服务项目经理岗位职责

服务项目经理岗位职责（共8篇）

篇1：服务项目经理岗位职责

物业经理职责

一、认真贯彻执行公司的经营管理方针、政策、指示、规定等,坚持“业主至上,服务第一,品牌升值”的经营宗旨,努力搞好具有特色的物业管理工作,为公司和社会做贡献。

二、定期向总公司汇告情况,提交公司有关小区综合开发物业管理的计划建议。认真完成公司交付的各项任务,实现各项目标。

三、制定物业管理方面的管理目标和经营方向,包括制定一系列的规章制度和操作规程,规定物业上全体员工的职责,并监督贯彻执行。制定各项费用标准保证管理工作的正常进行。建立健全物业的组织系统,使之合理化、精简化、效率化。

四、主持每月一次的物业管理例会,听取工作汇报,布置工作任务,解决实际问题,改进经营管理方法,促进工作发展。

五、经常巡视管理区内外各场所及所辖各部门的工作情况,检查服务质量,及时发现问题,积极解决问题。

六、以身作则,关心员工,奖罚分明,提高自身素质,最大限度地发挥和调动全体员工的工作热情和责任感,使组织具有组织力和凝聚力。并督促属下管理人员的日常工作,检查各项工作和落实完成情况,并正确评价、培训管理人员,做好人员的考核工作。

七、与社会各有关单位保持良好的公共关系,与管理区内各业主各单位保持友好的睦邻关系,树立良好形象,代表物业部门处理对外关系及接待来访业主、群众、团体、单位等。

八、严格执行各项财务制度,阅读和分析各类财务报表,组织审核各种款项收支交缴,做好财务核算和新财务预算新的收费方案,准备递交总公司领导审核通过。

九、熟悉小区情况,与业主保持密切联系,及时处理业主的诉求意见,并不定期组织业主联谊,听取业主意见或建议,不断改善服务态度,提高服务质量。

十、认真完成公司交办的其它工作。

项目经理岗位职责

1、领导全体项目服务部员工完成公司下达的责任目标。

2、对项目的收支情况负责，业主住户满意率在95%以上。

3、对项目部的整体服务质量安全生产负责。

4、对项目的内部运作负责。

5、负责项目不合格服务的处理及纠正、预防措施和跟踪。

6、每季度走访各业主不少于1次，制定各月工作计划和总结。

7、按要求收集业主相关需求信息，并拿出组织实施方案。

8、对项目员工进行考核，并据实进行奖罚。

9、根据公司的相关规定对有关合同及分供方进行评审。

10、根据国家、市及公司的决定，制定并批准本项目的管理运作制度，计划周密安排得体。

11、每年组织项目对业主进行书面回访满意度调查。

12、督导各部门做好相关体系资料的建立和存档。

13、检查和组织相关部门人员进行业务培训并定期考核存档。

14、组织管理人员做好日检，周检，月评工作并存档。

15、带动和组织全体员工落实终端服务。

篇2：服务项目经理岗位职责

1.在公司经理的领导下，认真贯彻执行“质量管理体系”、“职业健康安全管理体系”标准。

2.项目经理是公司在工程项目的代理人，代表公司对工程项目全面负责。

3.在工程项目中，要认真贯彻执行《建筑法》、《合同法》和国家有关劳动保护法令和制度以及公司的安全生产制度，贯彻安全第一、预防为主的方针，按规定搞好安全防范措施，把安全工作落到实处。4.全面负责工程项目的一切事务，认真熟悉施工图纸、编制施工组织设计方案和施工安全技术措施，会同项目部相关人员精选强有力的施工队伍，编制工程进度计划及人力、物力计划和机具、用具、设备计划，做到文明施工。

5.制定适合工程项目的管理细则、方案及措施，组织职工按期开会学习，合理安排、科学引导、顺利完成工程的各项施工任务。6.认真履行《建设工程施工合同》条款，保证施工顺利进行，维护企业的信誉和经济利益。

7.根据工程施工现场情况合理规划布局现场平面图，安排、实施、创建文明工地。要求布局合理、经济。

8.编制工程总进度计划表和月进度计划表及各施工班组的月进度计划表。

9.和工地相关管理人员一起商订制定签订项目单项工程承包合同、材料进购合同、劳动合同及零工的处理商定。10.安排、搞好分项总承包的成本核算（按单项和分部分项），并将核算结果及时通知承包部的管理人员，以便及时改进施工计划及方案，争创更高效益。11.及时向各班组下达施工任务书及材料限额领料单。认真记录好项目经理台账。12.深入实际了解员工的生活工作学习情况，采纳员工中的合理化建议，妥善解决好员工的后顾之忧，保质保量顺利完成本工程施工任务。13.完成公司交办的其他任务。

项目副经理岗位职责

一、认真贯彻执行国家和上级的有关方针政策以及公司的各项规章制度，协助项目经理进行施工组织管理和施工质量管理，了解和掌握工程承包合同，依照施工项目总体管理规划，严格履行合同。

二、参与制定施工组织设计和质量计划、各项施工方案及质量安全的保证控制措施，负责编制总体进度计划，并组织实施。

三、参与施工项目内分部分项目工程和专业项目对内、对外的分包，并对工程进度、质量安全、成本和文明施工等实施监督、协调、管理。

四、根据公司的年、季、月度施工生产计划，协助编制施工项目的年、月、旬计划以及劳动力、材料（周转工具）、构配件、机具、设备、资金等需用量计划。

五、科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等各生产要素，及时解决施工中出现的问题，确保施工项目管理目标的实现。

六、协助办理各种项目建立施工项目核算制度加强成本管理，预算管理，注重成本，信息反馈，发现问题及时采取措施，了解项目收入和支出情况，使各项目开支按计划进行有效控制。

七、协助办理各种签证和向建设单位、其它有关单位办理结算和索赔。

篇3：服务项目经理岗位职责

1用严格的标准来要求自己

对于项目经理而言, 在现场施工过程中应该充分意识到自身的地位和职责, 只有找准定位才能够做好自己的本职工作。首先应该端正对于安全生产和经济效益的态度, 千万不要为了经济利益, 盲目的追赶工期, 置工作人员的生命安危于不顾, 应该持有安全生产才能够促进经济效益的理念, 同时还应该充分了解国家颁布的和安全生产管理相关的法律法规进行了解和掌握, 只有了解政策才能够找到解决施工安全问题的方法。对于项目经理而言, 还应该将安全生产的理念传达到项目的其他负责人和施工人员那里, 只有整个项目部能够将安全生产的理念去落实执行, 整个项目部的安全才能真正有所保障。不断的增强施工人员的安全生产意识, 保证施工人员能够将其思想真正落实到施工中, 真正用安全生产的理念来指导自己的行为, 花心思去了解施工人员的想法, 了解下属的工作性质和工作习惯, 对于施工人员的建议应该认真听取, 对于好的意见还应该及时的采纳, 并且给与适当的鼓励。

2抓好安全教育, 增强自身的自我保护能力

对于项目经理来说, 要想让施工现场不同层次的领导和工作人员都能够提高自身的安全生产素质, 就应该于全体工作人员的生产规范和思想教育常抓不懈, 定期去进行安全教育培训。只有将安全教育做到经常化、系统化, 才能够让员工真正具备安全生产意识。在进行安全生产培训的过程中, 应该注重针对不同的群体, 采用差异性的培训方式。管理人员和施工人员所从事的工作和职能分工是不一样的, 同时安全生产管理人员和具体的施工人员自身的文化素养不同, 对于事物的理解能力也是不一样的, 所以说只有采用差异性的培训内容, 才能够将安全生产理念真正落到实处。通过进行安全生产教育, 一定要达到让每一个工作人员都能够从思想上认可安全生产的理念, 只有这样才能够从本质上增强职工自身的自我保护能力。

3完善安全生产管理体系

项目经理除了负责现场施工的安全管理工作, 还应该着手构建并不断完善安全生产管理体系, 充分发挥其整体的作用。安全生产管理体系是保证安全生产工作的重中之重, 落实建设安全生产管理的相关制度, 做好现场的防护措施和保护工作, 认真的完成每一个项目。在具体分工的时候, 应该落实好每一个工作人员所负责的工作内容, 只有明确工作人员的职责, 才能够在项目部达到以点带面的效果。不断健全项目安全管理体系, 健全达标班子, 保证工作人员和其他管理人员的责任心和业务水平。构建安全生产管理体系, 应该注重安全生产监督检查部门的构建, 在生产管理体系中团结一批敢说真话, 敢于执行安全生产管理规章的工作人员。真正好的政策和措施, 最终还需要具有执行力的人来执行。

4落实制定好的政策措施

项目经理在项目施工过程中, 应该根据项目的特点, ( 其中包括人员机电设备、条件材料、环保卫生等方面) 制定相关的安全生产制度, 再好的政策最终还需要落实实施。只有落实政策才能够将先进的规制用于保证项目顺利完成, 不出现安全事故。对于政策的实施人员来说, 发现现场施工人员不按照规章制度实施, 应该及时的去纠正。监督检查小组应该用严格的制度去惩治敢于触碰安全底线的违规人员。严格的制度需要一丝不苟的落实, 杜绝实施者充当老好人的事情发生, 只有从点滴做起, 从身边的小事做起, 才能够及时有效的纠正安全生产管理中出现的现象和行为。才能够用政策规制员工养成正确的工作习惯。 除了惩罚那些触碰安全红线的工作人员和管理人员以外, 对于遵守规章制度的管理人员和工作人员也应该及时的给予表扬和鼓励, 只有弘扬安全生产的传统, 才能够有效纠正不正确的施工行为, 对于管理人员来说, 只有严格的进行管理才能够让员工养成遵守纪律的习惯, 才能够有效促进安全生产工作顺利进行。

5落实安全生产, 争做安全项目工地

争创文明生产, 不断改善施工现场的精神面貌, 用规章制度约束人们的行为, 这是促进安全生产重要手段。落实安全生产应该从以下几个方面着手实施: 首先, 应该加强现场动态管理, 这是创建安全生产工地的关键环节。动态的管理模式能够更具包容性和灵活性。项目经理应该抓好相关的机器设备的管理工作, 用严格的标准和要求去规范施工人员的行为。对于发现的违规操作的施工人员, 应该及时的给予严厉处罚, 及早发现及早杜绝安全事故发生。对于特殊性质的工作人员, 比如吊塔安装人员、吊塔操作人员, 应该明确其自身的工作责任, 确保工作的任何一个步骤不出现丝毫差错。用制度去约束施工人员的行为, 实行动态的管理方式, 这样能够保证安全防护工作真正落到实处。 其次, 做好施工现场的监督检查工作, 应该注重监督检查的力度, 用行动诠释项目经理自身对于安全生产的重视。项目经理亲自落实现场监督检查工作, 一来能够向下面的管理者和施工人员传递自己对于安全管理工作的重视, 二来能够通过检查发现施工过程中容易出现问题的地方, 及时的发现及时的处理能够有效消除事故的隐患。出现安全事故以后, 项目经理是安全管理的责任主体, 只有不折不扣的落实安全生产的规章制度, 用严格的标准要求自己。同时用严格的标准要求施工人员, 对于危险点, 一经发现立刻消除, 对于危险源, 发现一处消除一处。项目经理还应该做到将监督检查工作常态化, 不定期的带队检查, 同时监督工作组、队的落实力度, 安全生产管理工作责任重大, 只依靠项目经理自身很难完成好, 只有在项目部建立一个监督检查小组, 该监督检查小组的人员需具备敢于执行、敢说真话的性格, 只有这样才能够促进文明工地、安全工地的工作真正得到落实。最后, 项目经理应该自觉接受公司上级领导的监督检查, 自觉接受上级领导的监督检查, 同时还应该保证正确的态度, 对于领导给予的意见和建议, 应该正确的对待, 对于在检查过程中出现的问题, 应该认真的梳理, 将这些问题充分落实整改, 同时还应该正确对待领导给予的鼓励和肯定, 安全问题不容忽视, 一旦出现问题将会造成非常严重的后果, 只有时刻保持清醒谨慎的态度, 才能够将安全生产管理工作做到位。

参考文献

[1]朱友科.浅谈项目日常安全管理[j].建筑安全, 2013 (11) .

[2]马勋.项目安全生产存在的问题及其对策[j].科技信息, 2013 (24) .

[3]付志霞, 陈花军, 苏强.建筑施工企业信用信息平台建设研究[J].价值工程, 2014 (04) .

篇4：服务项目经理岗位职责

造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献；另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。

一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维兼顾各方）”。

企业经营者的战略伙伴

企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略；当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。

人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：

时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。

层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。

职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。

组织变革的先锋官

任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化；其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者；最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。

此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。

人事策略的实践者和咨询者

人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），衡量指标（分解的关键绩效指标），以及对任职者的要求（能力、素质、价值观）。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等）。

员工利益的代言人

人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围（力求避免商业化的公司氛围），持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。

组织价值的创造者

以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。

在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划；50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上；还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：

第一步 夯实基础

首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理；开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源；理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。

第二步 开发激励

首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。

第三步 培养文化

篇5：基金项目经理及产品经理岗位职责

一、基金项目经理岗位职责：

1、对私募基金项目进行拓展开发及经营管理；

2、熟悉私募股权基金、基金的交易结构设计、成本控制、基金发行程序及关键因素；

3、负责与银行、信托及券商进行相关产品的沟通；

4、负责落实公司的投资决策与计划，执行相关私募债券类基金的投资运作管理；

5、完成产品推介材料的制定以及相关文案的撰写。

二、基金产品经理岗位职责：

1.负责基金产品设计研发，包括一、二级市场产品研发，私募股权(PE)、债券、证券投资等；

2.负责与相关机构（银行、券商、信托、债券、公募，私募基金等）对接产品资料，并进行基金产品资料的整理、美化和包装；

3.负责基金产品基础文件（要素表、招募说明书、PPT等）撰写； 4.负责市场行业动态的采集和分析，并对投资方向提出建设性意见；

5、基金产品的内部培训工作；

6、负责收集整理基金机构业务运营存在的问题，并提供可执行的意见及建议；

篇6：项目经理岗位职责

2.对必须检验和试验的材料，通知试验人员抽样送检。

3.做好原材料，成品和半成品的标识，并随时检查，保护标识。

4.负责物资的堆码，贮存，保管和发放工作。

5.负责现场周转材料，工具的使用管理工作。

篇7：项目经理岗位职责

为了规范项目经理岗位管理，特制定本制度。本制度中“项目经理” 含带盘的区域经理、见习项目经理。

一、岗位职责

㈠严格遵守执行公司的各项规章制度。

㈡服从公司的统筹调配，完成公司下达的各项任务。

㈢密切观察、了解、分析市场动态，及时作出反应；根据市场及项目实际状况，制订实施项目的各项销售政策。

㈣积极发现、培养各类人才，建立人才梯队。做好下属的思想工作，培养他们良好的企业意识、竞争意识。

㈤有效处理与开发商的合作关系，争取他们最大的理解和支持。

㈥努力提高自身管理水平和销售业务水平，保持积极乐观的心态和高昂的斗志。㈦认真做好本项目的员工培训工作，努力提高队伍的销售水平和竞争实力。㈧随时掌握销售进展情况，做好所有数据的统计工作，妥善保管销售档案。㈨严格执行《公司财务制度》，依据《财务管理实施细则》进行规范化管理。

二、职权范围 ㈠销售管理

1、项目经理有权根据销售实际情况制定该项目各项销售任务指标。

2、项目经理有权根据销售实际需要，自行制定销售、推广、谈判策略。

3、项目经理有权就该项目销售政策的重大调整向公司提出合理化建议。

4、项目经理有权遵照公司的各项规章制度执行奖惩。

㈡人事管理

1、项目经理应严格按照《考勤管理制度》对本部门员工的出勤情况予以考核，并在次月的1日将考勤考核汇总表交到公司总部。

2、项目经理有权自行招聘业务员、置业顾问，但需按照公司的人事招聘流程进行，并向所属分公司总经办备案。项目经理有权向总经办退回达不到工作要求的员工，但需向总经办如实反映情况。

3、项目经理有权根据工作需要向总经办提出人员调配的申请；并根据销售实际情况，在本项目部内灵活调配人员。

4、项目经理有权在每月的各公司办公例会上提出所属员工的转正、晋升、提拔、降职、加薪及嘉奖申请。

5、项目经理有权根据工作需要，任命副组长并呈报公司备案。

6、项目经理有权根据工作需要，责令工作态度不积极的下属员工停职检查7天以内。㈢财务管理

1、项目经理可按《公司财务管理制度》有关规定领取并使用备用金500—5000元。

2、项目经理有权每月作出总金额在200元以内的特别奖励决定。如确实需要超出限额则须提前书面报总经理批准，并在财务部备案。

3、项目经理对本部门员工有不高于200元/次的处罚权，每月累计罚款在次月发放工资时扣除。

三、工作规范

㈠礼仪规范：男性必须着西装、衬衣、打领带、皮鞋，保持洁净。女性必须着职业套装，化淡妆。

㈡语言规范：不得在公众场合讲粗活及不文明用语，不得开低级玩笑，不得在工作场合吵闹。不得发表不利于公司形象、不利于团结稳定、不利于销售的言论。

㈢行为规范：能做的事情马上做，事无巨细一样做，职责以内的事情必须做，违法违规的事不能做。

㈣思想规范：

1、保持对行业、对公司前景充足的信心。

2、保持对工作积极、认真、仔细的态度。

3、胜不骄、败不馁，处变不惊，时刻保持冷静的头脑。

㈤管理规范：

1、肯定一个人的优点远比指出他的缺点更重要。

2、对事不对人。

3、坚决维护公司利益及经营大局。

4、所有工作必须以销售为中心，一切以“有利于销售”为原则。

四、任职资格及考核规定

项目经理是公司中层管理岗位，也是公司的中坚力量。公司采用对外招聘和内部培养的方式选拔项目经理。

㈠任职资格：高中或及以上学历，3年以上行业工作经验；熟悉本行业专业知识，对地产营销有较深的理解；具备较强的文字处理、语言表达、组织协调、沟通能力和一定的谈判技巧。外聘经理须具备2年以上本岗位工作经验，公司内部培养项目经理来源必须是项目经理助理、业务主管或者其他岗位同级别及以上员工。

㈡考核规定：考核期为3-6个月。考核期间，见习项目经理实行另外的工资标准，不享有带盘销售提成。

㈢见习项目经理的考核由总经办组织实施，并通过各公司办公例会审批通过。凡见习期内连续三个月完成公司基本任务、或者当月销售业绩是公司基本任务的200％者，方可进入考核程序。

㈣有下列行为者，将被取消见习资格：

1、在见习期间严重违反公司制度。

2、连续三个月无法完成基本任务。

3、连续二个月完成基本任务不足70%。

五、管理细则要求 ㈠销售现场管理

项目经理必须坚持上班时间在售楼处；设有集体宿舍的项目，其经理每周在集体宿舍住宿不得低于5次。严格执行工作站综合管理细则，严抓销售现场管理，无特殊情况发生，不得离开。如有特殊情况需要离开售楼处，必须在第一时间通报公司总经理，同时指定专人负责代理行使职权。

㈡销售档案管理

1、指导客服人员做好每天、每周、每月的所有销售统计工作，按公司的规定如期上报各项销售数据，并对所有数据的真实性和准确性负责。

2、认真批改置业顾问和业务员的工作日报表和客户追踪记录，监督员工离职和调动时的客户资料移交；妥善保管好所有工作报表，在该项目结束后交公司存档。

3、督促客服人员适时完成售楼软件和人力资源管理软件的资料录入及更新。㈢早、晚会管理

1、早会的时间及次数：每周至少召开5次早会。时间一般掌握在30-70分钟之间。

2、早会基本内容如下：

⑴问好，点名，做好考勤登记并签字。

⑵通报前一天的销售情况（含来电来访数量、小订、大定、成交等情况）。

⑶对业绩优秀的销售人员进行表扬和奖励，对未达标的人员进行批评和惩罚，并做好记录。

⑷请前一天的业绩优胜者谈感想和体会，从而对落后者进行教育和激励。

⑸针对前段时间的销售情况做专题讨论，对销售人员进行思想激励。

⑹一对一演练，以点带面，提高员工的销售技巧和业务水平。

⑺制定下达当天的工作目标任务。

⑻适当地游戏互动，两日内同一游戏不连续做两次。⑼全体高声诵读司训，激励士气。

3、早会的目的和要求：

让销售人员加深对行业的认识，树立信心，鼓足勇气，克服困难，勇敢地挑战自我、超越自我。引导他们树立积极向上的人生观和价值观，鞭策他们不断地去挖掘自己的潜能，成为超一流的经纪人和谈判专家。教育他们增强“勇于竞争、通力合作、顾全大局”的良好企业意识，成为公司的有用之才。

4、晚会要求：

项目经理应掌握业务员的第一手资料，帮助主管、组长提高业务员的推销水平。在晚会结束后，与主管、组长一起进行讲评，以提高主管、组长的管理水平。

项目经理每月主持早会或参加晚会的比例不得低于70%，要求有详细明确的备课记录和总结。

㈣例会管理：

1、经理办公例会：每个月3日，各公司召开经理办公例会，要求在会前作好上个月的销售工作总结、市场分析、填写月报表。并作好下个月的销售计划。不得无故缺席。

2、项目周例会：每周一晚，各个项目部必须召开工作例会，要求在会前作好上周的销售工作总结、市场分析、填写周报表。并作好下周的销售计划、工作要求。

㈤置业顾问管理

1、做好置业顾问的考勤登记，合理有序地安排好置业顾问休假，保障他们的休息时间。

2、协助置业顾问把好谈判关，及时地对他们的操作进行评讲，帮助他们提高谈判成功率。

3、督促置业顾问做好客户追踪及相关的工作记录、及时填写工作报表，并对其工作日报表进行批改。

4、帮助置业顾问制定工作目标和工作重点，并监督执行情况。

⑸ 每周与每个置业顾问至少谈心一次，做好他们的思想工作，帮助置业顾问树立信心。积极的人生观和价值观；树立有效的谈判风格、良好的营销理念、正确的企业意识和服务意识。

⑹做好置业顾问的各项数据统计，并仔细分析存在的问题，找出原因，制定对策。

㈥主管、组长、业务员管理

1、项目经理每周要与每个主管、组长至少谈心一次，做好他们的思想工作。帮助他们树立良好的企业意识。

2、帮助主管、组长制定工作计划和培训计划，督导其实施，并定期检查实施结果。

3、定期参加小组的晚会培训，对晚会的效果及时进行评讲。帮助主管、组长提高晚会的组织能力。

4、努力维护主管、组长的威信，帮助主管、组长对业务员进行高效率、科学的管理。

5、做好每个业务员的各项数据统计，并帮助他们分析工作中存在的问题，提高推销水平。

6、严格执行公司的规章制度，做到奖罚分明。㈦目标管理

目标管理的唯一原则：“以成败论英雄”

1、项目经理应在每月1日前做好当月的工作计划。在每周一晚召开工作站例会，总结上周工作情况并下达下周工作任务及安排。要求目标明确，科学分解，可行性强。

2、项目经理应对每一天、每一周、每一个月的阶段性的任务完成情况进行及时检查、评估和调整，保证计划能实施到位。

3、奖罚分明，严惩重奖。对于员工坚决执行计划安排、及时或超额完成任务、主动加班加点工作的行为要予以表扬和奖励，对于不服从领导安排、怠工懈工、没有完成工作任务的行为要予以批评和惩罚。

㈧与开发商的协调管理。

1、坚持做好与开发商各部门的沟通与联系，及时解决双方合作中出现的新问题。

2、不得议论开发商的内部事务。

3、对开发商提出的要求和建议，应妥善处理并及时向公司汇报。

4、严格遵循开发商对客户作出的销售承诺。

5、遇到开发商不支持、不理解或违约时，必须坚持“以和为贵”的原则，理智地与其进行协调，并尽快与公司联系，在必要情况下由公司出面解决，不得与其发生冲突，不得采取任何激化矛盾的行为。㈨与公司的协调管理。

1、坚决服从公司领导、调配。

2、严格遵守并执行公司的各项指令及规章制度。

3、对公司的要求及指令，必须在24小时内落实执行，并将执行情况向公司汇报。如确有实际困难应在2小时内提出建议。

4、不得销售公司指定项目以外的楼盘。

5、每天早晨上班后，用售楼部座机打电话到公司报到并汇报头一天的工作情况。

6、如果项目员工有任何事情需要到公司办理的，应由项目经理事先电话通知公司相关部门。有必要的还须为员工出具介绍信、情况说明等，以便于公司协助办理。

六、财务管理 ㈠费用报销

1、依据公司财务制度，认真审核本部门原始报销单据，对费用进行分类汇总，填写清晰的费用清单。

2、按规定的报销时间、程序办理报销手续，当月费用当月报销，跨月不予补报。

㈡成本控制

1、严格控制财务开支，降低各项管理费用。

2、依据公司下达的费、用计划，按报销的费用期间编制《部门费用分析报表》。对超支的费用项目必须说明原因。

㈢协调结算

1、对以特殊价格销售的房屋，应及时与甲方明确价格调整的责任，如因甲方原因调整则应取得书面依据。

2、按合同规定编制《销售结算表》和《员工提成计算表》，并按合同规定的结帐时间提前两个工作日送达公司财务部。

3、保证所交报表的完整、正确、清晰。凡是与结算相关的任何资料必须一并报送。

4、因项目部报送资料错误而造成的错结、漏算，由项目经理负责追回或赔偿。㈣现金收支管理

1、依照合同明确职责范围，决不允许越权代替甲方履行财务手续，如：代收售楼款、代开发票、收据等。

2、如果因特殊原因临时代收代付的款项，必须得到公司总经理的批准，并且做到收款付票，付款收票，及时换票。

3、经常性的代收代付行为，必须事先取得收款方的书面代理收款委托书，同时按本款第2条规定落实。

4、凡违反上述规定者，公司将视具体情况予以处罚。

㈤工作移交

1、工作交接时，涉及财务行为的内容，必须有移交清单，并由财务部派人监交，移交清单一式复写三份，三方各执一份。

2、移交清单中必须列明对外未结算的费用、小订款、代收代付款、与结算有关的资料。

七、处罚、撤职、降职、离职、辞职的规定

㈠处罚：凡未能及时按本制度的规定开展工作的，每次将予以30-600元的罚款。每季度处罚达到2次或每年处罚达到6次，将予以降职处理。

㈡降职：项目经理有下列失职、渎职行为发生，产生不良影响或造成经济损失的，公司将对项其予以降职和800—3000元罚款处理：

1、连续3个月未能完成公司下达的销售任务。

2、有贪污、挪用公款行为。

3、故意违反公司制度且不思悔改达3次以上。

4、因监管不力导致其下属严重违反公司制度，对公司造成经济损失和重大不良影响的。

5、因工作失误导致当月销售出现非市场原因重大滑坡（与上月相比下降50%以上）。

6、连续2个月完成任务不足70%者，转为见习项目经理。

被降职者必须在8小时内交接完现任工作，停职3—7天，作出深刻书面检查后，对其在全公司内予以通报批评。在公司重新安排工作后，被降职者必须在24小时内到新岗位报到。

㈢撤职：项目经理有重大侵害公司利益行，或者严重违反公司制度，公司可予以就地撤职直至解除劳动合同，并扣除其当年全部年终效益奖金。

㈣离职：项目经理未按规定程序办理辞职手续，擅自离开岗位超过24小时，作自动离职处理，公司有权扣除其所有未领收入及年终效益奖金，并撤消其所有职务。

㈤辞职：项目经理辞职必须按照劳动合同的相关约定，提前30天提出书面辞职申请，经公司批复后，并与公司安排的接任人员办好所有交接手续（含日常工作交接、各类报表档案交接、财务清算等）后，方可按公司规定到总部办理辞职手续。

㈥项目经理被撤职或离职后，不得再回到本公司工作。项目经理辞职后重新进入公司，必须按正常程序面试，面试合格并在总经办办理报到手续后方可上岗，其待遇视同新进员工。㈦违反其它未在本条款中列举，但行为性质相似或情节相近的，按《公司员工劳动纪律处分条例》相应条款处罚。

八、待岗

项目经理因岗位撤并、项目清盘、撤场等原因而未上岗，可转其它项目部或部门，职务和工资待遇不变，工作职责根据转岗部门而定，承担个人销售任务。期间增加待岗补助，其标准为每月800元。另按个人业绩计发提成。

待岗人员接到公司待岗安排的通知后，应在三天内到公司行政部报到。逾期不报到且无合理解释者，作自动放弃处理。如公司有新的项目安排，则按其原岗位待遇标准执行，取消待岗补助。

篇8：服务项目经理岗位职责

项目管理最早起源于美国。二十世纪八十年代后, 项目管理在国外公司中开始大规模采用。许多国内公司也开始探索按项目管理模式来管理公司项目 (合同) , 在公司内部也成立项目管理部, 属于项目管理模式中弱矩阵型组织结构, 每个项目任命一个“项目经理” (见图1) , 其职责更像是协调员或联络员, 主要是将用户的要求提供给各职能部门协调解决, 并将处理意见和解决方案反馈给用户, 并非真正的意义上项目经理。21世纪初开始时, 许多国内公司大幅调整了管理组织机构, 成立独立的项目管理部门, 以项目管理特别是复合型项目管理模式作为公司的基本管理模式 (图2) 。可以清楚地看到, 项目经理以正式的管理者身份出现在公司的管理层结构图中。

2 项目、项目管理和项目经理

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动, 以满足项目的要求。项目经理就是执行组织委派其实现项目目标的个人。项目管理是经济管理发展到一定阶段必然的产物, 是一种基于科学管理模式, 根据信息化要求发展起来的新的管理模式。

项目具有“临时性”。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点, 从这个意义上讲, 项目经理也是临时的, 在项目完成或取消后, 项目经理和项目团队就不存在了, 团队成员就回到原职能部门, 或者参加另一个项目团队。而职能经理工作岗位的存在是不随项目是否完成而发生变化的。

项目具有“不确定性”。项目经理带领的项目团队所面临的任务可能是全新的, 这就要求比其他例行工作 (职能部门) 进行更精心的规划。此外, 项目可能在所有的组织层次上进行, 一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组织单元, 即项目经理可能会与多个职能和运营部门经理发生联系, 需要得到他们的支持和帮助。项目这些不确定性, 会使项目在执行过程中存在各种风险, 项目经理应该了解各类风险, 并针对各类风险提前准备预案。

3 新项目管理模式面临的问题

以前项目金额和供货范围都不大, 采用直接职能的管理模式没有太多问题, 各职能和运营经理之间的关系也很清晰, 在上一级的领导协调下, 按期交货, 完成任务并创造效益。现代公司所承接的项目金额巨大, 供货范围增大, 原有的管理模式已经存在很大的弊端和漏洞, 从而孕育出新的管理职能部门———项目管理部, 项目经理对项目的成败负责全责, 从而决定了项目经理和其他职能经理在工作中的目标、行为规范和期望上有很大的差别。

从工作程序和方法上看, 将各职能和运营部门抽调精干人员到项目团队, 由项目经理带领项目团队成员, 在某一固定区域集中办公, 不同部门的管理人员坐在一起, 按照项目管理的方法和程序工作, 各职能和运营部门的人员非常不习惯, 经常发生直接冲突;同时各职能和运营经理也认为项目团队成员集中办公, 会降低自己对本部门员工的控制和权威, 影响本部门的任务完成。

从职责分工上看, 职能经理认为项目经理的权利太大了, 能够掌握并调动公司的许多资源, 可能会影响自己和本部门的利益。团队成员在工作中, 一方面要向项目经理汇报自己的工作, 另一方面可能还要向分管自己的职能经理汇报工作, 感觉是多头领导, 重复性的汇报。

从工作时间上看, 项目团队成员在实际工作中实行弹性工作制;有的团队成员可能分管两个以上项目, 如何分配自己的有效工作时间, 平衡本部门和项目之间的利益关系等等。

4 项目经理与职能经理的共性与个性

日常工作两者都有一定的共性, 如是由个人或组织机构来完成;遵循某种工作程序;要有计划、执行和控制等。如何处理好项目经理与职能和核心经理们之间的关系, 是公司采用复合型管理模式必须仔细研究。项目经理和职能经理的工作总是以两种不同的方式进行的, 职能经理属于是持续性和重复性的工作, 而项目经理是属于另一类工作, 具有独特性的和挑战性。具体不同之处有如下几点:

4.1 在内部管理中, 管理过程和要求不同

4.1.1 管理过程

项目管理的五大过程组:启动、规划、执行、监控和收尾, 项目经理必须是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现自己项目的最终目标, 满足用户的最终标准和要求, 很具有挑战性。项目经理在日常工作中, 将知识、技能、工具与技术应用于自己的项目活动中, 率领自己的项目团队, 不断学习和努力工作, 以满足项目的要求。职能和运营经理是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能, 例如生产运营、制造运营和会计业务等等。

4.1.2 组建项目团队

项目经理应该根据公司的授权和项目的特点来组建项目团队。制定人力资源计划, 从各个职能部门抽调人员, 来组织自己的项目团队。项目经理应建立项目团队的目标: (1) 包括提高团队成员的知识和技能。 (2) 提高团队成员之间的信任和认同感。 (3) 创建富有生气和凝聚力的团队文化。有利提高团队成员的工作效率, 促进团队成员之间的交流与合作, 促进成员之间的交互培训和辅导, 分享信息、知识和经验。

而职能经理是按公司的业务流程管理或运营管理框架下, 管理已有的专门业务部门, 是按职能管理模式进行工作。

4.1.3 对团队成员进行考核

项目完成情况的绩效考核应与团队成员的绩效考核结合起来, 项目经理需要根据项目的技术难度、项目进度和成本控制等方面来评价团队整个的绩效。项目经理需要对每一位团队成员进行有效的正式或非正式考核和评价。同时, 团队成员有可能同时执行几个项目, 要将自己对团队成员的考核评价反馈给其职能和运营经理, 职能经理会根据各位项目经理的反馈和评价, 决定对其最终考核是否合格。

4.2 掌握特有的工具和技术

项目经理必须掌握专门的项目管理工具和技术来管理自己的项目。然而, 仅理解和使用那些知识、工具和技术还不足以实现有效的项目管理。除了本公司特定领域的技能和通用管理方面的能力外, 项目经理还需要具备:项目管理知识, 应用项目管理知识的实践能力和个人素质 (包括态度、主要是人格特征和领导力等) 。简单地说, 项目经理必须知道关于本项目的所有信息 (面面知道) , 参与项目中出现所有问题的解决措施和方法的制定 (面面略懂) 并带领团队成员执行。而职能和运营经理主要掌握自己专业的知识, 他在自己分管的专业上是专家或权威。

4.3 项目经理与职能经理的角色

项目经理的角色不同于职能和运营经理。一般而言, 而职能经理是根据公司管理结构框架中设立的岗位, 职能经理专注于公司内部某个行政或职能领域 (财务、人力资源或采购) , 而运营经理则负责公司内部某个核心业务 (如研发、设计、制造、测试和维护等) 。公司管理结构中, 项目经理不需要向其他部门的职能经理报告, 项目经理和职能经理分别上一级管理者汇报。现在有的公司, 项目经理就是总经理。

项目团队成员的工作能力及他们能得到本职能部门领导的支持, 是非常重要的, 项目经理要确保各职能部门, 特别是职能经理参与的各职能部门制定正确的决策完全符合项目目标要求和限制条件, 如技术经理和采购经理积极参与项目不同阶段的项目总结会。

4.4 关注点、利益点和资源分配不同

4.4.1 对待客户的关注点和着重点不同

管理具体项目通常需要项目经理做到:能识别用户的需求;在规划和执行项目时, 项目经理需要处理干系人的各种需要、关注和期望;平衡相互竞争的项目制约因素。项目经理需要经常不断的决策和平衡公司内外各种资源的变化引起的各种矛盾, 从而确保项目的最终完成。而职能和运营经理, 是在公司总的计划下, 制定部门计划, 不需要直接面对客户, 根据项目团队成员反馈的情况, 采取相关措施来应对变化。

4.4.2 在用户面前代表公司, 在公司内部代表用户

在用户面前代表公司, 积极维护公司利益。在公司内部代表用户, 满足用户合理要求。如为了满足用户要求缩短交货期的需求, 项目经理通常会考虑采用提高预算, 以增加额外的资源 (人力、物力和财力) , 从而在较短时间内完成同样的工作量, 如无法提高预算, 则可能通过降低产品或服务质量, 减少供货范围来缩短货期, 来达到满足用户的要求。在同种情况下, 如预算经理, 重点关心是否能做出预算来满足项目变化的要求, 不太关心增加的预算是会导致额外的风险, 采购经理只关心材料的采购进度和节约采购成本等。经常有职能经理投诉项目经理的位子坐“歪”了, 代表用户利益并从用户的角度来说话, 没有把本公司的利益放在首位。这恰恰说明了, 一个好的项目经理在公司内部代表用户的利益, 只有满足了用户的利益, 最终才能实际本公司的目标。

4.4.3 控制分配本项目的资源

为了取得项目成功, 项目经理带领项目团队正确分析目前项目的实际状况以及平衡项目中各项要素的不同要求。而职能和核心经理根据本部门掌握的信息和资源来处理自己分管的业务范围, 不会太关心和平衡项目之间的利害冲突。如公司有几个项目在同时运行, 几个项目经理可能都会为自己分管的项目在公司各职能和核心部门“抢”资源, 会让职能和运营经理觉得没有统一性。应成立项目管理办公室, 统一协调公司内部各部门和公司可能得到的各类资源。

5 如何处理两者之间的关系

5.1 目标一致, 精干有效

任何管理组织模式都是为完成公司任务, 实现公司目标的工具。职能和运营经理对所分管的部门所管业务工作应承担相应的责任, 以及评价公司分配给自己部门和任务和责任, 定出标准的工作程序, 协调各部门之间的关系, 完成公司交给本部门的任务。不管项目经理负责项目的大小, 项目经理和职能和运营经理的目标是一致的, 就是为了公司盈利。他们之间只有分工不同, 管理范围不同, 职责不同, 采取的手段和工具不同, 但目标必须是相同的。

5.2 统一领导, 分级管理;分工负责, 协调配合

公司所有项目应由项目经理来执行, 项目经理之间的协调, 由项目管理办公室统一领导, 职能和运营部门只能是同级直线指挥系统的助手和参谋, 有权提出建议, 提供项目上的相关信息但无权向项目经理发号施令。实行分级管理, 是由管理幅度原理来决定的, 管理幅度, 是指一个主管所能直接领导的下属人员的数目。项目经理的知识和精力总是有限的, 不可能包揽项目上的全部管理业务。由于管理幅度的限制, 项目经理必须授权给团队成员或助理, 发挥项目团队成员的专业优势, 及支持他们的原部门专业的优势。如项目工程师可能将项目中的技术问题带回本部门, 由运营经理组织本部门的专业攻关小组来解决问题。

5.3 权责对等, 才职相称

公司要对项目经理合理授权。合理授权, 就是公司根据项目的大小及项目经理的能力, 以及其所实现目标的要求, 为保证完成项目的实际需要出发, 授予项目经理的权力。项目经理不得超过授权范围和权力, 去直接指挥职能和运营经理。公司任命项目经理是一项重要的内容, 要严格遵循才职相称的原则, 要派恰当的人员去担任项目经理。

摘要：采用复合型项目管理模式的公司, 为了顺利完成公司的目标, 需要处理和协调项目经理与职能经理两者之间关系。

关键词：项目管理,项目经理,职能经理,分级管理

参考文献

[1]王勇泽.项目管理知识体系指南[M].北京:电子工业出版社, 2012.

[2]阿尔斯通公司项目管理手册[Z], 2010.