接班人计划

接班人计划（通用9篇）

篇1：接班人计划

所谓接班人计划（succession planning），是指组织通过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才，对其进行系统开发和培养，以便为组织的未来战略和发展提供人力资本方面的持续保障。接班人计划的主要任务是为组织储备未来的领导人员，它关注组织经验的延续和继任者的发展，是组织可持续发展的重要保证。

虽然组织的情况不尽相同，但在考虑制定接班人计划时，以下关键活动是必不可少的。

1、确定接班人要求。在明确了战略后，组织就需要制定更为详细的经营计划。在经营计划中，组织需要特别关注未来的组织对于人员的需要状况。未来的工作和组织要求也是接班人培养的方向。这是最为基础的工作。如果说一个组织还没有制定什么缜密的工作计划，也没有什么未来的发展战略，那么，接班人计划就没有任何意义。而且很容易就成为组织内部政治斗争的结果。

2、盘点现有人才。这并不意味着今天的组织就已经有了满足未来要求的人。盘点现有人员状态，可以让组织清楚地意识到与未来的差距，以及是否有能力培养出组织需要的人员。如果，组织现有人才与未来要求的差距是无法通过内部培养弥合的，那么，外部招聘也必须被纳入组织的考虑内。

3、评估能力以及发展需求。组织要用未来的标准来评估当下个人的能力。能力评估可能要消耗大量时间和费用，尤其是越是高层领导者，这种表现就越明显，但只有这样才有可能查明某个人目前的全部技能和承担未来更高级别责任的能力之间的差距。如果要培养一个领导者，这些差距必须被识别出来。

4、制定接班计划。可以使用概要清单、表格或组织结构图，说明候选人接班的可能性以及他们准备承担工作的能力状态。这种生动的表格，不仅能够使得一切工作生动化起来，而且也能给继任者更大的前进动力。

5、设计开发行动。详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动。这种行动可能包括一个有目标的工作安排，一个临时的项目，一个正式的培训计划或外部活动。要根据候选人的具体情况，有计划地逐步拓展工作经验，对于特别优秀的候选人，甚至可以破格使用。

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6、实施开发行动。候选人需要积极参加特定的培训或开发活动，参加有计划的在职或脱产学习活动。在开发行动实施的过程中，组织相关部门要和候选人保持紧密的交流，以保证候选人的学习、思想以及价值观等都更加符合组织未来的需要。

篇2：接班人计划

日期： 2010-11-24 22:13:03近日，新一轮应届毕业大学生招聘工作正在全国各大高校如火如荼的开展，“招聘大户”苏宁电器今年的“1200工程”九期招聘8000名大学生的消息一经公布，便在社会上引起重大反响。作为苏宁大胆选用新人的代表性人才工程“1200工程”究竟有何特别？“1200工程”如何培养员工？“1200员工”发展前景如何？记者将从以上方面对苏宁零售人才梯队“1200工程”进行解析。

起源——连锁巨头的1200人招聘大单

今年是苏宁电器创立20周年，从1990年的一间200平米空调专营店发展成为中国最大的家电零售企业。人才战略成为苏宁取胜的法宝之一，在企业发展初期苏宁就十分注重人才建设工作。从1993年起，苏宁就注重高素质人才的引进，从应届毕业生中招聘精英，金明、任峻、蒋勇等一批刚毕业的大学生先后加盟苏宁，如今他们均担任着苏宁副总裁及以上的高层管理岗位，为苏宁发展做出了重要贡献，与苏宁一起共同成长和发展。

2002年，苏宁电器进入新一轮企业高速发展期，迅速展开全国布局，在此过程中，苏宁电器深刻意识到零售人才的重要性和紧迫性。于是，在当年年底，苏宁电器董事长张近东亲自批示了一笔当时看来惊人的数字——3000万元作为首批大学生招聘的启动资金。当年共在全国范围内招聘了1200名2003届本科毕业生，“1200工程”也就由此而来，通过“1200工程”招聘的大学生被称作1200人员。经过一年多的实践证明“1200工程”是很成功的，大学生经过苏宁系统的培训和实践操作，大多数能够较好的胜任本职工作，为苏宁高速增长期起到了很好的保障作用，也正因为如此，张近东在公司内部将1200人员定位为苏宁未来的接班人，从此1200招聘得到了苏宁上下的高度重视。此后，每年苏宁都会在全国大范围展开应届大学毕业生的招聘工作。

发展——企业接班人梯队的主要来源

从2002到2010，“1200工程”一共走过九年，每年的1200招聘都会有条不紊的进行。一方面，苏宁敢于大胆启用新人，“只要认同、融入苏宁的企业文化，不管是以前的老员工、刚加盟的新人、才毕业的年轻人都可以不拘一格的大胆任用”，让1200人员有机会在实践中得到磨砺和成长。另一方面，1200员工也没有辜负企业的期望，在苏宁连锁快速发展、营销创新、企业文化传承过程中表现优异。因此1200在苏宁内部得到越来越多的认同，成为苏宁干部选拔的主要后备力量。

在第一期招聘1200名大学生后，每年的“1200工程”招聘人数均在1000——2000名之间。随着企业的发展，苏宁专门成立了“1200工程”项目组，专项负责大学生的招聘、培训、选拔和任用工作。近两年1200人才招聘呈现不断扩大的趋势，在金融危机影响较为严重的2008年七期招聘和2009年，国内很多企业缩减了招聘名额，苏宁电器反而增加，分别达到了2000多名和7000名，显示了民营企业解决就业问题，积极承担社会责任的企业担当。2010年是苏宁电器创立20周年，面向未来的发展，苏宁提前做好人才储备，今年的招聘名额达到了8000人，不仅刷新了1200招聘记录，更创下了国内民营企业大学生招聘之最。

苏宁电器人力资源管理中心负责人表示，“董事长张近东每年都会与全国各地、各体系的1200人员展开专项沟通，解决他们工作和思想上的困惑，给予引导和鼓励。日常工作中，1200人员可随时通过董事长邮箱与其沟通。”公司的重视、良好的成长体制以及苏宁巨大的发展潜力使得1200人员在苏宁大多获得长远的发展。目前苏宁引进的大学毕业生在苏宁管理干部体系中占比已经超过15%，1200员工入司2-3年内，80%以上的人员成长为部长级以上中层管理骨干；部分优秀的1200一期、二期员工已成长为公司高层管理人员；1200三期、四期员工已成长为集团中层核心管理团队；五期、六期正逐步进入中层部门领导岗位；七期已全面定岗八期员工正全面融入。“1200是苏宁的事业经理人和接班人，他们要有明确的事业追求，对企业要有感情，能够承担责任，同时依托企业平台实现个人价值。”负责人对记者说道。

前景——与企业共成长同分享 在一年一度的苏宁电器年终表彰大会上，经常能看到不同期次1200人员的身影，他们已经成为得奖的“主力军”。2009年年终总结表彰大会上，获得总裁特别奖、突出贡献奖、优秀经理奖80人、优秀经营奖287、连锁发展奖、优秀店长奖、优秀员工奖的1200员工合计为1661人。除了年终评优，1200员工还会享受到年度超额奖励、旺季表彰、旅游奖励等诸多奖励。目前，苏宁已经引进了高效率的人事管理系统进行全信息化人力资源管理，并且还在积极筹备“苏宁大学”，真正建立苏宁全球中高层管理干部的专训基地。苏宁将一直致力于建立一个资源配置最优化、管理效率最高化、社会效益最大化的民族商业平台，为中国经济发展创建一个发挥最大价值的流通渠道，同时创造更多的就业机会，打造更多零售中高级人才。

篇3：妥善应对种田“接班人”问题

农业是国民经济的基础。尽管目前农业在我国整个国民经济中的比重只占11%左右并且还在降低, 但是农产品的产量和按照不变价格计算的生产绝对值应该是上升的, 只有这样整个国民经济才会可持续地协调发展。但在“十二五”时期, 这一情况可能会有所变化, 因为农业劳动力普遍老了, 常规农业劳动力后继无人。

种田接班人的妥善应对之策是一个涉及范围广泛并且非常复杂的课题, 但有一点是可以肯定的:种田接班人的妥善应对之策绝对不是强行要求进城农民工回流。

种田接班人的妥善应对之策应该同时满足以下五个条件:一是必须保证现有农民 (包括进城务工的农民) 的利益增长与社会经济发展同步, 二是必须保证农产品的数量不断增长和质量不断提高, 三是必须保证生态环境的良性循环, 四是必须保证农业的可持续发展, 五是必须保证有利于农业产业化、现代化的实现。

新的种田接班人会以实实在在的经济组织形式出现在广阔的农村并紧密联系着城市。针对新的种田接班人出现, 最佳的办法就是在“十二五”规划中制定有利于种田接班人登场的政策。

篇4：张三丰的接班人计划

他出身低微，先是在大公司里做后勤工作，从导师那里学到了非常重要的基础技术常识，观摩到了该公司的运营和治理。后无意间受到启发和激励，开始创业。经过几十年的精心经营，公司声望日隆，和当年供职的大公司并驾齐驱，分庭抗礼。

此人叫张三丰。创立的这家公司，就是武当。

武当的高管有七名，按加入公司时间早晚排序，分别是：宋远桥、俞莲舟、俞岱岩、张松溪、张翠山、殷梨亭和莫声谷，人称“武当七侠”，在市场上享有良好声誉。

张老板很早就意识到公司的核心竞争力是技术诀窍。武当公司这七位高管，技术实力都不差，均有创新研发的能力，但纯原创能力都不够强，不足以承担负责研发公司未来新技术的重任。

但仔细考评这七人，其实俞莲舟的创新能力是最强的。他在张三丰传授的1.0版本上不断升级改造，功效倍增。遗憾的是，俞莲舟研发的产品被张三丰认为过于霸道狠毒，不符合公司一贯光明正大的积极形象——为此张三丰还特地找俞莲舟谈话，以示训诫。

选接班人这个活儿，相当不容易。

张三丰用排除法，首先剔除殷梨亭和莫声谷。主要原因是这俩儿的性格有重大缺陷，殷敏感脆弱，莫莽撞暴躁。此外，这俩儿太年轻，太简单，有时候很天真，让这两人当中任何一人做CEO，公司离歇菜就不远了。

再看其他候选人，俞岱岩工伤，已经丧失了劳动能力，剔除；张翠山失踪，和公司失去联系，剔除。

剩下的三个人中，张松溪精明，俞莲舟稳重，宋远桥谦和，各有所长。董事长综合权衡后，决定提拔资历最深的宋远桥为首席执行官。

问题来了：公司里资历最深的人是不是一定就是做CEO的好材料?很难说。

宋远桥各项质素比较平均，没有什么明显的短板。加上为人比较谦虚低调，担任首席执行官期间，把公司治理得井井有条。

眼看宋远桥在这个位置上会一直做到退休，但他不该把自己的儿子宋青书往接班人路上培养。董事长都搞禅让，你丫姓宋的反而搞世袭，公司是大家的，不是你家的!这些话，俞莲舟早不知在心里说过多少次了。

张三丰究竟有没有原定的接班人计划?当然有。有一年张三丰过生日，想起了失踪已久的张翠山，很感慨，说如果张翠山一直在公司发展，“定可继承衣钵”。换言之，张三丰裸退后，别说CEO了，连董事长的位置都是张翠山的，意外的是，由于张翠山误以为俞岱岩的终身残废系自己的妻子殷素素一手造成，羞愤惭愧之余，自尽了。

重大变故发生，但宋远桥还在位置上没动，俞莲舟必须等待其他机会。这个机会，只能是俞莲舟不犯任何错误，等宋远桥犯错误时才会出现。

接下来俞莲舟兢兢业业，行事愈发稳重。而连累宋远桥的恰恰就是他的亲生儿子、公司第三代领导候选人宋青书，他犯下了谋杀公司高管莫声谷、谋杀董事长张三丰未遂、通敌叛变等不可饶恕的罪孽。

俞莲舟的机会终于来了，他以整顿公司纪律为名，把宋青书打成颅骨骨折，再也不足为患。董事长张三丰深知来龙去脉，罢免宋远桥首席执行官的职位，同时任命俞莲舟为公司新一任首席执行官。

至此，在历经了一系列变动后，武当公司终于实现了最高权力的移交，俞莲舟成为公司首席执行官，笑到了最后。

俞莲舟的成功之处在于：

1目标明确，心机深沉；

2审时度势，党同伐异；

3技术保障，师出有名；

4顺时不张扬，逆时总忍耐；

5自己不犯错，对敌不留情。

篇5：接班人计划

【考试大：中国教育考试第一门户】

2010年1月31日

皮尔斯定律

在知识经济时代，人力资本已经超出其他一切资源，成为决定企业经营成败的关键因素。对于一个健康、持续发展的企业来说，关键是要建立一套完善的组织机构和体系；而建立完善的组织机构和体系，其中的一个核心要素就是完善的培养接班人制度。

英国宇宙航行组织总裁奥斯汀 皮尔斯指出要追寻有效的企业经营发展前途，企业的未来继任者人选是件相当重要的事。公司执行主管应该将此提到与企业财务收支同样重要的层面上。后继有人，才能保持长久生命力。这就是皮尔斯定律。

罗思韦尔模型

宾夕法尼亚州立大学人力资源开发教授威廉 J 罗思韦尔，创立了十步骤接班人计划模型。

步骤一：澄清对高管的期望

接班人计划的成功的关键在于董事长和CEO的支持和亲自参与。董事长、CEO、包括直接向CEO汇报的企业高管们，必须亲力亲为让一切成为现实。董事会不仅要指导公司的政策和流程而且必须注意总裁是否亲自参与了接班人建设。

步骤二：建立能力素质模型

这对接班人计划至关重要，它提供针对目前和将来需要的理想员工的描述，以这种方法清楚地显示每个级别的人才都需要在哪方面得到发展。它还把选择哪些人员以及如何培训他们同组织战略目标统一起来。

步骤三：进行360度评估

能力模型描述了员工应该具备什么能力，但它没有指出与能力模型相比较这个员工做得怎么样。完成这个工作的一个方法是进行360度评估。通过360度评估查明某接班人目前的全部技能和承担更高级别责任（纵向晋升）的能力之间的差距。进而有针对性的进行培养。

步骤四：建立绩效管理系统

绩效管理是衡量接班人在他的责任级别上对绩效期望完成的情况。如果不进行绩效考核，组织领导就无法知道接班人目前工作做得怎样，于是就会打破接班人计划的最重要原则——只提拔那些在目前责任级别上取得成功的人。

步骤五：建立潜能评估系统

尽管绩效管理系统说明了现在的绩效，但它不能比较个人和较高级别的要求。尽管360度评估可以做到部分，但还必须采用某些方法来比较个人和较高级别的要求，如评估中心法、心理特征描述法等，可单独使用，也可综合使用。潜能测试也提供给个人一个机会，让他们了解自己愿望。如果确定的接班人不希望承担更高级别的职位，那就没有意义。

步骤六：建立个人发展计划（IDP）

对接班人计划的评估应该揭示两个不同差距：一个差距存在于目前绩效和期望之间，这可通过绩效管理来加以区分；第二是未来潜质和目前绩效之间的差距。缩小发展差距需要个人发展计划（IDP），确定哪些发展活动来帮助个人为未来做准备，该计划应该清楚地给出个人应该做什么，怎么做，怎样衡量成功，什么时候衡量和完成这些工作。

步骤七：执行个人发展计划

当很多经理被要求想一想如何做发展培训计划时，他们首先想的是“派整个人去参加一个培训项目或一个高管研讨会”。但事实是90％的人员发展发生在工作岗位当中。如果一个人打算学习预算技巧，最好的方法就是让他负责部门预算，然后安排导师在这个过程中进行指导；如果一个人打算了解公司，那么派他做长期的岗位轮换或短期工作任务安排。

步骤八：建立能力储备公式

能力储备的公式化表述为决策者提供了针对目前工作队伍的实时能力，整个系统与技术支持相联系。人才储备必须围绕员工已经在组织里实际展示的能力来建立，并用在组织工作流程、文化和产业相关问题中所特有的语言来描述。

步骤九：树立个人和组织的责任感

如果一份个人发展计划超过一年没有被施行，会发生什么事情。如果答案是他们不负责任，那么接班人计划肯定会失败。相反，如果员工因为完成了发展目标而受到奖励，而没有完成的受到惩罚，同时主管们也会因其下属的可测量发展目标的完成情况而相应地受到奖励和惩罚，那么接班人计划项目就很可能成功。

步骤十：对接班人计划进行评估

篇6：接班人计划

一、情况分析

本学期新接了初二（1）班,根据从原班主任、任课教师和各反面了解的情况，作以下分析：初二（1）班共有学生59人，女生比较自觉，成绩在全班靠前的居多数，但在年级排名，除曹颖稳定靠前外，其他女生仍然靠后。男生各方面问题比较多，平时散漫，课上都无组织、无纪律，没有良好的学习风气和集体观念，学习习惯较差。班级的学习成绩处于年级的末位。在新学年中要不断努力，争取使学生不断前进，养成良好的行为习惯，树立良好的班风。

二、本学期基本工作要点

1、确立班级体的奋斗目标

班集体的共同奋斗目标，是班集体的理想和前进的方向，班集体如果没有共同追求的奋斗目标，就会失去前进的动力。作为班级组织者的班主任应结合本班学生思想、学习、生活实际，制定出本班的奋斗目标。在实现班集体奋斗目标的过程中，要充分发挥集体每个成员的积极性，使实现目标的过程成为教育与自我教育的过程，每一集体目标的实现，都是全体成员共同努力的结果，要让他们分享集体的欢乐和幸福，从而形成集体的荣誉感和责任感。

①通过各种方式，端正学生的学习动机和态度，指导他们掌握科学的学习方法和良好的学习习惯。

"积极的人像太阳，照到哪里哪里亮；消极的人像月亮，初一十五不一样。②指导本班学生的课外阅读，组织和举行读书会，培养他们良好的文化底蕴。

③经常与各门学科的任课教师进行沟通，了解学情，使学生养成认真上课、多想多问的习惯。做好协调工作。

3、面对全体学生，要顾全大局，做到抓两头促中间；

4、关键要抓好班级的纪律，因为纪律是成绩的保证。要抓好纪律关键在教育好后进生。所以，转化后进生特别是双差生工作显得异常重要；

5、成绩、表现好的学生要经常鼓励，既要肯定成绩，也要不断督促，使他们不断取得进步；

6、力争做好每位学生的思想工作，使他们提高认识，不断上进。

7、积极参加学校组织的各项活动，使学生在活动中受到教育。

8、健全班委会，明确分工，提高学生的管理能力。

二、班级主要活动内容

1、组织部分学生到苏州补考，并及时对学习上重视的教育。

2、向学生进行尊师教育，在教师节到来之际，启发学生用各种方式向教师。出版第一期黑板报。

3、组织学生参加开学典礼，进行思想教育。

4、组织学生一次秋游活动。

5、开展庆祝国庆节活动，出版相应黑板报。

6、开展一次演讲比赛。

7、组织学生参加工程系的卡拉OK比赛，争取进入院比赛。

8、组织迎新年庆祝活动。

9、组织参加学校秋季运动会。

10、抓好复习，参加期末考试。

以上是我拟订的本学期班主任工作计划，我会尽我最大的努力，重点抓好学生的学习工作，抓好学生的日常管理工作，争取在本学期不出差错，把好每一关。使我班继续保持良好的班风和学风，再创佳绩！

三、具体工作内容、措施

（一〕德育以“目主与责任”为主题，不断深入爱国主义教育。

1、规范升旗仪式，发挥学生的自主管理，增强学生的爱国主义责任感，熟悉“五旗知识”的教育内容，加强歌颂中国共产党领导的教育。

2、开展以“自主与责任”教育，以学生发展为本，培养学生认真负责的态度和情感以及把事情做好的行为和能力，并努力依据校计划，从五个途径（认识自我，对自己负责、对小事负责、自我评价、自我教育〕加强“自主与责任”教育。

3、结合教师节、国庆节、敬老节，不断开展尊师领师．爱生重教，尊老爱老，团结友爱的传统教育，并在学生中评选积极分子，宣传先进事迹。

4、开展以“迎十六大召开，跟共产党走”，围绕建国五十三周年，以江泽民三个代表为指导思想，以此为中心，制订主题班会内容。作为班主任加强指导。

5、以“五爱教育”为基本内容，以“五心”教育为重点，从认识自我做起：认识自我存在的价值、认识自强的意义、认识现在的自我；从对小事负责做起；牢记不会做小事的人，也做不了大事。培养学生愿意做小事，学会做小事。在实践中增强责任感。继续开展“洵阳光荣我光荣，我为洵阳添光荣。”深入开展“四比四盘’活动，继续开展一帮一结对子活动，树立良好的班风与学风。

6、坚持每周三中午时政广播，从对学生加强自我教育做起，加强公民道德教育。结合迎十六大，认真组织好一份关于祖国建设和迎十六大内容的报纸剪辑工作。（二〕继续加强日常行为规范教育

以帮助学生“学会做人、学会主存”为方向，以培养学生善良、文明、守纪、自律、自主、友爱、理想为目标，以日常行为规范养成为抓手，以校园文化建设为载体。通过“五爱”“五心”“四会”“四个面向”’“六个文明”“中学生行为规范”“文明礼仪”等系列教育。本学期重点抓预备、初三年级。

1、以中学生行为规范要求每位学生，加强洵阳道德规范宣传教育，努力做到“爱校守法，明理诚信、友善团结，勤俭自强，敬业奉献”。重点是六个文明、一日常规、一行为规范养成教育，创设良好班风，树学风、校风。

（1）认真学习宣传《六个文明》、《洵阳一日常规机》。各班应根据本班特点，有目标、有措施，创设自己的特色班。

根据我班以往的表现，我班决定成立体育特色班，在学校的各项文体活动中争取好成绩。以体育为基础增强学生的自信心，在学习上同样奋勇向前，取得较大的进步。

（2）由于我班以前的行为规范较差，在行为规范教育中前五周重点抓文明休息、、文明交往，并同时对文明上课的二分钟预备铃进行检查。

（3）从小事做起、从自我教育做起，大家行动，树立良好班风。好人好事坚持天天记。

2、加强基础道德教育

基础道德教育是教会学生做人的基本准则，是行为规范教育的重要内容。从对自己负责做起，从自我评价做起。坚持以德育人，应用责任感的有关知识，对自己做事的态度、能力、完成情况进行判断。坚持十分钟队会（中午），并认真作好记录，提高自我评价的自觉性和能力。结合教师节、国庆节、老人节等活动，开展爱他人、爱集体、爱学习、爱劳动、爱护公共财物，增强自主与责任，树班民、创学风、有理想、会创新，做一个遵纪守法的好公民。

3、加强纪律、卫生、财产、两操等各项检查活动，努力争创文明班、示范班。

（1）以创建“绿色学校”为载体，推进研究性课程：

学会生存，注意生存环境，改善生存环境质量，人人爱护环境，保绿保洁美化环境。增

强“爱美光荣，破坏可耻”增强创新意识，人人动手，变废为宝，走近自然，亲近自然。

（2）爱护公共财物，每个学生必须从保护和管理好自己的课桌椅做起，严禁在课桌上乱涂、乱穿、乱刻、乱画。

（3）培养良好的卫生习惯，坚持每天晨扫和午扫。校内禁用餐巾纸，禁吃口香糖，严禁乱扔纸屑杂物。

（4）广播操加强进出场纪律的检查和指导。积极参加校秋季运动会，培养集体主义观念。

（5）放强二课、二操、二活动。眼保健操工作要进一步做到正确到位，坚待每周的健康教育。

（三）德育工作的渗透工作

组织一帮一结对子活动，创良好班风、学风。及时做好早期预防和行为偏差学生的转化工作。认真做好青春期教育和心理健康教育，对行为偏差及个别心理偏差的学主要加强指导、纠正工作。

作为班主任必须加强对学生的家访工作。学生无故缺席

半日，班主任及时家访或与监护人联系：旷课半日以上以及有逃夜现象，班主任必须及时向政教处汇报，并作好家访记录。学生入校后不得随意离校，如确要回去，班主任必须开出门条方可离校。

篇7：学先烈,当好接班人

读红色经典，学革命先烈。

今天，我怀着崇敬的心情读完了《红色经典传奇100例》这本书。读完后，我的心里久久不能平静。这本书记载着革命先烈的故事，它辑录了许多革命英雄的事迹。

“死里逃生唯斗争，铁窗难锁钢铁心。”王若飞在敌人的监狱中，仍然坚持宣传革命真理，引导群众走向革命道路，把革命的火种撒播在铁窗内外，成为革命群众的良师益友，实现了他“一切要为人民打算”的诺言。

叶挺将军始终坚持共产主义信仰，严守节操，像傲雪的青松一般巍然屹立，坚贞不屈，充分表现了共产党员的崇高气节和坚贞不屈的革命精神。还有许多革命战士为了我们今天的幸福，献出了自己宝贵的生命。

篇8：续写家族辉煌的接班人

而在国内, 2010年胡润百富榜上, 亿万富豪平均年龄43岁, 未来10—15年, 中国家族企业将迎来交接班高峰, 这些不少口含金钥匙的80后“少主”们将是未来家族企业的接班人, 看看他们的父辈是如何去做企业接班人计划的。

福特家族, 代代有枭雄

第一代创业者亨利·福特, 他为广大普通人发明了实用、廉价的T型福特大众车、为美国人逐渐普及汽车立下了汗马功劳。但后期在商业和政治领域亨利·福特变得越来越顽固和专制, 不懂得汽车除了作为交通工具还有许多功能, 因此当上世纪20年代通用汽车公司开始推出豪华型汽车时, 福特差一点在竞争中失利。

幸好他的儿子埃德塞尔·福特即时接任了董事长, 他的最大功绩是使福特汽车式样发生了革命性的变化, 满足了更多人的时髦需求。创立了福特的车式设计部门, 终于产出了切弗罗列特、林肯以及凯迪拉克等得到正在兴起的中产阶级成员青睐的好车。1942年, 当公司必须将所有资源投入到支持战争的工作时, 民用车的生产突然停止。于是埃德塞尔·福特发起庞大的战时计划, 在不到3年内一共制造了8600架四引擎B-24“解放者”轰炸机、5.7万台飞机发动机以及超过25万台坦克、坦克驱逐舰及其他战争用机器, 这为福特公司又创造了不少的利润。

1943年埃德塞尔·福特因病去世, 壮志未酬。当时正值其计划达到最大生产效率的时候。无奈年迈而悲伤的亨利·福特重新执掌帅印, 直到第二次世界大战结束, 他两度辞去总裁职务。

第二代负责人小亨利·福特, 是亨利·福特的长孙, 领导监管福特公司整整35年, 是个具有贵族气质的人。他完善了一整套成本核算会计制度。而在此之前, 根据怀恩州立大学历史教授查尔斯·海德的研究, 他承诺给福特公司的工人以同行业中最优厚的待遇, 从而避免了像其他公司那样因工人罢工而造成的损失。

笫三代掌门人比尔·福特受命于危难之际, 已经以实绩赢得了家族的信任。他重振了公司的名声, 开始处理积怨已深的与环保团体的关系, 并且让30万福特公司的在岗与退休职工的收入和福利有了提高。在他的领导下, 福特汽车公司于2000年发布公司历史上第一份企业公民报告——“可持续发展报告”。该报告中列出了公司产品及全球业务活动所带来的经济、环境及社会方面的影响。同年, 他在伦敦举行的绿色和平商务会议上发言, 作为与该组织建立联系并展开对话的首个来自主流汽车公司的领导人。

雅诗兰黛, 不老的传奇

20世纪初, 雅诗·兰黛出生在纽约皇后街意大利移民街区一个匈牙利犹太籍的大家庭里, 这个美貌的姑娘, 不甘心在贫民区的生活。她梦想着有朝一日成为镁光灯追逐的焦点, 被鲜花和掌声包围。幸运的是, 雅诗·兰黛获得了让梦想照进现实的机会。

雅诗·兰黛的确是一个颇具商业头脑的人, 开创了“买即送”的营销策略。1946年, 雅诗兰黛公司成立。到1958年, 年销售额达到80万美元。此后, 雅诗兰黛公司进入了快速发展期。当时驻美国的法国领事这样评价她:“兰黛身上具备法国人最钦佩美国人的东西—智慧和精神。”

作为雅诗·兰黛的孙女雅丽安·兰黛经常成为镁光灯的捕捉焦点, 作为雅诗·兰黛品牌的副总裁与创意总监, 她每天工作到深夜。如今她已然是为家族做出最多贡献的第三代传人。是她促成了时尚金童Tom Ford和雅诗·兰黛合作, 也是她成为了大都会博物馆时装学院庆典最年轻的主席。

作为化妆品帝国的接班人, 一直以祖母雅诗·兰黛夫人为榜样的她, 经常重复祖母所说的一句话:“每个人都只有一张脸, 所以请小心呵护它, 关心起全世界女人的每一张脸。”

IBM沃森家族, 成就蓝色巨人

美国IBM公司的创始人托马斯·约翰·沃森从17岁开始替一家五金店走街串巷推销缝纫机, 经过艰苦创业, 他从一个普通的销售人员成长为职业经理人, 并最后收购了他所服务的公司, 创办了国际商用机器 (IBM) 公司。

但是, 商场上的节节胜利却没有给托马斯·约翰·沃森解决自己的接班问题, 他对自己的儿子小托马斯·约翰·沃森期望甚高, 生活在父亲的阴影里, 这使小沃森变得玩世不恭。此时二战爆发, 他成为了一名空军飞行员。军队生涯使他摆脱了父亲的阴影, 有了自信心。战争结束后, 他告诉父亲, 他将回到IBM。小沃森回到IBM, 从推销员开始干, 轻松完成了全年的销售额度。1952年, 小沃森成为了IBM公司总裁, 他立即对研究机构进行革新, 大量招聘电子技术方面的人才, 成功研发出IBM的700系列和650系列等IBM第一代计算机。IBM在小沃森的带领下完成了从默默无闻的计算机公司到国际商业巨头的飞跃。小沃森的子承父业堪称完美, 他也被认为是美国家族企业中最成功的继承者之一, 浪子回头成就一段传奇佳话。

摩托罗拉高尔文家族, 从底层做起

保罗·高尔文—摩托罗拉之父。从卖爆米花创业, 1926年建立高尔文制造公司, 即今天摩托罗拉公司的前身。1947年, 保罗·高尔文将公司改名为“摩托罗拉公司”, 把无线电产品作为其发展方向。正是这一决策的高瞻远瞩, 使其后来成为跨国大公司, 誉满全球。假若没有他, 世界将没有摩托罗拉, 也不会出现今天的无线通讯世界。

高尔文对他的财富接班人的培养费尽心血。1959年11月, 保罗·高尔文因白血病去世。作为他的独子, 37岁的鲍勃·高尔文继承了父亲的事业。鲍勃从小深得父亲宠爱, 从9岁开始, 老高尔文就带着他外出参加经营活动, 他有一种强烈地让这个孩子尽早参与其中的渴望。甚至在鲍勃还不满12岁的时候, 就偷偷地带着他打高尔夫球。在鲍勃只有17岁还是高中生的时候, 父亲就安排他在公司20周年庆典上面对公司客户做演讲。

父子俩的感情非常好, 这使得鲍勃进入和接管公司的工作异常平稳顺利, 老高尔文不止一次地表示, 他会将权利逐步交给儿子, 但自己不会离开公司。

也许是受了父亲的影响, 1967年鲍勃·高尔文就让自己的儿子克利斯托夫暑假里到家族的公司实习。这个当时怯生生的男孩子还在学校里读书。1973年小高尔文大学毕业, 正式加盟摩托罗拉。在随后的十年内, 他在公司通讯分部由低到高由浅入深, 先后承担销售、销售经理、市场管理、产品管理分配等诸多职责。

在他的领导和推动下, 摩托罗拉的事业又上了新台阶。近些年, 摩托罗拉在中国的投资增加了28倍, 是中国电子领域最大的外商投资项目。摩托罗拉计划把中国建设成为全球性生产基地和研发基地, 重点发展半导体, 宽带和数字集群通信系统。

替父撑起半边天

宗馥莉, 娃哈哈集团董事长宗庆后之女, 2004年学习国际贸易回国, 2005年进入娃哈哈管理层, 任杭州娃哈哈萧山二号基地管委会副主任, 后兼任杭州娃哈哈童装有限公司与杭州娃哈哈卡倩娜日化用品有限公司总经理。宗馥莉被外界认为宗庆后事业的接班人。2012年带领娃哈哈集团创建新的分公司、生产线, 在产业链上游拓展新工厂, 完成馥莉食品研究院教育基金的捐赠, 向浙江大学教育基金会捐资7000万元, 专项用于设立“浙大馥莉食品研究院”。

顶着“娃哈哈公主”头衔的宗馥莉被公认为宗庆后事业的接班人。她初中毕业后就到美国读书, 4年后, 进入洛杉矶佩珀代因大学, 主修国际商务。读国际商务是出于个人兴趣, 大学毕业后回娃哈哈工作则是顺其自然。据悉, 宗馥莉在公司内部颇有“铁女子”风范, 凡事注重规则与效率。公司内跟从其父亲的员工曾表示, 宗馥莉与父亲思维和处事方式迥异。

新希望集团的希望

刘畅, 四川新希望集团董事长刘永好之女, 现担任新希望集团团委书记。MBA学位, 其执掌的南方希望在“希望系”企业中排行第二, 父亲和母亲在其决策过程中起到了重要的作用, 是其父的后备接班人。

2011年, 刘永好为刘畅定下“十年内不见媒体”规矩的期限已满, 刘永好果然把刘畅推向前台。继全国“两会”时带上刘畅, 且主动向媒体推介她之外, 刘永好又一手将其推至新希望集团董事兼团委书记的位置—在任职仪式上, 刘永好调侃称自己“只是来打酱油的”。

2011年6月, 刘畅先后出任新希望集团董事、团委书记, 这被外界视为她接班的一个标志—毕竟, 父亲已经60岁了。

除了准备接下新希望, 刘畅说自己还要面对另一个人生重任—“还没做母亲呢”, 但结婚生子的事宜她一定要独自去面对, 父母不可能为其“量身定制”了。

父辈搭台, 儿孙唱戏

左颖, 重庆首富宗申集团总裁左宗申的女儿。宗申产业集团有限公司董事, 重庆宗申高速艇开发公司董事长、总经理, 宗申进出口公司总经理。

对于父亲的光环, 左颖有自己的逻辑。和许多嚷嚷着白手起家的二代企业家不同, 左颖对父亲的“父辈搭台、儿孙唱戏”的理论非常认同。她认为应该尽可能利用父亲的名声、资源和人脉, 这样成功的几率更大。“但至于你能通过这个舞台演什么戏、卖多高的票价, 那就完全是自己的本事了。”

左颖说自己是宗申集团“不想接都得接”的“接班人”, 1992年宗申集团刚建厂时, 她10岁, 就常被灌输这一思想。就算左颖最终被父亲说服, 愿意接班, 她的接班路也会很漫长、很坎坷。左宗申在公司里一直以来都有着不可动摇的地位, 现在依然如此。

康奈的风范

郑莱莉, 康奈集团创始人郑秀康之女, 1975年生于浙江温州, 毕业于天津财经农学院, 长江商学院EMBA, 中共党员, 现任康奈集团有限公司副总裁兼营销中心总经理。有人会认为, 郑莱莉今天的成功, 是因为她有个成功的父亲。对此, 郑莱莉坦言, 没有父亲昔日的成功, 她不可能年纪轻轻就可以获得这么多荣誉。“父亲的成功为我搭筑了一个平台, 让我有机会在这个平台上尽情地挥洒我的聪明才智。他是企业的第一代领导, 我和我弟弟是第二代, 我们的事业是在原有基础上进行创造性的劳动。全国有很多这样的家族企业, 他们也有很好的平台。”

温州的企业大部分是勤劳致富的家族企业。郑莱莉认为“家族”不是企业发展的瓶颈, “很多国际知名公司都是家族企业。家族企业有很多优势, 比如决策速度很快, 方向变化可以很灵活, 沟通成本低, 忠诚度高。”而康奈也同样聘用了很多优秀的职业经理人, 领导层认为“现代化管理最重要”。

碧桂园里的木兰花

杨惠妍, 碧桂园集团创始人杨国强之女。毕业于美国俄亥俄州立大学, 获得市场营销及物流专业学士学位, 2005年加入碧桂园担任采购部经理, 如今, 作为公司执行董事, 杨惠妍主要负责整体采购监督、企业资源管理, 并参与制订发展策略。事实上, 杨惠妍并非外界认为的仅仅是杨氏家族财富代言人。

2011年, 杨惠妍虽然只有30岁, 但已经掌管过碧桂园的采购业务, 现主要跟着父亲学习集团发展策略的制定。毫无疑问, 自从杨国强将其股份悉数转让给这个行事稳重的女儿, 杨惠妍就是老爷子心目中的最佳接班人选。

2012年3月27日, 碧桂园集团发布公告, 宣布委任杨惠妍为公司副主席, 即日生效。据了解, 作为杨国强首肯的继承人, 杨惠妍深得其父信任, 并着力栽培, 自碧桂园上市就已进入董事局担任执行董事, 经过5年历练才获任这一职位。

杨惠妍自碧桂园上市以来一直保持低调, 很少在媒体上露面。据悉, 杨惠妍主要专注于碧桂园未来战略及碧桂园品牌方面的工作, 目前尚未对碧桂园的内部事务作过多干涉。之前, 其父杨国强曾向媒体表示, 将股权转让给杨惠妍, 意在将她训练为碧桂园的继承人。他认为杨惠妍的心地很好, 这是他愿意将自己的巨额财富留给她的原因。

万通女教父

潘首德, 通化万通药业股份有限公司董事长兼总经理、党委书记。出生于1953年, 通化市人。他使企业起死回生, 由弱到强, 由穷到富, 公司拥有总资产3亿多元, 企业员工2000多人, 连续三年增幅100%以上, 综合实力已居通化医药行业先进行列, 被经济学家称之一匹“黑马”出世, “裂变型”企业。企业先后被授予吉林省“五一劳动奖状”、省、市纳税大户、纳税状元、吉林省小巨人明星企业、吉林省和国家高新技术企业、东北三省经济效益最佳企业、重合同守信用质量信得过单位、中国农业银行AAA级信用企业等。潘首德个人也先后被授予通化市劳动模范、吉林省优秀企业家、东北三省优秀民营科技实业家、全国民营科技实业家协会理事、省企业家协会常务理事、市工商联常务理事, 省、市人大代表、优秀共产党员。

篇9：如何做好中层接班人计划？

越来越多企业遭受中层管理人才短缺，造成此种短缺的原因有很多，如企业迅速成长、退休人数剧增、竞争对手挖人，以及人才流失等。面对此种状况，企业有三种选择：第一，费尽心思从外部招募那些千金难觅、身价日益高涨的人才；第二，无所作为，听任企业的竞争力衰退，最终被并购甚至被淘汰出局；第三，发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们成为企业中层，并留住他们。

第三种无疑最理想，在日趋激烈的竞争环境下，企业如果能找到有效途径来培养自己的中层，就可以确保始终拥有所需的高级管理人才。这样一来，不仅可以节省招募外部人才的时间和资源，还可以借此提高自己留住员工的能力。经研究证明，员工离职的首要原因是，公司缺少个人发展空间，或工作没有挑战性。通过培养自己的高级人才，企业为高潜质员工提供掌握新知识、应用新技能的机会，并让其承担更多责任。

组织领导们逐渐认识到，组织的长期生存能力与招聘和保留有素质的人才去满足战略目标的行动休戚相关。接班人计划致力于缩短从“现在”到“未来”的差距，以满足组织中各层级的未来人才需求的满足。接班人计划扮演的角色是确保将组织中合适的人在合适的时间安置于合适的岗位。

中层接班人计划益处多

接班人计划需要花费时间，需要坚持，需要持续地回顾。如果组织不持续地使用一套系统化的接班人计划流程，就会在接班人建设以及使用新人、新思想来为企业文化注入活力的道路上走向失败。接班人计划包含以下六个益处：

1、通过建立能力模型和工作描述，使公司能够评价其人才需求：由于全球竞争、可供的人才库以及消费者需求一般不确定等，使得了解组织的业务需要变得相对困难。而目前组织机构的领导者们极少采取积极姿态、通过实施全面的接班人计划来吸引和保留人才。直到流失率渐渐上升，或组织经历突发的高端人员损失才认识到其重要性。接班人计划的主要益处之一就是引导对现有的工作职能和人员的正式评估。它协助开发能力模型，这一模型按照工作分类、部门和登记对理想员工进行描述。人员和工作挑战的不匹配极大影响了员工的留存率和工作结果。流失率本身就是一个成本问题，研究表明，替代某个员工的成本达到该员工年薪的70％～200％。

2、使领导者可以最快地识别那些能够被安排到重要工作岗位的关键人员：它鼓励组织领导者们评估在目前和将来可以被安排到重要岗位的关键人员。对员工能力的检查能够让个人浮出水面，只要一有需要，就能立即知道谁可以肩负重要关键使命的组织任务。当组织扩大时，他们花了宝贵时间来填补空缺，而不是储存人才。一个完善的工作能力模型能够清楚指明将工作完成得令人满意或出类拔萃应具备哪些能力，整个模型以个人在组织及其内外环境中的工作角色、职责和关系为背景基础而建立。

3、为目前和未来的接班人计划和有关如何开发人才的讨论提供一条途径：可供随时提取的全面详细的人才储备，此信息在促进人才开发上担任重要角色。反过来，该信息库也同样有助于识别出业绩明星的缺乏程度，以致最终限制了增长目标。识别未来人才的需要是关键利益相关者的重要责任，决策者应该分析组织将如何通过结构化责任和组织工作流程来应对外部压力。了解现在和将来的人力资源需求作为一个明显的竞争优势会帮助组织超越那些没能做到该点的竞争对手。

4、确定组织中的职业发展路径：职业路径的确定通常是评估组织需求、识别关键人才和建立与组织战略业务计划相一致的接班人计划的重要附带结果。认清在整个组织中的职业发展路径让员工了解到他们目前处在业务部门的哪个位置，更重要的是，如果他能主动地去获取必要能力，那么在未来他将走到那个位置。清晰的职业路径让员工看到在进行自我发展以获得晋升资格的过程中他们需要做些什么。当职业路径被识别出来，经理们也能更好地了解应给下属提供哪种指导和其他发展经验以帮助他们晋升。

5、提供来自员工的较高的投资回报：一个优秀的接班人计划能够帮助人们把未来展现在现在，还会引导人们更有效地使用资源来塑造人才，这将带来对员工及其发展所需投资的较高回报。调查显示，组织对高层管理者的接班人计划能够实现财务收益的改进，这类成本节约是由于减少了人员损耗及再培训，因为此种再培训起于反复无常。接班人计划的恰当执行能给员工以激励，使员工在为得到晋升而努力时提高了生产力，从而减少了工资费用。

6、通过恰当的员工晋升和人员预选以实现组织目标：接班人计划预期的总体收益是识别、开发和恰当地安置员工到关键岗位，以满足目前和将来的战略需要。清晰和可操作的晋升程序重要的激励因素，晋升扮演两个角色：一是提高恰当的匹配组织需要的合格人才的能力，另一个是提供一个考查和奖励员工对组织贡献的方法。组织一旦建立了正式的接班人计划，其领导们会有很多理由在内部提拔人员，一个理由是保留明星绩效者，以此显示确定职业路径的价值。组织领导者趋向于选择内部员工去担任关键位置——特别是在员工已经接受了以此为目的的内训之后。

接班人计划模型

在2002年，威廉·J·罗思韦尔创立了分步骤接班人计划模型，该模型告诉管理者接班人计划需要十个步骤：

第1步：澄清对首席执行官的期望：如果首席执行官只是动动嘴皮子就把整个“人员项目”委派给人力资源部门去做，这肯定会失败。接班人计划的独特性在于它要求的不仅仅是最高层的支持而是最高层的参与。首席执行官——进一步到董事会——也包括直接向首席执行官汇报的高层领导们，必须亲力亲为让一切成为现实。董事会不仅要指导公司的政策和流程而且必须注意首席执行官是否亲自参与了接班人建设。很多时候，首席执行官们认同接班人计划的潜在收益，但他们不在财务、人员和流程等方面给与支持，更不用说亲自推进日常操作。

第2步：建立能力模型：这对接班人计划至关重要，它提供针对目前和将来需要的理想员工的描述，以这种方法清楚地显示每个级别的人才都需要在哪方面得到发展。它还把选择哪些人员以及如何培训他们同组织战略目标统一起来。能力模型远远超出了只描述员工特征和他们胜任工作所需要的能力的内容，还定义了要如何在工作场所和工作环境中应用这些内容。

第3步：做多面的和闭环的评估：能力模型描述了员工应该具备什么能力，但它没有指出与能力模型相比较这个员工做得怎么样。完成这个工作的一个方法是组织多面和闭环的评估，也叫360度评估。收集一个人潜在能力的信息是必要的，而且要清楚——在一个级别（比如主管级）的成功，并不必然地保证在更高级别（如高管级）的成功。收集细节信息可能要消耗大量时间和费用，但只有这样才有可能查明某员工目前的全部技能和承担更高级别责任（纵向晋升）的能力之间的差距。如果要培养某个人，这些差距必须被识别出来。

第4步：建立（或再造）绩效管理系统：在某种意义上，绩效管理应该有这样的含义，即衡量个人在他的责任级别上对绩效期望完成的情况。如果不衡量成功情况，组织领导就无法知道人们目前工作做得怎样，于是就会打破接班人计划的最重要原则——只提拔那些在目前责任级别上取得成功的人（没有人愿意提拔失败者）。

绩效管理系统在如今的组织中存在很多问题：第一，不能严肃认真地对待它，导致给每个人分数都很高；第二，大家不在同样的基础（这个基础由能力模型建立，针对每个级别或工作类别）上来衡量人，也因此不可能告诉被衡量的人在他们目前的工作岗位上，以他们的级别相对于成功标准，他们做得怎样；第三，组织领导者可能不是统一地要求所有级别的人员都完成绩效管理表格，结果是高管们并未参与，而在实施上他们的绩效追踪记录对于做出正确的接班人决策最有价值。

第5步：建立潜能评估：尽管绩效管理系统说明了现在的绩效，但它不能比较个人和较高级别的要求。尽管多面的闭环评估可以做到部分，但还必须采用某些方法来比较个人和较高级别的要求，如评估中心法、心理特征描述法等，可单独使用，也可综合使用。潜能测试也提供给个人一个机会，让他们了解自己愿望。如果确定的接班人不希望承担更高级别的职位，那就没有意义。不问员工他们将来想做什么而臆断所有人都会接受晋升，组织领导者们就犯了一个高成本而愚蠢的错误。

第6步：建立一个持续性个人发展计划的方法：有效地执行接班人计划模型应该揭示两个不同差距：一个差距存在于目前绩效和期望之间，这可通过绩效管理来加以区分；第二是未来潜质和目前绩效之间的差距。缩小发展差距需要个人发展计划（IDP），确定哪些发展活动来帮助个人为未来做准备，该计划应该清楚地给出个人应该做什么，怎么做，怎样衡量成功，什么时候衡量和完成这些工作，个人发展计划还需要个人和其直接主管进行一次关于“个人职业目标和兴趣”的坦诚对话。

第7步：执行个人发展计划：当很多经理被要求想一想如何做发展培训计划时，他们首先想的是“派整个人去参加一个培训项目或一个高管经验交流会”。但事实是90％的人员发展发生在工作岗位当中。如果一个人打算学习预算技巧，最好的方法就是让他负责部门预算，然后在这个过程中进行指导；如果一个人打算了解公司，那么派他做长期的岗位轮换或短期工作任务安排。

第8步：建立能力储备：能力储备的公式化表述为决策者提供了针对目前工作队伍的实时能力，整个系统与技术支持相联系。想象一下当遇到危机时，组织领导者是如何把需要的人员聚集到一起的。他们不可能认识每个人，为找到人才他们必须设计建立人才储备，这远超越简单化、老式的储备方法，即用个人教育背景、工作职位和外语熟练程度等肤浅指标来记录。人才储备必须围绕员工已经在组织里实际展示的能力来建立，并用在组织工作流程、文化和产业相关问题中所特有的语言来描述。

第9步：树立个人和组织的责任感：如果所有的接班人计划都有一个“阿喀琉斯之剑”，那么问题一定集中在责任是否明确。不妨想想：如果一份个人发展计划超过一年没有被施行，会发生什么事情。对于个人、其直接主管甚至高层领导又会有什么后果？如果答案是他们不负责任（不幸的是，这种情况太普遍了），那么接班人计划项目肯定会失败。相反，如果员工因为完成了发展目标而受到奖励，而没有完成的受到惩罚，同时主管们也会因其下属的可测量发展目标的完成情况而相应地受到奖励和惩罚，那么接班人计划项目就很可能成功。