“财务总监”职务描述（共14篇）
篇1：“财务总监”职务描述
问鼎HR总监殿堂的《人力资源操作大全》系列
“财务总监”职务描述
职务名称：财务总监 直接上级: 总经理
直接下级：财务会计部经理、管理会计部经理、审计监察部经理、库管部经理、财务总监助理
本职工作：领导公司财和物的规划与控制工作
工作责任：
一、业务职责
1、了解在当前销售策略下的市场状况；
2、组织领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计监察、存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益。
3、参与制订公司总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算，召集并主持公司月度预算分析与平衡会议。
4、负责重要内审活动的组织与实施。
5、掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向总经理和董事长汇报工作情况。
6、主持制订公司的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审计监察、库管工作的规章制度和工作程序，经批准后组织实施并监督检查落实情况。
7、组织执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度，保障公司合法经营，维护股东权益。
8、按规定审批从银行提现金的作业。
9、负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。
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10、参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问题的分析和决策。
11、做好财务系统各项行政事务处理工作，提高工作效能，增强团队精神。
12、组织做好财务系统文件、资料、记录的保管与定期归档工作。
13、组织做好保密工作。
14、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。
二、管理职责
1、组织建设
（1）、参与讨论公司部门级以上组织结构；（2）、确定下级部门的组织结构；
（3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。
2、招聘及任免
A、用人需求
（1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给总经理确认；
（2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交总经理确认。
B、面试
（1）、进行直接下级岗位的初试；
（2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定；
（3）、组织参与面试的人员。
C、不合格员工处理
（1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认；（2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给人《人力资源方案大全》，涵盖44行业，7000多份方案，全套只需288元，全国货到付款，联系QQ：578397097 问鼎HR总监殿堂的《人力资源操作大全》系列
力资源部。
3、培训
（1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认；（2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。
4、绩效考评
（1）、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认；（2）、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商讨并确定绩效考评方法；
（3）、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提交人力资源部。
5、工作沟通
（1）、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些信息传递到直接下级；
（2）、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、准确地传达给直接下级；
（3）、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟通。
6、激励
（1）、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认；（2）、根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并确定激励方法。
7、经费审核与控制
（1）、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的合理性；
（2）、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用月报。
8、工作报告
（1）定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告。
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9、表现领导能力
（1）、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作；（2）、有办法提升下级的工作效果和工作效率；（3）、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景。
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篇2：“财务总监”职务描述
销售管理资料：http:///add/sales.asp
职务名称：销售总监 直接上级: 总经理
直接下级：销售部经理、市场部经理、公关部经理 本职工作：负责公司的整体市场营销工作
工作责任：
一、业务职责
1、参与制订公司营销战略。根据营销战略制订公司营销组合策略和营销计划，经批准后组织实施。
2、负责重大公关、促销活动的总体、现场指挥。
3、定期对市场营销环境、目标、计划、业务活动进行核查分析，及时调整营销策略和计划，制订预防和纠正措施，确保完成营销目标和营销计划。
4、根据市场及同业情况制订公司新产品市场价格，经批准后执行。
5、负责重大营销合同的谈判与签订。
6、主持制订、修订营销系统主管的工作程序和规章制度，经批准后施行。
7、制定营销系统专业培训计划并协助培训部实施。
8、协助总经理建立调整公司营销组织，细分市场建立、拓展、调整市场营销网络。
9、负责分解下达的工作目标和市场营销预算，并根据市场和公司实际情况及时调整和有效控制。
10、定期和不定期拜访重点客户，及时了解和处理问题。
11、代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。
二、管理职责
1、组织建设
（1）、参与讨论公司部门级以上组织结构；（2）、确定下级部门的组织结构；
（3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。
2、招聘及任免
A、用人需求
（1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给总经理确认；
（2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交总经理确认。
B、面试
（1）、进行直接下级岗位的初试；
（2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定；
（3）、组织参与面试的人员。
C、不合格员工处理
（1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认；
（2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给人力资源部。
3、培训
（1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认；（2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。
4、绩效考评
（1）、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认；（2）、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商讨并确定绩效考评方法；
（3）、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提交人力资源部。
5、工作沟通
（1）、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些信息传递到直接下级；
（2）、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、准确地传达给直接下级；
（3）、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟通。
6、激励
（1）、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认；（2）、根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并确定激励方法。
7、经费审核与控制
（1）、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的合理性；
（2）、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用月报。
8、工作报告
（1）定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告。
9、表现领导能力
篇3：财务总监与财务危机筹划
一、成立财务危机全权处理小组
财务危机全权处理小组是处理财务危机的指挥系统。只有指挥系统明确, 权责分明, 才能上令下达, 群策群力, 调动各方面的必要资源, 分进合击, 共同奋斗, 解决危机。财务危机全权处理小组的成员不仅有拍板定夺的企业主要负责人和财务负责人 (财务总监) , 而且要有精通法律、财务、攻关的专业人员, 同时, 由于他们接触企业高层机密, 因此, 对他们个人的职业道德和对企业忠诚度的要求也是必要的。财务危机威胁性大、复杂多变、涉及面广、对其必须采取强式领导模式, 以免受到不同利益主体的掣肘而延误时机。同时, 由专案小组全权处理, 才能真正做到隔离危机, 防止干扰企业生产经营和其他活动。
财务危机全权处理小组作为专事财务危机处理的指挥系统, 其核心是危机处理方案的筹划与实施。而其工作的第一步, 除迅速收集和整理财务危机发生时的及时信息外, 还应收集财务危机致因信息、有关法规和相关案例资料以及处理财务危机环境的资料等, 以便对企业面临的财务危机类型及其严重程度做出正确的判断。
二、分清确定财务危机类型
企业财务危机按其显性表现分为亏损型财务危机、偿付型财务危机和破产型财务危机三种类型。
(一) 亏损型财务危机。
亏损型财务危机是指企业发生严重亏损或连续亏损为主要表现的财务危机。严重亏损是指企业一个会计年度亏损或一次性亏损的数额巨大, 对企业净资产造成严重的侵蚀。就一般企业而言, 如果初次年度亏损使企业净资产减少1/3及其以上, 应视为严重亏损;就上市公司而言, 如果初次年度亏损使公司每股净资产降至1元及其以下零以上, 应视为严重亏损。持续亏损是指企业连续两年及其以上连续发生亏损。企业连续发生亏损, 意味着:第一, 说明其发生亏损的偶然性因素很小;第二, 说明其盈利能力实质性削弱的危险趋势显现;第三, 亏损累积会严重侵蚀企业净资产, 致使企业财务状况恶化。
亏损型财务危机是一种标性明显的财务危机, 我国上市公司如发生这种类型的财务危机, 其股票交易即被证券交易所纳入特别处理行列, 冠以“ST”或“*ST”标记。
(二) 偿付型财务危机。
偿付型财务危机是以企业履行义务受阻, 无力支付到期债务和费用或需付极大努力才能支付到期债务和费用为主要表现形式的财务危机。企业作为市场经济活动的主体, 在其生存和发展的过程中, 以各种契约为基础, 与相关各方结成了债权债务关系网, 形成了或长或短的债务链。如果企业一旦没有足够的资金储备或有同样的资金流入, 按约定的日期、数额和其他条件偿还或支付这些债务与费用, 就会因发生无力支付而陷入资金周转的困境。
无力支付或无力偿还, 是指: (1) 企业暂时没有用于支付费用和偿还债务的资金, 而不是一种持久的现象; (2) 企业尚有一定的信用, 尚存在筹集一定资金的可能性; (3) 企业未发生严重亏损或连续亏损; (4) 企业资产负债率很高、流动比率过低, 但还未到资不抵债的地步; (5) 它是企业资金循环发生障碍, 而不是企业资金衰竭。它是财务危机的基本类型。
(三) 破产型财务危机。
破产型财务危机是企业最严重的财务危机。企业破产的基本含义就是破产还债, 即以破产方式了结不能清偿的债权债务关系。按照企业破产的原因, 一般分为会计破产和技术破产两种:会计破产是指企业由于资不抵债即账面净资产出现负数而导致的企业破产;技术性破产是指企业由于财务管理技术失败即企业无法偿还到期债务即“偿付不能” (信用丧失和资金衰竭) 而导致的破产。亏损型财务危机、偿付型财务危机是属于持续经营条件下的财务危机, 而破产型财务危机则是企业资不抵债, 偿付不能或处于清算条件下的财务危机, 是威胁企业生存的最严重的财务危机。破产型财务危机是前者演变和不断恶化的结果。分清和确定所面临的财务危机类型, 就会判定其严重程度, 抓住其本质及其产生的根源, 从而使危机处理方案更具针对性。
三、财务危机处理方案的制定与选择
财务危机是影响全局的危机, 其处理方案涉及各个方面。一般而言, 大致包括五个层次的内容: (1) 财务危机类型的判断及其主要根源分析; (2) 处理危机的可用资源及其利用程度的分析; (3) 处理危机的不利因素及其影响程度的分析; (4) 引进合作伙伴及其利弊的分析; (5) 具体策略运用及其预期效果的评估。当然, 危机处理方案不会只是一个, 因此还必须对所提出的诸方案的优缺点及其整体效果进行全面评估, 择优选择。财务危机处理方案会因不同财务危机类型及其产生根源以及可用资源、时机等不同而千差万别。现就亏损型财务危机的判断及其处理的基本思路进行探析。
(一) 企业亏损的类型及其原因一般分析。
企业发生亏损型财务危机的显性表现都是“发生严重亏损或连续亏损”, 但其发生亏损的具体结构却表现为不同的类型。按利润表的层次性结构一般有表1中所列A、B、C三种类型, 如表1所示。 (表1)
从表1可以看出, A、B、C三类整体 (本期利润) 上均为亏损, 但亏损结构及其严重程度却是不同的:A类为全面亏损;B类“基本盘” (营业利润) 盈利水平不高, 再由于中长期资产减值、对外投资失利、非经常性净损失等原因造成经常利润和整体亏损;C类主要是由于非经常性项目发生严重损失和盈利水平较低形成整体亏损。一般来说, 企业发生亏损的因素主要是:
1、基础利润 (主营业务利润和其他业务利润) 空间狭小。其空间大小决定于产品售价、进价或制造成本和产销量三个方面的因素。
2、期间费用过大。影响营业费用、管理费用和财务费用过大的关键要素:第一, 企业营销方式和策略不适当, 引起营业费用和管理费用升高;第二, 企业管理机构臃肿, 管理层次过多, 引起管理费用升高;第三, 信用和存货失控, 引起企业坏账损失和存货跌价损失增加;第四, 汇率的不利变化和银行借款规模过大所形成的利息负担是导致财务费用升高的主因。
3、长期投资失败和非经常性损失的威胁。
4、长期资产账面价值大幅缩水, 导致记入当期损益的减值准备过大。
(二) 扭亏为盈的筹划
1、扭亏为盈的常规手段。
所谓常规手段是指在不改变企业组织形式、资产结构和股权结构的情况下, 根据针对发生亏损不利局面的原因, 从改善企业内部经营管理入手, 整合和挖掘企业内外部各种资源, 提升产品或服务的市场竞争能力, 扩大销售, 降低成本, 减少损失, 以达到转亏为盈目标的各种策略和措施。这些手段看似平常, 但当这些常规手段作为扭转败局的武器使用时, 如果运用得适当, 将会比平常时更加具有针对性和更加有效。
2、扭转亏损的非常手段。
扭转亏损的非常手段是指从改变企业的基本架构、经营资产结构和产权结构入手, 重新进行资源配置或资源组合, 以重塑企业的盈利能力, 迅速扭转企业亏损局面所采取的措施或策略。其主要方式有三种:一是资产剥离, 另立公司;二是资产置换, 优化资产结构;三是脱胎换骨, 产业转移。这三种方式通常统称为资产重组。如果将常规手段与非常规手段进行比较的话, 常规手段是在原企业组织的框架内, 从改善企业经营管理着手, 充分调动和整合企业内外部资源, 以提升和改善企业的盈利能力, 以实现扭亏为盈的目标。非常规手段则是从打破企业现存的基本格局着手, 通过企业内外部的资产重组, 重新构建或重塑企业的盈利能力, 先行破局, 再图盈利, 迅速扭转企业的亏损局面。
(三) “ST飞马”公司扭亏案。
金山飞马股份有限公司 (化名, 下同) 2003年已连续两年亏损, 2004年初其股票被纳入特别处理, 改称“ST飞马”。拥有公司总股本2亿元的60% (属国有股) 的大股东飞马集团, 占用公司资金1.2亿元 (“ST飞马”将其列入“其他应收款”) 无力偿还。面对危机, ST飞马与其大股东飞马集团在当地政府的支持下, 采取如下处理方案:
1、大股东飞马集团全部 (国有) 产权以零价格整体转让给民营企业———金牛实业有限公司, 随之金牛实业有限公司成为ST飞马的实际控制者。
2、金牛实业有限公司陆续将其子公司小金牛的全部净资产与ST飞马的不良债权1.2亿元 (即大股东集团公司所欠债务) 进行等额置换, 使其成为ST飞马的全资子公司, 预计小金牛年利润2千万元, 从而改善ST飞马的资产结构, 提高其创利能力。
3、ST飞马2004年通过改善企业经营, 整合企业组织, 扩大销售和降低成本费用, 可使公司减亏300万元。
处理效果:2004年终ST飞马“营业利润”700万元, 子公司小金牛当年盈利使公司获“投资收益”1, 500万元, 公司整体年利润800万元, 一举扭亏为盈。
参考文献
[1]吴丽梅, 张玉忠.中小企业财务筹划方略.中国农业会计, 2005.
[2]陈余有.财务危机运营——企业安全机制探索.合肥工业大学出版社, 2004.
篇4：财务总监职能研究
关键词:财务总监;财务战略;财务职能
中图分类号:F233 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)11-0093-02
一、财务总监职能初探
财务总监,也可叫财务副总经理,或财务经理?熏或称首席财务官,英文叫CFO(chief financial officer),长久以来,在中国,财务总监名称叫法不一,职责定位还很模糊,没有专门的法规加以界定,理论界也没有一个统一的说法｡在实务中,似乎只是作为一个部门的负责人在使用,即使进入企业管理层,也往往排在末位,其功能､地位､作用远未发挥应有的水平,大部分职责局限在会计核算和日常财务管理上,很少涉及业绩评价､信息系统建设和战略制定上｡在国有大中型企业,类似财务总监的职位是总会计师｡《中华人民共和国总会计师条例》规定了总会计师的任职条件､地位及职责权限｡总会计师的任职条件:具备会计师以上专业技术职务资格,主管一个单位或一个单位重要方面的财务工作三年以上｡总会计师的地位:总会计师是单位行政领导成员,协助单位负责人工作,直接对单位负责人负责｡总会计师职责权限:由总会计师负责组织的工作:(一)编制和执行预算､财务收支计划､信贷计划,拟定资金筹措和使用方案,开辟财源,有效地使用资金;(二)进行成本费用预测､计划､控制､核算､分析和考核,督促本单位有关部门降低消耗､节约费用､提高经济效益;(三)建立､健全经济核算制度,利用财务会计资料进行经济活动分析;(四)总会计师协助单位主要行政领导人对企业的生产经营､行政事业单位的业务发展以及基本建设投资等问题作出决策｡由总会计师协助单位负责人做好的工作:协助单位负责人对企业的生产经营､行政事业单位的业务发展以及基本建设投资问题做出决策｡需总会计师参与的工作:总会计师参与新产品开发､技术改造､科技研究､商品(劳务)价格和工资奖金等方案的制定;参与重大经济合同和经济协议的研究､审查｡从上述规定不难看出,总会计师从属于单位主要行政负责人,主要职责也局限于企业日常的财务管理､经济核算,很少涉及企业的战略管理｡西方工业发达国家,财务总监的职责作用已有所发展,不仅反映在会计核算､日常的财务管理上,还更多表现在主导企业信息系统､业绩评价以及参与公司治理和制定企业经营战略｡
二、从财务业务转型看财务总监职能转变
财务是公司系统的重要组成部分,在一些财务学家看来甚至起着核心或导向作用｡近年来,种种迹象表明,无论在理论界,还是在实务界,公司财务已不再是财务专家的专属,公司战略也不再是总经理的专区,战略与财务之间的联系日趋紧密｡第一,财务对企业整体战略的支持作用日益显现｡价值分析,财务风险的控制,财务资源的有效获取和使用等,为实现企业整体战略目标奠定基础｡普华会计公司对300家跨国公司客户的调查结果显示:尽管各国国情有别,但CFO和财务职能重点转移的趋向一致,就是从业务处理和控制转为决策支持和全球战略发展,并认为CFO与CEO正日益成为战略伙伴关系而非传统的从属关系,CFO因参与所有的改进计划并在多项计划中处于领导位置而给予公司战略规划及其实现提供了强有力的支持｡亚新科技(中国)有限公司首席财务执行官韩颖认为,一个CFO主要应做好三件事:为公司战略发展融资､管钱和沟通｡第二,财务管理工作越来越向战略决策领域延伸｡战略性决策不同于一般的计划或技术,它是由企业高层做出的､涉及整个企业的､长期性的决策｡尽管日常财务事项的处理仍是财务管理的重要内容,但与公司整体战略有关的长期财务决策越来越受到关注,这些长期财务决策涉及与并购､国际化等资本运作有关的战略性资源配置｡据国际数据供应商汤姆森金融统计,截至2006年12月18日,全球并购交易金额已达3.5万亿美元,较2005年2.7万亿美元增长近30%,并超过2000年3.38万亿美元,创下历史新高｡第三,财务战略作为一个独立的问题开始受到关注｡它是指为实现企业战略目标而对企业财务活动进行的全局的､长期性和创造性的谋划｡主要内容包括筹资战略､投资战略､利润分配战略､成本战略｡在学者们看来,财务战略可以定义为企业通过采用最适当的方式筹集资金并且有效管理这些资金的运用,包括企业所创盈利再投资或分配决策｡财务战略主要关注的是公司战略决策的财务方面,因此与资本市场､企业现金流和资产管理紧密关联,在目标选择上主要与价值创造联系,具体包括获取可持续竞争优势､增加股东价值､搭配财务风险与经营风险､平衡利益相关者的利益四项主要目标｡财务战略作为公司次级战略,与其他次级战略(如经营战略)一样,应该放在企业整体战略中才能评判其是否足够重要｡
实际上,由于企业发展环境的变化,不仅财务对企业整体战略的支持意义受到重视,财务战略本身的研究和实践也在扩展开来｡时下,“价值链”的概念颇为流行,在普华设计的财务价值链中,财务战略(策划改进股东价值的过程)被置于起点的关键位置,对接下来的财务价值链的各个环节均产生直接影响,尤其是投资管理､融资管理､税务管理､预算管理､风险管理等｡普华的调查表明,CFO现在已经在上游环节(更多具有战略性活动)花费了大量精力,预计将来还会投入更多的时间在财务战略､投资管理和业绩评价上,而在下游环节所耗费的时间会越来越少｡
尽管财务职能正呈现转移的趋向,但战略与财务间的联系还没有普遍建立起来,即使在西方发达国家也是如此｡在我国,更为严重的是,对多数企业的财务人员来说,战略几乎还是一个比较陌生的概念｡财务人员所关注的重点,仍是诸如贷款､预算､记账､报表､现金收支､纳税申报､成本控制等日常财务事项的处理,未能有效地联系战略､经营､资源配置和绩效,即使是CFO也是如此｡《首席执行官》杂志于2005年进行的中国CFO生存状况调查显示,总会计师/财务总监虽然在各方面都较以往有较大跨越,但在地位､职责､素养等方面离真正成为CEO的战略合作伙伴的目标还有一定距离,部分CFO尚未进入核心管理层,大量时间和精力花在会计核算和日常财务管理工作上,无暇顾及长期战略规划､财务规划､重大投资项目等战略性决策｡他们逼近权力核心却远未登堂入室,角色疏离且核心使命远未达成｡
但是,也应该看到,随着有关理论研究取得突破进展和资本的国际流动以及世界经济一体化的发展趋势,财务总监的职能地位,以及公司战略与财务的有效联结正日益受到重视｡具有国际视野,具备会计学､财务学､金融学､市场学､法学､社会关系学等多学科知识背景,良好的组织和沟通能力正逐渐成为当今社会对一个合格财务总监的基本要求｡美国哈佛大学卡普兰教授的平衡记分卡为战略与财务预算结合提供了经典的工具｡对于既定战略,首先分财务､客户､内部业务流程､学习与增长四方面考虑,然后在每一方面都按照目的､指标､指标值和措施的顺序,逐渐将战略转化为年度可操作的业绩指标｡很多西方发达国家的跨国公司较早采用平衡记分卡进行综合业绩评价以及战略管理已取得巨大成功｡目前,从国内企业情况来看,战略与包含业绩考核指标在内的预算指标相连接的重要性,越来越受到青睐,很多企业正设法加以利用｡尽管还缺乏这方面的操作经验,但是,相信随着对平衡记分卡研究的加深和经验的积累,我国企业的管理水平､竞争能力将会随之大幅提升｡无疑,财务总监在这个过程实施中,将与CEO一起共同主导和推动这一进程｡
三、财务总监职能展望
篇5：人力资源总监职务描述
职务名称：人力资源总监 直接上级: 总经理
直接下级：人力资源部经理、培训部经理
本职工作：负责公司人力资源的管理，为公司提供和培养合格的人才
工作责任：
一、业务职责
1、根据公司实际情况和发展规划拟定公司人力资源计划，经批准后组织实施。
2、组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。
3、组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果。审批经人事部核准的过失单和奖励单，并安排执行。
4、负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招聘工作。
5、受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。
6、了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信息。
7、审批公司员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行。
8、制订人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、考核。
9、加强与公司外同行之间的联系。
10、代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。
二、管理职责
1、组织建设
（1）、参与讨论公司部门级以上组织结构；（2）、确定下级部门的组织结构；
（3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。
2、招聘及任免
A、用人需求
（1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给总经理确认；
（2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交总经理确认。
B、面试
（1）、进行直接下级岗位的初试；
（2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定；
（3）、组织参与面试的人员。
C、不合格员工处理
（1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认；（2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给人力资源部。
3、培训
（1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认；（2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。
4、绩效考评
（1）、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认；（2）、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商讨并确定绩效考评方法；
（3）、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提交人力资源部。
5、工作沟通
（1）、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些信息传递到直接下级；
（2）、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、准确地传达给直接下级；
（3）、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟通。
6、激励
（1）、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认；（2）、根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并确定激励方法。
7、经费审核与控制
（1）、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的合理性；
（2）、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用月报。
8、工作报告
（1）定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告。
9、表现领导能力
（1）、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作；（2）、有办法提升下级的工作效果和工作效率；
篇6：财务总监工作职责描述
2、负责对企业重大项目进行审核，有很强的成本意识;
3、负责监管年度财务预算管理 ;
4、负责监管年度财务结算报告、月报分析、季报分析、年报分析并汇报总经理同时提出整改建议方案;
篇7：财务总监工作职责描述
2、加强财务队伍建设，建立跨部门的会计、统计管理核算网络。
3、参与公司重大投资决策。
4、组织制定并审批公司财务管理、核算和内部审计制度，并对执行情况进行监控。
5、组织编制公司的年度利润计划、资金计划和费用预算计划，经董事会批准后执行;批准下属公司的年度利润计划、资金计划和费用预算计划，并监督执行。
6、根据公司预算，合理安排资金收支，拟定公司的融资计划并实施。
7、参与完善和实施企业内控制度，参与实现公司管理信息化运用ERP软件管控各业务环节。
8、组织编制并签署公司的会计财务报告及其它有关报表。
篇8：“财务总监”职务描述
2000/4--2004/2：北京****信息技术发展有限公司(50-150人)
所属行业：贸易/进出口
总务课(财务+行政人事)——总监
1.日常账务处理工作；负责编制财务报表、并按要求进行财务资料整理、分析、纳税申报；帐务、结算及会计核算，填制和审核会计凭证，登记明细帐和总帐；公司固定资产的财务管理；各项会计核算工作的组织、分配、管理与实施；审核、合并公司财务报表，确保其准确性；协助完成内外部各类审计工作等。
篇9：市场总监岗位职务（精选）
一、责任描述（负责客户、任务等）
1.基本了解所负责客户产品、市场状况、公司运作状况； 2.具有扎实的基本动作，书面化作业；
3.有时间警觉性，守时，主动制定工作进度并及时调整； 4.主动热情地与客户沟通，准确了解客户工作要求； 5.协调所在小组成员作业，参与创意及媒介工作讨论； 6.工作单完整、清楚；
7.主动参与并思考策略发展，清楚理解策略，了解评估创意的标准； 8.有成本观念，估价及收款动作精确、准时重视执行结果，对承诺负责； 9.有问题及时向主管报告，并能提出解决建议。
二、市场总监的义务
1.负责健全和完善培育优秀市场人才的良好环境，不断完善市场人才的竞争机制，提高公司市场部门整体水平；
2.领导分管部门制度建设并组织实施工作计划，完成任务目标； 3.设计部门考核机制，定期对部门员工进行考核。
4.全面负责市场部日常管理工作，负责公司市场开发总体思路的拟订； 5.负责市场开发信息的收集和整理分析体系的管理工作，督导市场开发资料、档案的管理工作，作好市场信息和资料等的保密工作；
6.与客户进行深层交流，了解客户的发展要求，建立更多项目合作； 7.对潜在或具体的项目/用户进行跟踪，负责管理所在区域内的用户拜访、方案制作及合同谈判；
三、市场总监的责任
1.对市场部整体运营负全部责任，须尽最大努力完成市场部既定工作目标。2.及时对市场人员工作进行监督，如出现某一市场人员不称职，或某一项目出现重大工作失误，给公司造成重大损失的，总监应负失察之责。
3.核对今日及明日工作状况分配所有AE发出的文件、作品，市场总监皆须审核，签字认可。4.每周五下午5:30，检查本周工作状况及计划下周工作，形成书面摘要，下班前连同进度表交给上级。
5.协助AE工作推进，监督执行品质。
6.严格控制时间，给予合理时间，保证交件时间。7.承担AE作业品质，负责AE未来提升。
8.每年评估AE，形成评估报告。加薪、调整须核报财务部。
9.总监作为市场部员工的一分子，应当带头遵守市场部规章制度，上下班需打卡，违反《员工管理手册》和市场部其它相应条款，均应受到处罚。
篇10：营销总监职务说明书
岗位名称：营销总监岗位编号：
所在部门：岗位定员：
直接上级： 总经理工资等级：
直接下级：销售部经理采购部经理市场部经理客服部经理
薪酬类型：
所辖人员：岗位分析日期：
本职：负责组织、建立与完善营销网络与采购渠道，领导公司实现销售目标、采购目标，建立公司品牌形象
职责与工作任务：
职责一：职责表述：协助总经理，参与公司的经营管理与决策
工作任务：
1、协助总经理制定公司发展战略。
2、负责组织制定和实施营销发展战略规划，及时了解和监督营销发展和战略规划的执行情况，提出修订方案。
3、参与制定公司经营计划与预算方案
4、掌握和了解公司的内外动态，及时向总经理反映，并提出建议。
职责二：职责表述：领导分管部门制定工作计划，完成任务目标。
工作任务：
1、领导制定销售部、采购部、市场部、客服部制定工作计划，并组织实施。
2、领导制定各分管部门重要任务阶段工作计划，并监督、协助实施。
职责三：职责表述：领导公司产品的市场推广，建立公司的市场信息系统，制定营销方案。工作任务：
1、领导建立市场信息系统。
2、组织制定市场调研及分析规划，并监督、协助实施。
3、领导制定渠道网络，市场推广规划，并监督实施。
职责四：职责表述：领导销售业务工作，监督、协助完成销售任务。
工作任务：
1、领导建立销售网络。
2、领导制定各区域的销售目标与计划，并督促实施，完成销售目标，确保货款回收。
3、领导制定公司销售政策，并监督实施。
4、定期与重要客户保持良好沟通，维护客户关系。
职责五：职责表述：组织领导合同履行和售后服务工作。
工作任务：
1、领导公司业务信息的汇总与统计。
2、监督指导合同的履行情况。
3、参与协调解决售后方面的质量问题和服务问题。
职责六：职责表述：领导建立公司的采购渠道。
工作任务：
1、领导制定采购战略，制定采购计划并监督实施。
2、领导考察重点厂家与重点品种。
3、领导制定供应商政策，并监督价格等政策的执行情况。
4、领导建立供应厂家的数据库建设，并督促实施。
5、领导监督采购的库存情况，进行预付账款的管理与审查。
职责七：职责表述：领导公司新品招标工作的实施。
工作任务：
1、及时了解和监督业务发展情况。
2、领导招标工作并跟踪进展情况。
职责八：职责表述：配合协调公司的质量管理部门，保障公司产品的质量和服务。工作任务：
1、协助配合公司质量管理部门的工作。
2、参与制定公司有关营销质量方面的管理及服务标准，并监督检查实施情况
3、组织及时反馈产品售后信息，解决重大售后事故。
职责九：职责表述：内部组织的建设和管理。
工作任务：
1、负责分管部门的员工队伍建设，提出和审核对下属各部门人员的调配、培训、考核意见。
2、主持销售、市场、运作、采购管理制度的制定，监督检查执行情况。
3、负责协调分管部门内部、分管部门之间，分管部门和公司其他部门之间关系，解决争议。
4、监管分管部门的工作目标和经费预算执行情况，及时给予指导。
职责十：职责表述：完成总经理交办的其他工作任务。
权力：
1、公司重大人事、财务、业务决策建议权。
2、公司发展战略、营销战略建议权。
3、权限内市场推广方案的审批权，重大推广方案的审核权。
4、权限内销售合同、采购合同的审批权，重大销售合同、采购合同的审核权。
5、客户选择及客户政策的审核权。
6、权限内的财务审批权。
7、对直接下级人员的调配、奖惩的建议权和人任免的提名权，考核的评价权。
8、对所属下属的工作争议有裁决权。
工作协作关系：
内部协调关系：总经理、下属各部门经理、质管部经理、财务部经理、人力资源部经理、办公室主任
外部协调关系：相关政府部门、客户、厂家。
任职资格：
教育水平：
专业：
培训经历：
经验：
知识：
技能技巧：
个人素质：
其他：
使用工具/设备：
工作环境：
工作时间特征：
所需记录文档：工作计划：工作总结
考核指标：
篇11：出纳员职务描述书
岗位名称：出纳员职位代码：
所属部门：财务部职位等级：
直属上级：财务部经理管辖人数：
一．岗位目的：
公司银行存款和现金的支付、管理。
二．工作内容：
1．现金的日常收支和管理。
2．清点各部门上交和领取的各种款项，做到有问题时当时问清并及时处理。
3．按财务规定做好报销工作和每天现金盘点，核对项目，定期编制出纳报表。
4．登记现金日记账，并结出余额，定期同会计对账。
5．公司工资及福利核算，费用统计分析。
三．工作职责：
1．对账户余额的准确性，保密性负责
2．对货币资金和各种票据的安全性负责。
四．工作协作关系：
1．内部协调关系：财务部经理、公司各部门员工
2．外部协调关系：各院各系、人才交流中心、后备教师资源
五．任职资格：
1．所需学历：大学在校学生
2．专业：会计或经济管理相关的专业。
六．其他：
1．使用工具/设备 ：计算机、一般办公设备（电话、传真机、打印机、网络）、录音录像
2．工作环境 ：办公场所
3．所需记录文档 ：通知、简报、汇报材料、工作总结、公司文件
篇12：销售总监职位描述
1、根据公司市场战略与市场销售目标，结合所掌握的市场信息进行市场预测，制订市场拓展目标、销售策略与规划，并组织实施，管理并指导销售代表，完成销售、回款与市场目标；
2、根据公司销售策略，建立维护公司的销售网络与渠道管理体系，通过系列市场推广活动，营造市场环境，提升公司与产品品牌，支撑公司产品销售的增长；
3、根据客户需求与公司营运流程，接收并管理客户订单，跟踪生产、计划、库存、发货执行、客户资信与回款等情况，完成销售服务；
4、通过客户拜访、客户培训和推动客户意见、建议与投诉的处理等服务活动提高客户满意度，建立、巩固均衡的客户关系平台，逐渐渗透终端客户，掌握最终消费群体；
5、通过一线销售代表收集市场信息，如：客户、产品、竞争对手等，并进行统计与分析，及时向公司市场、研发等部门反馈，推动快速响应；
6、根据公司费用政策，指导下属了解销售重点，评估客户资源需求，制订预算使用计划，确定费用开销方式，合理协调、分配公司资源，并审核费用使用的合理性，提高投入产出比；
篇13：销售总监职责描述
1、和公司一起制定公司销售指标，并制定指标完成计划，对销售计划的目标进行分解，并监督实施
2、有独立的销售渠道，具有良好的市场拓展能力并根据计划完善销售网络
3、制定月度销售指标和计划书，带领团队完成销售指标，并负责培训和检查销售代表业务技能，每周一制定周计划，周五进行总结，并向总经理汇报工作进度核计划执行情况。
4、建立市场调查机制与新市场机会发现，同时汇总市场信息，提报产品改善及渠道开发建议
5、参与公司市场新项目方案制定
6、成熟项目的营销组织协调和销售队伍及销售绩效的管理
7、分析市场情况，正确做出市场销售预测和销售方案
8、洞察、预测渠道危机，及时提出改进计划
9、关注销售人员思想动态，及时沟通解决
10、控制销售费用，参与客户销售合同签制
11、为市场部提供建立客户档案资料
12、受理直接下级合理化建议，并照程序处理
13、指导、巡视、监督、检查所属下级各项工作，向直接下级授权并布置工作
14、定期听取下级工作汇报，并帮助下级改进和提高工作技能
15、根据工作需要可调配下级工作岗位并报总经理审批及人事主管备案
16、负责制定本部门工作程序和规章制度，报批后实施
17、填写下级奖惩单，申报总经理、财务主管及人力资源部
18、定期组织例会，参与公司及厂家组织产品推广会议
19、对公司因销售部门造成得损失负责
篇14：行政总监工作描述
5公司性质： 私营企业 所属行业：粮油，食品
担任职务： 行政总监
工作描述：
广东康达威经济发展有限公司主要是从事食品的生产以及销售的企业自有品牌“康达威糖”同时也是伊利奶粉、圣元奶粉、南山奶粉广州的经销商。
1.依据公司业务需要，研究组织职责及权责划分的改进方案。
2.配合公司经营目标，依据人力分析及人力预测的结果，拟订人力资源发展计划及人员编制 数额，并根据人力发展计划，筹划各项教育及训练。
3.设计、推行及改进人力资源管理制度及其作业流程，并确保其有效实施。
4.制定各项员工福利与工作安全措施，并维持员工与公司间和谐关系。
5.组织危机管理工作及外部投诉处理；协调公司各部门之间的关系。