柳传志的管理哲学

柳传志的管理哲学（精选7篇）

篇1：柳传志的管理哲学

1) 偏执也就是对目标的执着!——柳传志

2) 前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手经脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。——柳传志

3) 长本事的事我们才做，不长本事的事儿我们不做。如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。——柳传志

4) 哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。——柳传志

5) 看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。——柳传志

6) “变”是联想永远不变的主题。——柳传志

7) 营销攻略：有%的希望，就要付出%的努力。——柳传志

8) 在中国打仗，我们打的什么优势?打的实际上就是地域上的优势。我们成本低，我们有政府支持，我们有民众支持等等。你到外国去还有吗?——柳传志

9) 不把贸易做通了，再好的产品你也不知道怎样卖;不把制造业搞精良了，再好的科研会被制造业的粗糙掩盖了。——柳传志

10) 不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。——柳传志

11) 创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。——柳传志

12) 掌握管理基础不光是一个能力的问题，还有德的问题。像说“建班子”，如果第一把手不是具有特别的德行，他很难把班子建好，他要把企业利益放在第一位，还要有心胸，有肚量，有一套控制企业的人格魅力等等。——柳传志

13) 我要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。为了达到这个目标，只有从制度化、从人才上、从班子上做准备。联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人。——柳传志

14) 不走仕途;不做改革的牺牲品;不和民营企业比财富。——柳传志

15) 企业文化：小企业发展看老板，大企业进步看文化。——柳传志

16) 人才的培养是一个动态的、不断实践的过程，即做事——能力增长——做更大的事。——柳传志

17) 联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人;能带领一班人做好事情的人;能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。——柳传志

18) 立意高，才能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。——柳传志

19) “民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏、自我审查”。——柳传志

20) 我会带着历史的比较去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。——柳传志

篇2：柳传志的管理哲学

2) 第一代创业的企业家都把工作当事业来做，而一般领导者只是把自己当作职业经理人，或把工作当作谋生的手段，这就有可能出问题，也容易出问题。在基业常青的企业中，怎样让职业经理人把企业当作事业来做，是一个核心问题。——柳传志

3) 如何形成共识，怎么样让人充分理解自己，也是一门很大的学问。——柳传志

4) 我作为联想的创始人，应该讲联想就是我的命。在这种情况下，需要我的时候我出来，应该也是我义不容辞的事情。基于这个考虑，就出来再重新工作。我不可能在失败的时候退下来，一定是走到胜利的轨道以后我才下来。——柳传志

5) 激励首先是体制问题。没有责任制的企业从根本上没有激励。没有责任制体制，企业这个大庙可能穷得一文不名，但经营者也许富得流油。只有建立了责任制体制才会一荣俱荣，一损俱损。——柳传志

6) 将%的梦想变成%的现实。——柳传志

7) 治理一家企业是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。——柳传志

8) 创业一定不要把事情想得那么简单。——柳传志

9) 回顾中国所有优秀企业的成长史。没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。——柳传志

10) 鸡孵蛋的最佳温度是度，我们创业那时的温度大概有度，因此，只有生命力极强的鸡蛋才能孵出鸡蛋来。——柳传志

11) 管理就像一个房屋的结构一样。——柳传志

12) 这是一场赛跑。跑在前面的人说：“你在后面吃土吧。”他跑得快，我在后面吃土，这没错。咱们现在必须狠下心来，踏踏实实在后面“吃土”，但心里的希望是做“领跑”。——柳传志

13) 在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎么样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负因而无法量化与明确。——柳传志

14) 宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。——柳传志

15) 到河岸是我们的目标，这是人人看清的事情。难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。联想不要这个，联想要做能成事的英雄。——柳传志

16) 大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。——柳传志

17) 中国缺人才吗?中国缺伯乐吗?中国缺留住人才用好人才的机制吗?人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是“赛马中识别好马”。人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。——柳传志

18) 我们在选拔人才时要求“德才兼备”，而且“德”一定是放在第一。——柳传志

19) 一个企业进入一个陌生领域，在制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。——柳传志

篇3：柳传志联想帝国的传奇

企业底盘要扎稳

在中国做企业的人有很多, 有几百万, 上千万, 其中更大一部分是为了谋生, 做好企业以后, 能够得到稳定的生活, 所以, 就往上做。在这里边, 柳传志强调的问题就是要有追求首先得把自己的底盘扎稳, 就好比现在, 正和岛在刘东华先生创始之下, 一年的时间能够有这么多朋友聚在一起, 这么多岛亲聚集在一起, 是因为大家在一起有共同的向上的追求以外, 在环境不断变化的情况下, 企业怎么能够更好的生存, 大家希望在一起交流。每个人有自己生活的圈子, 希望共同的语言, 共同价值观的人在一起讨论问题, 所以需要大家在一起。但是, 首先是得把底盘扎稳, 企业不能做散

在柳传志的领导下, 联想高举民族计算机产业大旗, 立足中国本土, 不断研究摸索行业规律, 在与国外强手的竞争中一举胜出, 不仅确立了在中国市场的领先地位, 而且带动了一大批民族IT企业的发展。联想集团通过并购IBM个人电脑业务走出国门, 成为全球领先的电脑公司之一, 证明了中国企业的能力, 也为中国企业实现国际化积累了宝贵的经验。

办公司就是办人

柳传志对人生有着深刻的感悟——什么叫过一辈子?大部分人想做小草, 把生活过好把家里弄好。但也有人想做大树, 这个志向需要能力、会冒风险。所以大树没有小草划算。但历史却是做大树的人在推动着。在中国企业史上, 他确是一棵大树。企业办得好不好, 成功不成功, 关键就在于人。柳传志常说“办公司就是办人”, 可谓肺腑之言。联想的巨大成功, 就是因为培养了杨元庆、郭为、朱立南等一批独当一面的帅才。

善于汇聚众人的智慧, 把各种各样的人用好, 人尽其才, 各尽其能, 企业便可逢山开路遇水搭桥, 不愁没有发展机会。相反, 不懂得用人之道的企业和老板, 再好的机会也无法把握, 所有的目标和设想都只能是海市蜃楼。企业中最重要的是人, 然而, 最难用、最难管的, 也是人。在我们周围, 常常出现这样一种情况:老板感叹千军易得, 一将难求, 员工却又抱怨怀才不遇, 李广难封。柳传志从长期的企业管理实践中探索出了以“管理三要素”为核心的一整套具有联想特色的企业管理理念和方法。这些管理规律不仅在联想自身的发展过程中起到了重要作用, 还形成了联想投资业务的核心竞争力, 正帮助越来越多的其他企业实现更好发展。

篇4：联想柳传志的管理之道

自从2004年联想并购ibm后，柳传志选择淡出联想pc的管理，如今选择复出，他说：“去年四季度联想亏损达到9000万美金，主要是欧美企业减少了50％在it的投入，2009年联想的战略也将面临从海外突击，转为以国内为重的调整，并且在普通消费者市场的注意力加大。”在柳传志看来，“联想的亏损是给杨元庆的班子交了学费。”柳传志说：“我重返董事局是希望帮助团队提升信心。”

分析曾经有着中国硅谷称号的中关村当前科技企业的困难时，作为中关村乃至中国制造业的教父级人物柳传志这样表示，“最关键是管理人才稀缺问题，很多企业领导都是科研人才出身，转身变成ceo后，就不知道如何管理企业。”

对于已经完成初期人才部署任务的联想，柳传志认为，“渡过危机，实现突围，关键在于技术突破。随着个人电脑与手机的结合，华人企业突破的机会将到来。”柳传志认为，联想走到今天，拥有的客户群依靠的就是不断迎合市场潜力，而人才和技术突破则是实现前者的关键。“电脑下乡”，联想作为中国重点扶持的企业也被列入名录，与此同时，未来3年联想表示将建设700家集销售、服务、培训、宣传、产品体验于一体的县级“地标店”；同时将建设7800家渠道销售网点，深入32万个行政村，逐步实现让用户能够在一小时车程内购买到联想电脑。柳传志认为，农民及农村市场将是联想销售当前的一大增长极，这不禁让人想起“农村包围城市”的革命道路。

篇5：联想总裁柳传志 管理背后的期望

柳传志曾在国防科工委十院四所和中科院计算机所从事科学研究工作，1984年，柳传志与其他10名计算所员工以20万元人民币创办了中科院计算所新技术发展公司（联想前身）。经过近二十年的努力，从国有民营小企业，成长为国家重点支持的旗舰型企业集团。

柳传志先后被评为第二届“全国科技实业家创业奖金奖”第1名、“全国有突出贡献中青年专家”、“中国改革风云人物”、1995年被评为“全国劳动模范”。2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，2000年6月被《商业周刊》评选为“亚洲之星”，2000年度评为“CCTV中国经济年度风云人物”。2001年被美国《时代周刊》评选为“全球25位最有影响力的商界领袖”之一。2005年，被美中关系全国委员会（NCUSCR）授予“推动美中关系杰出贡献个人”表彰，这是该组织成立40年以来将此奖项第一次颁发给非美籍人士。2009年4月获得“时代领跑者——新中国成立以来最具影响的劳动模范”光荣称号，2009年12月被评为CCTV中国经济年度人物“中国经济十年商业领袖”。

谈起管理，柳传志5月31日回到老家江苏省，在无锡市政府举办的一次论坛上，面对数千创业者将自己的创业经验娓娓道来。

按柳传志的话来说：

1、一个进到班子的成员，德是放在第一位的。

2、要把话放在桌面上说。

3、领导班子里边有了宗派以后，就会形成不治之症。

4、联想的一个核心的管理理念，我们称之为是管理的三个要素：叫建班子、定战略和带队伍。

5、不能说主要的第一把手，是发动机，其他的人都是齿轮。一定得要能够做到其他的骨干，都能形成为一个同步的发动机。

6、我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。

另外，柳传志还注重立意，他对立意的高低有一个比喻：“北戴河火车站卖馅饼的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把是一把，这就是她的立意。而盛锡福鞋帽店做的是回头客，所以，他的鞋怎么做也要合适。”柳传志认为，同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如，通过卖馅饼，可以开连锁店。

柳传志强调立意，是因为他明白，只有立意高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进；其次，立意高了，自然会明白最终目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。

2009年9月30日联想集团发布从单季亏损2.64亿美元，到盈利5300万美元，仅仅用了两个季度。联想老帅柳传志2月重新出任董事长时曾表示需一年时间让业绩改观。即便他提前达成目标，柳传志依旧显得低调而谨慎：“不要对我们期望太高，请给我们更多的发展空间。”

柳传志还谈过对100年以后的中国人，他最放心不下的问题是两个：第一个问题，这100年间会不会有大的战争或是自然灾害给中国甚至是世界以毁灭性打击？如果没有，那就是第二个问题，中国在2107年在世界上是不是真正的强国，排第几？

目前来看联想控股是他花经历比较多的地方。集团基本上稳定了，花一个固定的时间就可以了，联想控股有一个远景，有一个目标。中期目标是五到七年，要达到一个什么目标，要做哪些事，柳传志表示都是有安排的，那这个安排之中自己到哪一步位置，这里边都进行过讨论和考验的，他说。我这应该不是说兜里有一个锦囊，到时候翻出来一看谁谁谁上台，不是这样的，而是这个接班的人和我们班子里的人应该具备什么条件，大家在一起反复讨论过，所以我真的下来的时候不会发生意外的情况。

篇6：柳传志的牢骚

当时，一名经济学家说，中国的企业大致分为两类，一类是有官方背景的企业，一类是暂时没有官方背景，但努力在寻找后台的企业。在做此表述的时候，经济学家抬起头看了看身边的柳传志，笑着说，联想应该是一家有官方背景的企业。

年过60的柳先生掩饰不住自己的愠怒，他侧过身体，盯着经济学家的眼睛问道：你说我们到底有什么背景，一个卖PC的企业，又需要什么了不得的背景？

作为一个旁观者，我忽然对老迈的柳传志先生产生了深深的同情。

如柳先生所言，今天的联想控股尽管有着显赫的影响力，但它涉及的相关产业，的确都在完全竞争的行业之中。比如联想集团，不过是一家基于PC品牌研发、生产和销售的公司；神州数码不过是专做国外大的产品品牌代理业务和软件业务的公司；联想投资的高科技领域风险投资和弘毅投资的并购投资管理，以及融科智地的房地产开发，都是基本上没有政策门槛的行当。

换句话说，柳传志可以进入这些领域，浙江温州或者福建泉州任何一个名不见经传的商人，只要有实力，一样可以进去，并能迅速成为柳传志的竞争对手。

但两类营企业的制度格局却反差惊人。比如温州的奥康，王振滔以3万元起家，今天已经积累到近50亿的资产，如此庞大的财富，其产权当然仅仅属于王振滔，别人无权置喙。如果有人要想拿到奥康的股份，必须有庞大的资本，方可展开沟通。柳传志的格局当然远远不如王振滔。今天的联想集团无论有多大的盘子，其大股东必然是中国科学院。几年前，联想集团有过产权意义上的改制，柳传志和他的管理团队由此开始持有一定数量上的股权。但无论如何，今天的联想，依然是一家以国有体制为主导的股份制公司。

现在的局面显然是由于一些常识的缺乏造成的，比如企业产权的自然人性质最终将决定企业的发展能力，比如企业创始人制度和创始人期权制度的建设性不足，会导致企业的价值模糊，还比如，可能是抽象的国有股权占据了企业的重头，企业的内部因此会滋生严重的官场文化，人与人之间的内耗将因此损伤企业的发展。但人们的观念，甚至是主流观念，并不认同上述常识。他们会将一家国有企业产权制度上的革新，解读成分配不公和国有资产流失，甚至解读成企业家的贪婪。

以柳传志做事的气度，他显然是想要突破这种困境。之间的可选项不在少数，比如尝试与一家有资本实力的金融企业合作，通过并购的方式稀释掉联想占大多数份额的国有股份，并最终导向清晰的企业自然人产权体系。

但阻力看上去可能比计划更让人望而生畏。联想的产权改革，必然要取得中科院、国资委，甚至是更加高端的管理部门的一致同意，同时，还要接受主动并购企业的上级监督管理部门的认可。此间博弈的纷繁复杂，利益的取舍和归属，几乎让人头痛。

某种意义上，这正是今日联想不能回避的困境，也正是我们要对柳传志先生报以同情的地方。

为什么最近10年来，在完全自由竞争的领域发展的大量国有企业，纷纷完成了清晰的产权制度改革，联想控股一直在完全竞争的领域发展，但到今天为止，其股权结构中，非自然人的国有股权还占据主要位置。

为什么诸如联想这样的中国企业，会在管理上大面积复制中国的官场文化？这包括了一定程度的个人崇拜、信息不透明、员工的个人主动性和创造性一定程度缺失，资源内耗严重等。

为什么诸如柳传志这样老资格的企业家，到今天为止仍然没有完全企业产权意义上的进步，而继他们之后上场的新兴企业家，比如1992年下海的一批官员和知识分子陈东升、潘石屹、冯仑等人，不仅逐渐成为今天中国企业家的主流，而且比较圆满地构建了合理的现代企业制度。

站在柳传志一个人的角度，我们可不可以说，由于我们忽略了老一代企业家在产权意义上的基本诉求，因而最终导致了这样的局面：我们有改革开放30年热气腾腾的经济态势，有令人瞠目结舌的外汇储备，却找不到一家能够呈现国家形象的大好企业。美国有通用、微软，德国有大众，日本有丰田，连韩国都有三星，中国有世界影响力的企业是哪些，是中石油么？还是联想？

篇7：柳传志的意义

先来看一则新闻:10月25日零时,历时10天的2010年度中央机关及其直属机构考试录用公务员网上报名通道正式关闭。据初步统计,共有135万人通过招录机关的资格审查,最热门岗位4224人挑一,再次刷新历史纪录。真是“千军万马过独木桥”,蔚为壮观。所谓“误尽平生为一官”,当那些为将自己身份转为“公家人”的年轻人奋力一搏之际,当那些通过独木桥而达到梦想彼岸的“幸运儿”冲出重围却怅然若失之时,中关村的年轻创业者们正以自己的聪明才智和勇往直前的热情书写着一曲“青春之歌”。在他们面前,有一位可做标杆的“教父”用自己的行动告诉大家,通向成功的途径有千万条,只要你足够努力。他就是中关村创业、创新和民营经济的代表——柳传志。

与柳传志息息相关的新闻是在今年年初“重出江湖”,曾经惊起一湖春水。65岁的“民营教父”意欲再次带领联想走出重重危机,赞誉者有之,正所谓“老骥伏枥,志在千里”;怀疑者有之,“廉颇老矣,尚能饭否?”观望者有之,毕竟从2004年底收购IBM笔记本业务至今,已经步入国际化竞争行列的联想在经历全球金融危机、业务巨亏的时下,“老将出马”是否能一举扭转颓势,将联想重新带入正轨?这对柳传志、对国际化的联想、对那些关注民营企业的人们来讲,无疑都是一个巨大的考验。

另一条与联想有关的新闻发生在不久之前。9月8日,联想控股宣布引进民营企业中国泛海作为其战略投资人。作为回报,泛海集团将中科院持有的29%的联想股份收归囊中,该股份价值27.55亿元。在“国进民退”的步伐明显加快、民营企业从国企中失去话语权、“国有化”被冠以某种旋律的当口,联想逆风飞扬,摘掉国企的帽子,将联想从一家国有控股企业变更为民营控股企业。

至此,柳传志多年来将联想改革产权结构的愿望得以实现。而这条路,柳传志带领联想走过了20多年。从柳传志在1996年为其团队赢得35%的分红权使得创业者参与分红,到2000年利用分红资金取得股权到如今的“去国有化”,柳传志的“联想之路”在金融危机大潮尚未退去的2009年,显得格外引人瞩目。

实际上,将联想视为“自己命”的柳传志也正经历着人生最艰难的时光。如果说6年前的激流勇退、将联想交给以杨元庆为代表的年轻人是大气的话,那么在逆境中复出江湖需要的则是过人的勇气。

幸不辱使命。今年8月,联想发布2009年第一财季财报,销售额约35亿元,净亏损1601万美元,而上一季度,联想净利润为亏损2.64亿美元。

老将柳传志就是在这样的一个年头书写着联想的风云史,就是在中关村这片风云激荡的土地上奏响乐章。而这種精神与有“中关村第一村民”之称的纪世瀛喊出的“中关村精神万岁”遥相呼应。

暂且将柳传志取得的这些成绩放下不提,回到文前将柳传志复出的新闻读上一遍,追溯中关村发展的历史,柳传志已经是中关村创业、创新和民营经济的代表,在这 片他为之奋斗和曾经潸然泪下的土地上,成为一面旗帜,让多少后来者注目仰视。

柳传志的“三个代表”正是中关村谱写历史的缩影,对于现在那些憧憬着在这里创业的年轻人、那些充满朝气和向往的后来者,柳传志是中关村的一个传奇人物。他是创业的传奇,因为正是他亲身践行,带领十几个人,用20万的启动资金,将名不见经传的联想带上国际化之路,成功收购IBM笔记本业务,使其成为中国最大的计算机公司。他的故事被数不清的媒体所书写,柳传志成为聚光灯下的“创业英雄”。同时最具启迪意义的还不仅于此,因为他的成功让很多立志创业的年轻人明白,在这里,只要你足够努力,你也会像柳传志那样成功。

时代集团总裁王小兰近日接受本刊记者采访时,这样评价柳传志:“柳总是中关村的旗帜,引领着企业家创新、创业;柳总是中关村的常青树,永远坚韧挺拔;柳总更是中关村的‘教父’,他伟大的人格魅力不断激励着中关村四代企业家勇往直前。柳总是中关村的骄傲!”

柳传志在不同的场合畅言:“如果联想集团要做很好的公司,一步出路就是技术突破。”同时,创新并不意味着只有技术创新,管理体系、激励机制、商业文化甚至创业机制的创新,是更巨大的创新。正是在柳传志的带领下,摆脱了“贸工技”的传统模式,从1985年的联想汉卡以及汉字操作系统,到1991年推出的第一款汉字芯片,到1999年的“一键上网”因特网电脑新概念,到2000年联想网御防火墙,到联想手机、ideapad笔记本,创新为联想带来不断超越的巨大动力,将科研成果不断转化为生产力,正是柳传志,要将联想打造成一家“伟大的企业。”

在美国硅谷创业多年的舒建华对柳传志赞誉有加:“在80年代初开始创业的同学、同事、同行、同龄人中,在海外尤其在硅谷,事业有成者不少。但与柳先生相比,总是若有所缺。因为柳先生是在一个初始、混沌、无序甚至无助的环境中创业的,不像硅谷那样成熟、明晰、有序和互倚,他是在荆棘丛中创出路来的,其对中国和其他发展中国家IT产业上的启示意义更大。”

原中关村管委会副主任赵慕兰这样评价柳传志:“柳传志在哈佛的一次演讲中提到,联想、两通两海这样的企业是在荒漠夹缝当中生长起来的,像联想这样长成大树的企业是非常少的。联想能够成长起来,它怎么在这样一个地基下成长是根本窍门。作为中关村民营企业的代表人物,柳传志不遗余力,为民营经济发展鞠躬尽瘁。同时,柳传志很大气,不仅将联想带入国际化,并且还有48小时筹2亿元救牛根生这样的义举,这对中国民营经济的发展作用无疑是巨大的。”

虽然联想从创立至中国泛海入股,都有一顶“红帽子”如影随形。可是,熟知中关村发展史的人们都清楚,尽管联想创办伊始属于“全民所有制”,但更多层面上更像是“民营企业”。实际上,大多数人也没有将联想列为“国字号”的行列,在全国工商联每年公布的民营企业500强名单中,联想多年名列第一。有人这样评价柳传志:他最大的贡献就是为职工取得分红权和股权,将起初民营企业看似无法实现的梦想变成现实。

当初戴上“国字号”的帽子是因为要依靠中科院的基因,利用柳传志与其多年的关系与信任,取代机制上的不足。正是因为如此,中科院舍弃股权帮助联想,也是“仗义之举”。联想集团总裁陈绍鹏说:“特别要感谢中国科学院‘非常先进和英明’的做法,它将会进一步改善联想集团在全球的品牌形象,有助联想渗透到更深的领域,进入更多的国家”。 而这,与柳传志的个人魅力与努力,确实密不可分。

在《柳传志写给2107的信》中,他说:“我是一个企业家,是一个叫联想的企业的主要创始人。联想1984年初始的时候只有20万元的资本,到了2007年,我们已有600多亿元的总资产,旗下公司的总营业额1400亿,有3万多名员工。我之所以说明这一点是因为企业大到了一定的程度,企业家就必须除了关心自己的业务、关心自己的员工以外,还应关心政治、关心经济、关心社会;除了关心中国的,还要关心国际的。”

是啊,步入花甲之年的柳传志如今正在为联想的未来描绘蓝图。有人透露说,未来联想控股将重点发展清洁能源、新材料等五大核心业务;也将放弃PC业务,重点投向移动互联、数字家庭和云计算。从最初的“贸工技”到多元化,再回归PC核心业务,如今重提多元化战略的联想,走了一个循环。柳传志是这个大循环的见证者和实践者。柳传志主导的几次联想产权改革,更具有重要创新意义,而他亦将书写旁人无法企及的传奇。或许,这就是柳传志为中关村故事描绘的动人篇章,这就是柳传志的价值所在。