公司生产计划样本

公司生产计划样本（通用8篇）

篇1：公司生产计划样本

投资公司工作计划样本1

一、迅速按《江西省融资性担保机构管理暂行办法》的有关规定准备好相关资料，争取尽早到省金融办把经营许可证办下来。

二、加强与银行沟通，选定合作银行，简化贷款手续，充分发挥担保公司的作用。先由单一合作银行再向多家合作银行发展，推进与金融机构合作机制与信息沟通机制的形成，积极落实“利益共享，风险共担”机制和进行适当的利率调整，从而建立公平合理的协作关系，为企业融资牵线搭桥。

三、建立和完善中小企业信用体系

第一、开展中小企业资信评估。深入企业了解其财务、生产、销售等情况，通过查询收集企业的具体信息，由企业申报资金需求，将征集的信息统一提交管委会，评审。

第二，建立中小企业动态信用信息数据库。对所有评定等级的中小企业建立信用信息库，包含中小企业的信用等级、法定代表人、注册资产、经营范围、纳税额度等信息，在湘东政务网站公布，提供可供查询的开放式渠道。

第三，建立企业的守信褒扬与失信惩戒机制。企业的信用与担保机构和银行的业务相衔接，对资信等级高的中小企业，登记审核机构应简化年检手续，逐步实行备案制;对于失信企业，将其打入各种融资方式的黑名单，使其被市场自动淘汰，或者促其强化信用观念、履约守信。

投资公司工作计划样本2

一、指导思想

在xxx年的工作中，我们将对员工加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润;加强业务学习，坚持员工技能培训，采取多样化形式，把学习业务与交流技能相结合，开拓视野，丰富知识，全面提升员工整体素质、管理水平;建立办事高效，运作协调，行为规范的管理机制，开拓新业务，再上新水平，努力开创各项工作的新局面。

二、主要经营指标

1、主营业务收入全年净增万元，其中每月均增加万元;其它业务收入全年净增万元，每月均增加万元。

2、客户流失率为总客户的%，其中：人为客户流失力争降低为零、坏帐回收率为总客户的%。

3、全年完成业务总收入万元，占应收款%。

4、实现净利润万元。

5、委托银行扣款成功率达%。

三、工作措施

1.捕捉信息，开拓市场，争当业绩顶尖人。面向市场，扩展团队队伍，广泛招纳能人之志为我所用。让安居的业务铺遍全国，独占熬头。

2.抓好基础工作，实行规范管理，全面提高工作质量。搞好各类客户分类细划，摸底排查工作。对客户进行分类细化管理，是行之有效的工作方法。3月份由分公司经理分别按照“分类排队、区别对待、上门清收”等管理措施，对所属客户进行分类，确定清收方案，落实任务层层分解，明确目标及责任人，以确保全年既定目标任务的全面完成。

3.加强坏帐清收组织管理工作，继续做好呆帐回收及核销工作。

4.适应营销新形势，构建新型的客户管理模式。一是要实行客户分类管理，提供差别化、个性化服务;二是对重点客户进行重点管理，尤其要做好重点客户的后续服务工作。

5.努力加大中间业务和新业务开拓力度，实现跨越式发展.企业未来的发展空间将重点集中在中间业务和新业务领域，务必在认识、机制、措施和组织推动等方面下真功夫，花大力气，力争使中间业务在较短时间内有较快发展，走在同业前面，占领市场。加强中间业务的组织领导和推动工作。

6.严格客户的收费标准，杜绝漏收和少收。并进一步规范标准，坚决执行公司规定的中间业务收费标准。杜绝漏收和少收，除特殊情况，经领导批准同意，任何人无权免收和少收，坚决做到足额收费，只有积极拓展收费渠道并做到足额收费，才能完成全年各项业务收入的艰巨任务。

7.强化员工培训工作计划。

(1)职工思想教育方面：一是通过培训教育，树立职工爱岗敬业，敢为人先的创新精神。二是增强职工爱岗如家，行兴我荣，行衰我耻的观念。三是遵纪守法教育，以提高全体员工遵纪守法和自我保护意识。

(2)职工业务教育方面：一是继续学习新业务;二是技能培训工作持之以恒进行岗位练兵，不断提高办理业务的质量和效率，通过业务技术竞赛等形式，激活员工工作热情，提高工作效率。三是学习市场营、销学，填补员工市场营销知识空白。通过请进来与走出去的方法，提高员工营销的技巧，为培养一批营销骨干打好基础。

投资公司工作计划样本3

一、加强与前厅、公关营销、工程方面的沟通协调，做好计划性控房维护保养和清洁工作，确保客房出租的`及时性，多走访深圳市同档次酒店，不断吸取同行的经验，对部门进行有效整改，将客房出租率保持在90%左右，月收入 提高到120万以上，完成酒店下达的经营指标。

二、针对酒店常住客较多、续住率高的现象，建议由各部门收集宾客意见，由前厅制订一系列的“常住客卡片”，登记宾客相关信息，提高个性 化、特色化服务，给客人留下深刻美好 的印象，利用客人的宣传作用、口碑效应，增加酒店的美誉度。

三、加大本部门与其它部门员工之间的面对面的沟通协调工作，多召开协调会，由部门负责人主持，部门全员参加，让员工多交流，做到换位思考，以确保部门相关工作的正常运转。

四、针对部门工作方针，不断健全、更新部门的管理 体系，能够达到责任 明确到人、奖罚到位，做到清晰、明了、合理、严谨、可操作性，使全员主动自觉遵守。

五、加强和工程部定期协调，将目前客房存在的工程问题“粉刷项目、兆凯公司 方面的维修项目、木板发霉腐朽变型项目、渗水 项目、镜面玻璃破裂项目、总套装修 项目、玻璃胶发黑发黄项目、门框裂缝、热水供应慢等”逐一处理完毕。

六、布草报废率逐渐攀高，协调洗涤公司拟定相关措施，提高洗涤质量，加强员工的思想 品德教育和操作技能培训，减少报废率，将可重复修改使用的布草及时联系洗涤公司或相关单位 进行修改使用，附带零五年客房布草报废赔偿签免调拨明细表，建议于三月份开始追购酒店所需备用布草，以避免布草短缺，不能及时出租客房现象。

七、加强对同行客房酒水配备情况 的调查，及时进行相应整改，主动征求宾客意见，询问客人喜好的住店所需物品，寻求代卖出售业务，努力将客房杂项收入提高到月均四万左右。

八、继续征求宾客意见、员工意见、同行建议，提出合理方案，报酒店领导 审批，完善客房产品。如：防盗扣、淋浴间物品架、服务指南、客人赔偿价目表等等。

九、更换客房房间内的工商指南、中英文黄页，以确保客人可以在房间里面浏览寻找 到准确的信息。

十、对于员工的管理多采用刚柔并济的手把手说教方式，提高自身亲和力，拉近与员工之间的距离，多组织部门活动 和相应的技能比赛，培养部门更多的骨干力量，提高员工对酒店的忠诚度。

投资公司工作计划样本4

(一)进一步完善健全公司各项制度，更新投资理念。通过多参与高等院校的相关学习课程、企业实地培养两种方式，进一步提高公司的人才素质，不断更新投资理念。为公司的进一步发展，提供有力的人力资源保证。

(二)进一步探索和完善创业投资程序。根据财政部、国资委、证监会、社保基金会联合下发的《关于豁免国有创业投资机构和国有创业投资引导基金国有股转持义务有关问题的通知》，为了规避国有股的转持风险，公司将进一步完善创业投资程序并拟成立宁波经济技术开发区创业投资公司。

(三)加大股权投资力度，尝试对区内企业开展风险投资。金帆公司的重点投资方向除了跟踪、服务、促进企业上市外，明年重点引导、服务如雪龙、永发、弘讯科技、柯力电气、大港意宁以及海天精工等拟上市企业的上市前准备工作，同时将尝试像能之光、华亚光伏等以技术创新为特色的高新技术企业的风险投资。对处于初创期的高新技术企业进行风险投资，更有利于区内企业的发展，加快区内企业上市进程，更好地推动区内经济的发展。

(四)进一步拓宽投资的基础工作范围，更广泛地接触国内各大创投公司，择优与之建立合作伙伴关系，为公司开展各项投资工作打好基础。

(五)建立股权投资基金，鼓励、引导、募集民间资本投向金融股权投资领域，2014年初先成立金仑、民创、金润三支基金。

(六)在xxx年的工作基础上，启动北仑区村镇银行项目，运行浙江国际船舶与船用设备交易市场，启动信用合作社的改制工作。

(七)进一步接管、规范国有资产的处置程序。根据需要运作并盘活部分区属闲置土地和政府资产，促成其保值增值。

(八)尝试参与股票二级市场的投资，将股票投资与股权投资结合起来，以利于把握市场方向及市场的活跃程度。

【投资公司工作计划样本】相关文章：

1.投资公司章程样本

2.投资公司工作计划

3.投资公司工作计划

4.投资公司工作计划

5.最新投资公司借款合同样本

6.年工作计划样本

7.医院工作计划样本

8.小班工作计划样本

9.安全工作计划样本

篇2：公司生产计划样本

自评报告

市城乡建设委：

我公司《安全生产许可证》于xxxx年x月x日有效期满，按照《住房城乡建设部办公厅关于开展建筑施工安全生产标准化考评工作的指导意见》（建办质〔2013〕11号）要求，我们对安全生产许可证本次有效期内的安全生产工作进行了自评，现将有关情况报告如下：

一、企业概况

（一）企业基本情况

（二）近三年各年度的生产经营情况（年产值、业务收入）

（三）前三个年度各年度的安全生产许可证动态考核结果

二、安全生产管理机构及人员设置情况 略

三、安全生产教育培训情况 略

四、安全设备设施配备情况

略

五、安全生产责任制奖惩考核情况 略

六、行政处罚和安全生产事故情况（伤亡人数等）略

七、存在的主要问题 略

附件：1-1.许可证有效期内承（参）建工程一览表

1-2.三类人员一览表 1-3.特种作业人员一览表

××××年×月×日

篇3：公司生产计划样本

一、公司生产计划管理的现状

本部分主要从生产计划编制流程、资源配置和设备利用情况、生产计划完成情况等方面进行阐述。

1.生产计划编制流程

生产部门根据年度生产经营计划及订单情况, 制定年度生产计划、季度生产计划和月生产计划, 总装厂根据月生产计划制定周计划和日生产计划, 生产班组根据周计划和日生产计划编制物料需求计划;采购部在中标后制定采购计划, 根据月生产计划及库存情况制定月采购到货计划, 根据库存情况、现场物料数量及周计划制定周采购到货计划。

2.资源配置和设备利用情况

HZ公司根据生产现场工人实际工作情况, 配置行车、半门吊等设备的使用情况;生产能力往往受物料、制造、设备、质量等因素的影响, HZ对现行生产能力进行核定采用工时法, 根据此方法核定出HZ公司目前的理想最大产能;为完成年产300台的目标, HZ公司对设备的利用情况进行了计划安排。

3.生产计划完成情况

根据生产部统计, 得到HZ公司2009—2014年年生产计划完成率以及2014年季度、月度和周生产计划完成率不是非常均衡, 而且大部分偏低。

二、HZ公司生产计划管理中存在的主要问题及原因分析

本部分主要从计划体系、投产决策机制、生产计划稳定性、生产能力等方面阐述HZ公司生产计划管理中存在的主要问题及原因。

1.计划体系不系统, 物料需求信息沟通不畅

(1) 计划体系不够系统

生产计划是一个系统, 不仅要包括年、季、月、周和日的主生产计划, 还要包括配合主生产计划实施的辅助计划, 如物料需求计划、物料采购计划和人员保障计划等。而HZ公司在计划的管理方面缺乏一定的逻辑性, 如缺乏物料需求计划、人员保障计划以及各个计划的制定部门缺乏一定的沟通等。

(2) 物料需求信息沟通不畅

①采购部制定采购到货计划需要先去库房了解库存, 再到生产现场了解现场进度及物料消耗, 根据两者的综合情况, 制定采购到货计划。这大大增加了采购部的工作量, 因为缺乏准确完善的文件说明, 采购员观察得到的库存数量往往与现实有一定差距, 导致采购到货计划缺乏准确性。

②总装厂得不到准确的采购提前期, 因此在做采购申请的时候不能及时提出采购申请, 采购部没有充足的时间进行采购, 导致经常有缺料的情况发生。

2.投产决策机制不完善, 计划完成率低

(1) 投产决策机制不完善

由于前期风电市场一路高歌猛进, 形势一片大好, 各地风电场业主不断催货, 生产基本处于边生产边发货状态, 几乎是生产多少就能卖多少, 量产第一年就实现工业总产值13.6亿元, 销售收入9.5亿元。在这种大好形势下, 公司进一步加大了投入, 储备了大量物料, 当时的投产决策很简单, 只要有合同就可以下达投产指令, 生产计划编制基本不考虑业主风电场建设的实际情况, 也不担心物资供应问题 (储备充足) , 只按照合同约定的交付节点来制定生产计划, 计划管理简单而粗犷。

(2) 计划完成率低

HZ的生产计划按计划期长短, 可分为年度、季度、月、周计划, 由生产部根据公司综合部下达的年度生产经营综合计划大纲和销售预测, 编制年度生产计划, 再依据季度产工业总产值目标和合同订单, 编制季度生产计划, 并分解为月生产计划, 总装厂根据能力和发货节点制定周生产计划。

由于年初手持订单数量较少, 年度生产计划只是一个总体目标和预测, 而具体的实施则按季度生产计划执行。季度生产计划根据销售合同约定交付时间、当期产能和物资配套等情况, 进行综合平衡后制定, 在每季度中间月份的20日, 下发下一季度的生产计划, 每月则按季度计划再分解下达月生产计划, 并指导当月生产。这就造成从季度计划下达到执行, 最短间隔周期为40天, 最长的达100天, 常常出现前半段生产准备时间不够, 生产中物资配套跟不上, 停工待料时有发生;后半段间隔时间过长, 市场变化导致季度末月实际执行的计划已经与原计划发生较大改变, 最终的结果是计划调整频繁, 月计划完成率偏低且波动较大。

3.生产计划变更大, 与实际需求脱节

(1) 生产计划变更大

月生产计划是周生产计划、日生产计划和物料需求计划的基础, 因此, 月生产计划的改变, 尤其是对已开始执行但尚未完成的月生产计划进行修改时, 将会引起一系列计划的变更以及成本的增加。月生产计划量的增加, 可能会导致物料短缺而引起交货期延迟或作业分配复杂化;月生产计划量的减少, 可能会导致库存量增加以及生产力 (人力、物力、财力等) 的浪费。生产计划的变更一般由以下原因造成。

①紧急插单。据统计, 公司每年至少有2~3次紧急插单的情况, 交货期非常短, 常常需要拆卸已经装配到风机上的某些零部件, 安装到紧急交货的风机上, 但这样做会使价值流倒退, 浪费资源, 且打乱了整个生产计划。

②异常情况, 如物料缺乏、物料出现质量问题、设备故障等。

(2) 生产计划与实际需求脱节

按照公司生产计划管理制度和编制流程, 首先, 将年度工业总产值目标按一定比例分解到每个季度, 作为季度考核目标, 再由生产管理部依据销售合同和交付节点, 编制季度计划和月度计划下发执行。按公司薪酬制度和奖励制度, 季度工业总产值目标和季、月度计划完成率与部门绩效工资挂钩, 年度总产值目标则直接关系到年终奖的多少。因此, 只要正式合同签订, 生产部门就会按条款所规定的交付时间安排生产, 目的是为了能在考核中得到较高分数, 使本部门的绩效工资和年终奖最大化, 但如果出现未按期交付, 引起客户抱怨, 将会直接影响部门效益。

对业主实际需求没有及时跟踪, 由于受核准、电网接入、征地、资金等因素影响, 风电场建设进度严重滞后的信息没有得到及时反馈, 造成生产与实际需求严重脱节。

4.生产能力核定不准确, 影响因素较复杂

影响生产能力的主要因素有人、机器、物料、方法和环境。

(1) 人的因素

人的因素包括三个方面:工人技能不熟, 工人积极性不高, 人员组织不协调。目前, 最细的生产计划精确到日, 但是日计划只规定了当日完成哪些工作, 没有具体到各工序的开始和结束时间, 各班组不了解每道工序的时间进度, 导致一些问题发生, 如若上道工序尚未结束, 下道工序已经开始, 则会导致下道工序等待。例如, 机舱工位中安装发电机的工人已把发电机吊至该工位准备安装, 但是上道工序的弹性支撑尚未完成, 导致安装发电机的工人和行车等待。

(2) 机器因素

机器因素主要指生产中用到的主要设备 (即行车和半门吊) , 在使用过程中发生冲突的情况比较频繁, 设备利用率低。

现场主要设备有八辆半门吊, 四辆行车, 两辆平板车, 两台电磁感应加热器。其中, 三辆行车 (四辆半门吊) 共用一个轨道, 一辆行车 (半门吊) 使用中可能会影响其他行车 (半门吊) 无法从该轨道经过而产生等待的现象, 导致设备利用率低。由于没有提前确定两道工序的先后顺序和具体时间, 当两个班组共用行车或半门吊时, 会产生冲突, 导致其中一个班组等待, 浪费了较多时间。

(3) 物料因素

物料因素主要是指由于供应商原因出现物料差缺和物料质量不稳定的问题。

(4) 方法因素

方法因素主要有装配工艺方法、装配工艺流程方法, 可使工序间衔接更顺畅。

(5) 环境因素

HZ公司目前的6S管理做得还比较规范, 生产现场很整洁, 能够为生产效率的提高提供保障。

参考文献

[1]冯云翔.精益生产方式[M].企业管理出版社, 1995.

[2]戴宝纯, 张宇孝.“按订单”生产模式下生产计划的编制[J].制造业自动化, 2011, 22 (9) :7-11.

篇4：骆驼公司新生存样本

它们置身于“被VC绑架的商业世界”之外,奉行强大而自成一统的生存逻辑;它们是反周期生存的样板,犹如沙漠中行走的骆驼,持久、缓慢、稳健。

一向被风险投资(VC)奉为圭臬的商业理念是,通过大资金投入,快速做大规模占领市场;再把单位成本降到最低,抬高进入门槛,掌握定价权,最终胜出。这套资本逻辑往往会产生两个结果:对规模的崇拜直接导致低价甚至免费成为游戏规则;资本支撑下的高速扩张,根基不牢。

与此相对,有这样一些企业,它们被称之为“骆驼公司”,信守“利润比规模更重要,靠品质和口碑生存,极强的成本和管理控制,不对外妥协”的生存路径,如霸王、志高、网盛、维也纳酒店、爱国者等企业,成就了一个“被VC绑架”之外的成功世界。

“有多少钱,做多大事”

“量入为出”是骆驼公司首要的生存逻辑,“用仅有的钱做出尽可能多的事”,构成了它们的核心竞争力。

连锁酒店是一个资金密集型的行业。据统计,一间两星级客房的造价大约2万元,一家酒店300间房就需要600万元;而一间四星级客房的造价会达到7万元,同样规模的酒店成本在2100万元以上。2003年,以中国连锁酒店品牌——如家融资为标志,中国连锁酒店业进入了大举圈钱、快速增长的轨道。随后,汉庭、七天等品牌也都圈了至少几千万美元。

而骆驼公司之一的维也纳酒店集团则完全靠自我积累,以每年2家酒店的速度稳步增长。按照成本核算,2家新店至少也需要4200万元,维也纳走的是一条“三七开”的投资道路——自身先期投入一家酒店总投资额的30%,剩下的70%都由供应商来垫资。而一家新酒店开工半年后,再用半年内其他酒店产生的利润把钱还清。

广东的志高空调,99%的零部件全部自产。公司所在的佛山里水镇,街道上随处可见“志高某某零配件厂”的招牌,这样一来,不仅能控制质量,而且还可压缩成本。志高还有自己的招待所、医院、餐厅,这也直接成就了志高空调的口碑。“做企业不是盯住一个核心环节,而是一个系统。”尽管有些笨重,但也很有实效。

看重品质口碑

骆驼公司创立后,首先把全部精力专注到产品品质的打造上。尽管完善产品、创立口碑是一个接受用户反馈、不断改进的长期过程,但它们始终坚守不动摇,待企业的独特定位赢得口碑后,才会考虑用广告的方式强势而快速地覆盖大范围的消费群。

多年来,志高空调打造了“在所有空调品牌中,节电效率处于最高”的领先地位。2009年7月,在广东大学城的现场招标中,志高空调就是依靠这一口碑击败了包括格力和美的在内的对手,而志高的广告预算连格力和美的的零头都不到。

一般都以为霸王洗发水的崛起是因为成龙2005年的代言,但事实并非如此。在此之前的长达10年时间里,霸王一直在产品质量和渠道建设上下功夫。在完成了:一、具有优秀的产品口碑——中药洗发市场第一;二、具备应付自如的店面展示和渠道铺货能力——形成完善的渠道体系;三、足够资金支付巨额广告和推广费——积累了雄厚的利润这三点基础上才请成龙代言的。

维也纳酒店集团也是如此。从1997年到2006年10年间,维也纳完全依靠自有利润作为投入,并以16家连锁店成为深圳酒店业老大,这个地位至今也没有被“VC创造的奇迹”如家所取代。而维也纳圈定主流的商务人群,靠的正是“五星级享受,两星级收费”的口碑。“什么是最有效的广告?”“品质,品质自己会说话。”

在依靠品质奠定自身细分市场领袖地位之后,再不失时机地做大营销、扩张规模,从而牢固树立起行业的领袖地位。快速消费品业的霸王,2005年成长为中药洗发市场老大,2009年7月香港上市;家电业的志高,2008年成为空调市场第四名,2009年7月香港上市;互联网的网盛科技,2003年起一直保持为化工B2B行业老大,2006年12月A股上市;酒店连锁业的维也纳,2005年起一直是深圳连锁酒店业龙头,2007年获得赛富投资;IT数码业的爱国者,2005年起一直是国产存储和MP3的第一品牌,正筹备分拆子公司于国内创业板上市。

“一股独大,家天下”

在靠自我积累、滚动发展而成就细分行业领导者地位,随后才上市或者引入PE之前,骆驼公司的创始人无一例外地都对企业实行“家天下”政策——100%控股,不与任何人分享自己的股份,不稀释自己的话语权和控制力。这个现象背后的实质,正是保证对企业绝对的控制力。

在霸王集团,董事长陈启源和CEO万玉华是两个创始人,也是夫妻俩。上市前,两个人的股份分别是51%和49%。而且,霸王还专门推行“家族企业”。据说在很多公开活动的场合,他们的儿子会被请出来亮相;在企业中高层管理者中,陈启源的弟弟、弟媳以及万玉华的姐姐、侄女都曾担任职务。此外,霸王还一度不设副总裁,总裁之下就是总监,而精力充沛的万玉华则对细节事必躬亲,保证企业管理的一步到位。通过“家天下”,骆驼公司的创始人以绝对的控制力,保证了公司的强大执行力,从而使员工有敬畏心、归属感。

维也纳连锁酒店集团也有相似的情况。董事长黄德满说,“一定要保证自己的股份在50%以上,即使上市以后也必须这样。”据说维也纳和投资方软银赛富基金签订了“对赌协议”,但黄要求,即使维也纳输了,赛富投资最多也只能多拿3个百分点。“不能像蒙牛那样,公司最后变成别人的了,这个不行。”而VC一般都要将公司总股份的10%-20%划出给后来的经理人。

理想大于数字

一个满怀理想的人意味着什么?这意味着他将眼光长远,不会为一个季度或者一个财年的暂时业绩而弄虚作假。也就是说,他们不会容忍追逐短期利益,只关心投资回报率、只看数字来经营企业。

如果让投资者来评估志高和格力两家空调企业的价值,收入和利润都数倍于志高的格力当然胜出。但志高的创始人李兴浩一定会说,“志高比格力更有价值”。“一、志高一直实行低价,从而把格力和美的的价格都拉了下来。这些降低的价格还利于民,老百姓因此省下的每一分钱都可以用去看病、供孩子上学、养老;二、志高空调的耗电量要比对手节省20%。一个家庭用志高空调一个夏天可以平均节省上百度电。一年为国家省下的资源,据说可以造一个三峡水电站。”志高的理想就是“让这个世界更美好”。

同样,维也纳的梦想也不是上市和进富豪榜,而是要“让中国出一个全世界最好的酒店连锁品牌”。曾经有这么一个故事,维也纳一度想在深圳机场路上树一块巨幅广告,要200万元。但如果树了这个广告牌,当季度的费用就多出200万,利润指标就完不成,投资方就会启动一些不利于公司股东的措施,比如降薪等等。结果:降薪,广告牌也要树。企业创始人黄德满说:“一个人如果有5000万元的财富就足够了,更多的都是数字。把钱留给孩子,反而是害了他们。”

爱国者创始人冯军同样是要“让中国出一个最好的全球品牌”。在数码电器这个行当,一度有人认为,“谁起中国名,谁就是二流货”。但冯军觉得用个外国名做成全球品牌不是本事,而全球品牌首先是民族的,才可能是全球的。因此,他给企业起的是中国名:“爱国者”和“华旗”——中华的旗帜。

草根出身的创始人

骆驼公司创始人大多草根出身,企业起步时,资本看不上它们;做了几年“骆驼”,倒也成就了一种骆驼心态,为公司积累下了宝贵的骆驼企业文化。

维也纳连锁酒店的黄德满,1961年出生,1993年之前一直在老家农村,头顶烈日脚踩黄土,成就了他吃苦耐劳、精打细算、诚恳正直的性格。1993年,黄离乡背井闯深圳,五年如一日,开着拖斗车在特区码头的工地上运输泥砖,开一趟挣一趟的钱。1997年,拿着攒下的500万元血汗钱,开创了维也纳。

志高创始人李兴浩靠卖编织袋起家;霸王董事长万玉华则从国营研究所里一名研究草药药效的小青年起家。与他们不同,网盛创始人孙德良则是个大学生,并且眼光敏锐。早在1997年就做了互联网,而且当年盈利。2000年就有数家VC找上门来,只是他没要。究其原因,本质一样,都是草根精神。

孙德良做网盛,刚开始就知道糊口保命,因此,他有笔账很清楚:网盛从事的是企业对企业的B2B行业。做这一业务的好处是一开始就可以有收入,“只要你提供有价值的服务,企业掏钱不难”。而只要有一家企业签单子,一个十几人的小公司大半年的生存就不成问题。而且,网盛的业务只瞄准化工行业,并只瞄准这个行业的销售以及高管人群;加上化工行业大多数企业都在浙江周边,不需要大量的营销费用去打广告。

相对同样是做B2B的阿里巴巴的马云,几乎就是一个在天上,“飞在云中的悍马”,一个在地下,“在沙漠苦寻绿洲的骆驼”。事实证明,孙德良当初如果拿了VC可能网盛就不存在了:2000年网络泡沫,不少B2B的网站拿了钱,走高调营销的路线,最终不但没挣钱,也失去了造血功能。随着泡沫破裂,只能束手就范。孙德良是只真骆驼,他反复强调一句话:激情澎湃走楼梯,却不愿意乘电梯。

骆驼变身千里马

骆驼公司的前期发展都偏慢,但目的是做强体质,为的是“后发制人”。一旦骆驼公司成长到一定的阶段——拥有了足够的人才积累和管理沉淀,就会无一例外地“快”起来。网盛孙德良就指出:“早年不拿钱是没有花好钱的能力。”而“快”起来的标志,就是引入PE或者上市,为下一阶段冲刺准备粮草。

而一旦到了冲刺阶段,“拿钱的骆驼公司”要比那些“起跑阶段拿钱的企业”,更有后发优势:

第一,它们股权仍然非常集中,基本全部握在一到两个核心创始人手里。这样,他们稀释股份融资的空间就会大很多。相比一开始就融资的企业,因为企业小没有话语权,所以让渡的股份比例大。经过两三轮融资后,创始人已经沦为“董事会里的少数派”,甚至“打工者”。

维也纳连锁酒店的黄德满就声称,“软银进来后我还有77%的股份,2012年上市后再稀释一点,但我的股份一定在51%以上”。网盛的李兴浩说,“上市了我还有68%的股权,就算过几年再融一回大钱,稀释15%,我还有53%。就算过几年再融一回更大的钱,再稀释15%,我还有38%。我还是能够掌控”。爱国者的冯军,“我现在是100%的股份,从今年开始,我要每年分10%,5年后我把50%的股份分给同事们。要是这个事情5年前10年前就干了,现在还拿什么分?”

第二,越到后来融资,相同比例的股份就越能激活更大的资源。因为这个时候企业底气足,有讨价还价的能力,并且有了大规模的收入和利润,融资规模肯定大很多。冯军说:“以前集团的股份我都拿着,不分;2009年才开始分股份,因为这个时候分出去,正好赶上企业全面崛起。”

第三,等到人才和管理积淀都成熟的时候再融资扩张,风险就降低许多很多。网盛上市前只做化工一个行业,一上市了就开始做服装、医药等等行业。孙德良说,“这时要复制100个网盛出来”。维也纳圈钱之前有16家酒店,平均每年开2家新店;融资后,每年开30-60家新店,而且,每家店的开房率维持在93%以上,而行业平均水平是60%,如家是80%。

篇5：公司安全生产计划

一、高度重视安全生产工作，进一步强化安全生产责任制，做到安全生产责任到人

为切实做好安全生产工作，2009年，××公司将进一步强化安全生产责任制，并研究创建安全生产一把手负责制，在总公司成立以班子成员为核心的安全生产领导小组。同时，为彻底排查安全生产中的隐患，公司还将进一步扩大由电气、暖通、土建等方面工程师组成的安全隐患巡检小组的职能，对各部门、各单位潜在的安全隐患进行认真排查，加强对恒信大厦、机械大厦和证券登记公司门市的巡检。对于各种可能导致火灾的电器隐患，公司将责成有关单位尽快筹措资金，由巡检小组给予人员和技术支持，限期整改。

此外，为了明确责任，避免真空，公司还将继续强化落实“总经理—子公司经理驻厦单位经理—各部门负责人”的三位一体安全生产责任制，将安全责任层层分解，落实到具体责任人，确保安全生产无缺项，安全责任不漏人。

二、建立完善安全生产的各项制度，真正做到制度到位、责任到位、监管到位

完善的制度是做好各项工作的有力保障。按照加强安全生产的要求，为重点做好恒信大厦的安全消防工作，公司将进一步制定和完善《恒信大厦消防安全制度》、《恒信大厦消防监控室管理制度》、《恒信大厦巡逻检查制度》，对重点位置实行了“制度上墙”，确保安全生产制度到位。

同时，为了进一步明晰权责，公司还将加大《恒信公司安全生产责任制》、《恒信大厦保卫和消防主管工作责任制》、《恒信大厦消防监控员工作职责》、《恒信大厦保安员防火职责》的执行力度，确保安全生产责任到位。

另外，再好的制度如果执行不力，那也将是空中楼阁。为此，公司一是要布置巡检小组定期到各单位进行巡检，采取节假日前例行检查与每月两次抽查相结合的方式，严格检查安全隐患整改情况；二是要定期召开由安全生产领导小组和各单位负责人参加的安全生产协调会，建立安全事故隐患汇报机制，确定凡发现事故隐患必须向上级部门汇报，否则将按照责任追究制度予以严肃处理；三是要进一步明确奖惩措施，对在安全生产工作中做出突出成绩的给予奖励，对违纪违规的给予严肃纪律处理，确保安全生产监管到位。

三、从“七位三区”彻底排查安全隐患，进一步制定具体细致的防范措施

通过对恒信大厦进行彻底排查，2009年，公司将“七位三区”作为大厦的安全生产工作重点，将采取系列措施。强化整改。“七位”，即涉及明火的敏感部位：

1、餐厅。为彻底解决该火险隐患，我们已将液化气迁至大厦院内，单独设立了煤气间，消除了操作间与煤气间共处一室的隐患。下一步，公司将继续强化对餐厅保温、消毒等大功率电气设备的管理，彻底消除餐厅火灾隐患。

2、煤气间。煤气间是易燃易爆部位，我们将针对煤气间特点制订专门的消防管理制度，并设专人负责，明确责任。同时，我们还计划继续投入了资金，为煤气间更新防泄漏报警系统和自动排烟系统，以确保安全。

3、变电所。针对变电所的特点，我们计划配备7名电工实行24小时轮流值班，每班配备2名电工随时检查设备的运行情况，并配置相应的灭火器材。

4、空调机组。针对空调机组的特点，我们计划安排了专人24小时值班，随时监控设备的运行情况，同时配置相应的灭火器材。另外，由于空调机组噪声比较大，我们还将为工人准备防护用具，保障工人的生产安全。

5、电梯。我们将安排专人24小时值班，随时检修电梯，防范可能发生的一切问题。

6、监控室。对监控室，我们将继续完善监控管理制度，设专职消防监控人员24小时对大厦实施监控。一旦发生火灾，将立即启动失火系统灭火，并在报警的同时，利用消防广播指挥人员疏散。

7、地下停车场。我们将安排保安人员对停车场内车辆随时进行检查巡视，纠正各种违章现象，如违章吸烟、动用明火和用易燃液体擦拭车辆等。

“三区”即办公区、证券经营区和商住区。

一是合理配置消防设施，包括消防自动报警、自动灭火设施、消防广播、疏散指示、应急照明、消防栓、灭火器等。

二是制订详尽完善的消防安全管理制度，并重点抓好监督检查。

三是加强消防安全检查巡视，及时发现问题，解决问题，做到不漏部位，不留死角。

四是24小时全天候监视大厦的消防安全，一旦发现火情能够在第一时间采取有效扑救，将火灾扑灭在初起阶段。

五是与驻厦客户签订消防安全管理协定，明确责任，按照“谁主管，谁负责”的原则，一旦出现问题，将由各级责任人承担相应责任。

六是大力宣传消防安全知识，提高全员的消防安全意识和自防自救的能力。

另外，公司还将加大资金投入，对折旧的防火设备进行维护保养，超过规定期限的，一律及时更换。

四、抓紧制定《消防应急预案》，建立“应急、抢险、救助”机制

在制定严密的防范措施之后，针对大厦内的消防重点部位，人员相对集中的场所，特别是五楼餐厅和七楼会议室，公司计划着手制定和实施消防应急预案。重点抓好以下工作：

1、做好宣传工作。我们将继续向驻厦单位印发内容为“高层商厦的火灾特点和预防措施，灭火器的使用方法，高层商厦火灾逃生方法”等的宣传手册和宣传单，供驻厦单位学习参考；并聘请专业消防专家组织安全生产和电气防火知识讲座，组织防火逃生演习，为所有驻厦单位和人员讲授防火、灭火知识和火场逃生方法，利用多种形式加大消防宣传力度，提高全员消防意识和自防自救能力，避免人身伤亡。

2、一旦发生火灾，做好指挥工作。监控人员将立即启动自动灭火联动系统实施灭火，同时利用消防广播和委派专人指挥引导人员疏散，并在第一时间向消防部门报警。

3、一旦发生火灾，做好自救工作。保安人员将立即赶赴失火现场，利用现场墙壁上的消防栓和干粉灭火器等灭火设施扑灭火灾，如遇人员被困要竭力进行营救，并将其护送至安全地带。

公司安全生产计划责任编辑：飞雪 阅读：人次

篇6：公司生产经营计划安排

三、内部管理工作：

（一）人力资源管理：

物业回龙湾·主人家园管理处在2012年中设置了两个职能部门，分别是综合管理部和经营管理部，今年将新设立拓展部。分管原来经营管理部的物业管理项目的对外拓展工作。同时，在现有的人员任用上，按照留优分劣的原则进行岗位调整或者引进新人才。在各部门员工的工作上，将给予更多的指导。

在员工的晋升上，更注重于不同岗位的轮换，加强内部员工的培养和选拔，带出一支真正的高素质队伍。推行员工职业生涯咨询，培养员工的爱岗敬业的精神。真正以回龙湾·主人家园管理处的发展为自己的事业。在今后的项目发展中，必须给予内部员工一定的岗位用于公开选聘。有利于员工在回龙湾·主人家园管理处的工作积极性，同时有利于员工的资源优化。

在培训工作上将继续完善制度，将员工接受的培训目标化，量化，作为年终考核的一个子项。员工进入回龙湾·主人家园管理处后一年内必须持证上岗率达100﹪。技术性工种必须持相关国家认证证书上岗。2004年的培训工作重点转移到管理员和班组长这一级员工上，基层的管理人员目前是回龙湾·主人家园管理处的人力资源弱项，二零零四年通过开展各类培训来加强该层次员工的培训。

（二）品质管理：

质量管理体系在2012年开始推行，其力度和效果均不理想。除了大家的重视度不够外，还在培训工作上滞后，执行的标准没有真正的落实。为此，2004年将继续贯彻回龙湾·主人家园管理处的质量体系，为回龙湾·主人家园管理处通过ISO9000：2000的认证认真的打好基础，争取能够在2005年通过认证。

在2012年2月份以前组织综合管理部和回龙湾·主人家园管理处的主要人员对质量体系文件修改，使得对回龙湾·主人家园管理处更加合适而有效。针对修改版的文件，组织精简有效的品质管理培训。对新接管的项目实施项目式的质量体系设计，对单独的项目编写质量文件，单独实施不同标准的质量系统。

2004年将实施品质管理项目专人负责制，回龙湾·主人家园管理处每个接管的项目都指定专人配合品质主管从事质量管理工作。包括在该项目的质量内部管理、业主的投诉及处理、管理的资料档案收集、制作项目质量管理审核报告等。同时，配合项目业主（业主委员会）的需求进行的质量管理分析调查，获得有效的内部管理信息和业主的建议，以便对项目的不合格

项进行整改。

2004年12月拟将进行一次内部质量管理体系审核，将严格依照ISO9000：2000的要素进行，这次内审将是物业回龙湾·主人家园管理处的第一次品质管理总结会议。

（三）行政工作：

综合管理部在2011年中，未能彻底的起到承上启下的作用，有一定欠缺。工作有停顿，许多问题没有细致的落实。在回龙湾·主人家园管理处和员工之间没有一个有效的沟通手段，大部分员工对工作情绪低沉，得不到高层主管的工作帮助。为此，在2004年综合管理部要加强管理，做好人事、劳资、档案外联等各项工作。在回龙湾·主人家园管理处内设置建议信箱，具体设置在回龙湾·主人家园管理处总部和各项目处，用于回龙湾·主人家园管理处员工就回龙湾·主人家园管理处的现状和工作生活中的各种问题进行咨询，由行政主管人员抽专门的时间了解，并回复。同时回龙湾·主人家园管理处每个季度必须召开一次集体工作会议，或者阶段性的质量体系审核。

2012年物业回龙湾·主人家园管理处的消耗物品采购将由综合管理部进行统一采购。采购的形式采取固定供货商合同制服务，有利于节约成本和规范化操作。每月的20－25号各管理处报下个月的材料采购清单，30－下月3号领取所采购的物资，在有力保障项目处正常运转的同时，注意费用的有效控制。

2004年物业回龙湾·主人家园管理处还要慢慢的溶进四川成都乃至西南的物业管理市场，参加行业协会，参与政府主管部门或者其他单位举办的各类专业活动。对四川省的物业管理行业进行理论性的研究，为回龙湾·主人家园管理处发展指明道路方向，同时也在物业管理行业打下华神物业的烙印。

（四）企业文化和品牌打造：

华神物业是年轻企业，依托华神集团和四川的大经济环境发展，华神物业继承了华神集团了优良传统，打造企业品牌，铸造朝气逢勃的企业文化。在2004年物业回龙湾·主人家园管理处将通过举办一系列的活动，来铸造回龙湾·主人家园管理处的品牌和文化。如：岗位技能竞赛、服务水平竞赛、篮球赛、棋牌赛等，以此加强企业的凝聚力，增强员工的归属感，激发员工的工作热情。严肃工作纪律，从细小处做起，如：着统一服装上班、见面问好、主动为业主提供帮助、下班整理自己的办公桌等等。再就是举办多种多样的竞赛活动，同时积极参与有关物业管理的各种会议和培训，在业界建立形象。

三、经营管理工作：

二零零四年，经营管理部主要工作是在回龙湾·主人家园管理处已有和新接的各项目中挖掘项目的相关资源进行经营，指导项目部开展经营管理工作。核算项目部的经营情况，根据实际情况和计划来调控，以达到经济效益最大化。2003年的两个经营项目，在年底都进行了剥离。因此，2004年经营管理部主要进行物业管理项目的经营工作，兼而寻找新的项目。

四、收支预测：

收入：按照先前的预测，回龙湾·主人家园67178平方米的管理面积，年开支99万，收入74万，收支相抵，除去不可预见的因素，则该项目持平。若按另外扩展8万平方米面积，每平方米0.4元计算，则年收入38.4万。预测利润率为10﹪，即3.84万元。综合计算，若在3月份前进驻大观园项目则盈利不超过1.5万元。若在换取企业等级资质后，顺利拓展8万平方米的项目，预算盈利1.92万元。随着管理面积的扩大，利用资源可开展多种经营项目，但由于可变性和不可预测性，在此不对此做测算。据此，综合计算，回龙湾·主人家园管理处明年总收入24万（工业园）、74万（大观园）、38.4万（拓展新项目），共136.4万元。支出：工业园管理处全年支出预算22.8万，大观园项目全年支出预算68万，拓展新项目支出预算34.56万，回龙湾·主人家园管理处本部支出10.4万，则全年总支出为135.76万元。利润：136.4－135.76＝0.64万元。

华神物业在二零零四年必须得到一个质的提升、积累，面对困难打开一个新的局面，回龙湾·主人家园管理处才能向前走。在下一必须放开步伐，大胆尝试各种新的经营方式，力争取得最大的经济效益。本工作计划是回龙湾·主人家园管理处二零零四年各项工作计划的大纲，详细计划以本大纲为主体展开。

附表1

收入预算表（2004年）

序号项目收入

1工业园管理处管理费240000.00

2花木租摆12800.00

合计252800.00

附表2

支出预算表（2004年）

序号项目费用

1工业园管理处227740.00

2租摆成本9192.00

3回龙湾·主人家园管理处本部开支33024.00

合计269956.00

注：

1、3项详细开支分别见附表

3、附表4。

附表3

回龙湾·主人家园管理处本部支出预算（2004年）

序号项目费用

1工资及福利24624.00

2办公费1200.00

3通讯费2400.00

4保险费4800.00

合计33024.00

注：本部开支的工资及福利包括综合管理部和经营管理部员工。

附表4

工业园管理处费用预算（2004年）

序号项目费用

1工资及福利170500.00

1.1管理人员24000.00

1.2保安人员92400.00

1.3保洁人员16500.00

1.4绿化人员20500.00

1.5维修人员17100.00

2办公费3600.00

3差旅费960.00

4业务费600.00

5材料费15600.00

5.1清洁用品2400.00

5.2日常电气材料3600.00

5.3绿化用品6000.00

5.4劳保费600.00

5.5工具更新费600.00

5.6服装更新费2400.00

6物业费1800.00

6.1垃圾清运费600.00

6.2养狗费1200.00

7维修费9000.00

7.1消防维护、维修费1200.00

7.2对讲系统维修、年检费1200.00

7.3剪草机维修、维护费600.00

7.4房屋清洗费6000.00

8保险费25680.00

合计227740.00

附表5

回龙湾·主人家园管理处2004拓展部费用预算

序号项目费用

1工资及福利47880.00

2通讯费4200.00

3保险费7200.00

4办公费2400.00

5交通费3600.00

6业务费5000.00

篇7：公司安全生产工作计划

为了认真贯彻落实《安全生产法》等法律、法规，强化安全生产意识，落实企业安全生产主体责任，保障各项安全生产工作落实到位，创造安全稳定的经济发展环境，实现安全生产责任目标，特拟定XXXX安全生产工作计划。

一、安全生产方针

安全第一、预防为主、综合治理。

二、安全生产工作目标

全年责任事故率不高于： 1次／百万公里； 全年责任事故死亡率不高于： 2次／百万公里； 全年责任事故伤人率不高于： 5次／百万公里；

发生燃烧、爆炸、泄露及造成环境污染责任性事故：0起； 交通事故责任经济损失：2000元次／车； GPS完好率100％； 安全隐患整改率100％；

新员工三级教育及在岗教育率100％； 持证上岗率100％ 安全标准化创建率100％

三、安全生产工作计划及实施方案

(一)车辆管理技术部

l、认真学习贯彻安全生产法律、法规，完善安全生产责任制，及时识别公司使用的安全生产法律法规，及时发布到公司内部，组织人员认真学习。

1)贯彻执行国家及各级政府部门的安全生产法律、法规、政策和制度，及时将有关安全会议精神贯彻落实到基层，传达到每一位员工，增强公司员工安全生产意识及法律观念，确保安全教育培训率100％。

2)健全并落实安全生产责任制，根据“管生产必须管安全，谁主管谁负责”的原则，各单位要制定安全生产工作目标，责任人逐级签订(安全生产目标责任书》，各级负责人要增强安全生产意识，加强安全生产管理；贯彻“安全生产人人有责”的思想，员工在自己岗位上要认真履行各自的安全生产职责，落实全员

安全生产责任制，落实。

3)定期参加召开的安全生产会议，总结安全生产工作，针对存在的安全隐患、制定整改与预防措施，交流安全工作经验，传达安全生产方面的文件，布置有关安全工作，通报安全检查情况。

2、加强宣传教育工作，确保安全培训取得实效，切实提高员工的安全知识水平，增强员工的安全生产忧患意识，保证生产安全顺利地进行。

3、组织领导员工进行相应的安全知识培训，熟悉、掌握必要的安全技术知识和自我防护知识，并经考核合格后方可上岗，做好员工安全培训记录。

4、对换岗、转岗、复工人员，单位要进行安全技能和岗位操作方法的培训，经考核合格后才能上岗作业，并且建立相应的安全培训记录。

5、积极配合有关职能部门对特种作业人员按国家规定开展专业安全技术培训工作，定期进行复审，做到持证上岗。

6、使员工能够熟练掌握小型工伤的紧急处理措施，将伤害控制在最小程度。

7、使员工能够熟练的使用劳动卫生防护用品，降低职业病危害，预防职业病的发生。

8、使员工能在突发事故中正确熟练地采取自救和互救措施。

9、通过各种形式(警示牌、宣传栏、墙报、板报、标语等)，使员工明确自己岗位存在的危害因素及预防措施，明确在危害发生时的救护措施。

10、建立健全生产设备台帐、特种设备台帐、安全设施台帐，定期检修保养，定期检测，确保相关证件齐全。

11、设备、管道、安全附件、安全防护装置及平台、爬梯、护栏、支架等防护设施要及时保养维护，做好保养维护记录。做到：

1）转动设备防护设施齐全有效。

2）设备、管道表面清洁，无破损、裂痕，无滴漏现象，各种阀门、仪表正常。

3）平台、爬梯、护栏、管道、支架等防腐彻底，无安全隐患。

4）大型主要设备设施要有设备标识牌，明确责任人，建立巡检或周检标识牌。

5）各种安全消防设施配备齐全，合格有效，操作人员按规定穿戴劳防用品。

6）有毒有害场所保证通风、设置事故柜存放防护急救用品，并定期检查。7）线路铺设正规，架线安全，各种电器用具防护严密，安装规范。部门安全职责：

安全部是公司安全生产管理的职责部门，负责人是本部门的安全生产工作的第一责任人，对业务范围内的安全生产工作负领导职责。

l、主持公司安全生产工作，组织并督促公司人员全面完成本安全生产范围内的各项工作任务；

2、认真宣传贯彻执行党和国家的安全生产方针、政策、法令、法规、标准、规范及上级的指示精神。结合企业情况制定贯彻实施的措施，并指导、督促、检查执行情况。

3、负责组织生产、设备、安全检查、生产统计等管理制度的拟订、修改、检查、监督、控制及实施执行；

4、配合各个部门的安全生产工作，不断提高公司的市场竞争力；

5、负责抓安全生产、现场管理、劳动防护专项工作；

6、负责安全事故应急预案的审核、演练等工作，对发生的安全生产事故进行处理、统计上报等工作。

7、组织对公司员工实施绩效考核工作并严格执行公司的各项规章制度，作到奖罚有度；

8、组织月检、巡检、专项安全检查工作，协助有关部室做好各项管理工作，认真履行公司领导交办的其他工作。

财务部

一、加强基础防范、做好安全生产工作

1、货币资金安全，定期检查现金提取，送存过程中的安全问题，检查现金是否超库存存放，对有关设备的完好性进行检查，若有隐患，及时处理并向上反映，及时加以整改。

2、票证管理安全，做好现金、收据、发票，各种有价票证的管理工作以及安全防范工作，确保不漏不遗不缺。

3、负责防火安全，严格执行用电管理制度规定并保证每日下班时切断主电源，采取有效措施保证室内严禁烟火。

4、负责防盗安全，定期检查安全措施的完好性，发现问题及时处理并向上汇报。

二、加强规范管理、做好日常核算

1、根据公司核算要求和各部门的实际情况，按照会计法和企业会计制度的要求，做好财务软件的初始化工作。

2、按有关部门的要求，完成会计报表的汇总和上报工作。

3、配合公司领导完成各部门责任指标的预算及制订工作，并做好公司有关财务管理制度的拟稿工作，加强财务制度建设。

三、加强考核考评、提高工作质量

1、严格遵守《会计人员职业道德》和有关规定，对违反规定的人员提出处理意见。

2、要建立和健全各项管理基础工作制度，促进企业管理整体水平提高。

3、建立和健全自我约束的企业机制，确保企业持续、稳定、协调发展，严格审核费用开支，控制预算，加强资金日常调度与控制，落实内部各层次，各部门的资金管理责任制，尽量避免无计划、无定额使用资金。

四、加强素质养成，推进队伍建设

1、认真学习会计法、企业财务管理制度、工业企业会计制度和有关的财务制度，提高会计人眼的法制观念，加强会计人员的职业道德，树立牢固的依据理财的观念，抵制不正之风。

2、加强业务学习，提高业务水平，在掌握基础知识的同事，加强计算机知识的学习，认真学些税务、金融等相关性知识，以拓展知识面，提高理论和实际操作水平，以适应财务管理要求。

篇8：公司生产计划样本

始建于1824年的S集团是一家全球领先的研发、生产、销售高质量橡胶制品和塑料制品的跨国企业，也是欧洲最古老的橡胶生产企业之一。S集团旗下有四大业务部门，分别提供顾客从医疗和工业手套到高强度液压胶管和输送带及扶手带等各种各样的橡胶和塑料制品。

2006年S集团在中国上海设立了新的生产基地--S公司，总投资约4千万美元，设计年产高压胶管超过2500万m。S公司拥有最新的设备和技术，将严格按照S集团的标准生产高质量的高压胶管，产品完全达到SA E、EN以及中国标准。

2007年S公司的第一条胶管生产流水线建成，胶管业务也随之展开。经过4年的业务开展，S公司在运营的各方面渐渐步入正轨，各项业务顺利展开。但是，瓶颈问题也逐渐明显。和全球其他三大生产基地相比，按照目前S公司的设备和投入，理应可以生产更多的胶管及更好的品质。

经过研究和总结发现问题主要集中在以下两个方面： (1) 对于作业计划与控制方面的问题。8台编织机的作业安排缺少明确的准则。 (2) 各个工序的作业安排和作业控制不很合理，有优化的空间。对于质量控制方面的问题，原本总是用事后“救火”的方式来处理，使得公司应对质量问题一直处于很被动的局面。这些问题的存在势必影响S公司制造平台的核心竞争力，因此找出这些问题之所在并且对其进行变革乃是当务之急，从而为迈向世界级的制造企业打下良好的基础。

2. 公司生产管理运营的现状

对于胶管的生产来说，首先要对生胶进行塑炼混炼，然后在塑胶芯棒表面挤出内层胶料。为了加强胶管的强度和抗压能力，需在内层胶管外编织钢丝，钢丝的编织层数由胶管的抗压性能决定，从一层到四层不等。由于S公司生产条件所限，目前只生产单层和双层编织的胶管。当钢丝编织好以后，在其表面再挤出一层橡胶，再用尼龙布把它包裹起来，放入硫化缸进行硫化。硫化完成后，把包裹的尼龙布拆去，用高压水把芯棒从内层胶管中顶出。抽芯后的胶管需要进行压力检测以确认是否满足设计标准，若检测合格则捆扎并装箱，若不合格则做报废处理。抽出的芯棒必须重新焊接，再投入下一批次使用。由于橡胶的塑炼和混炼对环境的影响比较大，并且投资成本巨大，S公司生产的胶管所用的胶料是直接购买于泰国的橡胶生产基地生产的混炼胶，胶料质量可靠，价格相对较高。

3. 生产运营管理中的问题

(1)作业计划与控制方面。

(1) 问题1。

8台编织机的作业安排缺少明确的准则，随意安排。由于8台编织机分别可以做单层(1SN)和双层(2SN)的钢丝编织层，不同编织机又分别可以做D N 6、D N 8、D N 10、D N 12、D N 16和D N 19这六种型号，这样组合就可以生产12种不同类型的胶管。若没有合理的分配准则，就会使得作业安排的随机性很大，生产质量的稳定性也难以保证。

针对问题1，经过分析发现生产作业计划应该按照一定的规则来制定，能使得生产效率最高或接近最高。虽然要按照所有规则制定好生产计划再选出最优方案难度相当大，基本上可以说是一项不可能完成的任务，事实上也不需要按照所有规则来制定生产计划。一般来说，生产计划的制定必须按照一定的原则。例如，最少项目原则、独立具体原则、关键项目原则、全面代表原则、适当裕量原则、适当稳定原则等。

(2) 问题1的改进步骤和措施。

通过对生产线的介绍，可知S公司有编织机8台分别可做单层(1SN)和双层(2SN)的钢丝编织层，分别可以做D N 6、D N 8、D N 10、D N 12、D N 16和D N 19这六种型号，这样组合可以生产12种不同类型的胶管。由于磨损及维护等各方面的原因，每台编织机生产的各种胶管的能力都略有不同，有些编织机生产某种型号的胶管质量比较好，某些则比较差，那么如何合理安排这些编织机的生产任务呢?这里可以通过M initab软件分析产品的过程能力指标Cp和Cpk以确定哪台机器更适合生产哪种类型的胶管。

过程能力指数也称工序能力指数，是指工序在一定时间里，处于控制状态 (稳定状态) 下的实际加工能力。它是工序固有的能力，或者说它是工序保证质量的能力。这里所指的工序，是指操作者、机器、原材料、工艺方法和生产环境等五个基本质量因素综合作用的过程，也就是产品质量的生产过程。产品质量就是工序中的各个质量因素所起作用的综合表现。对于任何生产过程，产品质量总是分散地存在着。若工序能力越高，则产品质量特性值的分散就会越小;若工序能力越低，则产品质量特性值的分散就会越大。

工序能力是表示生产过程客观存在着分散的一个参数。但是这个参数能否满足产品的技术要求，仅从它本身还难以看出。因此，还需要另一个参数来反映工序能力满足产品技术要求(公差、规格等质量标准)的程度。这个参数就叫做工序能力指数。

当分布中心与公差中心重合时，工序能力指数记为Cp。当分布中心与公差中心有偏离时，工序能力指数记为Cpk。运用工序能力指数，可以帮助人们掌握生产过程的质量水平。

假设1#和3#编织机都可以做1SN D N 12的胶管，表1收集了以往50组的生产数据分析1#编织机和3#编织机的生产情况。

将这50组数据分别导入M initab16中，运用质量工具中的过程能力指标进行分析，得到1#编织机Cp=0.36, Cpk=0.27和3#编织机Cp=0.57, Cpk=0.57。从Cp和Cpk的比较很容易能够看出，无论是从工艺的稳定性(Cp)还是工艺的准确性(Cpk)来说，3#编织机都要优于1#编织机。其他各型号胶管都可以通过两两比较的方法进行选择，以此得到各编织机的最优排序。

(3) 问题2。

各个工序的作业安排和作业控制也不是很合理，可以对其进行优化。例如编织用的钢丝直径没有做到严格规定，时常发生不同直径钢丝混用的现象。“用多少直径的钢丝既能保证产品质量又能使生产成本降到最低?”同样也是质量管理中存在的问题。经过分析发现该问题主要还是由于生产作业计划的控制存在不足。

(4) 问题2的改进措施和步骤。

在作业计划编制好后，要进行实施阶段生产过程控制。生产过程控制是指从投料开始到制成成品的整个过程的质量控制。它是企业产品质量控制的重要环节。其职能是根据产品技术要求和制造过程计划、生产过程质量控制计划，控制影响生产质量的各项因素，保证生产出符合质量要求的产品。

下面举例说明通过技术措施对生产实施阶段的工艺进行控制。由于胶管的抗压强度与所编织的钢丝直径密切相关，可以使用M initab软件的回归分析，控制所使用钢丝直径以满足质量标准，同时又能使得生产成本最低(钢丝直径越细，成本越低)。表2是从实验室采集的100组1SN D N 6胶管的抗压强度和所用不同钢丝直径的对应数据。

导入M initab16中，用回归分析进行运算，得到一次线性回归：抗压强度=-325.1+2946×钢丝直径。确定性系数96.2%，表示方程中自变量对应变量的解释程度。其取值在0到1之间，越接近1，表明方程中自变量对应变量的解释能力越强。

用二次曲线回归运算得到：抗压强度=1573–9850×钢丝直径+21363×钢丝直径^2。确定性系数99.6%

用三次曲线回归运算得到:抗压强度=2340–17615×钢丝直径+47433×钢丝直径^2–29015×钢丝直径^3。确定性系数99.6%

由于二次曲线和三次曲线确定性系数相同，都是99.6%，大于一次线性回归的确定性系数96.2%。为了便于计算，取二次曲线回归，即：抗压强度=1573–9850×钢丝直径+21363×钢丝直径^2。

根据1SN D N 6的产品规格，抗压强度应大于等于540kg，则代入公式得到钢丝直径0.2998m m。结合市场上钢丝的实际采购情况，可以采购直径0.3m m以上的钢丝作为1SN D N 6胶管的编织钢丝，如用直径0.31m m的钢丝生产的胶管抗压强度理论上可以达到572.5kg，满足S公司的胶管抗压质量标准。

生产工艺的控制如此，计划进度的控制也是同样的过程。进度控制是指对生产实施阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，并通过采取组织措施、技术措施、经济措施和信息措施等来具体落实进度计划，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至生产完成。进度控制一般可以分为： (1) 保证各个生产活动按计划及时开始，记录各活动的开始和结束时间及完成程度。 (2) 在各控制期末将各活动的完成程度与计划对比，确定整个生产的完成程度，并结合生产工期、生产成果、劳动效率、消耗等指标，评价生产进度状况。 (3) 安排下期工作，对一些已开始，但尚未结束的生产单元的剩余时间作估算，提出调整进度的措施，根据已完成状况作新的安排和计划。重新进行分析，预测新的生产工期状况。 (4) 对调整措施和新计划作出评审，分析调整措施的效果，分析最终生产工期是否符合目标要求。

生产进度控制是一个不断进行的动态循环过程。从生产开始，计划即进入执行的动态。实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差原因，调整原有计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行生产活动。在新的干扰因素作用下，又产生新的偏差。生产进度计划控制就是采用这种动态循环的控制方法。

4. 质量管理方面

(1）问题。

虽然S公司在质量控制方面投入了大量人力物力，但是由于测量及抽样统计方面的问题，生产出的胶管还是经常会超出规格或接到客户投诉。而又因为质量管理方法的不完善，这样使得管理总是落后一步，处理起来非常被动。

对于质量管理方面的问题，经分析发现，原本应对质量问题的方法总是用事后“救火”的方式来处理。比如，胶管直径偏差大检查挤出机模芯模套的安装，胶管抗压强度低检查编制机钢丝的编织是否正常等。这样做最多可以使下一批生产的胶管不再发生此类问题，而不能有效预防未知的或未发现的问题，这就使得公司一直处于很被动的处境，而生产质量也很难再提高一个台阶。要改变这种处境，就必须要从质量管理的方法入手，彻底改变管理理念，用更有效的管理手段控制生产质量。

(2）质量管理问题的改进步骤和措施。

在质量管理方面，应当改变原来那种以“救火”为主的处理方式，结合应用统计学的方法运用6SIG M A的管理方法，从过程入手仔细研究各个环节，推行D M A IC，即定义、评估、分析、改进、控制的不断开展，持续改进，贯彻以追求完美无暇为目标的管理理念，不断改善产品质量。对于检验合格的产品也同样不能放松要求，仔细检查生产过程，巩固并完善每个细节，确保生产的胶管品质始终如一。

通过6SIG M A管理的五步循环改进法，即D M A IC：定义、评估、分析、改进、控制，对整条生产线进行了细致地剖析，对其中近百个关键质量点(CTQ)进行重点控制。通过各种统计质量控制方法的运用，如直方图、控制图、因果图、散布图等，有效减少了在各CTQ处的差错率，显著提高了胶管生产的品质。在推行6SIG M A管理以后，经过对50组CTQ监控数据的抽样统计，差错率从原先3.9175%(4850个监控数据中有190个差错)降低至1.3814%(4850个监控数据中有67个差错)，换算成D PM O(每百万次采样的缺陷率)为13814，处于3.7σ水平。

6SIG M A改进是一个反复提高的过程，五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用，形成一个良性发展的闭环系统，不断提高品质管理水平，减少缺陷率。此外，从部分核心环节开始实施的6SIG M A管理，也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。

通过对生产计划管理和质量管理两方面的改进，S公司在生产运营管理上获得了明显的进步，可见这两方面的改进是非常有效的。正如6SIG M A管理中所阐述的那样，改进是一个循序渐进的过程，这两方面的改进只是闭环改进过程中的一个环节，今后的任务则是在现在改进的基础上，继续发现新的缺陷，分析缺陷形成的原因，研究生产过程，持续改进，不断降低差错率，朝着6σ的目标不断前进。

5.结束语

文中所运用的生产管理方法，通过分析和研究原本生产过程中暴露出的问题，对其进行针对性的持续改进，有效提高了S公司的生产效率及生产品质。当然，事实上S公司在生产运营管理上的问题不单单只有这两方面，在公司制度规范、人力资源管理等等其他方面也都有不少需要改进的地方。本文只是从生产计划管理和质量管理两方面入手进行分析，而在其他方面也可以运用本文中所提出的这些方法对其进行必要的改进，从而为S公司迈向世界级的制造企业打下良好的基础。

摘要：文章基于作业计划与控制技术, 结合生产运营管理的理论, 着重对于S公司的生产运营平台在实际生产活动中暴露的问题进行分析研究。通过作业计划与控制理论, 针对生产作业计划的制定和控制方面的不足, 提出了生产计划安排的改进措施, 以保证整体生产计划的优化。同时针对现行质量管理中暴露出以“救火”为主的指导思想, 提出了6SIGMA管理思想, 通过DMAIC, 即定义、评估、分析、改进、控制的不断开展, 持续改进, 贯彻以追求完美无暇为目标的管理理念。

关键词：作业计划与控制,6SIGMA,生产运营管理

参考文献

[1]Ronald D.Snee.ISBN-13:978-0136117421.Leading Six Sigm a:A Step-by-Step Guide Based on Experience with GE and Other Six Sigm a Com panies[M].FT Press, 2002.

[2]张建同, 孙昌言.ISBN978-7-302-11702-5.以Excel和SPSS为工具的管理统计[M].北京:清华大学出版社, 2005:122-123.

[3]陈元.生产计划与物料控制实战精解[M].广州:广东经济出版社, 2002