设计理念,为员工制定职业生涯规划

传统的薪酬体系只能消除员工的不满意,却不能达到激励员工的目的。因此,薪酬要与能力和工作绩效挂钩,以激励员工的工作动机。明确酒店的商业战略后把核心能力与人力资源体系相整合,以能力(而不是身份)为基础制定资薪体系。酒店应该为员工设置合理而可行的目标和达标途径,以帮助他们正确规划自己的职业生涯,并使其能够看到未来发展的方向和目标。

“水能载舟,亦能覆舟”。酒店管理者必须正视员工跳槽率居高不下的这一问题,从酒店和员工两方面找原因,切实做好酒店人力资源管理工作,不断提升酒店的核心竞争力。

篇5：浅析酒店员工人员流失原因及对策

--以南通三德大酒店为例

目录

一、我国酒店行业人员流失现状

二、我国酒店行业人员流失率高原因

三、针对酒店行业人员流失问题的应对方法

四、总结

浅析酒店员工人员流失原因及对策

--以南通三德大酒店为例

廖婷

衡阳师范南岳学院旅游管理2班

【摘要】饭店业兴起至今，经过了无数的风风雨雨，日趋成熟。我国的饭店在硬件设施上不断提高和完善，丝毫不亚于国外的酒店同行，但却在管理和服务水平上相差甚多。而随着条件的不断变化，生活水平、物价的提高，酒店的人员流失日趋严重。

【关键词】酒店业人员流失

本文首先对酒店员工人员流失现状的分析,再对流失率高原因进行分析,其次分析了酒店员工流失对酒店的利弊,并针对其不利的方面大概拟出了几条对策.一、我国酒店行业人员流失现状

根据调查显示，酒店行业员工的流失率一般在20%-30%之间，但也有个别酒店员工流失率高达45%。人员的流动有利有弊，在某方面来说，酒店人员的适当流动，有利于给酒店注入新血液，优化企业内部结果，使企业充满活力和生机，并且实现人力资源的合理规划，提高人力资源使用效率。所以，合理的人员流动对企业来说还是有一定的益处的。但是，目前酒店行业的现状是人员流动过于频繁。人员流动过快，流动频率过高，无疑会增加企业的人工成本，甚至会造成青黄不接的情况。以南通三德大酒店为例，在实习期间，本人实习的西餐部门就换了很多个员工。偶尔听客房的阿姨们聊天时，也经常听说，刚应聘进来几天，手把手培训好的员工，因为不满意薪酬或工作量大等原因而辞职。这种为他人做嫁衣的事情在本次的实习酒店内时有发生。人员流失率过高，特别是优秀人员的流失率对于一个企业的发展来说是不利的，往往会造成服务质量的不稳定，增加新员工的适应期成本，工作团队的契合度不高，增加人力招聘和培训成本，不利于企业文化的形成等负面影响。介于在三德大酒店的半年实习，该酒店人员流失率过高的原因大概归结于以下几点：

1、该酒店稳定员工大都为与酒店签有合约的实习生和中上层管理者，而一线部

门大部分都是实习生，实习时间结束，实习生们都要离开；

2、很多应聘者，特别是些刚毕业的大学生，都是以此作为一个踏板，先找个工作赚点启动资金再另寻自己梦想的发展方向。在西餐厅实习时，本人就带过一个刚毕业的大学生，闲聊时她说，刚毕业，但呆在家里又不好意思，出来找点事先充实下生活，有好的工作就一定会走；

3、还有就是一些心理因素，容易出现一人离职，其余人也会受其影响。在实习期间，刚在西餐厅的第一个月里，原来的老员工就陆陆续续离开了四五个，差不多都是因为大家以往在一起工作时间久了，建立了友谊或默契等，一人离开后，其余的人也会无心在此工作；

4、最后一点，也是最重要的一点，就是薪酬待遇没有达到员工的满意程度。以上的四点大概归纳了该酒店人员流失过高的原因，造成缺少基层服务员，对该酒店的发展是十分不利的。

二、我国酒店行业人员流失率高原因

一般员工对待跳槽是持理性态度的，综合多种因素来看，我国酒店行业员工人员流失率高的原因大致为以下几点。

（一）寻求更优的薪酬待遇。根据美国学者一位学者研究表示，在所有的因素当中，员工的薪

酬高低很大程度上影响了员工的去留问题。许多员工把酒店给自己的薪酬高低作为衡量自身价值的依据。作为一名基层的员工，工资是比较低的，比如在实习时就有员工算过一笔账，在除去医疗保险等保险时，所拿的工资只剩几百块来供每个月的开销，这在物价水平较高的南通来水，无疑是生活的比较拮据的，这时候如果有更好的就业机会，员工就会选择跳槽。

（二）寻求更优的发展机会。前面我也提到了，一些毕业生或应聘者只是以此作为一个暂时的跳板，一旦有好的发展机会便会离开。而且半年的实习让我觉得酒店业是个比较难往上升的行业。一般酒店的中高层管理者都比较稳定，很难有好的职位空缺，这也就让基层的员工觉得晋升的机会比较渺茫，从而转战别的行业。但是在三德酒店，由于是老牌酒店，管理相对落后，曾经的一位副总因为觉得在三德没有好的用武之地而选择辞职，寻求更好的酒店发展。

（三）寻求更好的工作环境。作为一个服务行业，作为一名一线服务人员，一般具有工作量大，工作辛苦，客人的刁难甚至是无理的侮辱。三德酒店因为属老牌酒店，许多管理层的员工在三德呆的时间都长达十年之久，人员关系复杂，并且出于成本的考虑，很多事都需要员工自己做。拿西餐厅来说，西餐厅的卫生等事情都需要服务员来完成。

（四）受长久来的传统思想影响。在很多人的思想观念里，认为做酒店就是端盘子打扫卫生，服务别人，属于比较卑贱的工作，员工在客人面前也需要忍气吞声，陪笑脸，怒不能言。记得以前上课时老师就讲过她实习时的事情，当时老师的父母也是不能正确认识酒店业，觉得他们的女儿在酒店工作是很丢人的事。轮到我们自己实习时，也会被多次被质疑到我们本科生去做一名基层的服务员端茶倒水。由于酒店业的特殊性，导致很多人都不愿意长久的呆在这一行业。

（五）其他原因。在除了上述四点外，还有比如调班制度不合理，上班时间不固定，曾有员工

因为连续上夜班而导致健康状况大大下降。还有休假，请假制度，由于酒店人员的特殊性，要连续休假是十分困难的事，这就导致有些员工在申请不到连假的情况下而选择离职。

三、针对酒店行业人员流失问题的应对方法

综上所诉，酒店员工人员的流失对于酒店来说弊大于利，员工的流失是员工对酒店不满意的表现，这讲导致酒店的不稳定和服务质量的不稳定。针对这类现象，我觉得酒店可以从以下几个方面下手。

（一）人性化的管理。酒店应实施以人为本的管理方式，尊重和维护员工的合法权益，尊重员

工的意见想法，增强员工信心，激发他们的工作热情。这样不仅使员工有了满意的工作环境，也会促使他们为客人自觉地提供优质的服务，从而提高他们的待客质量。

（二）制定规范的员工培训。酒店应制定一系列规范合理的员工培训。对员工的个人素质，个

人技能及专业技能进行一系列的培训。这样可以让员工觉得在工作岗位上不仅只是端茶倒水而是可以学习到更多实用对自身和以后有用的东西。

（三）适当提高员工的薪酬福利水平。这对稳定员工是至关重要的一点。只有满意的薪酬福利

水平才能有效的抑制人员流失，保证酒店的用工充足。

（四）建立企业文化，提高企业凝聚力。我曾经在一家饭店用餐时观察到，这个餐厅的员工都

很团结互助。我问他们是为什么，他们说因为他们觉得他们的企业值得他们去努力。我想这就是一个企业他的文化和凝聚力所在。应该让你的员工热爱自己的企业，热爱自己的工作，从而拥有积极向上的工作热情，提高员工对本企业的忠诚度。

篇6：论酒店员工激励对策

一、沟通的涵义(一)沟通的定义 所谓沟通，是指人们为了某一设定的目标，借助语言、文字、肢体动作等载体，传达思想、交流感情和传递信息的过程。(二)沟通的功能 在群体或组织中，沟通有四种主要功能：控制、激励、情绪表达和信息。通过沟通可以实现控制功能。在正式沟通中，员工必须遵守组织巾的权力等 级和指导方针。另外，非正式沟通也控制着行为。比如，当 J 二作群体中的某个 人工作十分勤奋，井使其他成员相形见绌时，其他人会通过非正式沟通的方式控 制该成员的行为。沟通可以激励员工。明确告诉员工做什么，如何来做，没有达到标准时应如 何改进。具体目标的设置、实现目标过程中的持续反馈以及对理想行为的强化这 些过程都有激励作用，而这些过程义都需要沟通。对很多员工来说，工作群体是 主要的社交场所，员工通过群体内的沟通来表达自己的拌折感和满足感。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要。沟通的信息功能与决策角色有关，它为个体和群体提供决策所需要的信息，使决策者能够确定并评估各种备选方案。这四种功能无轻重之分。粤使群体运 转良好，就需要在一定程度上控制员上，激励员工，提供情绪表达的于段，并做 出决策。你可以认为在群体或组织中几乎每一次沟通都能实现这四种功能之中的 一种或几种。

二．酒店员工在沟通中存在的问题(一)沟通的误区 良好的沟通是酒店各项工作顺利进行的关键。要了解沟通的实质，首先我们

要走出沟通的误区。

1、想起的时候才去沟通 沟通行不是在有意识的情况下进行的。我们每天每时都枉互相沟通，这种淘 通常常是在不知不觉中进行的。只要有人能看到你或听到你说话，他们就会从你 那里得到信息，并对你形成看法。

2、采用同样的语言 在沟通进行的过程中，很多时候说者和听者对于同一件事情的理解却是不同 的。根据每个人的经验、感觉和解释的不同，同样的言语对不同的人来说是具有 不同含义的。

3、沟通主要通过语言进行 沟通的过程中需要语言，但语言却不是沟通的全部。事实上，大多数信息是 通过非语言形式传达的。我们使用语涮、面部表情、目

光接触、手势动作、坐立 或行走时的样子传达我们的感觉，并作为语言的辅助。

4、沟通是信息的单向流动 有些人认为沟通就是讲话人对听者说话，而不是同听者的交谈。实际上，讲 话的双方都积极的参与才能确效地沟通。听的一方给予讲话人反馈就是双方主动 参加沟通的表现。所谓反馈，是指听的一方对说话人语；和非语言沟通的反应。有语言形式的反馈，例如告诉他人“找不明白你的意思”，也有非语言形式的反 馈，例如皱眉或摇头。(二)沟通的障碍 沟通应该是一个简单明了的过程，每个人在这一过程中真心实意地努力理解他 人言语和感觉。可是在实际运用的过程中，我们有时却把沟通变得复杂了许多。从而设置了干扰真实信息和引起误解的障碍。

1、领导喜欢拿员工进行比较 用一名员工比较另外一名员工是错误的。只要有可能，你应按照工作的标准 评价员工的表现，而不能叭其他人作为评价员工的标准。这个问题在我们部门尤 其明显，上至经理，下至普通的员工都喜欢拿一名员工和另外员工比较，并且，他们比的都是以你的不足之处和别人的长处比较。因此，员工积极性受到严重打 击。

2、领导喜欢与自己相像的员工 有些管理者倾向于喜欢那些行为和思想与自己相近，背景和性格同自己类似的 员工。这种倾向会导致管理者偏爱这些人而不理睬那些与自己不同的人。这种做 法无异于给自己和与自己不同的员工之问设置了不可逾越的鸿沟。

3、好情绪或坏情绪效应 有些酒店经理和主管经常将他们的情绪带到工作中。如果情绪不佳，就会对 员丁更加挑融赶上情绪好，就放松对员工的要求。对于酒店领导来讲，对待和评 价员工必须保持一贯的标准，这一点尤为重要。

4、领导或员工存在着对某人的成见 当你对某些群体形成一定的看法，并用这种看法与该群体的成员交往时，就 会出现成见。由此而来的结果是，在你初次与该群体的某人见面时就会得出仓促 和错误的第一印象，进而影响了今后你与这个人的沟通。

三．解决酒店员工沟通问题的对策(一)正确处理员工的抱怨 I、乐于接受抱怨 抱怨无非是一种发泄，他需要听众，而这些听众往往是他最信任的那部分人。当你发现你的下属在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾忌地进行抱 怨，你所做的就是认真倾听。只要你能让他在你而前抱怨，你的工作就成功了一 半，因为你已经获得了他的信任。

2、尽量了解起因 任何抱怨都有他的起因，除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者还 应该听听其他员上的意见。如果是因为同事关系或部门关系之间产生的
的抱怨，一 定要认真听取当事人的意见，不要偏袒任何一方。在事情没有完全了解清楚之前，管理者不应该发表任何言论，过早的表态，只会使事情变得更糟。

3、平等沟通 实际上 80％的抱怨是针对小事的抱怨或者是不合理的抱怨，它来自员工的习惯或敏感，对十这种抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决。管理者首先要认 真听取抱怨者的抱怨和意见，其次对抱怨者提出的问题做认真、耐心的解答，并

且对员工币合理的抱怨进行友善地批评。这样做就基本可以解决问题。

4、处理果断 需要做出处理的抱怨中有 80％是因为管理混乱造成的，由于员工个人失职只 占 20％，所以规范工作流程、岗位职责、规章制度等是处理这些抱怨的重要措 施。在规范管理制度时，应采取民主、公开、公正的原则。对公司的各项管理规 范首先要让当事人参加讲座共同制定，对制定好的规范要向所有员工公开，并深 人人心，只有这样才能保证管理的公正性。如果是员工失职，要及时对当事人采 取处罚措施，尽量做到公正严明。作为领导，当你受到下属抱怨时，处理得当可防止事态发展成更大的人际冲 突，不让它步步升级。如果你想很好地处理抱怨。一定要记住以下几点：1．不 要忽视·2．水偏不倚；3．不要回避 t 4．不要发火。(二)采用恰当的沟通技巧 在管理人的过程中，需要借助沟通的技巧，化解不同的见解与意见，建立共 识。当共识产生后，事业的魅力自然才会展现良好的沟通能力与人际关系的培养，并非全是与生俱来的。在经营“人”的事业中，我们绝对有机会学习沟通技巧，因此要把握任何一次学习的机会。一个人的成功，20％靠专业知识，40％靠人际 关系，另外 40％需要观察力的帮助。以下提供五个有效沟通的行为法则：

1、自信的态度 一般经营事业相当成功的人士，他们不随波逐流或唯唯诺诺，有自己的想法与 作风，但却很少对别人吼叫、谩骂，甚至连争辩都极为罕见。他们对自己了解相 当清楚，并且肯定自己，他们的共同点足自信，El 子过得很开心，有自信的人 常常是最会沟通的人。

2、体谅他人的行为 这其中包含“体谅对方”与“表达自我”两方面。所谓体谅是指设身处地为别 人着想，并且体台对方的感受与需要。在经营“人”的事业过程中，当我们想对 他人表示体谅与关心，惟有我们自己设身处地为对方着想由丁我们的 r 解与尊重，对方也相对体谅你的立场与好意，因而做出积极而合适的回应。

3、适当地提示对方 产生矛盾与误会的原因，如果出自于对方的健忘，我们的提示正可使对方信守

承诺；反之若是对力

有意食言，提示就代表我们并未忘记事情，并且希望对方信 守诺言。

4、直接告诉对方 一位知名的谈判专家分享他成功的谈判经验时说道： “我在各个国际商谈场合 中，刚常会以‘我觉得’(说出自己的感受)、’我希望‘(说出自己的要求或期望)为开端，结果常会令人极为满意。”其实，这种行为就是直言无讳地告诉对方我 们的要求与感受，若能有效地直接告诉你所想要表达的对象，将会有效帮助我们 建立良好的人际网络。但要切记“三不谈” ：时间不恰当不谈；气氛不恰当不谈； 对象不恰当不谈。

5、善用询问与倾听 询问与倾听的行为，是用来控制自已，让自己不要为了维护权力而侵犯他人。尤其是在对方行为退缩，默不做声或欲言又止的时候，可用询问行为引出对方真 正的想法，r 群对方的市场以及对方的需求、愿望。意见与感受，并且运埘积极 倾听的方式，来诱导对方发表意见，进而对自己产生好感。一位优秀的沟通好手，绝对善于询问以及积极倾听他人的意见与感受。(三)跨部门沟通策略

1、进行岗位轮换 80／20 规律告诉我们，公司内部 80％的信息交流与沟通发生在 20％的人员之 间，各部门的主管和秘书就是酒店内部沟通的“关键少数”。所以，应该鼓励岗 位轮换，请具有专业知识的人员担当人力资源、培训、行政、商务管理等支持部 门的主管。有些酒店不愿意对员工进行岗位轮换，他们认为那样会加大培训成本。员工长期待在一个部门，逐渐对工作产生厌倦，引起效率低下，并晟终选择放弃。因此，不少酒店陷入了员工高流失的怪圈，甚至影响到酒店的正常运行。

2、提高沟通技能 提高沟通技能，包括有效倾昕及保持沟通的简洁准确性。酒店内部沟通中，大家往往急于表达而疏于倾听。通过多次团队的现场演练、游戏等，笔者观察到，在交流中，如果双方或至少一方多一些专注倾听，适时复述、提问以确认关键信 息，井予以适当的反馈，那么沟通的确效性(即准确、省时、较少冲突)就大大提 高了。这一点在组织内部町以通过团队指令训练、引导、鼓励来实施。

3、倡导沟通文化 沟通的有效性与酒店文化直接相连。员工或部门是否愿意沟通，往往不是刚 为沟通的形式和过程，最为敏感的问题是酒店是否具备无障碍的沟通文化。如果 整个酒店管理团队不能够构建和谐的文化体系，员工或部门选择不沟通或虚伪沟 通是必然的，也是明智的。所以，沟通的文化耍使愿意沟通的人或事达到 “诚心”、“开心”“放心”的境界，才能保证沟通的开始。而且酒店的沟通文化承诺不是、停留在口头上，应