众所不知的日企管理

众所不知的日企管理（共3篇）

篇1：众所不知的日企管理

众所不知的日企管理：丰田模式，还是松下理论

什么是日本的企业管理？

这个问题看似非常普通，实则涉及一个具有丰富内涵和具体做法的浩大体系。

我没有办法给出完整的答案，但却能将自己在日本企业工作的点点滴滴讲述出来。让读者体会到我对日本企业管理的直观感受。

众所不知的日企管理

■文/王正林

作者简介：王正林,日本共同电机株式会社技术开发课课长，曾任教于重庆通信学院

这次回国，同一些企业界的朋友见面交流。他们都向我提出了这样一个问题：“从王先生的角度看，什么是日本的企业管理？是丰田模式，还是松下理论……”

面对这样一个看似普通的问题，我这个在日本工作12年的企业老员工却一时不知从何说起，我只好将自己在日本工作中的点点滴滴讲给他们听。没想到，朋友们却感到意外的惊喜，他们说：“这就是我们所不知道的„日本企业管理‟。”

点滴之一：对时间的思考方法

我最早去的日本企业是一家有150个社员的公司，平均年营业额在3.5亿元人民币左右。社长由于非常喜欢喝啤酒和听中国的趣事，经常下班后约我喝酒、聊天。有一天，我喝得“半醉”，问他：“你知道我们办公室的人每天都希望你干什么？”社长立即答道：“我清楚得很，希望我早下班，你们好溜！”真是一语中的。

下班时间——滞后思考原则

下班时间——滞后思考原则：在办公室，下级随时处于待命状态；在生产现场，上司随时处于保障状态。

在日本企业中，办公室工作的员工，职务越低，下班时间就越晚（见图1）。因为下级必须随时准备回答上司提出的问题，随时为上司提供所需要的材料，随时执行上司的每一个命令。

只有当上司离开公司之后，下级才会有自己的时间，才能整理属于自己的内容。在日本，员工们都会意识到：从社长到职员，来公司的目的是为了工作，每一个下级的工作只是上司工作中的一部分，只有优先完成自己分内的工作，才能保证上司工作的完成。

大家不仅要问，难道下级就不能比上司早下班吗？不是的，下级同样可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打声招呼，告诉他“我有事要先走，什么资料放在什么地方，需要回答的问题可以找谁”等，就行了。不仅如此，上司在下班之前，也要同下级打招呼：“我要下班了，你们还有没有让我急着办的事？”这种每天都相互通气和相互关照的企业风气，奠定了日本企业严格管理的基础。

而生产现场下班的时间顺序与办公室下班的时间顺序恰恰相反：职务越高，下班时间就越晚（见图2）。这是因为，无论多么优秀的决策人和上司，一旦签订了契约，接下来最重要的是在交货期内生产出满足客户要求的优质产品。这些产品的真正生产者是员工。而且，无论多么优秀的员工，不仅无法独自完成某一个复杂完整的产品，还会遇到很多意想不到的问题。必须要上司大量的协作和协调来保障员工的操作。如果上司先于员工离开现场，当天的任务就有可能完不成。

举个例子：日本企业（株）要完成一个控制箱的面板装配工作（见图3）。工作单上这样写到：

工作内容：控制箱面板50个。

工作时间：7.5个小时（上午完成，下午完成）。

完成工作者：日本太郎。

可是，由于日本太郎长期从事这道工序，在11∶30就能优质、高效地完成液晶屏装配。于是他在11∶00向上司提出，要求器材处在11∶30之前送来功能键和标签。由于太郎手头的工作不能停，只有靠他的上司同器材处联系，本应在中午太郎休息时把功能键和标签送到现场的，现在必须在11∶30之前送到。通过上司的协调，太郎从11∶30以后就开始装配功能键，而在下午4∶30就全部完成了50台面板的装配。像太郎这样高效的员工，他的上司不仅乐意为其提供保障，同时也是今后给太郎加薪的一个最有说服力的理由。

不用说，这是一个既普通又特殊的例子。然而就是在正常的7.5小时内完成工作的，上司不仅要听取太郎对当天工作完成情况的汇报，同时也要听取太郎在工作中遇到的问题。在太郎下班之后，上司还必须为太郎准备第二天早上的工作，要使太郎一上班就有活干。所以太郎的上司就算工作效率再高，在太郎下班之后再花上20分钟或半个小时是必需的。

因此，下班时间滞后不仅是日本企业最普通的做法，同时也反映了日本企业管理中的一个最基本法则：报告——联络——相谈（商量），简称“报联相”。由于日语中“报联相”与“菠菜”发音相同，我们中国人就戏称为“菠菜法则”。也许有人会提出这样的问题：太郎有剩余的时间是因为工时计算太多，如果计算的工时本身就只有6个小时，太郎不可能有这样的剩余时间。我认为这个提问不仅完全正确，而且为我们引出了日本企业管理中的一个工时计算定律——“概率统计和工作引伸定律”。这里暂不赘述。

交货时间——超前思考原则

交货时间——超前思考原则：理想方式，丰田方式，中小企业(行情论坛)方式。

在日本，下级不是用合同规定的交货期来计算工作时间的，而是对自己的直接上司的完成期作为计算工作量的基础。有三种不同的方式：理想方式，丰田方式，中小企业方式。图4表明日本企业（株）在4月30日签订一个合同，交货期为5月31日，请看不同方式下各级对交货期的理解。

理想方式

从图4中的上图可以看出，虽然合同中的交货期是31天，但为了应付突然事变，各级都有一个提前量，到了班长计算工作量时，只有15天，不到合同时间的一半。既使这样，它也只是一种理想方式。

因为员工在5月1日能开始工作的先决条件必须是机器设备完好，材料到位。设备完好是办得到的，但在合同签订之前就准备好了原材料不仅不可能，如果可能的话，除开社长有神仙般的先见之明，那实际上反映了企业的一种浪费。因为材料积压，会占用大量的流动资金；占据仓库不仅人工，而且照明等费用也是极大的浪费。

丰田方式

丰田方式被企业界誉为最节约最高效的方式，也被称为无仓库方式（图5）。

其实，丰田方式同样是一种理想方式，因为它是在有丰富的流动资金作保障的状态下进行的。远的不说，光是2004～2006年3年间，丰田公司账簿上的周转资金，经常都在6000亿元人民币以上。年纯利都在1000亿元以上。丰田在得到订单之后，通过计算机网络迅速地将材料清单发往材料厂家，同时从银行预付大量的货款。更由于丰田的声望和实际效益，材料厂家在接到订单后，暂不付钱也会抓紧生产。因此，丰田实现了无仓库方式，而且同材料厂家签署发包合同到第一批材料入库最快的只要3天就能完成。

中小企业方式

在日本，一般的中小企业，从合同生效到材料入手并开始生产，需要10天或半个月（图6）。假如我们选定在13日（星期一）开始生产，到产品完成的最后期限30日，总共也只有13天（除去星期六和星期天）。

由于它比理想的情况还要少2天，要在这么短的时间内完成交货，唯一的办法就是采用“零废品法”，即：严格按照客户要求和生产程序，创造性地、优质地完成每一个动作。下面我将进行详细介绍。

点滴之二：“零废品法”

“零废品法”：严格按照客户要求和生产程序，创造性地、优质地完成每一个动作。

按照客户的要求生产产品是不言而喻的。我们把“零废品法”中强调的三个方面分开来说：（1）生产程序：就是操作规程说明书。（2）创造性地、优质地：就是动脑筋，想办法提高效率。（3）每一个动作：就是从材料取用到产品打包。

许多企业管理者都知道，影响产品质量的往往并不出在设计或关键内容上，而是出在诸如“螺丝没拧紧”，“线头焊接不牢”等细节上。日本企业解决这些问题的做法很简单：一是严守操作程序和注重操作技巧。二是动脑筋，改造工具，实现优质高效。

1.笨鸟先飞

忠实地执行动作顺序：可减少多余的动作，做到整齐划一。

举一个装配机器左侧面板的例子。如图7

要将左侧面板装在机器本体上，必须用相同的力度拧紧18颗螺丝。员工A按照说明书上的动作顺序进行：

（1）按照箭头所指方向，按螺丝顺位（1～18）将所有螺丝松松地拧进螺孔，使左侧面板和本体平衡嵌合。

（2）从5开始到18结束，用相同的力度按顺时针方 向将螺丝全部拧紧。

让我们计算一下，所需的动作步骤：

动作（1）：1～18（平衡嵌合）18步

动作（2）：5～18（拧紧）18步

即：完成左侧面板装配要用动作数36步。

日本员工在操作时都会严格按照这样做。

可是，自作聪明的员工B提出不这样做，他认为更能节约时间，其作法为：

动作（1）：箭头方向1～5 5步

动作（2）：从6开始按顺时针方向一次性拧紧18颗螺丝。18步

即：完成左侧面板装配只用动作数23步。

乍一看，说明书的动作顺序浪费了13步。其实不然，这后一种做法，从理论上看似乎是高效率的做法，实际上它潜伏着很大的问题，让我们分析一下：

由于本体螺丝孔和侧面板上的孔是分别加工的，无论多么精密都会有加工误差。如果从6开始就一次性拧紧，左侧面板不可能移动，当其中某一个本体孔和侧面板孔的误差过大时，很可能连螺丝都放不进去。

让我们假设，第16号螺丝无法放进去，我们必须从15号开始按逆时针方向拧松15～6的13颗螺丝，将侧面板的位置做上下左右微调，放进第16号螺丝拧紧后，必须再从6～15将其全部拧紧。但直到5号螺丝拧紧全部需要多少步呢？

答案是：50步。这与前面的36步多了14步。这势必造成多大的浪费。而且由于18颗螺丝不是一次性拧紧的，其松紧度不可能一致，其耐振动度也不一致，松的螺丝可能还没到保修期就掉了。

从概率理论上讲，发生无法放入螺丝的最大可能应在第18号螺丝。按照上面的分析方法，其所要的最多动作数应为：56步。

用最多动作数减去说明书上的顺序步骤：56-36=20步，这就是可能浪费的动作数。

当这些不按操作规程的员工用56步才装上左侧面板时，严格按照说明书上的顺序操作的员工已将装右侧面板的工作做了一半以上了。假如，这些不按操作规程的员工是性急的，或是按计件来给薪水的，由于动作中出现了意想不到的问题而高度紧张，他的动作会更慢，所需时间不仅会更长，还会因此带来其他质量问题。小则个人受损，大则影响交货期。

我在这里，将拧螺丝的步数详细计算出来，其本意是想说明严格按照操作顺序是何等重要，装配十几颗螺丝都是如此，更何况精密而复杂的部件、整机呢？

2.雁过留声

前面我们的图中只有18颗螺丝，但是，一辆汽车，一架飞机单仅螺丝就有成千上万。要在检修时将这所有的螺丝全拧一遍而没有漏掉的。日本人教了我一个最简单的办法。那就是在拧过的螺丝上打个记号。例如：拧紧一架飞机上的5200颗螺丝，如图8：

还是那位日本太郎，他拧紧一颗就打个记号。当他在拧完198号需要停手（去厕所或干其他）时，他把记号打在了198号上。太郎这样对我说：有了198号上的记号，无论是自己继续，还是别人继续，都会心里踏实地从199号干起。如果不打记号，哪怕是漏掉一颗螺丝，飞机在飞行的过程中就会造成螺丝的进一步松动和脱落，一步步加深故障，最终可能发生从天上掉下来的大惨剧。由此可以看出：拧紧每一颗螺丝的工作是何等重要。而且这简单的记号包含了员工的质量意识和技巧。

3.不断改善

在前面的图中，太郎要给机器的本体装上两个轮子，轮高为30mm，他先用直尺来量，但实际操作中发现很容易产生误差（如图9左）。于是他凭着自己过去丰富的经验，设计了一个专门的直角量板（如图9右）。由于有了这小小量板，每个轮子都在同一高度下既准确而又迅速地被固定在脚上，从而大大地提高了工作效率。

这种由直尺到直角量板的演变，就是员工创造性活动的结果。人们不仅要问：日本太郎凭什么这么快就能设计出量板呢？

其实，在前面图4中表示的等待材料时间，就是员工大量的假想操作和学习的时间。他们在吸收前辈经验的同时，通过对下面工作的假想操作，模拟出一个个动作，想出一个个解决可能出现问题的办法，并实际动手设计对自己来说，既实用、又能提高效率的小改进、小设计，甚至小发明。上司在命令下级优质、高效地完成工作的同时，也不断地督促员工围绕本职工作加强学习和提高。

同时这些小设计，小发明都是员工自身的知识财富，他走到哪里，那里都有他的用武之地。这种真正的主观为公司、客观为自己的做法符合日本企业管理活动中的一个基本定律——“改善”。即：在高效地完成本职工作的同时，不断使自己的身心和技能得到改善。

点滴之三：模仿与编制精干

在日本生活时间稍长一点的人也许会发现，日本中小企业人员素质并不高，工作环境和软硬件设施也不比国内同行好，但效率却很高，很有活力。原因是什么呢?很简单：一是模仿；二是工作团队编制精干合理。

提倡模仿

学习和继承的最简单方法就是模仿。

中国有一句谚语：照葫芦画瓢。很多人对此不屑一顾，认为照葫芦画瓢的人都很笨，没有创新，没有出息。其实，对普通人来说，一生中的创新也就那么一点，大部分还是学习和继承别人的精华，而学习和继承的最简单方法就是模仿。

我有一个朋友，过去在日本从事铁路桥梁设计。他告诉我，他在日本公司大部分雇员的素质不及现在国内设计院的同事，但设计图和设计计算书的质量仍然很高。原因是日本企业选用的样本比较标准，雇员也照样本认真做，因此做出的东西质量很高。

每当新设计规范发行时，“日本铁道综合技术研究所”就会发行相应的设计算例或范本。设计算例都是由专家做的，并且经过了反复检查审核，覆盖了可能出现的各种问题，堪称精品。这些精品说穿了就是为了教大家模仿用的。

每当要进行设计工作时，设计人员便选出相应的算例，然后基本上按照相同的步骤展开工作。通常情况下，按部就班就能完成80%～90%的工作，剩下很小的一部分才请教专家或通过集体讨论解决。

一个工程下来，不管是新手还是老手都进步显著，几个工程下来就会在头脑中形成一整套设计思路，并且通过总结还可以提出一些改进的建议和措施。几年下来，大部分人已在某个领域有所建树了，优秀者甚至已成了专家。所以模仿是一种很好的学习和进步的方法，应该提倡模仿。

编制精干合理

“三三制五人团队”：每个小组由1名主任设计工程师领导4～5名设计人员。主任设计工程师1/3时间用于指导；1/3的时间用于自己设计；1/3的时间用于管理、协调。

仍然以我朋友工作过的土木设计咨询公司设计部为例。每个小组由4～5名设计人员组成，在一名主任设计工程师的领导下进行工作，称为“三三制五人团队”。即：主任设计工程师1/3的时间用于指导工作小组的设计；1/3的时间用于自己部分的设计；1/3的时间用于管理、协调，解决技术难题及平衡工作。

从美国、日本等工业化国家的经验来看，以这样的小组组成的团体既有强大的战斗力，又比较精干，分工较清晰，人员不容易重叠，便于管理，并且能很好地保障工程的顺利进行。各小组负责人既要具有较高的设计水平，又要具有较强的协调、交流和平衡能力。各小组之间实行公平竞争，完全以业绩进行考核。但各小组之间的设计成果毫不保密，一旦哪个小组有好的建议、方法及成功的经验，立即在其他小组推广。既提高了效率，又充分发挥了设计人员的主观能动性。

这样的编制和时间分配也使各小组负责人管理任务并不繁重，有充裕的时间自己进行设计和指导小组成员进行设计。各小组中指定一名各方面能力比较强的预备负责人，以备在特殊情况下临时接管负责人的工作和职务。由上级领导指定的具有很高设计水平和协调能力的总监监督总体工作的进展，解决技术难题，协调与各分包公司、上下级公司的关系以及向业主汇报工程进展。各小组负责人每天向总监简要地汇报工作。总监每周定时召集所有的设计人员召开短时间的业务会，公开表扬业绩好的小组及个人，赞美提出合理化建议的人员，并承诺业绩和合理化建议将作为颁发奖金、评定职称的一个参数，以此激励人们的聪明才智和灵感，保证工程一直能按高质量、高标准进行。

大型工程不是一个人就能完成的产品，即使是天才所发出的光芒也是有限的。有着精品范本作为参考，再通过合理化的编制、强有力的工作小组以及适时的横向和纵向的协调工作就能集思广益，威力无穷，创造出最好的作品来。(向上先生对本文亦有贡献）

篇2：众所不知的日企管理

这个问题看似非常普通，实则涉及一个具有丰富内涵和具体做法的浩大体系。

我没有办法给出完整的答案，但却能将自己在日本企业工作的点点滴滴讲述出来。让读者体会到我对日本企业管理的直观感受。

这次回国，同一些企业界的朋友见面交流。他们都向我提出了这样一个问题：“从王先生的角度看，什么是日本的企业管理？是丰田模式，还是松下理论……”

面对这样一个看似普通的问题，我这个在日本工作12年的企业老员工却一时不知从何说起，我只好将自己在日本工作中的点点滴滴讲给他们听。没想到，朋友们却感到意外的惊喜，他们说：“这就是我们所不知道的‘日本企业管理’。”

点滴之一：对时间的思考方法

我最早去的日本企业是一家有150个社员的公司，平均年营业额在3.5亿元人民币左右。社长由于非常喜欢喝啤酒和听中国的趣事，经常下班后约我喝酒、聊天。有一天，我喝得“半醉”，问他：“你知道我们办公室的人每天都希望你干什么？”社长立即答道：“我清楚得很，希望我早下班，你们好溜！”真是一语中的。

下班时间——滞后思考原则

下班时间——滞后思考原则：在办公室，下级随时处于待命状态；在生产现场，上司随时处于保障状态。

在日本企业中，办公室工作的员工，职务越低，下班时间就越晚（见图1）。因为下级必须随时准备回答上司提出的问题，随时为上司提供所需要的材料，随时执行上司的每一个命令。

只有当上司离开公司之后，下级才会有自己的时间，才能整理属于自己的内容。在日本，员工们都会意识到：从社长到职员，来公司的目的是为了工作，每一个下级的工作只是上司工作中的一部分，只有优先完成自己分内的工作，才能保证上司工作的完成。

大家不仅要问，难道下级就不能比上司早下班吗？不是的，下级同样可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打声招呼，告诉他“我有事要先走，什么资料放在什么地方，需要回答的问题可以找谁”等，就行了。不仅如此，上司在下班之前，也要同下级打招呼：“我要下班了，你们还有没有让我急着办的事？”这种每天都相互通气和相互关照的企业风气，奠定了日本企业严格管理的基础。

而生产现场下班的时间顺序与办公室下班的时间顺序恰恰相反：职务越高，下班时间就越晚（见图2）。这是因为，无论多么优秀的决策人和上司，一旦签订了契约，接下来最重要的是在交货期内生产出满足客户要求的优质产品。这些产品的真正生产者是员工。而且，无论多么优秀的员工，不仅无法独自完成某一个复杂完整的产品，还会遇到很多意想不到的问题。必须要上司大量的协作和协调来保障员工的操作。如果上司先于员工离开现场，当天的任务就有可能完不成。

举个例子：日本企业（株）要完成一个控制箱的面板装配工作（见图3）。工作单上这样写到：

工作内容：控制箱面板50个。

工作时间：7.5个小时（上午完成，下午完成）。

完成工作者：日本太郎。

可是，由于日本太郎长期从事这道工序，在11∶30就能优质、高效地完成液晶屏装配。于是他在11∶00向上司提出，要求器材处在11∶30之前送来功能键和标签。由于太郎手头的工作不能停，只有靠他的上司同器材处联系，本应在中午太郎休息时把功能键和标签送到现场的，现在必须在11∶30之前送到。通过上司的协调，太郎从11∶30以后就开始装配功能键，而在下午4∶30就全部完成了50台面板的装配。像太郎这样高效的员工，他的上司不仅乐意为其提供保障，同时也是今后给太郎加薪的一个最有说服力的理由。

不用说，这是一个既普通又特殊的例子。然而就是在正常的7.5小时内完成工作的，上司不仅要听取太郎对当天工作完成情况的汇报，同时也要听取太郎在工作中遇到的问题。在太郎下班之后，上司还必须为太郎准备第二天早上的工作，要使太郎一上班就有活干。所以太郎的上司就算工作效率再高，在太郎下班之后再花上20分钟或半个小时是必需的。

因此，下班时间滞后不仅是日本企业最普通的做法，同时也反映了日本企业管理中的一个最基本法则：报告——联络——相谈（商量），简称“报联相”。由于日语中“报联相”与“菠菜”发音相同，我们中国人就戏称为“菠菜法则”。

也许有人会提出这样的问题：太郎有剩余的时间是因为工时计算太多，如果计算的工时本身就只有6个小时，太郎不可能有这样的剩余时间。我认为这个提问不仅完全正确，而且为我们引出了日本企业管理中的一个工时计算定律——“概率统计和工作引伸定律”。这里暂不赘述。

交货时间——超前思考原则

交货时间——超前思考原则：理想方式，丰田方式，中小企业方式。

在日本，下级不是用合同规定的交货期来计算工作时间的，而是对自己的直接上司的完成期作为计算工作量的基础。有三种不同的方式：理想方式，丰田方式，中小企业方式。图4表明日本企业（株）在4月30日签订一个合同，交货期为5月31日，请看不同方式下各级对交货期的理解。

理想方式

从图4中的上图可以看出，虽然合同中的交货期是31天，但为了应付突然事变，各级都有一个提前量，到了班长计算工作量时，只有15天，不到合同时间的一半。既使这样，它也只是一种理想方式。

因为员工在5月1日能开始工作的先决条件必须是机器设备完好，材料到位。设备完好是办得到的，但在合同签订之前就准备好了原材料不仅不可能，如果可能的话，除开社长有神仙般的先见之明，那实际上反映了企业的一种浪费。因为材料积压，会占用大量的流动资金；占据仓库不仅人工，而且照明等费用也是极大的浪费。

丰田方式

丰田方式被企业界誉为最节约最高效的方式，也被称为无仓库方式（图5）。

其实，丰田方式同样是一种理想方式，因为它是在有丰富的流动资金作保障的状态下进行的。远的不说，光是2004～2006年3年间，丰田公司账簿上的周转资金，经常都在6000亿元人民币以上。年纯利都在1000亿元以上。丰田在得到订单之后，通过计算机网络迅速地将材料清单发往材料厂家，同时从银行预付大量的货款。更由于丰田的声望和实际效益，材料厂家在接到订单后，暂不付钱也会抓紧生产。因此，丰田实现了无仓库方式，而且同材料厂家签署发包合同到第一批材料入库最快的只要3天就能完成。

在日本，一般的中小企业，从合同生效到材料入手并开始生产，需要10天或半个月（图6）。假如我们选定在13日（星期一）开始生产，到产品完成的最后期限30日，总共也只有13天（除去星期六和星期天）。

由于它比理想的情况还要少2天，要在这么短的时间内完成交货，唯一的办法就是采用“零废品法”，即：严格按照客户要求和生产程序，创造性地、优质地完成每一个动作。下面我将进行详细介绍。

点滴之二：“零废品法”

“零废品法”：严格按照客户要求和生产程序，创造性地、优质地完成每一个动作。

按照客户的要求生产产品是不言而喻的。我们把“零废品法”中强调的三个方面分开来说：（1）生产程序：就是操作规程说明书。（2）创造性地、优质地：就是动脑筋，想办法提高效率。（3）每一个动作：就是从材料取用到产品打包。

许多企业管理者都知道，影响产品质量的往往并不出在设计或关键内容上，而是出在诸如“螺丝没拧紧”，“线头焊接不牢”等细节上。日本企业解决这些问题的做法很简单：一是严守操作程序和注重操作技巧。二是动脑筋，改造工具，实现优质高效。

1.笨鸟先飞

忠实地执行动作顺序：可减少多余的动作，做到整齐划一。

举一个装配机器左侧面板的例子。如图7

要将左侧面板装在机器本体上，必须用相同的力度拧紧18颗螺丝。员工A按照说明书上的动作顺序进行：

（1）按照箭头所指方向，按螺丝顺位（1～18）将所有螺丝松松地拧进螺孔，使左侧面板和本体平衡嵌合。

（2）从5开始到18结束，用相同的力度按顺时针方向将螺丝全部拧紧。

让我们计算一下，所需的动作步骤：

动作（1）：1～18（平衡嵌合）18步

动作（2）：5～18（拧紧）18步

即：完成左侧面板装配要用动作数36步。

日本员工在操作时都会严格按照这样做。

可是，自作聪明的员工B提出不这样做，他认为更能节约时间，其作法为：

动作（1）：箭头方向1～55步

动作（2）：从6开始按顺时针方向一次性拧紧18颗螺丝。18步

即：完成左侧面板装配只用动作数23步。

乍一看，说明书的动作顺序浪费了13步。其实不然，这后一种做法，从理论上看似乎是高效率的做法，实际上它潜伏着很大的问题，让我们分析一下：

由于本体螺丝孔和侧面板上的孔是分别加工的，无论多么精密都会有加工误差。如果从6开始就一次性拧紧，左侧面板不可能移动，当其中某一个本体孔和侧面板孔的误差过大时，很可能连螺丝都放不进去。

让我们假设，第16号螺丝无法放进去，我们必须从15号开始按逆时针方向拧松15～6的13颗螺丝，将侧面板的位置做上下左右微调，放进第16号螺丝拧紧后，必须再从6～15将其全部拧紧。但直到5号螺丝拧紧全部需要多少步呢？

答案是：50步。这与前面的36步多了14步。这势必造成多大的浪费。而且由于18颗螺丝不是一次性拧紧的，其松紧度不可能一致，其耐振动度也不一致，松的螺丝可能还没到保修期就掉了。

从概率理论上讲，发生无法放入螺丝的最大可能应在第18号螺丝。按照上面的分析方法，其所要的最多动作数应为：56步。

用最多动作数减去说明书上的顺序步骤：56-36=20步，这就是可能浪费的动作数。

当这些不按操作规程的员工用56步才装上左侧面板时，严格按照说明书上的顺序操作的员工已将装右侧面板的工作做了一半以上了。假如，这些不按操作规程的员工是性急的，或是按计件来给薪水的，由于动作中出现了意想不到的问题而高度紧张，他的动作会更慢，所需时间不仅会更长，还会因此带来其他质量问题。小则个人受损，大则影响交货期。

我在这里，将拧螺丝的步数详细计算出来，其本意是想说明严格按照操作顺序是何等重要，装配十几颗螺丝都是如此，更何况精密而复杂的部件、整机呢？

2.雁过留声

前面我们的图中只有18颗螺丝，但是，一辆汽车，一架飞机单仅螺丝就有成千上万。要在检修时将这所有的螺丝全拧一遍而没有漏掉的。日本人教了我一个最简单的办法。那就是在拧过的螺丝上打个记号。例如：拧紧一架飞机上的5200颗螺丝，如图8：

还是那位日本太郎，他拧紧一颗就打个记号。当他在拧完198号需要停手（去厕所或干其他）时，他把记号打在了198号上。太郎这样对我说：有了198号上的记号，无论是自己继续，还是别人继续，都会心里踏实地从199号干起。如果不打记号，哪怕是漏掉一颗螺丝，飞机在飞行的过程中就会造成螺丝的进一步松动和脱落，一步步加深故障，最终可能发生从天上掉下来的大惨剧。由此可以看出：拧紧每一颗螺丝的工作是何等重要。而且这简单的记号包含了员工的质量意识和技巧。

3.不断改善

在前面的图中，太郎要给机器的本体装上两个轮子，轮高为30mm，他先用直尺来量，但实际操作中发现很容易产生误差（如图9左）。于是他凭着自己过去丰富的经验，设计了一个专门的直角量板（如图9右）。由于有了这小小量板，每个轮子都在同一高度下既准确而又迅速地被固定在脚上，从而大大地提高了工作效率。

这种由直尺到直角量板的演变，就是员工创造性活动的结果。人们不仅要问：日本太郎凭什么这么快就能设计出量板呢？

其实，在前面图4中表示的等待材料时间，就是员工大量的假想操作和学习的时间。他们在吸收前辈经验的同时，通过对下面工作的假想操作，模拟出一个个动作，想出一个个解决可能出现问题的办法，并实际动手设计对自己来说，既实用、又能提高效率的小改进、小设计，甚至小发明。上司在命令下级优质、高效地完成工作的同时，也不断地督促员工围绕本职工作加强学习和提高。

同时这些小设计，小发明都是员工自身的知识财富，他走到哪里，那里都有他的用武之地。这种真正的主观为公司、客观为自己的做法符合日本企业管理活动中的一个基本定律——“改善”。即：在高效地完成本职工作的同时，不断使自己的身心和技能得到改善。

点滴之三：模仿与编制精干

在日本生活时间稍长一点的人也许会发现，日本中小企业人员素质并不高，工作环境和软硬件设施也不比国内同行好，但效率却很高，很有活力。原因是什么呢?很简单：一是模仿；二是工作团队编制精干合理。

提倡模仿

学习和继承的最简单方法就是模仿。

中国有一句谚语：照葫芦画瓢。很多人对此不屑一顾，认为照葫芦画瓢的人都很笨，没有创新，没有出息。其实，对普通人来说，一生中的创新也就那么一点，大部分还是学习和继承别人的精华，而学习和继承的最简单方法就是模仿。

我有一个朋友，过去在日本从事铁路桥梁设计。他告诉我，他在日本公司大部分雇员的素质不及现在国内设计院的同事，但设计图和设计计算书的质量仍然很高。原因是日本企业选用的样本比较标准，雇员也照样本认真做，因此做出的东西质量很高。

每当新设计规范发行时，“日本铁道综合技术研究所”就会发行相应的设计算例或范本。设计算例都是由专家做的，并且经过了反复检查审核，覆盖了可能出现的各种问题，堪称精品。这些精品说穿了就是为了教大家模仿用的。

每当要进行设计工作时，设计人员便选出相应的算例，然后基本上按照相同的步骤展开工作。通常情况下，按部就班就能完成80%～90%的工作，剩下很小的一部分才请教专家或通过集体讨论解决。

一个工程下来，不管是新手还是老手都进步显著，几个工程下来就会在头脑中形成一整套设计思路，并且通过总结还可以提出一些改进的建议和措施。几年下来，大部分人已在某个领域有所建树了，优秀者甚至已成了专家。所以模仿是一种很好的学习和进步的方法，应该提倡模仿。

编制精干合理

“三三制五人团队”：每个小组由1名主任设计工程师领导4～5名设计人员。主任设计工程师1/3时间用于指导；1/3的时间用于自己设计；1/3的时间用于管理、协调。

仍然以我朋友工作过的土木设计咨询公司设计部为例。每个小组由4～5名设计人员组成，在一名主任设计工程师的领导下进行工作，称为“三三制五人团队”。即：主任设计工程师1/3的时间用于指导工作小组的设计；1/3的时间用于自己部分的设计；1/3的时间用于管理、协调，解决技术难题及平衡工作。

从美国、日本等工业化国家的经验来看，以这样的小组组成的团体既有强大的战斗力，又比较精干，分工较清晰，人员不容易重叠，便于管理，并且能很好地保障工程的顺利进行。各小组负责人既要具有较高的设计水平，又要具有较强的协调、交流和平衡能力。各小组之间实行公平竞争，完全以业绩进行考核。但各小组之间的设计成果毫不保密，一旦哪个小组有好的建议、方法及成功的经验，立即在其他小组推广。既提高了效率，又充分发挥了设计人员的主观能动性。

这样的编制和时间分配也使各小组负责人管理任务并不繁重，有充裕的时间自己进行设计和指导小组成员进行设计。各小组中指定一名各方面能力比较强的预备负责人，以备在特殊情况下临时接管负责人的工作和职务。由上级领导指定的具有很高设计水平和协调能力的总监监督总体工作的进展，解决技术难题，协调与各分包公司、上下级公司的关系以及向业主汇报工程进展。各小组负责人每天向总监简要地汇报工作。总监每周定时召集所有的设计人员召开短时间的业务会，公开表扬业绩好的小组及个人，赞美提出合理化建议的人员，并承诺业绩和合理化建议将作为颁发奖金、评定职称的一个参数，以此激励人们的聪明才智和灵感，保证工程一直能按高质量、高标准进行。

大型工程不是一个人就能完成的产品，即使是天才所发出的光芒也是有限的。有着精品范本作为参考，再通过合理化的编制、强有力的工作小组以及适时的横向和纵向的协调工作就能集思广益，威力无穷，创造出最好的作品来。(向上先生对本文亦有贡献)

[编辑 陈 力]

篇3：众所不知的日企管理（Ⅱ）

本刊上期刊登的《众所不知的日企管理》，广受企业管理界人士欢迎，为此，本刊邀请作者继续就此话题撰写系列专题，以飨读者。

家族企业的良好心态

族企业管理是日本企业管理的重要组成部分。大如丰田，从创始人丰田佐吉开始，控制权一直在丰田家族手中延续。虽然近些年来由职业人士担当大任，但现任丰田汽车副总经理的家族继承人丰田章男，将从渡边捷昭手中接过权杖却是板上钉钉的事情。就连奥田硕、张富士夫等前辈，也在多种场合主动提出要尽快让丰田家族接班，并用“大政奉还”来形容丰田汽车今后的走向。

不必说丰田这样的国际型企业，就是一般的中小企业，丈夫是董事长兼总经理，夫人是副总经理，儿女是各部门长的管理结构也是普遍的。然而，是什么原因使日本的家族企业能在激烈的竞争中具有顽强的生命力呢？我个人的看法是得益于良好的企业心态。

老板必须明确：无人能代替自己的法律责任

企业签订劳务合同，除老板是甲方之外，所有员工都是乙方。就连老板夫人也不例外。也许老板夫人在签字时连合同的内容也不看，但从法律的角度讲，夫人和老板之间仍然是一种被雇佣和雇佣的关系。

也许老板夫人对企业的关心并不亚于老板，而且还无微不至地照顾着老板，但是，这种由感情升华出来的行动并不能改变夫人在企业中的从属地位。特别是在承担法律责任方面，无论是最亲密的夫妻关系、父母子女关系，都无法代替老板承担法律责任。

那么，老板本人在指挥和管理公司的时候，是同谁签订劳务合同呢？简单地说：老板是作为劳动者的自己同作为出资者的自己签订的劳务合同。

这种劳务合同生效的时间就是取得法人资格，即营业执照生效的时刻；合同的劳动内容就是指挥和管理企业；合同的期限是老板作为自然人的死亡或公司的消亡（老板已从法律上失去老板资格的除外）。

当年日本八佰伴集团盲目扩大，结果不到3个月，经营恶化并迅速破产。八佰伴在清算之后还欠银行超过3000亿日元合人民币200亿元的贷款。由于无力偿还，72岁的董事长和田一夫被判入狱服刑。

和田一夫的长子在法庭上提出，由于父亲年龄太大，身体上无法承受牢狱之苦，而自己是总经理，负有执行上的责任，请求代父坐牢。但是，法律无情，和田董事长最终还是未能免去牢狱之灾，他出狱之后在接受记者采访时说：无情的法律是任何感情所无法代替的。

和田总经理要代父坐牢这一充满感情色彩的行动，引发了当时日本企业界的一次大讨论，最后得出的结论是：老板们必须清楚地意识到，企业里的任何人，都无法代替自己承担法律责任。因此，对亲属员工的管理应比普通员工的管理要严。

亲属必须明确：本人是更负有责任的员工

在八百伴事件的讨论中，儿子不能替老子坐牢的事例也把亲属员工在企业的地位和作用明确地反映了出来。即：亲属员工也仅仅只是企业的员工，既不能代表企业，也不能享有特权。但是因为与老板的亲情，同普通员工相比，亲属员工更应该努力工作，积极承担责任。

因此，在日本的中小企业，每当出现差错失误的时候，被老板当着其他员工的面训斥、怒吼、甚至体罚的员工主要是老板的亲属。这种训斥我有过现场感受，那种狂暴和不讲情面非一般人所能够承受。

而亲属员工由于与老板的亲情，甚至资本责任，认为主动为普通员工排忧解难和创造良好的工作环境是自己分内的事。

只要在日本的中小企业工作过的人都会发现，亲属员工总是最早上班，为普通员工顺利工作做好准备；又总是最晚下班，除解决当天遗留的问题和工作之外，还要关水、关电、检查门窗是否关好，报警装置是否处于戒备状态等。

这样做的结果，既缩短了同普通员工的距离，同时也因为亲属员工的表率作用使普通员工加倍努力地工作。

在日本，如果新去一个企业，半年甚至一年不知道社长和副社长是夫妻，社长和部长是父子的非常正常。而且，因为在工作中表现出来的是正常的工作关系，普通员工根本不会去关心他们是否是亲属。

最直接的表现形式是在称呼上。在日本企业的办公室或现场，亲属员工之间对上级的称呼只是“社长、部长、科长”等职称，对下级的称呼只是“小田中，小竹下”或“老渡边、老松井”之类。这简单的称呼，减少的是亲情，增加的是良好的上下级关系。

员工必须明确：我是带着感恩的心在工作

八佰伴事件引发的讨论也涉及到了普通员工的问题，那就是：普通员工是用什么心情走进这家企业的，结论是“感恩的心情”。只要有了这种感恩的心情，就可以正确理解为什么要进企业了。

讨论期间，媒体的抽样调查发现，人们进入企业有三大目的：一是得到一个劳动场所；二是得到一定的金钱；三是得到再教育和提高素质的机会。

日本人认为：我们得到劳动场所是因为老板把自己的钱拿出来，办起了企业。难道我们不应该对老板感恩吗？我们在得到一个小礼品或一个真心的微笑而高兴不已，为什么不能对为我们提供第一需要——劳动的老板怀有感激之情呢？

人们谁也不会去细想，可实际上人们失去劳动场所的心情比失去其他任何东西的心情都要痛苦。因此，当对社会产生影响的企业申请破产的时候，受到的最大压力往往不是大量的银行贷款，而是员工担心失去工作和当地政府担心增加失业者的压力。

日本大荣连锁超市最辉煌的时候，年营业额高达2000亿元人民币。可在日本泡沫经济之后，一蹶不振，濒临破产。然而，大荣一旦破产，带来的不仅仅是经济上的损失，更主要的是，数以万计的大荣员工将失去工作，数以千计的外围协作企业也会随之关门，带来的社会影响将极其深远。

因此，日本政府将大荣列入政府企业再生委员会的重点服务对象，不仅注入大量资金，还积极联系其他大超市实现大荣重组。日本政府竭力挽救大荣的只是手段，几十万日本员工保住就业场所才是真正目的。

因此，日本的普通员工，绝大多数都是怀着感恩的心情进入企业的。这种发自内心的感恩反映在具体工作上，就是敬业精神和优质高效地完成任务。而培养感恩意识是从小开始的。即：通过家庭对父母的感恩，学校对老师的感恩发展到进入企业之后对老板的感恩。

那种认为进企业只是为了挣钱的想法，其实是忘记了进入企业的根本意义之所在，实际工作中的敷衍和不负责任更是对自我价值的亵渎。只有当你确实为企业创造了价值而得到报偿的时候，心中的满足感才是真正需要的。

老板夫人的驭夫术

如同中国流行的“成功男人的背后都有一个好女人”一样，在高速发展的现代日本社会，好女人更是大小老板们永远寻找的目标，而这个好女人的第一个定位目标仍然是从恋爱、结婚、生子到持家的夫人。

在日本，作为外国人的我，语言上有非常大的不便，因为我无法像理解汉语那样非常准确地理解老板的意思，也无法传达言外之意。因此同老板和他的朋友们喝酒，去老板们家中做客，不仅不会引起日本同事的忌妒，反而是我那些词不达意的捧场、拍马屁往往拍在马肚子上、不痛却痒的调侃语，经常惹得老板和夫人们大笑。他们乐意向我吐露从事业到生活的直接感受，而在这些笑声不断的交流中，我意外领悟到日本老板夫人们“管理”老板的奥妙。

是贤内助，但不是“主人”

田中先生是一个年营业额8亿元人民币的食品生产厂老板，太太良子是公司的副总经理兼财务总监。因为食品业员工大多数都是女性，所以良子在公司的管理上应该有更多的发言权，然而良子却摆正了自己永远是助手的位置。

我第一次见良子是去横浜海浜渔场钓鱼。当“宝马”来到接我的地点，第一个下车的却是担任司机的良子，53岁的田中先生只慢悠悠地放下车窗后排的玻璃，招呼我上车。

到了海滨渔场，田中背了渔具就走，良子背着一大堆吃的喝的跟在后面。我们提着渔竿上了钓鱼台，良子则在海边的沙滩上铺好了塑料布，放上啤酒、罐头之类，然后就坐在塑料布上边欣赏风景边等我们。

两个小时之后，田中和我来到沙滩上，良子忙不迭地给我们开啤酒、罐头。吃完后田中和我整理好渔具，良子已将空罐、空盒分装在不同的垃圾袋里。收拾起剩下的食品和塑料布，又大包小袋地拎着上了汽车。田中上车就呼呼大睡，良子除了偶尔与我讲几句话之外，仍然是全神贯注地开车。

之后由于工作关系我去了趟田中的公司，同田中谈完大致情况后，他叫秘书小姐带我去同副社长谈具体事项。我在副社长室坐了不到两分钟，进来的正是社长夫人良子。我们在大笑声中非常融洽地谈妥具体事项后，良子带我回到社长室，田中只是在内容上浏览了一下，签了个字，自始至终都没有斜一眼一直站在旁边的夫人。

交往时间长了，我问良子，你为什么可以做到这样。她淡淡地说：你知道日本妇女称自己的丈夫为“主人”，这不仅说明丈夫在家里的地位，同时，也有尊敬丈夫的意义。现在的社会，“主人”的意义虽然已经比传统要淡化得多了，但从维系家庭的稳定和对孩子们的教育，一家之主的地位还是不可动摇的。而且，在公司虽然我比丈夫更多地接触员工，有较多的发言权，但丈夫承担着法律责任，压力最大和最关心企业生死存亡的还是丈夫本人。所以，我一直小心翼翼地摆正自己的位置，也乐意永远扮演助手这一角色。

收起唠叨这把“刀”

在我们的接触中，良子经常半开玩笑半认真地要她的女儿收起唠叨这把刀。她的女儿是一个3岁男孩的母亲，女婿是岳父公司的销售副主管。因为工作压力管家的时间很少，女儿在生孩子之前是公司的会计师，生孩子之后成了职业家庭妇女。

环境的变化，小孩的调皮和吵闹使她的心情变得异常烦躁。周末带着孩子去父母家享受天伦之乐，本来是一种自我放松，但因为丈夫照料孩子完全外行，在外面玩了不到两个小时，儿子不仅汗流浃背，而且全身是泥。她边给孩子换衣服，嘴里不停的抱怨，絮絮叨叨没完没了。

这时，良子把女儿叫到一旁耐心地劝导她，并叫女儿把唠叨两个字分开来写：“唠”是“口”+“劳”，“叨”是“口”+“刀”。

良子解释说：唠叨不仅使自己劳神费力，血压升高，同时，这把无形的刀插入了男方的心里，轻则使男人厌烦，重则让男人心里流血，产生对女人的轻视和怨恨。因此，女人应学会在善待自己的同时善待丈夫。夫妻关系是人类社会中最密切、最微妙的人际关系，它需要用心去呵护，用心去经营。即使非常善意的唠叨仍然是刀，会使“亲密”关系出现间隙，当这种间隙变成裂缝时，小则感情受到伤害，大则家庭破碎，带来的将是两败俱伤。这种伤害会给父母、孩子带来终身的痛苦。因此，要把丈夫看成是自己的主人，把他作为生活中不可一日或缺的朋友，唠叨就自然而然地减少了。

良子常说：“家是丈夫最好的休息场所，作为夫人，别像带着一群小鸟的母亲，把家变成叽叽喳喳的鸟巢。”

能有比今天更痛苦的吗

松冈属于二次创业，在创办这家年营业额为1.2亿元的公司之前，曾经经营过一个年营业额24亿元的公司。6年前由于决策不当，松冈失去了原来的公司，回家后烦恼不堪，长吁短叹。洋娃娃似的夫人敏慧除了在语言上安慰之外，还主动提出将家里的别墅换成了一个三室一厅的公寓住宅，换来的差价让松冈作为建立新公司的本钱。

因为有前车之鉴，松冈经营起来就特别谨慎。可夫人反倒不像以前那样劝松冈事事小心，而是劝松冈大胆往前走，并把松冈上次破产的日子定为家庭受难日。

松冈家有一本记事簿，那是敏慧的杰作，被松冈视为宝贝。记事簿的首页用红笔写着家庭受难日的日期，下面有一句由敏慧想出内容，由松冈亲笔写的一句话：“能有比今天更痛苦的吗？”

接下来记录的是新公司成立以来所发生的风险和失败。敏慧用一个女人特有的眼光和手法，不仅将内容写得详实、完整，同时把松冈当时烦恼和痛苦的表情也写了进去。每当松冈带着工作的烦恼回家时，敏慧总是捧出记事簿，打开首页，放在松冈最容易看见的地方。每当如此，松冈总会很快趋于平静。

敏慧常对松冈说：“你记住公司的业绩和辉煌，你就会更有信心地用你的智慧经营公司；我帮你记住公司的风险和烦恼，你就会从过去的教训和失败中振作精神。”只有真正记住痛苦的人，才能把痛苦减少到最低程度，更快振作起来。

6年来，松冈能将年营业额不到100万元的公司业绩提高100倍，敏慧那带有警世和智慧的记事簿发挥着重大作用。

亲情“解套”，不拖后腿

田边夫人美津子是一个非常漂亮的女性，结婚时母亲告诉她：“能拴住婆婆的心，就能拴住丈夫的心。”当时她觉得母亲有点可笑，干嘛把婆婆说得那么重要，而且婚后并不同婆婆住在一起。

田边是个孝子，婚前每个星期都要回家看望孀居的母亲。刚结婚时，田边还如期回家，可后来因为新创的公司事务繁忙，很难保证每个星期都回家看望母亲。母亲并不责怪儿子，她认为是儿媳妇不让儿子去看她。为此，美津子感到很委曲，并正面同婆婆发生了冲突。

从那以后，美津子不仅不许田边回家看望母亲，而且还要查看田边给母亲打电话的次数。在田边多次调停下，双方还是互不相让。这使田边非常痛苦，对美津子的态度也逐渐变得冷淡。美津子并未认识到是婆媳关系影响了夫妻关系，反而开始怀疑丈夫是否有外遇了。

一次田边出国，美津子看到田边在电脑里写给最要好朋友的一段话，大为震惊。田边写道：“母亲和美津子的矛盾就像一条绳子，紧紧地套在我的脖子中间，她们各握绳子的一头，稍不如意，就随时拉扯，绳子逐渐勒得我喘不过气来。为了不被勒死，我必须用双手向里拉。可我的工作已经让我无法腾出手来，我必须尽快寻找一双能帮我往里拉绳子的手。”

美津子把这段话打印下来，回娘家流着泪交给自己的母亲看。母亲对她说：“你要想田边离开你，就可以继续不停地拽绳子；如果你不想离开，就放手；主动权握在你手里。”

聪明的美津子悟出了母亲指的是什么。当天下午就带着孩子去看望婆婆。刚从婆婆家回来，婆婆就通过宅急便送来全家人喜爱的点心。等到田边回国的那天，美津子带着孩子和婆婆一起出现在机场等候，让田边激动之余幸福万分。

自那以后，婆媳相处非常融洽。田边告诉自己的好友：“现在我的绳子系在了心上，由我妈和美津子共同攥着，我就像那风筝，在商海里飞翔，想飞多高，他们就会把线放多长。”

自我改造，夫君重回“正轨”

宇部先生经营着一个有240名员工的准大型企业（在日本，有300人以上正式员工的企业称为大企业）。夫人美由纪年轻时是演艺圈中的人，现在是一家电视台的非常勤节目主持人。虽已年届50，仍然是风韵犹存。由于演艺圈的特殊工作环境，美由纪深刻地体会到了那欲仙欲死的性和那如疾如狂的爱之间的相互关系。这帮助她留住了一度“出轨”的宇部。

在美由纪36岁的时候，有一次去非洲拍外景近半年，回来之后，发现丈夫有了一个女大学生情人。随后，美由纪亲自约见了那位女大学生，那位女大学生明确地告诉美由纪：如果他们离婚，自己会在大学毕业之后用全部的爱同宇部结婚。

听了大学生的话，美由纪非常震惊，她给了自己一个月的时间，理清思路，深刻自省，她发现自己深爱丈夫，丈夫也深爱自己。那丈夫为何会出轨呢？

她发现，在宇部的心灵深处，一直被自己年轻时的情爱填满；他渴望美由纪永远保持恋爱和刚结婚时的温柔和妩媚。寻找女大学生做情人，是因为在女大学生的身上可以重温与美由纪在那个年龄时段的旧梦。当自己对爱好的事业花去大量时间和精力的时候，无意间造成了对宇部的冷落和伤害。

美由纪第二次约见女大学生。她一方面感谢女大学生对宇部的关爱，同时也希望她把情用在未婚男人身上，临走还用自己的私房钱付给了女大学生2年的学费。另一方面，美由纪辞去了演艺圈的工作，找了现在这家电视台做非常勤节目主持人，把相夫教子作为自己的主要事业。而且，所有这一切都是在秘密中进行的，两个孩子至今也毫不知情。既维护了宇部在家里的尊严，又不影响孩子们的学习。

美由纪一连串的行动深深地感动了宇部，感到愧对美由纪的心使他在性爱上一蹶不振。美由纪又以一个妻子的责任帮助宇部寻医找药，接受心理治疗。经过将近3年的努力，被救了“性”命的宇部终于找回了自我，重振雄风。

为了让宇部在事业和生活中始终保持着“狮性”，美由纪再次调整自己，积极地利用物质上比其他女人优越的条件精心地改造自己。她通过美容学院获取美容的知识，参加健美俱乐部锻炼肌肉的弹性和体态的线条，严格根据营养学来调整自己的食物结构，在心理学专家的指导下调节自己的心理平衡。

美由纪通过自我改造，让宇部拥有了“第二春”，生活和事业上有如“雄狮”。现在美由纪虽然年近半百，但宇部确确实实把她当作上帝赠送的最值钱的宝贝。

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