t6价值点测试题

t6价值点测试题（精选2篇）

篇1：t6价值点测试题

用友T6企业管理软件应用价值

麦肯锡最新研究显示：合理的IT投资通过创造新的效益和增加收入，可以为企业的收支状况创造更多的价值，其规模可远远超过按惯例削减IT成本所能节省的资金。

为了准确评估企业通过实施用友T6-企业管理软件能够创造的管理价值，您首先要了解当前最迫切解决的管理问题，剖析问题产生的根源，确定使用软件后要实现的目标。例如，您希望降低库存积压、加快资金周转速度，或者改善销售服务、提高客户满意度，增加销售收入。通过量化收益，您可以更好地了解获得的投资回报。

2.1.1 销售型企业

降低赊销风险

一家从事电子产品销售的公司随着业务规模不断扩大，却出现“接单越多，现金流越紧”的管理现象。原来盲目接单，不注重客户的信用控制导致其呆账、坏账增加，应收专款周转缓慢。企业采用T6-企业管理软件建立客户信用体系，降低经营风险，提高资金的回笼速度。其获得的管理价值包括：

建立客户、部门、业务员多角度信用管理体系，控制赊销风险，降低企业经营风险

通过对应收账款的有效管理，减少企业的呆坏帐，减少货款拖欠带来的财务损失，提高业绩达成率

通过订单全过程跟踪使企业迅速快捷地了解每笔销售订单的执行情况，形成有效业务追踪平台，方便企业内部对账，平衡企业资源,作到准时交货，提高客户满意度

通过订单成本预测和分析，不断优化费用结构，准确、合理报价，提高收入

通过销售和财务的一体化管理，提高销售、财务和客户之间的对帐效率

内部投机控制

一家从事家具销售的企业拥有多家店铺，管理者无法全面掌控运营情况。仓库、销售、采购、财务等部门都各自记录自己的业务信息，但是记录的时间与精细度却不同，客观上造成对帐不准、账务混乱，容易产生“黑箱”操作。采用T6-企业管理软件以后，将财务与业务进行一体化连接，杜绝了账务不符的情况，为管理者提供真实可信的决策信息，其获得的管理价值包括：

账物清晰，不用再担心帐务混乱的现象，防范内部财务上出现问题；

财务事后监控变为过程监控，财务人员可以随时查阅业务数据，控制内部投机

便于对客户与供应商的信用管理

减少账物人员，节约企业人力成本

业务员考核

一家手机销售企业因为业务数据统计困难，导致业务员管理粗放、奖惩激励措施偏离实际业绩目标，出现被竞争对手“挖角”的情况。采用用友T6-企业管理软件以后，对业务员进行全面绩效考核，创造的管理价值包括：  提高业务员人均销售收入——可以按产品系列、销售区域等不同角度制订针对业务员制定销售目标、与奖惩直接挂钩

提高业务员业绩达成率——在销售过程中通过对销售订单、销售发货单指定业务员来实现销售目标的达成进行综合分析，督促业务员完成业绩

减少员工流失——对业务员进行绩效考核管理，以业绩定惩罚

分支机构的远程控制

一家食品销售企业近年来发展势头良好，不断拓展销售渠道，增设了多家异地销售网点。由于无法及时了解各地网点的销售与库存情况，造成有的网点滞销，有的网点却供不应求的混乱局面。采用用友T6-企业管理软件以后，实现异地的远程控制，创造的管理价值包括：

 随时掌控各分支机构库存情况，便于异地调拨、就近销售、平抑“断货-积压”矛盾

通过对异地各分支机构库存的实时跟踪与采集，销售部门可以及时分析产品分销结构数据，制订补货计划，提高分销效率及预测准确度，提高对市场需求的响应能力

通过远程通讯手段，管理各分支机构业务细节，可以随时跟踪各分支机构每笔销售业务的执行情况、结款情

况、存货变化、业务员绩效等，消除管理真空，建立一体化高效的管理体系。

2.1.2 制造型企业

提升销售服务水平

一家五金生产企业，以订单为中心组织生产，订单管理却不到位。销售经理与老板往往不知道接一个订单到底赚不赚钱？赚多少钱？销售接单时无法提供给客户准确的交货与价格承诺，面对紧急订单，要么是盲目接单，要么就是放弃商机。企业希望掌控订单成本和执行状态，改善销售服务，防止重要客户流失。采用用友T6-企业管理软件以后，实现了成本预测、分析、跟踪、齐套展望分析的订单全程管理，创造的管理价值包括：

通过订单跟踪，管理人员对于订单执行状态了然于胸，与客户谈判及应对客户进展询问自然也就气定神闲； 通过改善客户服务，提高交货及时率，加强销售承诺的可执行性，赢得更多客户。

通过订单成本分析，不断优化企业费用结构，合理压缩企业成本，合理报价，提高经营利润；

动态存货控制

一家汽配生产企业物料积压和断料现象同时存在，无法快速应对整机厂的紧急查单，生产用料浪费严重，造成生产成本居高不下。企业希望掌控生产进度，杜绝盲目采购与盲目排产，平衡采购计划、生产计划与车间需求、客户需求。采用T6-企业管理软件以后，创造的管理价值包括：

库存降低10%~30%，提高存货周转率，减少资金积压与利息支出

 因交期缩短（约50%）及延迟交货次数减少（约80%），使准时出货率提升，赢得更多客户信任，进而使年销售额增加3%以上

 采购人员因减少跟催与内部协商等工作，而有充裕的时间从事采购本身（如比价等）的工作，进而使采购成本每年降低约5%

使运输成本、库存陈废成本等支出均降低

总生产力的提升而使制造成本降低5%~20%

订单变化的快速应对

一家灯具生产企业无力应付客户日益增多的个性化需求，排产计划跟不上订单、设备状态、工艺及BOM的变更节奏，订单延误现象长期存在。企业希望可以快速响应订单变化，提高及时交付率，降低生产成本。采用用友T6-企业管理软件后，创造的管理效益包括：

 提升了生产规划和控制的能力，使间接人员总数减少了12%~25%

加班成本支出减少50%

采购计划及加工计划的及时准确调整，避免造成的损失减少了30%~40%

排产、委外、生产订单管理

可以为您的企业创造的管理价值包括：

针对订单及预测，系统会自动生成的建议生产量及生产时间，提供分批计划功能；还可人工调节生产订单资料，使生产计划作业更具弹性

通过对生产订单的锁定和审核，有效控制计划的执行过程

提供各角度的跟催信息，帮助生产管理人员有效掌握生产进度

 通过对生产订单进行缺料模拟分析，作为生产调度协调会调整生产进度的参考依据

按照生产订单可以设定特殊用料，供替代料或特殊用料使用，灵活对应车间用料变更现象

通过对生产订单用料分析，可以有效掌握各生产订单的用料及成本差异分析

可以实现委外订单下达、委外材料出库、委外到货、委外入库、委外材料核销、委外开票、委外结算等完整委外业务流程的管理

生产订单可以根据事先制订的工艺路线生成派工单，并能对派工单完成情况进行汇报，以此跟踪生产订单的具体进度

篇2：t6价值点测试题

1、T6工序化实施过程中，模拟测试阶段可能的风险点有？

   (A)实施者没有进行模拟测试。(B)实施者测试不充分。(C)让用户反复陷入模拟测试(D)以上都是。

2、T6工序化实施定义实施者的职责是。

   (A)老师(B)家长(C)学生

(D)客户的临时员工

3、下列哪种不是T6支持的计划方式？

   (A)BRP。(B)MRP。(C)SRP(D)ROP。

4、下列哪项是T6工序化实施的主导思想？

   (A)满足老板的效益意愿，同时要围绕中层展开实施(B)解决问题，满足需求，还要满足老板的信息共享意愿(C)满足老板的效益意愿，还要满足老板的信息共享意愿(D)解决问题，满足需求，同时要围绕中层展开实施

5、工程师小陈最近接了一个T6生产制造项目，由于之前没有生产相关实施经验，小陈学习和实施项目都很主动积极，得到客户的认同，一天在给客户销售部培训操作以后，销售部经理让小陈提供一份销售部门的岗位操作手册，请问小陈应该如何做？

   (A)根据销售部的岗位设置和职能分工，编制不同销售岗位的操作手册，装订成册给客户。(B)不予理睬

(C)提供T6标准的软件操作手册

(D)尽量说服客户根据提供的模板编制适合自己内部交流的岗位操作手册，这也是学员的一份作业。

6、T6实施推荐实施过程的？

   (A)行为复杂化(B)行为清晰化(C)行为准确化(D)行为标准化

7、伙伴和客户签订的项目收款条例中哪项是推荐的？

   (A)实施结束，客户满意操作后付全款(B)项目验收后付清尾款

(C)系统上线正常运行后一个月付清尾款(D)留10做备用金，1年正常运行后付清

8、T6实施过程中，如何看待公告板制度？

(A)把ERP实施打造成企业级项目氛围，让所有人都来关心监督项目进程，让客户项目组成员形成一种压力，积极配合项目工作，进而推动项目的进程。

 (B)这是一种噱头。

(C)售前沟通过程中提出，让客户觉得我们很专业。(D)公告板不宜放在太显眼的地方。

9、下列哪项是T6工序化实施的目标

   (A)跑通流程，信息共享(B)围绕效应

(C)解决用户关键大问题(D)以上都是

10、下列哪项不是T6工序化实施的风险点？

   (A)软件功能缺陷(B)物料编码责任不清

(C)实施者没有进行模拟测试或测试不充分(D)调研缺乏针对性，关键需求企业不能确定

11、小张接手了一个T6实施项目，下一步他将去客户现场调研，下列做法不推荐的是？

   (A)为了后续实施顺畅，召集公司所有相关人员，开一个需求收集会，让大家畅所欲言(B)客户的需求要反复和各阶层人员确认

(C)调研结束，需要针对调研结果做一份详细解决方案(D)以上都是

12、实施项目过程中经常遇到客户操作人员变更频繁，我们反复培训的情况，请问你觉得采用什么方式避免类似情况最合适？

(A)实施开始就告诉客户，我们只做一次培训，后续人员变更培训不在实施范围内或者需要另外收费。

(B)提供第一次培训的视频录音，包括操作过程，培训完以后提交给客户，新人到岗可以先跟着视频学习，不清楚的再上门答疑。 (C)全员培训，让他们尽量掌握跨部门的操作业务，这样人员能项目顶替(D)为了收款，不管多少次都要去培训的。

13、T6工序化实施适合哪些工程师使用？

   (A)新手级(B)顾问级(C)专家级(D)以上都是

14、基础数据准备阶段，如何指导客户将存货基础数据进入系统最合适？

   (A)让客户手工慢慢录，这样能够增加客户对软件的熟悉度

(B)我们有实施工具，能整体导入，让客户根据提供的模板整理就好了

(C)前期培训客户如何根据模板整理存货基础数据，导入前的数据还要和客户反复校对(D)将客户的数据整理完后导入系统，并将不符合导入要求的记录提供给客户修改

15、哪个是提供给伙伴使用的T6项目管理平台

   (A)畅捷通官方主网(B)DMP平台(C)销售管理平台(D)UDP平台

16、U8实施顾问小王接手了一个T6实施项目，他拿着U8的调研方案去客户现场准备调研，你如何看待这次调研？

 (A)T6不需要调研，直接就可以去实施了。

(B)U8的调研方案详细全面，用于T6项目调研绰绰有余，所以小王的方法可行。(C)T6采用的是工作点调研，针对企业的物料信息、物料结构、计划方式、计价方式等涉及到关键参数业务环节展开调研，不建议采用U8的调研方案

(D)拿着调研方案去调研比较费时，最好所有相关部门聚一起，把问题都提出来，我们做好记录就行。

17、项目实施过程中，遇到存货编码问题，员工以工作忙为借口迟迟没有开工，怎么办？

   (A)保证项目进度，实施者帮忙做

(B)找老板反映情况，强调存货编码的重要性，让老板安排(C)等员工空下来再做

(D)通知伙伴老总，停止项目实施

18、很多实施工程师项目实施过程中不愿意去找老板沟通，觉得有些工作私下里和下面操作人员协商解决就好，找老板有告状之嫌，你如何看待这个问题？

(A)作为老板，购买软件一定是希望软件最终能用上去，他有理由关心项目进展，所以应该经常汇报项目进度。

(B)老板不了解项目进展的情况下，容易受一些负面信息迷惑，对项目产生怀疑，而这些负面信息往往是抵制企业信息化建设的人散播出来的。

 (C)只有老板对下面的员工有绝对领导权，才能协调人员安排工作，应该用好老板资源。(D)以上都是。

19、工程师小李两个月前接手一个实施项目，实施过程兢兢业业，周末节假日都在客户公司加班，协助基础数据整理，可是最后客户却仍然不满意小李的工作，觉得跟着小李实施，到了当天才知道要干什么，没有计划性。你觉得小李在实施过程中需要如何改进？

   (A)加强软件学习。

(B)花更多的精力在这个项目上，感动客户。

(C)扮演好“老师”角色，给“学生”布置作业，而且通过主计划和周计划指导客户实施。(D)走自己的路，让别人去说吧。20、T6工序化实施过程中，物料编码整理阶段可能的风险点有？

   (A)责任不清。(B)客户拖沓。(C)一物多码、一码多物(D)以上都是。

21、下列哪个是T6实施的主导思想？

   (A)解决问题，满足需求

(B)围绕中层，重点关注操作者的需求(C)满足老板的信息共享意愿(D)强调实施工程师的主观意愿

22、T6工序化实施过程中，数据准备阶段可能的风险点有？

   (A)检查期初数据不仔细。(B)培训忽略。(C)数据导入出错(D)以上都是。

23、下列哪些属于T6工序化实施的沟通机制？

   (A)周计划汇报(B)公告板制度(C)实施日志(D)以上都是

24、实施工程师肖燕实施阶段为了赶实施进度，帮客户补录历史往来单据，结果软件上线两个月后客户发现有笔10W的应收款当初录入时少了一个零成了1W，客户非常生气，觉得实施方要负全责，因此拒绝付尾款，你如何看待这个问题？

 (A)肖燕太不小心了，录入数据以后一定要让客户检查过一次的。

(B)肖燕犯了职责定位不清的错误，我们是老师，客户再忙我们都不应该设计学生的工作，可以找老板分析目前阶段存在的问题，争取老板的支持，协调企业资源。

 (C)应该和客户据理力争，我们只是负责录入，检查工作不归我们管。(D)客户也蒙受损失了，要不尾款就算了。

25、T6工序化实施过程中，BOM搭建阶段可能的风险点有？

   (A)BOM搭建过于复杂。(B)没有按照生产订单分阶。