论文高效团队建设

论文高效团队建设（通用8篇）

篇1：论文高效团队建设

高效团队建设浅析

现代企业管理中，团队越来越成为某工作设计的首选工具，因为要完成一个既定任务需要多种技术、判断力和经验，此时团队常常优于个体。团队中，成员有共同的目的，有待定的绩效目标，对团队成果相互负责。为适应现代企业的高效率要求，于是高绩效团队的建立也就应运而生。

一、团队发展层次及特点

任何高绩效团队的发展都是分组合期、发展期以及发挥期三个阶段的。团队既定目标可能是不变的，但是不同阶段是有不同的短期目标取向的，具体体现在团队成员不同阶段的价值观上面是有不同点的。

首先在团队组合期，大家都为一个共同的目标走到一起，于是实现任务目标成为了首要核心。这主要体现在行动上。成员认为，团队建立是为了完成一个既定的任务，团队内的任何成员都要遵循自己的工作就是为整个任务的完成做贡献的基本价值观。

在团队发展期，团队发展初期的成果分享给大部分成员都带来了极大的自豪感，于是此时的团队成员就会形成一种共识，那就是维持团队的健康发展。当团队建设上升到要求维护整个团队健康持续发展的时候，团队就迫切需要进行组织保障，就要求鼓励那些高效的全面工作的行为，制裁或者杜绝那些降低效率的行为。

当团队上升为发挥期时，团队建设已经基本完毕，这个时候主要就是追求一个统一的意识形态的形成。意识决定行为，此时的团队中的任何成员对于该组织应该都具有一个明显的观念与价值，那就是只要有助于完成任务，任何行为都是有价值的。

二、影响高效团队建设的障碍

高效团队建设过程中，由于发展阶段导致的成员价值观变化，管理层的管理方式是否得当，内部成员之间是否有效沟通等等都给高效团队的建设带来众多管理陷阱。下面就是一些妨碍团队变得更有效的障碍：

1、领导放弃权利。也就是过度的授权，完全退出式的授权，什么事情都让下属决策和解决。这样一方面将会导致团队前进的方向不明，下属之间目标权责的不明确，另一方面由于的不到领导的有效支持，有限资源和技能就无法得到充分的运用，更有甚者，领导的退出导致沟通的不畅，信息的失真以及监控的失效。

2、责任不明，推卸责任。团队建设过程中没有明确分工，也没有明确责任人，一直采用的能者多劳战术。这样一方面将会给工作带来无人承担责任的风险。另一方面很容易出现情绪员工，导致整个工作的失误或者滞后。它将造成成员之间缺乏对团队的责任感，成员就会变相地让其他人做本不应该由自己完成的工作，或者他们很快地把某个人或团队失败的责任归于同事或管理层。结果这样的团队就成为了伪团队------只是名义上的团队，甚至要比成员单独工作时的绩效还差劲。

3、团队成员缺少协同工作的习惯。这种思想下，大部分成员都会认为自己的工作很重要，没有必要和精力为集体的事操心，成员之间严重缺乏信任或者过度信任。缺乏信任很容易导致成员之间的内部斗争，当成员花费大量时间来斗嘴和贬低同事时，团队力量就被误导了。过度信任很容易导致关键技能的缺少，成员之间不会轻易地相互学习和弥补。当存在技能差距而又无法弥补差距时，团队就要会受到重创。成员难以相互沟通、破坏性的冲突无法解决、不做决策或技术难题，这些都将打垮团队。

4、缺乏外部支持。团队生活在一个更大的组织中，它们在各种资源（钱、人、设备）上都依赖于大组织。如果没有这些资源，团队就难以发挥它们的潜力。例如，公司制造部的员工管理必须依赖公司完整的员工选聘程序、公司正规的规章制度、薪酬制度和工伤管理制度等。如果这些内容同团队的需求和目标不一致，部门的正产管理就会受到极大的冲击，管理混乱就会达到无法收拾的地步。

三、如何创建高绩效团队

作为一个团队领导者，可以做很多事情来消除上面提及的障碍问题，帮助团队发挥极大潜能。

1、恰当的领导。

任何一个团队都有自己的风格，这种风格就是一种性格，是一种气质，这种性格和气质是由这个团队组建时领导的性格和气质决定的。所以说，一个恰当的领导对一个团队的建立是非常重要的。首先我们需要明确这个团队是干什么的，比如说是研发负责技术的？还是生产负责现场的？不同的要求就需要不同性格和技能的领导来负责。通常来说，评价一个领导是否恰当主要有这么几个方面：一是是否能促进团队各成员之间的各种技能、资源能得到最优化组合。前提是对这些资源、技能有所了解；二是是否能善于沟通，能为团队的发展扫清障碍；三是能否为团队中的其他成员创造晋升机会，能否培养出几个业务能手；四是是否具有明显的人格魅力，能否与队员之间建立起信任关系。

2、建立清晰的目的和目标。

首先这个目标必须是清晰的，是能完成的。这里强调的是一个团队的目标，而不是其中某一个人的目标。其次是在实现这个目标的时候，要给过程制定一些明确的行为准则。高效团队不仅对他们的目标有清楚的理解，而且都要深信这个目标包含一个或多个值得追求的、重要的结果。团队领导要确定并把握住核心的任务和目标，要鼓励成员们将他们的个人目标升华到团队目标上。在有效团队中，成员们对团队目标负有责任，知道团队期望他们做什么，明白自己如何做才能共同实现组织目标。

3、让每一位成员的才能与角色相匹配。

一个团队首先要根据个人偏好与团队角色挂钩，完善角色的分配。团队成员必须具备履行工作职责的胜任能力，并且善于与其他团队成员合作。只有这样，每一位成员才会清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有这样，每一个进入团队的人，才能真正成为一个团队成员。如果做到了这一点时，成员们就能根据条件的需要，迅速行动起来，而不需要有人下命令—换言之，团队成员能根据工作的需要自发地作出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。

4、团队要培养相互信任的精神。

领导要刻意将一个团队建立起一种学习型组织，使团队中的成员之间的技能要有互补性，因为技能互补才是团队存在的基础。相互信任是学习型组织的基础，这就需要团队上升到第三层次，也就是每一个成员都要意识到你即为自己也为别人的利益工作。在培养这种精神的过程中，我们可以通过解释较高管理层的决策和提供准确的反馈让成员知晓信息。建立一个开放的环境，成员们可以没有顾虑地自由讨论，坦白自己的问题和缺点。确保当员工需要支持时，能够联系和找到领导。尊重和听取成员们的意见，在对待成员方面组织要努力树立公正、客观无偏的形象。领导们行为要表现一致，避免不确定的和不可预测的行为发生。

5、同时评价团队绩效和个人绩效。

当团队胜利时，队员应该共享荣誉；当团队失败时，他们应该共担耻辱。因此，应该根据团队总绩效来对每个成员的绩效做全面的评估，确定每个成员的个人贡献，从而确定他对整体绩效的贡献大小。也就是创造出一个正确有效的绩效评估体系。一个卓有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式：正式评估和日常管理中的及时评估。企业之所以要进行绩效评估，首先是希望通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性；其次是希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能。与绩效评估紧密相关的工作，就是如何科学地支付报酬。作为对团队所有员工绩效的认可形式，这些报酬体系，首先在设计上应该表现出“对内具有公平性，对外具有竞争力”的特点。无论是金钱报酬或非金钱报酬，其目的应

该在于激发员工的创造力和团队合作精神。当一个项目小组或一位员工表现杰出时，我们就需要通过绩效评估来给予奖励。很多时候我们会发现，仅仅发放金钱或仅仅发放奖状是不够的，而必须同时发放金钱和奖状。例如，在颁发奖金的同时，也颁发“本月度最优秀团队”或“本月度最优秀员工”之类的奖杯、奖状。这样，那些钞票就会变得富有感情色彩，令人激动万分。

6、提供团队建设的培训，提供必要的外部支持。

团队尤其是在形成初期，需要培训来开发技能。典型的技能包括解决问题、沟通、谈判、解决冲突和群体过程技能。这就需要外部门、专家人物对团队的帮助。要想得到外部门和他人的帮助，首先要让外部门认同这个团队，所以只能通过不断地有效地沟通、自身建设的形象、同时将目标与他人进行分享等方面的努力，我们才能谈到别人对该团队的支持。在得到别人的支持时，团队同时要对外来创新想法的吸收，以利于团队建设的进步。

一个组织如果不仅仅是为了生存，而想进一步发展壮大，高效团队的建立尤为重要。他们可以通过提高团队绩效来弥补个人或者专业能力上的不足，从而得到快速的发展。

篇2：论文高效团队建设

通过学习本课程，你将能够： ● 正确认知团队的特点； ● 了解团队的核心力量； ● 知道高效团队的构成要素； ● 学会解决团队冲突的方法。

高效班组团队建设

一、团队的正确认知

威权时代已经结束，建设高效团队、实现班组目标最终要靠班组所有成员齐心协力共同完成班组的绩效。

1.团队的定义

团队（team），是一个有明确目标和明确分工、团队成员之间相互协作的有机整体。

2.团队的特点

团队的特点，可以将Team分为四个字母： T——Together

团队要有向心力、凝聚力。E——Each other

团队成员之间要相互协作、取长补短。A——Aim

团队、班组甚至每个员工都要有自己明确的工作目标。M——More

团队有更多的追求。对于班组来说，就是要注意班组的文化建设，让员工在快乐中工作。

3.团队精神

团队管理是企业管理的一个核心问题，团队精神是企业真正的核心竞争力。在企业中，员工以一当十并不难，难的是以十当一。以十当一是指员工的方向和目标、工作步调保持高度一致，这是团队精神的核心内容。

所以说，没有完美的个人，只有完美的团队。每个人都有缺点，但是形成团队以后，成员之间可以优势互补，最后才会达到完美的程度。4.发展团队的注意事项

人数不能太多

团队的人数很难定量，但是团队管理的幅度不要太大，否则会出现管理不到位、沟通不畅等问题。一般来说，班组的人数最好在10人左右。

要相互协作

团队之间要取长补短，相互协作，达到“1+1大于2”的效果。如果团队成员之间没有协作，甚至与班组长对着干，就可能出现“1+1等于0”的效果。

有明确的领导

团队中要有明确的领导，也就是说，班组成员要知道自己的直接上司是谁，班组长也要明确自己的直接上司是谁。在工作中，每个人都只对自己的直接上司负责，听从所有领导的话只会让人无所适从。

有明确的目标

团队成员要知道班组的目标和个人的目标，就是QCD三方面。有明确的责任

通常而言，员工的工作内容比较简单、工作范围比较小，可能没有岗位说明书，班组长就要明确告诉员工应该如何做、什么是好的或不好的状态、工作要取得的预期结果、好产品的标准、符合质量要求的产品的状态等内容。

员工之间相互信任

只有班组成员之间相互信任，才能相处得愉快，协作更加和睦。团队成员之间善于沟通

很多人由于性格等方面的原因，不善于或不愿意和人沟通，这样往往会导致一些问题。【案例】

白费力

美国曾经投入近千万美元研发在太空失重状态下能够写得出字的笔，历尽千辛万苦，这支笔终于光荣诞生了。后来，有一个人开始思考，苏联的宇航员已经上天了，他们是如何解决这种水笔在太空中写不出字的问题的呢？

当听到苏联的答案时，美国人很诧异、很后悔，因为苏联人说：“我们用的是铅笔。” 由此可见，早沟通、多沟通可以及早解决问题。所以，团队成员要善于和人沟通，要向员工要智慧、向同事要智慧、向上级要方法，不能闭门造车。

有一个好领导

俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，要想打造金牌班组，首先要有一个金牌班组长。确定班组长人选时，不但要借助领导的意见，有时也要实行民主管理，听取员工的意见。

绩效评估

团队实行绩效管理，进行绩效评估，可以极大提高成员的工作积极性。

二、团队的核心力量——团队精神

团队精神包含三方面的内容：团队凝聚力、团队合作、团队士气。

1.团队凝聚力

凝聚力就是相互吸引的程度，例如员工的归属感。锻造团队凝聚力需要做到以下几方面： 强调团队而非个人

团队目标的实现过程中，更多的是强调团队，而不强调个人。因为在很多情况下，成员是以团队的名义参与活动的。

增强领导的效能

管理者要多采用民主式管理，多给员工参与管理的机会，这样可以增强团队精神，融洽团队关系。否则，管理者就是管理者，员工就是员工，二者之间水火不容，团队凝聚力就比较差。例如，管理者可以通过头脑风暴法让员工参与到管理中，即使员工没有提出有直接价值或借鉴意义的建议，员工的一些想法也能对管理者有所启发。

强调集体的奖励

保证成员和团队的目标一致

员工的目标是从班组目标分解而来的，班组目标对员工的目标有指导作用，员工的目标对班组目标有支持和承接作用，两者是相匹配的。

培养集体荣誉感

班组成员要通过一些获奖或成功的经历，给班组增添荣誉。控制团队规模

如果团队规模太大，成员之间的沟通就容易受阻。

2.团队合作

互信 团队成员要互信，互信的前提之一是成员不仅知道自己的工作职责，还要知道团队中其他成员的工作职责，这就要求企业公示岗位职责说明书，让团队成员知道班组中每个员工的分工。

双赢的智慧

合作寻求的是双赢。现在有些人不愿意合作，因为他们害怕分享成果时会吃亏。其实即使合作吃亏，效果也比不合作要好。

整合资源

现代社会要善于整合资源。对于班组长来说，第一资源是员工。班组长要善于利用这些资源，经常沟通。

建立团队规范

团队规范包括团队制度、作业方法等，班组长要用制度约束员工、解决团队中的问题。建立一套规范，管理者就会变得比较轻松。

3.团队士气

培养团队士气，要做到以下方面： 激发员工的工作激情

班组长要激发员工的工作热情、积极性，使员工愿意付出、愿意做好。好的管理者

俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，可见，好的管理者对于团队士气、企业的发展也是非常重要的。

利益平衡

很多班组矛盾的产生是分配不公、利益不均衡造成的，所以班组长要学会平衡团队成员的利益。

权责匹配

权责匹配，意味着责任是义务、权力是资源，责任大，权力也要大、资源也要丰富，这样才能实现其责任，否则成员之间就会产生矛盾。

建立一套明确的制度

制度是标准的、统一的、一视同仁的，用制度容易做到公平。形成一个和谐的关系

班组管理者要在班组中营造一个和谐的氛围。凝聚感情 为了联络感情，班组长在工作以外也要付出一些东西，比如偶尔和下属吃饭、聊天等。

要点提示

培养团队士气：

① 激发员工的工作激情； ② 好的管理者； ③ 利益平衡； ④ 权责匹配；

⑤ 建立一套明确的制度； ⑥ 形成一个和谐的关系； ⑦ 凝聚感情。

三、高效团队的构成要素

要做好团队有三点建议：公平公正、建立制度，绩效考核，处理好团队之间的关系。三者的作用是：用制度实现公平公正，绩效考核让做得好的人得到相应的回报，处理好团队之间的关系要求班组长学会做一个协调者。

所谓协调者，就是当班组成员产生矛盾时，班组长要做中间人，协调、解决矛盾，增强班组的向心力。需要明白的是，员工有矛盾时要尽快解决，否则会影响工作绩效。

【案例】

谁是领导？

在唐僧师徒这个团队中，最无能、专业能力最差的是唐僧，然而他却能当领导。简单来讲，主要有两点原因：一是唐僧对企业的忠诚度高、使命感强，企业管理者都喜欢对企业忠诚度高的人；二是领导看重，唐僧的直接上司是观音菩萨，最高上司是如来佛。

孙悟空的优点是能力最强，但是缺点是好动，他牵不住马，适合做开路先锋。猪八戒好吃懒做，偶尔还好色，这种人没有使命感，所以他适合牵马，在唐僧眼皮子底下工作，需要时时监督、处处监督。

沙僧最任劳任怨，老实肯干，所以最苦的工作——挑重担就落在了他的肩上，干不了其他的工作。

由此可见，好的团队就是把合适的人放在合适的位置做合适的事情。所以，如果团队中有成员有情绪，甚至想辞职，班组长可以考虑给他调职、变换岗位，以调动他的积极性，创造工作业绩。比如，好动的员工适合做搬运工、领料员；特别内向、不喜欢和人沟通的员工适合做质检人员。

四、如何构建高效团队

1.有一个共同的目标

团队要有共同的目标，使全体成员能够共同奋斗。

2.通过培训完善成员的技能

班组长要根据现实需要，结合不同岗位做的工作，识别员工的能力需求，找出差距，通过培训、学习等手段弥补员工技能的不足。通常而言，员工需要的能力有技术专业能力、解决问题的能力、解决冲突的能力。

培训需求调查是了解员工培训需求的手段之一，但往往效果不好。据培训需求调查统计，中国排名第一的企业培训需求是英语，然而从企业的角度分析，英语培训并不是企业最迫切的事情，所以班组长要结合能力需求、工作中的不足，发现培训需求。

3.权责明晰，明确分工

每个团队中都有管理者、监督者、协调者，很多问题都是权责不明导致的。权责明晰、明确分工的好处在于：第一，明确分工后，成员会有压力，进而产生工作动力；第二，责任明确以后，如果出现问题，能够很容易找到责任人。

4.建立一个信任的氛围

团队成员的排列组合不同，结果就会不同。所以说，好的团队是好的排列组合，也就是把合适的人放在最合适的位置，让他发挥最大的潜能。

5.建立积极激励机制 建立积极的激励机制，能够激发员工的积极性。对于基层员工，班组长要多奖少罚，甚至用表扬代替批评，慎用经济处罚，可以用无声的批评让员工感到惭愧，慢慢觉醒。管理方法不能任性而为，有时稍微变化手段效果可能会更好。

在团队的形成期

在团队形成期，班组长应尽量少授权、少放任，更多采用强权进行控制型团队建设。在团队的凝聚期

在团队凝聚期，班组长可以开始授权，让有能力的员工参与管理或承担一些比较简单的事情，管理者开始做制度建设方面的工作，或者将管理经验制作成标准化文件。

在团队的激化期

在团队激化期，团队已经发展得十分成熟，这时团队成员可以发表不同的意见，充分进行民主管理，让团队成员参与到管理中来。

在团队的收获期

在团队收获期，团队逐渐稳固，制度趋于完善，并取得了一定成果，这时更多的是让团队成员享受团队的成果，把好的做法、流程、方法形成文件，继续维持班组管理。

五、如何解决团队冲突

1.团队冲突形成的原因

资源分配不公

资源分配不公，包括人员安排不合理、设备或工作场所分配不合理等，这些都会导致员工不满，进而产生冲突。

组织结构方面

组织结构方面的原因也会造成团队冲突，包括权责不明晰、职位不公平等。

2.解决团队冲突的策略

竞争策略

竞争策略，就是“赛马不失马”，明确班组成员该做的事情，并确定评价标准。在传统计划经济时期，优秀员工、优秀管理者一般不说评，而往往说评选先进工作者、先进企业管理者，带有主观色彩，潜台词是“领导说了算”。现在先进管理者、先进员工往往用数字说话，按制度行事，这样就没有矛盾，管理也比较轻松。

迁就策略 迁就策略，就是为了取得双赢，可以牺牲一方而服从另外一方。对于牺牲谁、满足谁的问题，要抛开个人感情色彩，从工作绩效的角度——企业损失最小，获得效益最大——进行判断；对于一些小问题，可以置之不理，采取冷处理，用时间解决问题。

合作策略

合作策略，就是把有冲突的员工聚在一起，开诚布公地谈话，或者班组长作为中间协调者。使用合作策略要求班组长给员工公正的感觉，这样才会有利于管理。

妥协策略

妥协策略，就是有矛盾的双方各让一步，解决问题。

3.不同类型员工的管理

“刺头员工”

“刺头员工”即难管的员工，班组长是要采用灵活的方式管理这些员工。

从员工的短处挖掘其长处。人的优点和缺点是相对而言的，例如员工很爱动、坐不住，可能是一个缺点，但如果让他做搬运工，这就变成了一个优点。再如，员工不善于和人沟通，这是一个缺点，但是他责任心很强，如果让他做检验工作，就挖掘出了优点。

求全责备要不得。人们常说基层管理者是“婆婆的嘴，跑堂的腿”，管理者可以唠叨，但是不能走极端。管理者要做到大事不糊涂，小事不计较，让员工感觉到管理者的大度。在这里，小事是指与工作绩效没有直接关系的事情，如员工的着装、说话方式；大事是指影响产品质量、生产进度、生产成本的事情。

长短活用。也就是说要优势互补。例如，性格上互补的员工在一起工作比较和谐。“野马员工”

“野马员工”也是比较难管的员工，对于这类员工的管理建议是：

挖掘员工的才能。通常来说，员工不服从管理往往是由于领导没有把他放在合适的位置，所以才会有抱怨。所以，班组长首先要挖掘员工的才能，把员工放在合适的位置。

开诚布公。针对有问题的员工，班组长不能视而不见，而是要和员工沟通，开诚布公地把问题说出来，共同寻找解决问题的办法。现在很多基层管理者在管理上没信心，或者管理上不创新，员工犯错以后只会简单粗暴地打骂，这样是没有效果的。

创新管理。学习的第一步是模仿，管理者要敢于尝试、敢于模仿。管理的本质是实践，管理者要多创新，和员工直率地沟通。

调职。俗话说“人挪活，树挪死”，班组长要考虑员工调职的可能性。利用团队的影响力。团队要利用对员工的压力以及其他人的影响力来影响员工。例如，如果团队本来是积极向上的，消极的人也会慢慢变得积极向上。

多褒少贬，尊重员工。对基层员工，管理者要多进行表扬和批评。无论是表扬还是批评，如果不是重大功劳或重大错误，一般最好在背后进行。

学会做员工的教练。班组长要做员工的教练，监督员工的工作。特别是对于新员工、岗位问题比较多的员工，班组长要勤监督、多发现问题。

老员工

加倍尊重。一般情况下，年龄较大、职位较高的人都希望得到他人的尊重。成为员工的榜样和导师。老员工是企业最宝贵的资源，班组长将一些培训或指导工作授权给老员工，效果可能比较好。

桀骜不驯、自大的员工

对于自大、不知道自己到底能干什么的员工，班组长只进行简单批评是没有效果的，只有通过一些现实问题才能让他们清醒地认识自己。因此，班组长要在适当的时机让他们经受挫折、接受困难的挑战。

有能力、做得好的员工

对于做得好的员工，班组长要充分授权、重用。

俗话说“管人管两端”，班组管理就要管理最好的和最差的，将最好的树立为榜样，让其他员工向他学习，起到拉动作用；将最差的危害讲出来，让大家引以为戒，起到推动作用。通过这两种方式，就可以把中间大部分人管理好。

抱怨的员工

对于总是抱怨的员工，班组长的管理思路是要重视，不能视而不见，甚至花费一定的时间和他们深入交谈，倾听他们的呼声，进行真诚沟通。

篇3：建设高效团队的途径初探

(一) 加强团队建设能提高战斗力

衡量团队的有效性, 最主要的指标是它的战斗力。只有能够创造良好业绩的团队才是一个好的团队。而欲创造良好的业绩, 离不开团队建设。

(二) 加强团队建设能够增强团队的凝聚力

通过荣辱与共的利益连接和互相依赖的制度安排, 使团队成员结成一个牢固的命运共同体, 通过反复、持久的宣传教化及一系列活动, 在潜移默化中培养成员对团队的共存共荣意识与深厚久远的情感。

(三) 加强团队建设有助于塑造团队精神

是指团队中每个人都具有的一种强烈的团结协作、协调配合的意识。每个人从主观上自觉地相互补位, 不互相拆台, 大家拧成一股绳, 心往一处想, 劲往一处使, 步调一致干工作。这种精神是团队赖以成功的最重要因素。

二、高效团队的特征

(一) 共同的愿景和对团队目标的清晰理解

是指团队中所有成员共同持有的意象或景象, 它是深埋在团队成员心中的一股令人感召的力量, 受到所有成员的支持, 创造出众人一体的感觉, 并无形地贯彻到团队的全面活动, 进而使组织创造出惊人的成就。

(二) 成员角色和职责明确

每个团队成员对自己和他人的角色和职责要有深刻、清晰的理解, 乐于承担责任, 完成自己的任务, 并认可他人, 重视彼此的知识和技能, 在工作中做到有效的结合。

(三) 目标导向作用明显

有效团队不仅有整体目标, 而且分解成量化的、可考性的指标, 责任具体到每个团队成员, 发挥了目标的激励和导向作用。

(四) 高度的合作互助

一个有效的团队通常要进行开放、坦诚而及时的沟通。团队成员愿意交流信息、想法和感情。他们愿意相互寻求帮助, 并能真诚地帮助他人。使团队在解决问题时富有创造性, 并能及时地作出正确的决策。

(五) 具有高度的创造力

正是由于具有以上方面的优势, 一个有效团队通常表现出高度的创造力, 以此提高团队的生产作业水平以及开发新产品、新服务、拓展新市场的能力, 也因此表现出卓越的绩效, 树立起团队的良好声望

三、建设高效团队的方法途径

(一) 选配好团队, 为团队建设奠定基础

人的素质、队伍的结构是决定团队战斗力的物质基础。从构建团队之初就要打好基础, 选择适合需要的人, 选择高素质的人, 是组建团队考虑的因素。

第一, 保持适宜的规模。具体要做好三方面工作:对工作进行分析 (也叫职务分析、职位分析或岗位分析) 。编制科学的职位说明书和工作规范;定岗选人。根据说明书, 确定岗位和职责, 按岗位要求选拔那些想干事、能干事的人员, 做到因岗设职, 因事选人、人职匹配, 从而使团队保持一个合理的规模;动态调整。组建团队后, 人数也不是一成不变的, 保持团队规模的弹性, 对提高团队效能是重要的。第二, 选拔有合作意识的队员。构成一个团队, 不仅要个体素质的优秀, 更要形成整体的力量。而整体性的形成靠的是协作, 如果没有合作意识, 个人不能融进集体, 就会破坏团队的战斗力。第三, 注意人员搭配, 实现互补。金无足赤, 人无完人, 每个人都有其长处。团队构建应该注重取长补短, 各有所用, 实现团队成员之间技能、知识、经验、专长的互补。

(二) 培育团队成员, 持续提高个体素质

第一, 关注核心能力的构建。当前, 在国内外企业界都非常关注核心能力和精通, 并把它作为现代培训工作一个新的视野, 作为保持团队核心竞争力的根本来抓。核心能力是做好工作的关键, 能力的最高水平称为精通, 是指人的能力范围内所能达到的最好水平。第二, 努力培养团队成员的奉献精神。富有奉献精神的员工是企业最为重要的竞争利器。培养员工的奉献精神, 不能靠简单的说教, 而应贯穿于人力资源管理的全过程。第三, 加强协作能力的训练。团队精神和协作能力不是与生俱来的, 也不是说有就有的, 必须通过潜移默化的经常性教育和强化培训来获得。

(三) 加强领导和管理, 优化整体的功能

第一, 塑造愿景, 明确目标。建立共同的愿景。IBM、3M、迪斯尼、甲骨文、索尼、海尔、联想等国内外知名企业, 都成功地以愿景凝聚团队。制定科学合理的目标, 引导和凝聚团队成员。第二, 实施参与管理, 有效授权。一名优秀的管理者, 要当教练员而不当运动员, 实施参与管理, 放手用人。第三, 营造开放、信任和自由沟通的氛围。团队成员的思想观念不同、背景不同, 把分散的个体凝聚起来, 形成一个有战斗力、“1+1>2”的集体, 需要领导者培育一种文化氛围, 创造一种和谐的工作环境。第四, 解决冲突, 构建和谐团队。人们也许认为冲突一无是处, 应尽力避免。但只要有人群的地方就会有矛盾, 事物也总是在解决矛盾中得以发展。

管理者的需要、团队环境氛围、团队成员潜力是构建高效团队建的三个主要因素, 要澄清并正确处理这三者关系, 使之更好地发挥协同效应, 促进团队协调一致开展工作。

参考文献

[1]、李晓光.管理学原理[M].中国财政经济出版社, 2004.

[2]、李宁.凝聚力[M].中国时代经济出版社, 2005.

[3]、 (美) 加里·德斯勒.人力资源管理[M].中国人民大学出版社, 2002.

篇4：论文高效团队建设

一、以人为本，科学管理

2003年的9月我校确立了原东山区科技局资助的立项课题：“九年一贯制外语特色学校的教学与管理模式研究”，其中提出了学校教师的管理模式为：以人为本，科学管理。该课题２００６年５月已立项为最后一批“广州市十五规划市级资助课题”。

外国语学校要培养“综合素质好，外语水平高”的具有国际理念和开放思想的人才，既要努力传承祖国的优秀传统文化，又要学习西方的先进文化，以促进祖国的进步与发展，因而外国语学校的管理系统必须是开放的、多元的。因此，结合人本管理理论、科学管理理论等相关教育管理理论，我们提出了明确的办学思想——即“三个坚持”：坚持“人和兴校，特色鲜明”的办学理念；坚持“和衷共济，务实创新”的工作作风；坚持以外语特色为主体，教改科研为主线，以点带面，促进全体学生综合素质全面提高的办学之路。并提出了九年一贯制外语特色学校的管理模式：以人为本，科学管理。这几年来，我们一直坚定不移地走这“三个坚持”的办学之路，认真实践“以人为本，科学管理＂的管理模式。几年的教育管理实践收到了比较理想的效果，取得了较好的办学效益。

“以人为本”是指管理必须以人为中心，不仅要用人，更要信任人、尊重人、满足人、培养人，一切管理工作都应以调动人的主动性、积极性和创造性为出发点，只有这样，才能使人更好地发挥作用，科学、合理地控制和支配其他资源，创造出更大的组织效益。

第一，知人善任。在学校工作安排上，学校充分尊重教师，从２００４年１月起，每次进行教师工作调整时由教师自己填写岗位意向表，并要求教师填写自己的优势、不足与发展方向，然后，再根据教师的素质状况和教育教学工作的需要来安排使用教师，用人所长，扬长避短。这样，既对教师作出合理的安排和使用，又使教师在适合自己的岗位上愉快地施展自己的才干，因此得到了广大教师的支持，他们强烈地感受到学校对教师的尊重与肯定。

第二，激励关怀。人力资源管理理论认为，“激励与认可员工士气极为重要，而员工士气是获得高质量员工绩效的关键。”教师参与教育教学工作的积极性是影响学校教育教学工作成效、质量的极为重要的因素。因此，激发、调动教师参与教育教学工作的积极性是学校实施全面质量管理的最为基本的手段。针对教师需要的特点，我们从精神和物质两个层面从外部到内部来调动教师的工作积极性，关注教师的精神需要和成就需要。

第三，培养提高。把教师的使用和培养结合起来，使教师既有用武之地，又能通过各种渠道进修学习，不断学习新理论、新知识、新方法，以跟上科技发展和教育改革的步伐，适应教育发展的需要。如我们组织安排新老教师结对，以骨干教师为“龙头”，充分发挥骨干教师传、帮、带的作用，经常以学科教研组为单位开展研究、探讨，先要求骨干教师开设公开课、示范课，然后要求其他教师上公开课、研讨课，以利于新教师教学业务能力的提高；又如在我校开展的“希望杯”教师“三优”评比活动中，有不少中青年教师脱颖而出，他们不断形成自己的教学风格、教学特色，逐渐成为教学的骨干。对于业务较精、具有一定管理才干的教师和中层以上干部，我们积极推荐其参加“广东省百千万人才工程”等骨干培训，让他们既充分发挥自己的业务专长，又在业务上不断提升理论与实践水平，使工作赢得更多的主动权。而校长作为学校领导，要实施有效的管理，就必须关注教师的人生目标，帮助教师制定个人职业生涯发展规划，因此我在学校率先设计了《广州市华侨外国语学校教师调查问卷》，以帮助教师实现自身的人生价值，以鼓励教师在三尺讲台上飞扬起生命的激情。

第四，优化组合。在教师队伍的组合上，我们注重能力的互补、经验的互补、年龄的互补、品德的互补，形成级组互助、科组互帮的团结合作的良好氛围。如去年教师节我校举行隆重的师徒结队仪式，有２４对教师结为师徒。学校分别明确了师徒的责任与义务，要求做好研讨记录，并定期进行检查，通过一年的互助学习，我们将在本学期末对成长和提升较快的师徒予以表彰和奖励。以此充分挖掘校内人才资源，最大限度将教师自身的能力发挥出来；又让他们尽可能的取长补短，保持旺盛的教育生命力。

二、建设高效科组团队

１．围绕一个中心。即立足本科组实际，解决初中教学在新课程改革中遇到的实际问题，落实校本教研。面对新课程改革，我们可以发现有许多问题亟待我们去研究和探讨。如：如何进行综合性学习？怎样在构建和谐校园的背景下构建和谐科组？如何在教学中实现人文关怀？在生命教育中怎样开展初中语文教学？初中語文教学中工具性与人文性如何达到和谐统一？等等。这些都是目前校本研究的重要课题。

２．搭建两个平台。即引进专家名师，搭建引领平台；制定成长规划，搭建发展平台。在教师制定个人成长规划的过程中，需要科组成员深入分析，协同研究，相互推动，科组的和谐建设推动个人的成长，个人的成长又促进科组的发展，两者相辅相成，互相促进，最终推动学校的发展，落实到学生的发展这一教育的终极目标。当然在制定个人发展规划时，还要处理好教师个人愿景与科组共同愿景之间的关系。科组教师应该建立共同愿景和系统思考，形成学习团队，通过团队组织之间的合作、互助学习来共同提升。

３．三个抓手促进。即核心课题带动，主题课例贯穿，案例反思承载，积极开展行动研究。各科组应在专家指导下，针对本校、本学科存在的实际问题，确定本学科某一阶段的核心课题，所有的科组教师围绕这一课题展开学习和研究，开展课例的研讨，围绕典型案例进行分析研究，反思推进。使研究工作始终与教学工作结合。课题从教学中来，研究在教学中进行。如近几年来我校始终围绕“九年一贯制外语特色学校的教学与管理模式研究”这一核心课题展开行动研究，中学语文科组则围绕其提出的“实践中心，情知结合”教学模式来开展研究。

篇5：高效优秀团队建设

一、团队和群体的区别？

1、团队的概念；

2、团队和群体之间的区别？

二、优秀团队必须具备的条件？

1、什么样的团队才算一支优秀的团队；

2、优秀团队组建必须具备哪些要素；

三、优秀团队可能会遇到哪些困惑？

1、团队中的不协调、沟通不到位；

2、团队中的群体迷失或群体偏移；

四、如何组建一去优秀高效的团队？

篇6：建设高效团队-学习心得

通过学习“建设高效团队”课程，我对于团队建设有了更深层次的理解。作为公司的中层管理人员，我认为公司要持续发展，要不断提升业绩，需要建设高效的团队作为支持。同样只有公司不断发展和进步，团队成员才有发挥能力、一展所长的平台。那如何将我们的管理团队打造成一支高效团队呢？通过学习和理解，结合公司实际情况，我认为建设高效团队要做到以下几点。

首先，高效团队要有共同目标。

企业创建之初，因为创业者都是因为志同道合走到一起，很容易确定共同目标。但当企业发展到一定阶段，整个大团队将会由很多小团队（部门）组成，如何将团队的共同目标传达到位，让每一个团队成员都理解认可这个目标，并为目标的实现贡献出自己的力量，这就需要企业的管理者明确企业发展的长期使命，并通过企业文化的传承和宣导，通过各级团队领导者的言传身教，将企业使命持续不断的传递给每一个团队成员。并能过组织团队活动，确立他们的集体认同感。让每个团队成员在加入团队时就知道工作的目标是什么，期望的结果是什么，目标明确才能快速高效的完成工作，才能推动团队健康发展。

其次，团队成员要集体协作。

角色分工和任务协调是实现高效运作的关键。团队成员必须采取合作的态度，而且他们的行为应该体现出他们是紧密合作的，这就是团队精神。高效团队的成员应该使用通用的专业术语，统一管理语言，才有利于沟通交流，能更快更准确的相互理解，达成共识。

另外，高效团队一个重要特点就是，团队成员各有所长，他们可以独立完成自己专门负责的工作任务，但是又不会各干各的，而是在工作需要的时侯能够通力合作。在实际工作中，他们拥有自己独立思考的空间和安排自己工作的权力，但遇到问题或困难时，愿意与彼此进行沟通，分享问题和解决方案。高效团队的成员之间既要紧密联系、团结协作，不断增加团队凝聚力，又要避免群体思维倾向，所以要鼓励团队成员积极发表新观点。

最后也是最重要的，就是高效的团队要有团队领导者。

篇7：《高效团队建设》课程总结

我们说团队建设中最重要的因素就是人，而中层领导者，想要组建一个高效的团队或者对现有的团队进行优化，就一定要对团队中的成员性格有所了解，每个人的性格决定了他的做事风格与做事标准。没有完美的个人只有完美的团队，因此我们的团队中每个人发挥自己的长处和优势，展现自己性格的独特才是团队建设的重要之处。那么性格是怎么样的？怎么能了解别人的性格与工作风格做事风格呢？这里我们要了解一种性格测试SCMP法。

活泼型性格（S）：外向 多言者 乐观

表象与社交：热情奔放心门敞开 引人注意需要认可 说话大声 笑声成串 富有感染力 找乐趣凑热闹 表面马虎（做事显得无条理）好动好玩 精力旺盛 朋友多知音少 对数字不敏感 健忘（记不住名字、日期，但能记住花絮）容易迟到 思维跳跃 先张嘴后思考 犯错速度比道歉快 好插嘴抢话 喜欢赞美 动作夸张（拍打、拥抱随意进入亲密空间、衣着鲜艳大红大绿）好新鲜 故事大王 以自我为中心 舞台高手 晚会灵魂 幽默 避免沉闷不愿独处 轻诺自告奋勇承担 即兴开始却有始无终

完美型性格（M）：内向 思考者 悲观

表象与社交：严肃认真 礼貌得体 干净整洁 理想主义

注意细节 怕别人不在意又怕人太在意 矛盾怀疑 敏感紧张 总是在观察分析 寻根问底 先思考后发言 交友谨重有知己 忠诚 深刻厌恶

肤浅（娱乐是浪费生命）论断别人 很难赞美 计划明确做事持久 有天赋有才能 有相当的艺术鉴赏力（不限于好听好看，更注重内容意义）守纪律 重秩序 高标准严要求 喜欢清单表格 有条理 有规律 节俭 悲观（总是看到负面）情绪转换慢但无需过多安慰

力量型性格（C）：外向 行动者 乐观

表象与社交：自信坚定 权威快捷 决策果断 天生领导（很多有影响力的政治领袖）权力欲占有欲强 敢于负责 充满动力 喜欢挑战竞争（不因批评而泄气、不因漠视而沮丧、只盯住目标前进）有组织能力 主动承担分派工作 忽视人际（认为与工作目标无关的社交是浪费时间）实际 擅长操控 直率坚持己见好争论（为工作与纠错讲话）一贯正确 从不道歉 争强好斗（不大需要朋友，为集体和团队参与）沉默中爆发的力量 正直义气（路见不平挺身而出）无同情心（怒其不争）和平型性格（P）：内向 旁观者 悲观

表象与社交：平和 休闲 缓慢 不主动引人注意 随意 安静稳定（默默去做自己应该做的不求额外赞美）善良无侵害 易相处朋友多 最佳聆听者 机智幽默 学来的领导者（在关系复杂时，与人融洽相处升至顶峰）能不说就不说、能不做就不做 躲避责任难下决定 冷静旁观 从不树敌 低调随和（不愿给人制造麻烦）调节矛盾避免冲突 刻意和谐从不说No 愿当和事佬 面面俱到虑事周全 对人事没有过高期待（包括对孩子）具备行政能力好领导（只要肯承担责任）

了解了四种基本性格可以帮助中层领导者更好的理解团队里员工的工作方式，进行组合时也可以提高更高的效率。

那中层领导者在组建和完善团队应该从哪些方面着手，从哪些方面去提升，用什么样的方法呢？了解掌握团队建设的六个重要的因素，掌握团队建设的特征，然后根据实际情况团队精神，建立一个自己的团队体系和团队制度，从人的角度去建立团队。

团队建设的六大措施：

一、优秀的组织领导：

二、共同的事业愿景：

三、清晰的团队目标：

四、互补的成员类型：

五、合理的激励考核：

六、系统的学习提升：

高效团队的八大特征：

一、清晰的目标

二、相关的技能三、一致的承诺

四、彼此的信任

五、良好的沟通渠道和沟通方式

六、团队不断学习、进步

七、领导充分授权

篇8：高效团队的建设方法研究

关键词：高效团队,共同特征,团队建设

1 团队概述

团队, 指为了实现某个目标, 由相互协作的若干个体组成的一种正式团体。具体而言, 团队是由为数不多的、相互间技能互补的, 具有共同信念和价值观、愿意为共同的业绩、目标而协作的人组成的团体。

团队是随着社会的发展而出现的一种组织模式。它首先起源于日本, 随后推广到欧美等国家, 到目前已经发展成为全球企业管理的热点。团队得到如此推崇的根本原因在于随着技术的不断进步、竞争的日趋激烈、社会分工的不断细化以及工作任务的日益复杂, 企业内外部环境的快速变化对人们处理问题的能力提出越来越高的要求, 要实现企业长期、稳定发展, 适应竞争, 就必然要求管理者为提高组织绩效而建立起互相信任、共同合作的团队。

2 什么是高效团队

2.1 高校团队的定义

麻省理工学院《组织行为学》教材将“高效团队”定义为:业绩突出, 具有明显学习曲线效应, 能够使内部成员和外界均感到满意的工作集体。

这个定义从定性和定量两个方面对高效团队进行定义。首先, 从定量方面对团队业绩和学习曲线效应作了量的界定;其次, 在定性方面对团队的满意度作了描述。从这个定义我们看出, 高效团队的评定是双向的, 既有定性又有定量, 评定的主体也多元的, 包括了管理者、团队成员及外界相关人员。从管理者的角度来看, 强调的是团队的业绩和学习曲线效应, 从团队成员和外界的角度来看, 强调的是他们的要求满足程度, 也就是团队能给他们带来什么。前述的管理者、团队成员以及外界实质上可以归结为团队的利益相关者, 因此, 高效团队即是一个能够满足团队内、外部利益相关者意愿要求的协作性群体。

2.2 高效团队的特征

不同的团队皆有其独有的特点, 但每个成功的团队都会具有一些共同的特征:

2.2.1 共同的目标与信念

具有明确的目标与信念, 团队成员清楚自己努力的目标并具备为实现目标而奋斗的信念。

2.2.2 明确的角色定位

团队成员根据知识、技能和能力的不同而担任相应的团队角色, 每个角色的职责与权利定义明晰。

2.2.3 清晰的工作界面与流程

团队中每个角色之间工作界面清晰;整个团队的工作流程简明有序, 并有成文规定。

2.2.4 开放、有效的沟通

具有开放、有效的沟通机制, 团队成员之间能够及时的沟通、共享信息和知识。

2.2.5 优秀的学习机制

注重团队成员的培训, 具有人才培养的长远规划和长效学习机制。

2.2.6 有效的团队激励政策

具有以团队整体绩效为基础的评估体系, 采用团队激励。

3 如何建立高效团队

团队的运行状态和其所处的环境是密切相关的, 高效团队的形成实质上也是团队内外部因素共同作用的结果。高效团队的构建必须从成功团队的共同特征出发, 消除团队内、外部阻碍高效团队形成的根源, 采取有针对性的措施。

3.1 团队内部工作重构与流程建设

3.1.1 设置明确的工作目标

高效团队最为显著的特征即是具有一个被全体成员共同承认的, 并愿意为之努力的目标。明确设置团队工作目标能够让成员明白前进的方向, 为整个团队提供推动力。

几乎所有的成功团队都会在团队建立之初, 利用大量的时间和精力来讨论并确定一个具体的工作目标。团队目标的准确设置对后继的任务分析起着重要的作用, 可以认为明确的目标是团队有效运作的前提。

3.1.2 深入开展任务分析

任务分析是一项确定具体工作本质及与之相关联的有关信息的过程。具体而言, 任务分析即是要明确为实现团队目标所需要的各种要素, 包括实现目标的期限, 实现目标所要经历的工作环节, 在各个环节需要的知识、技术和技能, 团队运作中所要遵守的规范、原则等。

任务分析实质上就是团队目标设置的延续, 通过它将团队的目标分解为了具体的团队任务, 进而形成有效的团队运作流程。

3.1.3 合理分配成员角色

首先, 面对复杂的团队任务, 管理者必须根据工作的各个环节要求的知识、技能和能力要求合理地进行团队内角色分配, 以保证让正确的人做正确的事。

其次, 团队角色的不同也会影响团队成员能力的发挥, 成功的团队在必要时还需要不断尝试让成员去扮演不同的角色, 挖掘团队成员的潜力, 帮助团队实现角色分配最优化。

此外, 据行为心理学家Peter Horney建议, 成功的团队应该保持时刻有人在担任不同的角色, 以达到以下作用:

(1) 协调:确保工作目标清晰, 各人均有份参与及承担责任;

(2) 检批:对无效益之举提出质询及带头探索改善;

(3) 实干:提醒各成员要面对现实, 完成手上的工作;

(4) 思考:提出新颖意见, 将他人的意见加以发挥;

(5) 凝聚:营造和谐的工作关系, 舒缓紧张气氛。

3.1.4 实现有效的沟通

良好的沟通是保证团队执行力的核心。“双50%”理论告诉我们:50%的工作问题因管理不善而产生, 50%的管理问题又因为沟通不到位而出现。可见, 成功的团队必须建立起有效的沟通机制。

为实现有效沟通具体, 应做好以下几个方面的工作:

(1) 强化沟通意识:团队成员相互间出现问题时, 要多向对方求证, 避免用自己的主观判断去推测他人的行文;

(2) 构建多样化沟通平台:包括正式的沟通和非正式沟通平台。正式的沟通平台主要以团队定期会议为主, 非正式沟通平台则包括电话、网络通讯工具及集体娱乐等;

(3) 讲究沟通技巧:学会合理的利用语气、表情及肢体语言明确的表达自己的真实意图;

(4) 注重沟通的方式:针对不同年龄段的成员采用不同的沟通方式。

3.1.5 构建长效学习机制

团队成员能力的提升离不开学习, 创新能力的培养更需要有计划地进行培训和学习。因此, 所有的团队都应当构建起长期、有效的学习机制, 做好人才培养的长远规划, 充分调动团队成员的学习积极性, 使其综合能力得到培养和提升, 同时使团队成员不断吸收最前沿的先进理念、知识技术和理论, 实现团队创新能力的不断提升。

3.2 改造团队外部组织环境

3.2.1 构建团队运行基础

基于团队的组织结构与传统的职能结构在管理机制上是完全不同的, 这要求企业在推行团队组织模式的同时必须对整个组织的管理机制进行调整。职能结构组织模式基于职能权力驱动, 职能管理者与组织成员间是一种控制和被控制的关系。如果不能打破这种绝对的控制, 那么在组织中建立团队, 团队的成员必然更为倾向于职能部门, 这显然无益于高效团队的建立。

因此, 要提高团队的绩效就需要对传统的组织模式进行变革, 改变职能管理者与团队成员间的关系, 形成以团队为基础的组织管理机制。在此机制下, 基于契约为驱动力, 团队管理者与团队成员间是一种指导和激励的关系, 而职能管理者与下属间则由指挥转变为协调和帮助的关系。

3.2.2 制定有效的激励政策

有效的激励是保持组织活力和激情的第一要素。传统的激励政策主要基于个人绩效的评估结果, 在团队组建后继续沿用则存在较大的潜在风险:分裂团队。要有效解决这一问题, 关键在于建立以团队为主体的评估体系和激励政策, 将团队作为一个整体, 评估团队整体绩效并实行团队激励。通过这一方式, 能够使成员更为自觉地认同团队目标, 协调相互的利益并形成相互依赖关系, 进而增强团队凝聚力, 提升团队整体绩效。

参考文献

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