水槽液专用消泡剂公司如何管理知识型员工

水槽液专用消泡剂公司如何管理知识型员工（精选7篇）

篇1：水槽液专用消泡剂公司如何管理知识型员工

水槽液专用消泡剂公司如何管理知识型员工

（作者：德丰消泡剂厂）

如今，知识经济时代已然到来，人才与技术的竞争已经成为这个时代的竞争核心。随着时代的变迁，水槽液专用消泡剂行业对技术和知识的要求也逐年提高，对人才的需求量也在近年迅速提升。那么，水槽液专用消泡剂公司在引进知识型员工之后，又该如何管理呢?

知识型员工是个特别的群体，是一类很难“管”的员工，他们不同于普通员工，他们有其自身的特点，有自己的专业技能，有自己的主见，稍有不满意就可能跳槽。因此如何对知识型员工进行管理，如何充分地调动他们的积极性，是水槽液专用消泡剂公司必须思考的问题。面对有特殊管理需要的知识型员工，水槽液专用消泡剂公司做好准备了吗?

知识型员工是掌握知识并且可以利用知识创造财富或者可以使知识增殖的工作人员，他们具有比较高的独立自主性同时也要求更大的空间，用来确保他们可以发挥自己的专业特长。他们需要更灵活自由的工作环境，他们有个性化的工作方式，水槽液专用消泡剂公司要学会接纳他们的这种方式。他们需要物质激励，但是对他们而言，精神激励也同样非常重要。我们可以针对不同类型的员工，采取差异化的管理模式，更好地管理知识型员工。

对于核心型知识员工，需要构建心理契约管理模式。表示核心型知识员工的人力资本战略价值高，但专用性也极强，具有较差的流动性。在管理这类知识员工时，水槽液专用消泡剂公司要不断提供创新的动态知识以及良好的持续学习环境来提高员工持续地进行人力资本投资，培育水槽液专用消泡剂公司的核心竞争力。

对这类知识型员工的激励，不能仅局限于工资和福利，能否为员工创造出广阔的职业发展空间是能够留住人才、发挥人才最大潜能的关键。

篇2：跨国公司知识员工管理方式

一、跨国公司知识员工管理的特点

1. 跨国公司的特点

跨国公司主要是一些大型企业, 这些企业以本国为主要发展基地, 通过对外直接投资, 在世界各地区设立子公司, 以从事国际化生产和经营活动。随着全球经济的快速发展, 出现了越来越多的跨国公司, 这又反过来促进了国际贸易和世界经济的快速增长。

跨国公司作为在国内外拥有较多分支机构、从事全球性生产经营活动的公司, 与一般企业相比较, 有其自身的特点。首先, 跨国公司一般是规模大、实力雄厚的大型公司, 在全球的多个地区都设有分公司, 其员工来自全球各个国家;其次, 很多跨国公司在技术等多个方面占有的巨大优势, 使得它们在所处行业中具有一定程度的垄断性。跨国公司的这些特点在一定程度上决定了在对其进行管理时要有针对性地进行管理。

2. 跨国公司知识员工管理的特点

“知识员工”指的是:“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识和信息工作的人”。知识经济的到来, 使知识员工在企业中所占的比重不断增加, 并且这种趋势几乎涵盖了大多数行业。知识员工在为企业创造巨大价值的同时, 对他们的管理也成为了企业面临的一大挑战。因为知识员工不同于一般的员工, 他们普遍受教育程度高, 乐于接触更多的新鲜事物, 并且善于学习, 因而具有较强的创造性和自主性, 同时不愿意受到太多约束。这也是他们所从事的工作具有不同于一般工作特点的原因之一, 知识工作普遍具有工作过程和结果难以测量、工作中的技术含量高等特点。

由此可见, 无论是知识员工, 还是跨国企业都具有不同于一般员工和企业的特点, 因而跨国公司知识员工的管理问题就成为了跨国公司发展壮大的关键。对知识员工进行合理有效的管理有利于跨国公司获得持续竞争力。而跨国公司中的很多知识员工来自于全球的各个地区, 拥有各自不同的文化传统。因此, 对知识员工进行有针对性的跨文化管理及人性化管理是跨国公司管理的主要特点。基于此, 本文试图提出一些合理有效的知识员工管理方式。

二、跨国公司知识员工的管理方式

1. 给予知识员工充分的发展空间

很多跨国公司的管理者很多是来自总部的空降兵, 他们可能对分公司所处地区的企业文化不太了解, 疏于沟通, 就会造成员工对领导心存敬畏。尤其在一些亚洲国家, 领导常常扮演说一不二的角色, 而员工也习惯于听从领导的指令。知识员工自主性强, 不喜欢受约束, 长期这样下去, 知识员工便会处于被动, 甚至对管理者产生抵触心理, 不利于激发知识员工的积极性和创造性。而作为跨国公司的管理者, 应当做好提前了解不同地区企业文化的工作, 善于利用不同的企业文化, 给予知识员工充分的发展空间, 鼓励知识员工保持开放的心态, 以应对工作中面临的各种问题。

2. 激励知识员工不断创新

跨国公司遍布多个地区, 面对不同地区的文化背景, 管理者应该保持一种开放的心态, 这样有利于营造轻松的工作环境, 对于知识员工解决工作中的问题有很好的促进作用。但这种影响是短暂的, 因为知识员工总是比较独立自主, 太过轻松的环境会导致他们过于悠闲, 悠闲太多就会导致他们缺乏工作动力。因此, 好的管理者要善于激励知识员工不断创新, 同时具有较强的成就导向, 当他们给知识员工设定合理清晰的目标时, 知识员工便具有更大的动力用创新的方法去应对更有难度的工作, 从而实现自己的价值。

3. 鼓励知识员工提高学习能力

中国有句古话说:“活到老学到老”。善于学习是知识员工最大的特点, 持续学习的能力使知识员工能不断快速学习新知识, 在竞争中保持优势。快速学习的能力使知识员工在工作之余有更多的自主时间, 这正好符合知识员工的特点, 有利于增强知识员工的幸福感。作为跨国公司的管理者, 自身也应具备良好的学习能力, 并相信和帮助知识员工会从失败中吸取经验教训, 以防同样的错误发生两次。

4. 关注知识员工的优秀品质

跨国公司的管理者要关注知识员工优秀的品质, 使知识员工的优秀品质得到正强化, 让知识员工认识到自身是有价值的, 否则有些知识员工对待工作的态度就会是完成就好, 而不能达到最好。跨国公司的管理者关注知识员工优秀的品质, 发现具有潜力的知识员工, 就可以将优秀的知识员工作为公司的后备力量, 在公司需要人才时委以重用。

5. 重视知识员工的专业素质

众所周知, 跨国公司必然是处于行业领先地位的, 持有该领域的核心技术, 但技术的发展是飞快的, 只有不断掌握最新的核心技术, 企业才能立于不败之地。而核心技术的载体是具有这些专业技术的知识员工, 知识员工的专业素质是企业获得更大利润的关键。每个跨国公司的管理者只有充分重视知识员工的专业素质培养们, 才能吸引和保留住掌握核心技术的知识员工, 使这些跨国公司一直处于领先地位。

参考文献

篇3：如何管理知识型员工

为什么知识密集型企业员工流失率居高不下？

为什么凭借高额薪酬无法真正满足知识型员工的诉求？

为什么知识型员工“不听话、难管理”？

为什么有知识有能力又有业绩的员工总感觉很清高难沟通？

这一个个问题，是伴随着知识经济发展步伐一直困扰着企业界的管理难题。要探讨这些问题的根源并找到好的解决方法，就必须研究知识型员工这一群体的特质。

什么是知识型员工？首次提出这一概念的是彼得·德鲁克，他认为知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人。而当今，知识型员工已普遍泛指那些有较高的学历背景，并在工作过程中主要依靠脑力劳动创造价值，运用智慧对知识进行创造、传播和应用的工作人员。在知识经济浪潮的推动下，知识型员工群体规模也在迅速扩大，并渗透在各行各业中，其中以信息技术、金融服务、法律服务、管理咨询等知识密集型行业领域尤为集中。

群体特征——知识型员工的特点解析

当前经济大背景下，不同类型的企业都或多或少拥有一批知识型员工，比如知识密集型企业员工群体的大多数成员，以及劳动密集型企业管理层或技术层的部分员工。知识型员工难管理，说明这类员工具备区别于普通员工的独特的群体特征。

首先，知识型员工的综合能力素质较强，这也是他们的核心竞争力所在。知识型员工多受过正规高等教育，拥有较高的学历水平，常掌握一项或几项专业技能或最新技术，知识储备丰富，视野开阔，对社会、行业、专业有自己独到的认识和理解。他们多具有进取精神和创新意识，相对于机械化的简单重复性劳动，知识型员工更喜欢富有创造力的工作，更期望在工作中发挥自身主观能动性，他们沉浸于运用知识和灵感进行的创新性活动当中，并善于应对不断变化的环境，不断创造出新的知识，推动着知识和技术的进步。知识型员工所具备的这些能力素质，成为他们强大的内在资本，实际上在职业的选择中也使他们成为更占据主动的一方。

其次，知识型员工独特的性格特点，也是这一群体难管理的原因之一。知识型员工个性多自由、张扬、独立，自主意识较强，不愿意受制于物，更不喜欢硬邦邦的制度约束。他们从事的多是富有创造力的工作，因此更倾向于让行动遵从于自我意识，认为僵硬刻板的工作时间、地点和形式会扼杀自己的创造力。这些性格特征也使得这一群体常给人以自我为中心、天性傲慢、不愿服从纪律的印象。

此外，知识型员工对自我价值十分看重，有强烈的表现欲，渴望在工作中展现自我、证明自我、实现自我，并希望自身价值能得到社会、组织以及其他个体的充分尊重和认可。成就感带给他们的满足感可能是物质难以衡量的。正是如此，使得知识型员工更愿意接受有挑战性的工作，发挥专业特长、实现事业成功对于他们来说可能比物质奖励更重要。

知识型员工对专业和职业的忠诚往往大于对组织的忠诚。特殊的群体特征也赋予他们随时接受新工作、迎接新挑战的能力与自信。当现有工作无法提供良好的施展平台和职业发展空间，个人价值得不到很好的体现时，知识型员工很容易选择忠于理想和个人意愿转而投向新的组织或新的工作。

管理挑战——知识型员工管理难点解读

德鲁克很早就提出知识型员工的管理是20世纪最大的管理难题。如何管理好知识型员工，充分发挥其潜能，提高其工作效能，一直都是现代企业不断思考的、经久不衰的论题。企业需要考虑的不仅仅是如何吸引并留住知识型人才，还有如何有效地激励知识型人才和运用合理的方式约束他们。

美国著名知识管理学家玛汉·坦姆仆的实证研究中发现，能够激励知识型员工的主要因素中，“个体成长”、“工作自主”、“业务成就”分别占据了33.74％、30.51％、28.69％的权重，而“金钱财富”仅占7.07％。1996年美国另一项对5500名毕业生的调查中，得出知识型员工的主要激励因素分别是对工作的兴趣、运用技能的机会、个人发展、感觉做的事情重要，而报酬仅列第九位。这些结果是知识型员工群体特征的鲜明印证，从中我们也不难看出一个共性，金钱不是他们所看重的能够认可和衡量其工作价值的唯一方式，自由的成长的空间和自我价值的实现对他们来说可能更为重要。

显然，待遇已不是吸引知识型员工的决定性因素，企业需要考虑的是如何更全面地满足知识型员工的诉求，从而提高知识型员工的忠诚度。

如果个人价值得不到很好体现，成长空间受限，无法得到充分的肯定与尊重，知识型员工很可能会选择更适宜自己职业发展的组织，考虑到知识型员工择业的优势，企业必然很难吸引并长期稳定地留住这类员工。

知识型员工的产出与贡献，往往是无形的脑力劳动的成果。脑力劳动没有固定的评估规则和标准，因此如何进行知识型员工的绩效评估并给予知识型员工合理的激励，是另一个难题。

此外，组织需要寻找一种令知识型员工不感到压抑又行之有效的约束手段。知识型员工思维与行为都时刻充满活力，如何使这些活跃的分子在组织的框架内充分发挥能动性，又掌握好约束的分寸不至于使其失去活性或产生逆反情绪，更是一个管理的难点所在。

解决方法——知识型员工管理诀窍解密

针对上述难点，传统的管理模式还适用吗？答案显然是否定的。高压式的、严格制度化的、命令与控制型的管理模式，对知识型员工很可能产生反效果。德鲁克建议，对知识型员工应该“引领”而不是单纯的“管理”。也有学者指出，知识型员工的管理，关键在于培养员工与组织间的良好关系，要赢得知识型员工的心。基于上述论点，正略钧策认为对知识型员工的管理，应顺应群体特征，充分考虑其实际诉求，通过营造信任、平等、尊重、自由的企业文化氛围，运用文化引导的柔性管理方式，强化员工与企业之间的情感纽带。

首先，组织要给予知识型员工充分的尊重与认可。对知识型员工个人价值的肯定是关键所在。其次，组织需要时刻关心知识型员工的成长，提供自由施展才能的平台和相对明确的职业发展通道。其次，创造一种自由、民主、公平的工作氛围，提倡民主参与的决策方式要更优于高度集权。此外，激励方式要更加灵活，更多地实施正向激励，同时重视精神和情感的激励。管理风格可以适当宽松，这也是组织对员工职业操守和工作能力充分信任的体现。最后，对知识型员工的管理也要求管理者特别是高层领导要有足够的心胸，不仅正视这个群体的个性特点，还要包容他们犀利的语言和张扬的风格。如果做不到这些，知识型员工最终很可能发展成为管理者的“心病”。

成功经验——优秀企业创新管理模式借鉴

谷歌（Google）对知识型员工的管理有自己深刻的理解，其倡导的“自由文化”已成为国际互联网行业的一个传奇，不但成功塑造了谷歌特立独行的企业形象，同时对知识型员工管理起到了十分积极的作用。谷歌人常说“像享受生活一样享受工作”，在谷歌，工程师可以带心爱的宠物上班，随意装点自己的办公空间，悠闲地骑滑板车穿梭于办公区域之间，随时享用丰富的餐食，充分跟随自己的习惯与灵感享受弹性工作制，自由支配20％的工作时间做自己想做的事。很多人戏谑谷歌的这种管理方式属于“放养式”管理，但这样的管理模式剔除了不必要的繁文缛节，解决了工程师们生活上的后顾之忧，最重要的是为他们天马行空的创意提供了自由驰骋的空间与平台。谷歌“自由文化”氛围下种种“破天荒”的做法，是组织对员工信任和关爱的充分体现，也是对工程师个人价值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激发了知识型员工的潜能和主观能动性，另一方面在提高工程师工作效能的同时，有效地提升了这一群体对企业的归属感和忠诚度。

如果说谷歌是“自由式”文化的代表，惠普则是“人本式”文化的典范。惠普创建人之一比尔·休利特认为在行业竞争及群体特殊性的背景下，面对知识型员工流失的问题，企业很难直接去改变，惠普的选择是秉持人性善的价值观，充分信任员工，一切从员工利益出发，为员工提供做事的机会，学习的机会，赚钱的机会，晋升的机会。惠普一直的愿望是“让每一个离开惠普的员工说惠普好”，通过人本文化的道德熏陶，让企业自身成为令人尊敬与憧憬的所在。惠普原助理总裁高建华在自己的书中提到的亲身经历就是一个典型的例子。高建华还在惠普市场部担任高级工程师时，曾一度想要跳槽到另外一家企业从事销售工作，但他的离职意愿得到高层管理者的充分重视和挽留，主管经理甚至推掉总裁会议与他促膝长谈，事后更邀请总裁与他面对面交流，人力资源部总监为他客观分析了两个工作机会的前景与利弊。高建华深深被组织对员工的重视所感动，在充分考虑人力资源总监的中肯建议后，最终选择了留下来。在员工提出离职时，惠普的管理者并不认为这是员工对组织的背叛，而是选择站在员工的立场上，从员工利益出发看待问题。

曾获得“2011中国年度最佳雇主”称号的腾讯公司，也深谙用企业文化管理知识型员工的奥妙所在。马化腾始终认为“人”是公司最宝贵的资源，腾讯在致力于营造平等、自由的工作氛围的同时，将“关心员工成长”作为其核心管理理念。腾讯人力资源副总裁奚丹在接受媒体采访时透露，腾讯为员工的职业发展提供了非常广阔的舞台。由于互联网行业创业成本低，腾讯也不乏为追求理想和更好的发展空间而离开公司自主创业的员工。但是根据回访数据显示，这些离职员工创业的成功率不到5％。腾讯为避免员工做出不必要的牺牲，开始借助公司的大平台鼓励员工内部创业，不但为员工事业的成功助推，同时为企业的创新带来持久动力。

从鲜活的案例不难看出，借助企业文化对知识型员工的柔性管理模式确实能收到绝佳的效果，然而自由的氛围，宽松的制度，民主的决策虽然好用，却必须掌握分寸。过分自由、宽松和民主的管理方式容易走向“一盘散沙”、无组织无纪律、决策效率低下的另一个极端。

篇4：施工企业如何管理好知识型员工

一、作为管理者不要摆架子

知识型员工的特点是大多拥有高学历、高智商并具备一定的专业知识、技能和管理经验, 在一定的专业方面可替代性也小, 具有独立的思考能力, 有自己的价值观和抱负, 具有独特的价值观、思维方式、情感表达和心理需求, 他们往往和管理者一样对很多事情有深刻认识, 甚至在一些方面要超过他们的上级。他们与管理者的接触要比工人与管理者的接触频繁得多, 所以他们往往可以发现管理者的种种不足和弱点, 并且不加遮掩地把自己的看法公开交流。明智的管理者应该放下自己的架子, 把自己摆到与员工相同的位置上, 谦虚地接受员工的批评, 与员工一起来讨论如何改进自己的工作。

二、同知识型员工讨论公司发展

知识型员工对公司的未来发展往往有很多自己的建议, 渴望自己的思路得到实现, 证明自己的观点, 那是一种荣耀与成就, 而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。我们管理者必须静下心来, 与员工一起来讨论公司未来的发展。你会发现, 在某些问题上, 他们可能会更有创建。把员工当成自己志同道合的合作者, 当成企业的精英, 这样会更有利于公司的发展, 同时你会发现企业的“军师”就在身边。

三、同知识型员工维持和建立友善关系

企业管理者同知识型员工要相处和谐并尊重他们的工作能力, 处处为他们着想, 接受他们的意见, 克服自己的偏见, 听取其想法, 努力了解他们。知识型员工不太喜欢被别人命令, 而喜欢根据自己的意愿去做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时, 就需要进行决策, 并采用命令方式强制执行, 这也是未尝不可的事情。

四、管理者要敢于批评

不必担心知识型员工害怕批评, 其实每个人都不喜欢被别人批评, 但知识型员工对待批评可能更加理智和客观。管理者只要能通过批评把员工说服, 员工往往不但不会生气, 还可能会佩服你的管理才能。对知识型员工进行批评, 除了要有理有据以外, 还要注意表达出以下三点意思:一是你的工作做得不错, 但凭你的能力还能够做得更好;二是我对你的要求和对其他员工的要求是相同的;三是你们也可以同样地要求我。管理者也是人, 也有喜怒哀乐, 员工也可以对他们所做的一切作出评价, 指出相应的错误和不足, 达到一种默契。

五、制度的公正比合理更重要

由于知识型员工的工作是创新性的, 所以对他们的管理和业绩考评都很难制定或很难让每个人都满意。其实, 制度的公正性比合理性更重要, 即便某项制度不尽合理, 但只要对每位员工一视同仁, 往往不会产生大的矛盾。制度的合理性可以根据需要不断改进, 但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去。

六、管理者要把心交给员工

我们都希望员工对上级领导有一片赤诚的心, 管理者对知识型员工更加希望如此。要做到这一点, 首先要做到管理者要爱你的员工, 以换取员工对管理者的忠心。知识型员工一般不轻易相信任何事物, 所以不要试图去欺骗他们, 这样你会失去他们对你的支持和信任。管理者应该像对待自己的上级领导一样对待员工, 积极维护员工的利益, 在不了解情况时要假设员工是无辜的, 并且要尽量多表扬自己的员工, 员工工作中出现了差错要积极承担自己的领导责任, 而不是将所有的过错推给员工。

七、给知识型员工一片蓝天

知识型员工具有鲜明的个性, 追求自主性、创新性以及较大的工作自由, 因而要为他们创造相对宽松、自主的工作环境。要营造一个能发表自身看法的空间, 以增进员工的沟通与交流, 实现知识与信息的共享;同时, 还要创造一种和谐、团结的氛围, 相互支持和帮助, 增强企业内部的凝聚力和吸引力。

八、给予知识型员工更多的激励和财富

信息经济时代, 科技不断发展, 信息交流更加充分及时, 知识型员工管理的内容呈现多元化的趋势, 他们不仅看重物质方面的报酬与激励, 更重要的是关注精神方面的奖励, 特别是可以实现个人价值和更富有挑战性、自己喜欢的公司和工种, 人才的流动也将因此进一步加强。

篇5：如何管理知识型员工

为什么知识密集型企业员工流失率居高不下？

为什么凭借高额薪酬却无法真正满足知识型员工的诉求？

为什么知识型员工“不听话、难管理”？

为什么有知识有能力又有业绩的员工总感觉很清高难沟通？

这一个个问题，是伴随着知识经济发展步伐一直困扰着企业界的管理难题。要探讨这些问题的根源并找到好的解决方法，就必须研究知识型员工这一群体的特质。

什么是知识型员工？首次提出这一概念的是现代管理学之父彼得·德鲁克，他认为知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人。而当今，知识型员工已普遍泛指那些有较高的学历背景，并在工作过程中主要依靠脑力劳动创造价值，运用智慧对知识进行创造、传播和应用的工作人员。在知识经济浪潮的推动下，知识型员工群体规模也在迅速扩大，并渗透在各行各业中，其中以信息技术、金融服务、法律服务、管理咨询等知识密集型行业领域尤为集中。

群体特征——知识型员工的特点解析

当前经济大背景下，不同类型的企业都或多或少拥有一批知识型员工，比如知识密集型企业员工群体的大多数成员，以及劳动密集型企业管理层或技术层的部分员工。知识型员工难管理，说明这类员工具备区别于普通员工的独特的群体特征。

首先，知识型员工的综合能力素质较强，这也是他们的核心竞争力所在。知识型员工多受过正规高等教育，拥有较高的学历水平，常掌握一项或几项专业技能或最新技术，知识储备丰富，视野开阔，对社会、行业、专业有自己独到的认识和理解。他们多具有进取精神和创新意识，相对于机械化的简单重复性劳动，知识型员工更喜欢富有创造力的工作，更期望在工作中发挥自身主观能动性，他们沉浸于运用知识和灵感进行的创新性活动当中，并善于应对不断变化的环境，不断创造出新的知识，推动着知识和技术的进步。知识型员工所具备的这些能力素质，成为他们强大的内在资本，实际上在职业的选择中也使他们成为更占据主动的一方。

其次，知识型员工独特的性格特点，也是这一群体难管理的原因之一。知识型员工个性多自由、张扬、独立，自主意识较强，不愿意受制于物，更不喜欢硬邦邦的制度约束。他们从事的多是富有创造力的工作，因此更倾向于让行动遵从于自我意识，认为僵硬刻板的工作时间、地点和形式会扼杀自己的创造力。这些性格特征也使得这一群体常给人以自我为中心、天性傲慢、不愿服从纪律的印象。

再次，知识型员工对自我价值十分看重，有强烈的表现欲，渴望在工作中展现自我、证明自我、实现自我，并希望自身价值能得到社会、组织以及其他个体的充分尊重和认可。成就感带给他们的满足感可能是物质难以衡量的。正是如此，使得知识型员工更愿意接受有挑战性的工作，发挥专业特长、实现事业成功对于他们来说可能比物质奖励更重要。

最后，知识型员工对专业和职业的忠诚往往大于对组织的忠诚。特殊的群体特征也赋予他们随时接受新工作、迎接新挑战的能力与自信。当现有工作无法提供良好的施展平台和职业发展空间，个人价值得不到很好的体现时，知识型员工很容易选择忠于理想和个人意愿转而投向新的组织或新的工作。

管理挑战——知识型员工管理难点解读

德鲁克很早就提出知识型员工的管理是20世纪最大的管理难题。如何管理好知识型员工，充分发挥其潜能，提高其工作效能，一直都是现代企业不断思考的、经久不衰的论题。企业需要考虑的不仅仅是如何吸引并留住知识型人才，还有如何有效地激励知识型人才和运用合理的方式约束他们。

美国著名知识管理学家玛汉·坦姆仆的实证研究中发现，能够激励知识型员工的主要因素中，“个体成长”、“工作自主”、“业务成就”分别占据了33.74%、30.51%、28.69%的权重，而“金钱财富”仅占7.07%。1996年美国另一项对5500名毕业生的调查中，得出知识型员工的主要激励因素分别是对工作的兴趣、运用技能的机会、个人发展、感觉做的事情重要，而报酬仅列第九位。这些结果是知识型员工群体特征的鲜明印证，从中我们也不难看出一个共性，金钱不是他们所看重的能够认可和衡量其工作价值的唯一方式，自由的成长的空间和自我价值的实现对他们来说可能更为重要。

显然，待遇已不是吸引知识型员工的决定性因素，企业需要考虑的是如何更全面地满足知识型员工的诉求，从而提高知识型员工的忠诚度。

如果个人价值得不到很好体现，成长空间受限，无法得到充分的肯定与尊重，知识型员工很可能会选择更适宜自己职业发展的组织，考虑到知识型员工择业的优势，企业必然很难吸引并长期稳定地留住这类员工。

知识型员工的产出与贡献，往往是无形的脑力劳动的成果。脑力劳动没有固定的评估规则和标准，因此，如何进行知识型员工的绩效评估并给予知识型员工合理的激励，是另一个难题。

此外，组织需要寻找一种令知识型员工不感到压抑又行之有效的约束手段。知识型员工思维与行为都时刻充满活力，如何使这些活跃的分子在组织的框架内充分发挥能动性，又掌握好约束的分寸不至于使其失去活性或产生逆反情绪，更是一个管理的难点所在。

解决方法——知识型员工管理诀窍解密

针对上述难点，传统的管理模式还适用吗？答案显然是否定的。高压式的、严格制度化的、命令与控制型的管理模式，对知识型员工很可能产生反效果。德鲁克建议，对知识型员工应该“引领”而不是单纯的“管理”。也有学者指出，知识型员工的管理，关键在于培养员工与组织问的良好关系，要赢得知识型员工的心。基于上述论点，正略钧策认为，对知识型员工的管理，应顺应群体特征，充分考虑其实际诉求，通过营造信任、平等、尊重、自由的企业文化氛围，运用文化引导的柔性管理方式，强化员工与企业之间的情感纽带。

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首先，组织要给予知识型员工充分的尊重与认可。对知识型员工个人价值的肯定是关键所在。其次，组织需要时刻关心知识型员工的成长，提供自由施展才能的平台和相对明确的职业发展通道。再次，企业需要创造一种自由、民主、公平的工作氛围，提倡民主参与的决策方式要更优于高度集权。此外，激励方式要更加灵活，更多地实施正向激励，同时重视精神和情感的激励。管理风格可以适当宽松，这也是组织对员工职业操守和工作能力充分信任的体现。最后，对知识型员工的管理也要求管理者特别是高层领导要有足够的心胸，不仅正视这个群体的个性特点，还要包容他们犀利的语言和张扬的风格。如果做不到这些，知识型员工最终很可能发展成为管理者的“心病”。

成功经验——优秀企业的创新管理模式借鉴

谷歌（Google）对知识型员工的管理有自己深刻的理解，其倡导的“自由文化”已成为国际互联网行业的一个传奇，不但成功塑造了谷歌特立独行的企业形象，同时对知识型员工管理起到了十分积极的作用。谷歌人常说“像享受生活一样享受工作”，在谷歌，工程师可以带心爱的宠物上班，随意装点自己的办公空间，悠闲地骑滑板车穿梭于办公区域之间，随时享用丰富的餐食，充分跟随自己的习惯与灵感享受弹性工作制，自由支配20%的工作时间做自己想做的事。很多人戏谑谷歌的这种管理方式属于“放养式”管理，但这样的管理模式剔除了不必要的繁文缛节，解决了工程师们生活上的后顾之忧，最重要的是为他们天马行空的创意提供了自由驰骋的空间与平台。谷歌“自由主义”文化氛围下种种“破天荒”的做法，是组织对员工信任和关爱的充分体现，也是对工程师个人价值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激发了知识型员工的潜能和主观能动性，另一方面在提高工程师工作效能的同时，也有效地提升了这一群体对企业的归属感和忠诚度。

如果说谷歌是“自由式”文化的代表，那惠普则是“人本式”文化的典范。惠普创建人之一比尔·休利特认为，在行业竞争及群体特殊性的背景下，面对知识型员工流失的问题，企业很难直接去改变，惠普的选择是秉持人性善的价值观，充分信任员工，一切从员工利益出发，为员工提供做事的机会，学习的机会，赚钱的机会，晋升的机会。惠普一直的愿望是：“让每一个离开惠普的员工说惠普好”，通过人本文化的道德熏陶，让企业自身成为令人尊敬与憧憬的所在。惠普原助理总裁高建华在自己的书中提到的亲身经历就是一个典型的例子。高建华还在惠普市场部担任高级工程师时，曾一度想要跳槽到另外一家企业从事销售工作，但他的离职意愿得到高层管理者的充分重视和挽留，主管经理甚至推掉总裁会议与他促膝长谈，事后更邀请总裁与他面对面交流，人力资源部总监为他客观分析了两个工作机会的前景与利弊。高建华深深被组织对员工的重视所感动，在充分考虑人力资源总监的中肯建议后，最终选择了留下来。在员工提出离职时，惠普的管理者并不认为这是员工对组织的背叛，而是选择站在员工的立场上，从员工利益出发看待问题。

曾获得“2011中国年度最佳雇主”称号的腾讯公司，也深谙用企业文化管理知识型员工的奥妙所在。马化腾始终认为，“人”是公司最宝贵的资源，腾讯在致力于营造平等、自由的工作氛围的同时，将“关心员工成长”作为其核心管理理念。腾讯人力资源副总裁奚丹在接受媒体采访时曾透露，腾讯为员工的职业发展提供了非常广阔的舞台。由于互联网行业创业成本低，腾讯也不乏为追求理想和更好的发展空间而离开公司自主创业的员工。但是根据回访数据显示，这些离职员工创业的成功率不到5%。腾讯为避免员工做出不必要的牺牲，开始借助公司的大平台鼓励员工内部创业，不但为员工事业的成功助推，同时也为企业的创新带来持久的动力。

从以上这些鲜活的案例中我们不难看出，借助企业文化对知识型员工的柔性管理模式确实能收到绝佳的效果，然而自由的氛围，宽松的制度，民主的决策虽然好用，却必须掌握分寸。过分自由、宽松和民主的管理方式容易走向“一盘散沙”、无组织无纪律、决策效率低下的另一个极端。

此外，对知识型员工的管理应从源头入手，在招聘过程中就提前判断其个人价值观与组织价值观是否匹配。若价值观差异太大，容易造成本来就自我意识强烈的知识型员工更难以融入组织，同时也会提高人才流失的风险。正略钧策建议，企业在招聘知识型员工特别是管理岗位的知识型员工时可增加价值观测评，确保新员工的理念与组织的文化理念不会存在较大偏差，以保证新进入的知识型员工能够顺利地融入企业的文化氛围之中。

（本文由正略钧策管理咨询公司供稿）

篇6：知识型员工离职后，如何延续管理

H设计院是华北地区以工程设计为主的一所大型综合性甲级研究设计院，主要从事工程设计研究、工程总承包、工程监理等业务。设计院中的多数员工都拥有较高学历且具有一定的工作经验。然而，随着这几年工程市场竞争的日趋激烈，H院的设计人员的流动性明显提高。为了抑制员工离职，降低设计院在人员培养方面的成本，从03年开始，H院规定员工在离职时，必须一次性缴纳人员培养费三万元，方可办理离职手续。事实上，这一举措不但未从根本上延缓人员的流动，反而使得离职员工因为不满这一规定而对H院心存怨恨。这些离职人员多数进入了与H院相关的竞争领域或合作单位，给H院后面几年的发展增添了许多不必要的麻烦。尽管院领导后来意识到这一举措带来的一些负面影响，并降低了离职人员需要缴纳培养费用的额度，但“离职”便意味着“恩断义绝”的意识与氛围仍然有所存在。

知识型员工特点及离职原因

“商场如战场”，在风云变幻的商战中，企业与员工之间似乎从未停止过分分合合的过程。特别是昔日的企业栋梁，常常会因为个人发展、利益分配等原因与“东家”分道扬镳，甚至成为了今日的对手，从而给企业日后的发展埋下了重大的隐患与恶果。

其实，市场资源是开放的，市场经济本身就是要通过供求、价格与竞争等市场要素的相互联系与作用，不断推动资源的有效配置，进而使得社会资源最大化的开发与利用。现阶段，人才作为各个行业的一种珍贵而稀缺的资源，流动是必然的。

企业的发展和创新主要依靠知识型员工，而知识型员工注重追求自主性、个性化、多样性和创新精神以及自我实现的价值。他们拥有对问题的深刻看法和见解，并且内在需求会随着企业内外部的环境变化而发生迅速改变。而在市场经济条件下，企业与员工之间主要是靠一种契约关系来加以维系，当企业无法满足知识型员工迅速增长的内在需求时，这种契约关系极易破裂。在这种情况下，好合好散，使得知识型员工尽可能少地心怀怨气，乃至仇恨离职，对于企业的管理者而言固然重要；而如何通过对已经离职的知识型员工进行后续管理，使得他们对老“东家”的牵挂仍在，甚至心怀感激，对企业的长期发展而言则显得更为重要。

在市场经济条件下，知识型员工离职主要源于三种原因：

其一，为追求更高的自我价值，不甘平庸，英雄他去。在搜狐奋战了6年之久的原总裁兼首席运营官古永锵悄然离开搜狐，选择创立自己的企业；在盛大，企业副总裁朱威廉，宣布放弃约500万美元的期权，为的是寻找“刺激的创业感觉”；

其二，为获得进一步的成长与发展，遭遇瓶颈，另谋舞台。某金融企业虽然具备健全的人才培训机制，但却缺乏完善的人才留用和发展机制。由于企业对人才的发展通道设置过窄，“技而优则仕”的管理路线成为了人才发展的唯一途径，有限的位置无法满足更多人才成长的需要，再加之该系统内“帮派文化”的影响，在半年时间内，竟有数十名中高层管理人员集体跳槽到了竞争对手那里；

其三，道不同不相为谋，在企业内部一系列控制权与利益分配的争斗中处于弱势，被动离开。当然可能还有其他方面的原因起作用，但归根结底都是由一系列的内因与外因共同作用而导致员工的离职。

如果将企业的外部因素起到的作用称为“牵引力”，企业内部的因素造成的影响称为“推动力”。那么对于第一类原因，牵引力起主导作用；第二类原因，牵引力与推动力同时起作用；对于第三类原因来讲，推动力则起到了决定性的作用。

了解了知识型员工的离职原因，有助于企业寻找员工离职的原因，加强内部建设从自身延缓和防范核心人才的流失。

如何实施延续管理

以情感人

不管是基于哪种类型的离职原因，企业首先要以情感人。对于即将离开的这些知识型员工首先是要在尊重其选择的前提下真诚挽留，对于执意离开的要热情相送。不能因为其即将离职，就将往日的情面抛之脑后。对于尤为重视尊严的知识型员工而言，“人走茶凉”无疑是最大的打击。人们通常会受“近因效应”的影响，即使他们过去对企业有着较深的感情，也会因为企业在处理员工离职时的不当方式而将昔日情感付诸东流，甚至心怀怨恨。

尊重离职者的利益

企业要严格按照规定，为离职人员办理好后续手续，尤其不要刻意损害离职者的利益。不能因为员工离职，就对其横加阻挠，甚至以苛扣奖金、押金等方式进行要挟。事实上，作为素质较高、思路缜密的知识型员工，在选择离职前多数会经过较长时间的酝酿和准备，一旦提出离职，意味着他多半已经考虑到了潜在的困难与风险，企业希望通过事后的威胁和阻挠，不仅难以起到积极的效用，反而容易激起离职人员的反感，甚至对立的情绪。

建立人才状况数据库

企业要为离职员工建立一套完善的离职人才状况数据库，对相关人员进行人才甄别。这一步是对离职员工进行有效后续管理的前提和关键。作为一名知识型员工，虽然多数具有较高学历，拥有相当的专业功底，但相对于本岗位所要求的层次与能力，也会有高低生熟之分；至于个人的品德方面，则与学历高低、知识多寡没有必然的联系。

由于离职人员之前在本企业有过较长一段时间的工作与磨合，企业与员工双方都比较了解，所以很容易甄别离职人员的品德与能力：一方面，企业要从该离职人员的个性与品德等方面与企业现有文化和未来发展方向进行适应性配比分析，通过该员工在本企业原有的考核、评价记录、员工满意度调查来考察该知识型员工从性格方面是否适应本企业的环境，更重要的是看该员工的个人品德是否存在某些缺陷与不足，如果一个人品质有问题，那么就失去了别人对他最起码的信任与合作的基础；这也是决定企业未来是否要继续对该离职员工进行后续维护与管理的关键因素；另一方面，从人力资源规划的角度来讲，企业还要从内部人力资源需求的角度，对该离职人员的个人能力与本岗位需求的能力标准进行对比分析，具体可以参照该员工在公司以往的绩效表现、能力素质测评等精细的数据来评价，或参考上下级领导员工的意见，多方汇总加以评判，同时结合外部人才市场的供求状况进行估算配比，看该岗位未来是否属于紧缺岗位。这样既可以指导企业在随后的发展中明确是否需要加强对该岗位人员的招聘，同时也从“才能稀缺性”的角度判断对该离职人员是否

有跟踪联系的必要性。离职员工重要程度评估示意如上图：

由此，企业根据个人品德和能力素质，就可以将离职人员划分为四类：德才兼备、有德少才、有才少德、缺才少德，这四类离职员工对企业的影响不尽相同，企业最需要的是“德才兼备”的员工，“有德少才”者可以通过后期的培养，逐步加以锻炼成长，而“缺才少德”者则为企业所不齿，这类员工原本多数就是凭借关系进入的企业，现在离职正好省去企业不必要的内耗，而“有才少德”者由于将心思和策略多用于谋取私利，妨碍企业发展的一面，又不易被人察觉，对企业的影响最大，这类离职人员则要敬而远之，提高防范。对知识型员工的分类具体见下图：

通过分析每位离职人员的实际情况，从中寻找优秀人才主动离职的原因，总结表现不佳而被动离职人员的教训，不断地积累经验、发现不足，进而找到整改措施。如果是由于外部因素造成员工的离职，企业要学会励精图治，通过不断地改革、发展、壮大自身，来保留和吸引人才；如果是因为内部因素造成的离职，则要从改善企业现有条件入手，通过拓宽职业发展通道，积极听取员工建议，来保持队伍的稳定、健康的发展；反之，如果是由于员工本身品质、意识方面的问题而引起的被动离职，则要总结经验，引以为戒，在人员录用、招聘方面下功夫，尽可能将影响企业发展的“坏才”拒之门外。

最后，企业可以将甄别为“德才兼备”型的员工列为重点联系对象，密切关注其发展动向，要鼓励和动员这类员工打破“好马不吃回头草”的观念，欢迎他们的再次加盟，经过考察、评估，发现确实为公司所急需的人才，还要结合公司实际，舍得给予物质和精神方面的高额激励，并通过营造和提供更高的平台，以吸引其重新加盟，对于确实无法复职的人才，也要考虑到日后合作的可能性，尽可能地以礼待之；与“有德少才”型的员工则保持阶段性联系，定期关注其成长与发展动向，必要时可以提供帮助，对于经过历练，不断获得成长的员工要及时予以鼓励，并欢迎其再次加盟。对知识型员工离职后的延续管理的总体方案说明如下：

员工离职，并非意味着企业从此不再与之发生联系。伴随全球一体化进程的加快，国与国、企业与企业、人与人之间的联系与依赖关系也在日益加强。昨日员工离职，今朝可能成为对手，而明日又会成为企业的客户或者重新加盟企业……重视积累企业的人脉，有选择地定期保持与离职人员的联系，关注他们的发展动向，能够使得离职人员时时感到前任“东家”的关爱与温暖，至少降低了他们与企业进行恶性竞争的可能性，变“对手”为“伙伴”，变“损失”为“资源”，为企业与外部的合作发展开拓一条新的路径，进而帮助企业在竞争中保持良好的口碑和态势，在及时的信息交流和人才竞争中获取先机。

篇7：水槽液专用消泡剂公司如何管理知识型员工

关键词：知识型员工 管理 策略

How strengthens the contemporary enterprise knowledge staff to manage

Yang Cunliang Cao Yanfeng

Abstract:Knowledge economy time today,enterprise’s competition,the knowledge gain,the use,the creation and the increment,the resources conformity,finally all must depend on the knowledge the carrier——knowledge staff realizes.The knowledge staff will act a more important role at in the economic society development.The modern enterprise human resources management must adapt this kind of change,changes the center of gravity the accurate assurance knowledge staff’s characteristic,inquired about suits the knowledge staff’s effective management strategy,elects,to nurture,uses and detains the knowledge staff,each kind of risk which the circumvention knowledge staff manages,causes its positive initiative development creativity work,achieved the enterprise and the knowledge staff altogether win the harmony.

Keywords:Knowledge staffManagement Strategy

【中图分类号】F272.9【文献标识码】B 【文章编号】1009-9646(2009)04-0038-02

二十一世纪的人力资源管理将因缘于外部经济的全球化和知识化而发生深刻的变革。在知识经济时代的今天，社会资源不仅仅是资本、自然资源和劳动力，还有知识，“知识”已经成为财富创造和竞争优势的主要来源，企业之间的竞争，知识的获取、使用、创造与增值，资源的整合，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。作为知识载体的知识型员工在经济社会的发展中将成为一个核心角色。因此，现代企业人力资源管理必须适应这种变化，将重心转向研究知识型员工的特点、寻找适合知识型员工的管理策略，选好、育好、用好和留住知识型员工，规避知识型员工管理的各种风险，调动其工作积极性，主动性、和创造性，积极主动的开展创造性的工作，达到企业与知识型员工共赢和谐的目的。

1.知识型员工的概念及特点

1.1 知识经济的概念。

知识经济是以知识为基础的经济，它以现代科学技术为核心的，建立在知识和信息的生产、存储、使用和消费之上的经济。知识经济是以人才和知识等智力资源为资源配置第一要素的经济，节约并更合理地利用已开发的现有自然资源，通过智力资源去开发富有的、尚待利用的自然资源。作为知识、信息的载体的知识型员工在知识经济时代将扮演越来越重要的角色。

1.2 知识型员工的概念。

随着知识经济时代的到来，知识成为企业竞争优势的根本，而知识的创造、利用与增值，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工是随着知识经济浪潮和知识管理革命而兴起的一个概念,至今学术界对此没有一个统一的定义。现在被大家普遍接受的知识型员工的概念是：“本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者。”知识型员工的工作主要是一种思维性活动。

1.3 知识型员工的特点。

知识型员工具有比其他员工更强的竞争性，为了谋求企业的可持续发展，必须把企业建成知识型企业，并建立有利于知识型员工彼此进行合作的创新方式。基于此，必须充分了解及掌握知识型员工的特点，才能管理好知识型员工。知识型员工是企业核心竞争力的主要贡献者，与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性：

1.3.1 具有专业特长和较高的个人素质。知识型员工一般都受过良好的专业教育或培训，拥有较高的学历，掌握了较高的专业技术和技能；由于有较好教育背景，知识型员工一般具有开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，较强的创新欲望，以及其他方面的个人能力素养。

1.3.2 工作过程很难监控，工作结果不易测评。知识型员工的工作成果常常以思想、创意、技术发明、管理创新的形式呈现，不是传统的可以直接测量的经济形态。许多知识创新和科学研究成果的形成通常很难靠单人完成，需要与其他人员的合作。因此，对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用传统的经济指标加以量化和评价。

1.3.3 较强的社会尊重归属感和认同感等精神诉求。知识员工受教育程度高，对于自身精神生活质量要求相对较高；知识员工可为企业、社会创造更高的单位社会价值，知识员工相对而言得到的劳动报酬较高，在经济上有能力追求高质量的精神生活内容。对知识员工讲物质金钱是必要的，但绝对不是充分的，知识员工不可能仅仅满足于物质层面的诉求。知识员工更需被他人、被企业、被社会所尊重和认可。

1.3.4 具有实现自我价值的强烈诉求。知识型员工很注重自身价值的实现，他们很难满足于常规性工作，更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求尽善尽美的结果，渴望通过这一过程调账自我、超越自我，一次来充分展现个人才智，彰显自己的人生价值。

1.3.5 具有极高的创造性和自主性。知识型员工是一个富有活力和创造力的群体。知识型员工更愿意拥有一个自主的工作环境，不愿意局限于现实常规，更强调在责任主动承担和管理自主的过程中创造性的开展工作。

1.3.6 工作的流动性。知识经济时代的今天，企业之间竞争的焦点突显在技术的竞争上，技术的竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一客观大环境为知识型员工的流动提供了现实需求。同时，随着全球化和信息化的不断深入，国与国之间的界限日益模糊，这就为知识型员工的流动提供了现实可能。传统的雇佣与被雇佣的劳资关系开始受到挑战，知识型员工更多地关注自己的职业理想，而非所在的企业的整体和长远目标。

针对知识型员工的上述特点，企业应该采取哪些切实可行的措施来积极的应对，前瞻性的勾画出面向未来的科学管理策略。

2.加强知识型员工管理的策略

知识经济时代的今天科学技术迅猛发展，知识型员工的竞争呈白热化，企业应该前瞻性的采取哪些具体举措才能够吸引来、培育好、使用好、激励好并最终留住知识型员工，使其愿意“为我所用”使其更好的“为我所用”成为每一个企业都不得不面对的问题和不得不努力解决好的问题。知识型员工有较强的自主管理意识和心理诉求，他们通过个人有意识、有目标的知识学习，交流和共享，产生创造性的思维，创造性的开展工作，从而实现知识保值、增值和创新，确保个人绩效和生存发展能力的持续提升，彰显自我人生价值。组织应该主动创新知识员工的管理理念和模式，对组织未来可持续发展的根本——知识型员工进行积极的、创造性的人性化管理，这是组织管理和组织人力资源管理的核心。

2.1 调动知识型员工的自主管理的积极性。个人知识的获取、整合，其实是个人学习知识、与人分享知识、经验和阅历不断增加的过程。是一个将自己转变和锻造成真正的学习主题的过程。知识型员工应该结合自己的职业理想和自己目前所从事的工作来考虑，明确学习目标。理性的给自己一个定位，确定自己学习的方向，培养学习知识的强烈愿望，有意识地学习，与时俱进，提升自身素质，牢牢的把自己的命运掌握在自己的手里，提振自身把握幸福的能力，在此基础上，积极参加和促成学习型组织和团队的构建；知识型员工应该积极拓展自身专业知识的广度和深度，构建只属于自己的完整立体知识体系，使其真正成为自己的不可替代的核心竞争力；知识型员工应该创新知识使用模式，发挥个人知识的能量，发掘个人知识潜能。知识型员工必须明确，其拥有知识的目的是使用它，把它转换为现实的生产力，以实现知识的保值、增值。知识型员工必须有主动创造性的运用知识的强烈意愿，知识的获取和使用对知识型员工的自主管理同样重要。

2.2 新员工招聘时，选拔与组织相匹配的知识型员工。在引进新员工时应严格挑选程序，注意知识型员工的态度、个性和行为与组织相匹配，进行基于文化的招聘。要通过有针对性的培训引导新员工怎样工作，怎样与其他员工相处，怎样获得帮助等，使他们快速地融入企业，避免因知识型员工的价值观与企业文化相冲突而造成的流失和损失。

2.3 构建基于自身实际的特色文化，将知识型员工的思想和行动与企业的价值、愿景、使命和目标尽可能的统一起来。知识经济时代企业文化对知识型员工的整合能力越来越明显，组织领导应着力于在企业的发展中塑造提炼特色文化，并将企业文化根植于知识型员工的意识之中。企业文化最大的作用是强调企业目标和员工理想的和谐；强调组织员工之间理念和价值观的趋同；强调企业员工之间的吸引力和员工对企业的向心力，从而在企业内部形成一股强劲的凝聚力。构建企业文化的主要目标，并不是个体的自我实现，是企业这个群体在这个多变的环境中的精神自主。一旦知识型员工意识到这样的企业文化及其价值观与行为准则是他乐于接受和遵循的，他便会产生强烈的归属感、奉献自己的忠诚、效率、责任心和创造力，使知识型员工从内心产生出一种情绪高昂、奋发进取的工作热情，彰显自我人生价值。

2.4 重视培训开发，育好人，留住人，调动其积极性、主动性和创造性。由于科技发展高速化、多元化，知识更新速度加快，知识型员工需不断地学习新知识，才能持续的保有自身的竞争优势，企业举办的各类有针对性的培训，能在一定程度上满足知识员工的这一需求。在信息经济时代，人才的竞争将更加激烈，企业必须吸引和留住优秀人才，企业应注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，保有自身的竞争优势，并将这种优势转化为企业的核心竞争力。知识型员工往往把企业对他的培训看成企业对他以往工作成绩的认可，一旦获得培训机会，他必将把所学的新知识创造性地用于实践，回馈企业，彰显自我。

2.5 构建学习型组织和团队，发挥合力，形成竞争优势。一个企业的学习能力越强，整合知识的能力越强，适应多变环境的能力越强。知识型员工需要持续学习，不断提高自身的综合素质的同时，企业更应该创造环境，引导知识型员工发挥创新合力。一个企业能否让知识型员工学得更好更快更有效，将成为企业是否具有持久竞争优势的一个重要因素。必须使企业成为具有浓厚学习气氛的、紧跟科技进步潮流，使广大员工持续获取、保有、共享和创造性使用知识的学习型组织的团队。

2.6 营造知识型员工自我实现氛围，搭建知识型员工自我实现平台。知识型员工本身具有较强的自我实现的愿望，企业应通过各种有效地渠道和途径激励和引导其自我实现意愿，提高知识型员工的工作挑战性和工作自主性，引导其主动承担责任，创造性的开展工作。与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值是否得到社会的尊重与认可，知识型员工希望不断地接受新挑战，以挑战自我、超越自我。企业应不断给他们创造机会，提高他们工作的挑战性，使他们把工作压力看成是对他们实现职业荣誉感和实现自我、超越自我机会。这样，才能促使知识型员工主动学习新知识，掌握新技能，主动承担任务和责任，积极创造性的开展工作。企业应千方百计的给知识型员工创造和搭建实现自我价值的平台，满足他们自我实现的愿望。

现代企业的管理者们应该认真研究、合理利用知识型员工的个性特点，制定更适合知识型员工的管理策略，使现代知识型企业朝着更加健康、稳健的方向发展。知识型员工的管理，是知识经济时代，企业求得生存和发展，获得竞争优势的关键。知识型员工的特点是客观存在的，即使知识型员工的管理策略是全面立体的，世界上也没有“放之四海而皆准”的知识型员工的标准管理范式，在激烈的市场竞争中企业只有认真结合自身实际条件和深入把握复杂多变的外部环境特点，因地制宜，创造性的展开知识型员工的管理活动。在管理的实践中，企业的管理者应注意深刻总结自身经验教训，坦诚和理性的借鉴一切先进的外部经验和理论成果，科学高效的整合企业内外部资源，实现企业可持续性发展的同时，实现企业与员工的共赢和谐。

参考文献

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