校园招聘面试邀请函

校园招聘面试邀请函（通用9篇）

篇1：校园招聘面试邀请函

张先生 ：

您好!

我公司办公室通过xx查阅到您的简历，经过初步筛选，我们认为您基本具备人事专员岗位的任职资格，现正式通知您来我公司参加面试。具体要求详见如下。

xx年1月23日上午9时

二、面试地点：北京市朝阳区崔各庄乡观唐东路5号 浩华宫4号楼

三、路线：

1.自驾车路线：略

2.乘车路线：地铁15号线崔各庄站b口出，马路对面乘572路、415路、991路公交车马南里站下车即到。

篇2：校园招聘面试邀请函

面试时间：12月5日晚上18:30-20:00

面试地点：深圳市福中一路市少年宫5楼童话艺术团510教室

面试官：xxxx、xxxx制作公司总裁，及团队成员xxxx

篇3：招聘面试十大技巧

1.“备”的技巧

俗话说, “有备无患”, 精心的准备是成功面试的开始。首先, 选择一个双方都合适的时间和场所, 以保证面试过程不会被打断。在具体时刻的安排上, 还要考虑人每天的生物钟周期。通常来讲, 面试官和应聘者的反应能力在上午11点左右达到高峰, 下午3点左右出现低谷, 下午5点时又会出现另一个高峰, 所以面试时刻的安排最好避开低谷阶段, 以提高面试的效率。对于面试场所, 一般来说, 较高职位的面试适宜选择小一点的场所, 便于交谈的时间长一些和交流的内容深一些。会场的布置往往被人忽视, 通常是面试官坐在宽大老板桌后面的老板椅里, 而应聘者坐在小小的折叠椅上, 与面试官正对, 这种面试可以称之为“审判式”面试, 往往会造成应聘者紧张。心理学研究表明, 当应聘者和面试官对坐时, 心理距离最大, 而应聘者和面试官成90度坐时, 心理距离最小, 这可以为安排会场提供借鉴。当然, 如果是采用压力面试, “审判式”面试不乏是一个好的方法。

其次, 确定合适的面试人数, 企业界公认的黄金比例是1∶3, 即如果要录取10人, 就要让30人来面试;还要确定面试的内容, 即面试要考什么。面试的时间有限, 不可能在有限的时间里把应聘者考察得面面俱到, 只要把需要考察的技能大致分一下类, 找出那些必需的技能进行考察就可以了。这些必需的技能面试官必须心中有数, 最好是列出来。

再次, 提前阅读应聘者的简历, 一要看应聘者是否符合岗位的要求, 优秀的应聘者未必符合我们的要求;二要看简历有没有空当, 即在某一时间段, 应聘者没有写他 (她) 在干什么;三要看有没有职位的跳槽现象, 比如, 从销售到技术, 又从技术到人力资源, 今天又来应聘财务的职位;四要看有没有自相矛盾的地方。这些都是面试时应该弄清楚的问题。最后, 细节也不可忽视。面试官也要好好的“梳妆打扮”, 在面试时关掉手机, 以示对应聘者的尊重;把自己的名片放在随手可拿的地方, 以免到时手忙脚乱;把将要应聘者的简历放在桌上, 把其他人的简历放在抽屉或其它隐蔽的地方, 以免应聘者看到简历很多, 感到紧张。

2.“接”的技巧

在正式面试开始之前, 有一个面试官和应聘者见面和寒暄的过程, 我们可以称之为“接”的过程。在这个过程中, 建议面试官亲自到门口迎接, 趁此观察应聘者的行为和表现, 如果发现应聘者已经和其他人打成一片, 说明他 (她) 具有很强的亲和力和沟通能力;如果应聘者独坐一人, 沉默不语, 静静等待, 说明他 (她) 比较内向, 持重;如果应聘者比较紧张、急躁, 说明他 (她) 心理承受能力欠佳, 承受工作压力的能力让人怀疑。总之, 提前与应聘者接触, 可以获得额外的信息, 面试官不要放过任何一个获取有效信息的机会。寒暄时可以问一些无关紧要的问题, 例如“路上还顺利吧?车多吗?”, 这样不但可以起到稳定应聘者情绪的作用, 还可以和应聘者拉近心理距离。

3.“听”的技巧

优秀的面试官会把面试85%的时间留给应聘者陈述, 可见面试官学会“听”是很重要的。通过“听”, 面试官判断应聘者的素质和能力, 发现应聘者的问题。第一, 听应聘者的陈述和简历上的内容是否一致, 哪怕是一个时间或地点。第二, 听哪些是应聘者的行为表现, 哪些是应聘者的期望和想法。行为表现即应聘者过去发生的行为, 它往往比期望的行为可以更好的预测应聘者未来的行为。第三, 避免打断应聘者的陈述——“噢, 我知道了, 你不用说了”。如果应聘者陈述的太多了, 实在没有必要了, 面试官可以采用动作暗示的方法, 比如, 频繁的点头, 注意是频繁的点头, 否则表示赞同;手心向下挥手, 也可以表示“你说的够多了, 该打住了”。第四, 避免显得太忙或不耐烦, 一会儿看看手机, 一会儿看看表, 这是对应聘者的极不尊重。

4.“讲”的技巧

面试是一个双向交流的过程, 不但应聘者要讲, 面试官也要讲。这里的“讲”主要是指面试官介绍性的语言, 不同于下面的“问”。首先, 面试官要讲清楚自己的身份和职责, 如果还有其他面试官, 还要介绍他们的身份和职责。其次, 提示应聘者应聘的是什么部门, 什么岗位。因为, 也许应聘者投的简历太多, 忘记了应聘的部门和岗位。再次, 告诉应聘者面试大约需要多少时间和面试有哪些步骤, 让应聘者有个心理准备。最后, 也是最重要的, 介绍一下本单位的情况, 岗位的要求, 职责和薪酬福利等。要注意两点, 第一, 把书面的岗位要求发给应聘者, 让他 (她) 读完后签字。因为很多应聘者为了获得工作岗位, 虽然明知自己不能满足岗位的要求却故意隐瞒, 容易引起劳动纠纷;第二, 对公司的介绍尤其是待遇问题要实事求是, 千万不可夸大事实。有的用人单位为了吸引人才, 夸大事实, 造成应聘者期望过高, 一旦走马上任, 期望与事实的反差必然会造成员工满意度下降, 甚至为离职埋下隐患。

5.“问”的技巧

通常, 应聘者在简历上写得都是一些事情的结果, 描述自己做过什么, 取得了怎样的成绩, 比较笼统和宽泛, 面试官需要了解更加具体的东西, 问清楚发生在应聘者身上的每一件事的来龙去脉, 可以运用STAR技术。S——Situation, 在什么样的情景下, 发生了这件事;T——Task, 任务是什么;A——Action, 为了完成任务, 采取了那些行动;R——Result, 结果怎样。通过运用STAR技术, 不断追问, 可以全面了解应聘者的知识、经验和技能的掌握程度以及工作风格、性格特点等。另外, 还要留出时间让应聘者来问, 面试官来回答。

6.“导”的技巧

面试的过程不都是一帆风顺的, 有时可能会卡壳, 这种情况一般是由于应聘者过于紧张, 致使面试沟通过程中断, 这就需要面试官善于引导, 使面试顺利进行。引导的技巧有:第一, 可以跳过这个问题——“咱先不谈这个问题, 换一个话题”;第二, 可以用“揽责任”的方法——“可能是我没把问题讲清楚, 我的意思是….”。这时应该避免的是面试官不要因为应聘者回答不出问题而幸灾乐祸, 得意洋洋的看着应聘者, 即使这个应聘者你不喜欢或者根本就没打算录用他 (她) 。如果不是使用压力面试, 也不要穷追猛打。

7.“辨”的技巧

美国新泽西州ADP人力资源服务公司2001年统计:44%的求职者在简历中撒谎;41%的求职者在教育背景中撒谎。在我国, 这种现象也屡见不鲜, 因此, 面试官有必要学会辨别事实与谎言。首先, 可以从应聘者的语言上辨别, 如果是事实, 应聘者一般用第一人称, 而且显得信心十足, 并且所阐述的内容与简历上的内容完全一致;如果是在说谎, 应聘者会经常绕圈子, 不敢一针见血, 说的内容很宽泛, 很含糊, 一旦让他 (她) 说的详细一点或举个例子, 他 (她) 会迟疑, “这个…, 那个…”。另外, 如果应聘者答的很流畅, 很可能面试的题目与准备的题目正好一样, 这时如果被打断, 他 (她) 会接不上来。其次, 还可以从应聘者的神情和动作上辨别, 如果是事实, 应聘者会正视面视官, 敢于和面试官对视, 而且动作神情与语言表达内容一致;如果是说谎, 应聘者的眼神很不稳定, 左右乱转, 往左上方或者右上方看, 动作神情与语言表达内容不一致。手势太夸张, 动作与语速不一致, 或者明明讲的是高兴的事, 却满脸凝重。应聘者动作姿势的突然改变, 也可能说明有问题, 例如, 你问了一个问题, 应聘者翘着的二郎腿突然放下了, 或者本来应聘者舒服的靠椅背坐着, 突然起来了, 这说明你的问题问到了他 (她) 的“痛”处, 下面的讲的话很可能是编造的。

8.“记”的技巧

“好记性不如烂笔头”, 可是在面试中很多面试官不作记录, 等到面试完了之后大脑一片茫然, 只记得应聘者最突出的地方或最差劲的地方, 其他内容都想不起来了, 如果是连续面试几个人, 张冠李戴现象也不稀奇。可见, 在面试的过程中, 面试官做一下记录还是很有必要的。注意以下几点, 第一, 在记之前, 即面试开始之前, 要向应聘者说明——“为了面试的准确性, 在面试的过程中, 我要不断做记录”。如果不说明, 忽然拿起笔来, 可能会引起应聘者的猜疑——“记什么啊?是不是哪里我表现不好啊?”, 容易造成应聘者紧张。第二, 只记事实, 不记评论, 也就是说, 要记录应聘者所讲的事实, 不要记录面试官自己下的结论。在面试的过程中, 面试官会对应聘者进行评论, 而这时的评论往往存在很多心理误区, 造成评论错误, 因此面试官不如记下应聘者所讲的事实, 等面试全部结束以后再下结论不迟。最后, 送走应聘者后, 要及时对记录进行整理。

9.“送”的技巧

中国人讲究有始有终, 面试不但好“接”, 还要好“送”。当面试结束以后, 要向应聘者致谢, 还要向应聘者说明面试结果在什么时间出来, 最忌讳的是——“你回去等通知吧”。专业的答复应该是——“我们会在两个星期内给您答复”或“我们会尽快给您答复, 预计在两个星期之内, 如有特殊原因, 也可能是三个星期”。这样的回答说明了具体的时间, 可以让应聘者对自己的日程有所安排, 体现了对应聘者的尊重。还要注意的是, 在送别时, 面试官切不可先伸手握手告别, 否则有逐客之嫌。可以借此来考察应聘者, 如果应聘者主动先伸手握手告别, 说明了应聘者比较细心, 深知社交礼仪。

1 0.“选”的技巧

面试的最终目的就是“选”, 可是面试完毕之后, 很多面试官感到难于下结论。下面的技巧也许会有所启发。第一, 吹牛大王不能要, 很多应聘者把自己说得天花乱坠, 却无视自己的缺点, 这样的应聘者一定要拒之门外。第二, 最优秀的人不能要, 很多招聘者认为应该从最好的开始选, 选到哪里算哪里。其实不然, 最优秀的不一定是最合适的, 我们要的是最合适的。人才争夺战愈演愈烈, 优秀的人有着的更多的机会, 当你满足不了他 (她) 的要求后, 必然萌生去意。何况, 优秀的人来面试不代表他 (她) 真心想来你的单位, 甚至他 (她) 只想把你的面试当成是他 (她) 去其他单位面试的彩排。第三, 价值观与企业文化相悖者不能要。有的应聘者能力上成, 知识丰富, 但这并不代表他 (她) 来到你的企业后会把他 (她) 的知识能力变成工作绩效, 为企业做出贡献。只有员工的价值观和企业的理念、文化融合在一起, 员工才能把他 (她) 的才能发挥得淋漓尽致。价值观是一种相对稳定的思想观念, 可塑性很差, 不要奢望对其进行太大的改造, 所以对价值观与企业文化相悖者最好不予录用。

总之, 在招聘过程中能从上述十个方面能够做好, 企业也能更好地选择需要的人才, 以更低的成本完成招聘工作。

摘要：面试不但是企业甄选人才的重要方法, 也是企业展示自我形象的良好机会。可是, 很多企业的面试不得要领, 面试功能得不到发挥。本文阐述了在面试的“备”、“接”、“听”、“讲”、“问”、“导”、“辨”、“记”、“送”、“选”等过程中的十个技巧和应该注意的问题。

关键词：招聘面试,技巧

参考文献

[1]秦志华主编《:人力资源总监》教学参考, 中国人民大学出版社, 2004年3月第1版, 211页

[2]周湘昌著:非人力资源经理的人力资源管理, 北京大学出版社, 2003年9月第1版, 68页

篇4：招聘面试新策略

传统方式的弊端

传统的招聘面试认为，面试的主体就是面试者，客体就是应聘者，内容就是与岗位职责与规范相关联的题目。这一概念强调的是面试者考察应聘者的手段与方式，忽略了企业和应聘者也是面试的主体。因为，面试的实质是企业和应聘者之间的互相考察，而面试者仅仅处在代理的位置上：没有认识到从企业和应聘者的角度出发，以企业和应聘者现在、未来的合作为内容，反映企业战略特征的重要性。因此，这种传统的招聘面试出现了一系列的问题，比如，面试指标不充分，忽视了面试者和应聘者的个人偏好与心理取向等隐性指标；忽视了结构化面试在将评价和比较的背景提升到战略层次时，表现出的功能性缺陷；以及将结构化和非结构化面试对立等。因此，要突破传统招聘面试的概念狭隘、指标片面、功能局限、形式僵化的局面，就须以企业战略为导向，从认知和操作上深化对招聘面试的概念、内容和实施策略的认识，以达到通过面试发现优秀人才的目标。

PC-面试是什么

传统招聘面试只把面试者作为面试的主体，但事实上招聘面试的过程中有三个主体，即招聘企业、面试者和应聘者。相应的，面试包含三层含义：

第一层就是从面试者的角度来说，招聘面试就是面试者按企业要求了解、评价应试者的过程，在这一层含义上，面试者如何执行企业的选人标准、控制个人的偏见、使应聘者的能力得到充分发挥时，会受到信息不完全性和有限理性的限制；第二层从招聘企业的角度，面试就是企业委托面试者挑选与企业的战略、文化、价值观、未来发展相适合的人才，与岗位相匹配的员工，以实现人一组织和人一岗位相匹配的过程。在这一层含义上，企业如何将战略、价值观、文化等要求内化为面试者的评价标准，如何将岗位规范转化为面试者的评价标准，也受到信息不完全性和有限理性的限制；第三层，从应聘者的角度，招聘面试就是应聘者正确地了解和评价企业，建立心理预期的过程，在这一层含义上，应聘者如何通过面试者和面试的内容与过程来考察企业，企业为应聘者提供何种程度的关于企业与工作的信息，应聘者如何确立对企业的心理预期，同样受到信息不完全性和有限理性的限制。

所以，上述三层含义都存在信息不完全性和有限理性的限制问题，同时又都会受到环境不确定性的影响，企业和应聘者不可能通过面试者和面试过程所反映出来的信息，全面理解及订立包含一切的正式契约，只能建立相对确定的心理预期，这种心理预期就是心理契约(Psychological Contract，简称PC)。也就是说，心理契约(PC)是企业和员工双方在环境不确定性、信息不完全性和有限理性等三方面限制的情况下，就相互关系中自己必须为对方付出什么，同时对方又必须为自己付出什么的一种主观信念。因此，企业招聘面试的过程应该是企业和应聘者通过面试者和面试的内容及过程的相关信息，建立心理契约的过程。

PC-面试的内容转化

PC-面试的内容围绕以下两个方面展开：企业要求应聘者承担的责任(为企业做什么)和应聘者要求企业承担的责任(为应聘者做什么)。

首先看围绕“企业要求应聘者承担的责任”开展的面试内容。在心理契约中把企业要求应聘者的责任称为“企业对员工的预期”，它由现实责任和发展责任组成：现实责任是指员工为维持组织当前正常活动所必须承担的指向现在的责任义务；发展责任是指员工为维持组织长期发展所必须承担的指向未来的责任义务。具体的“企业要求应聘者承担的责任”是由心理契约中“企业对员工预期”的项目转化而来，参见表一。

其次，围绕“应聘者要求企业承担的责任”开展的面试内容。在心理契约中将之称为“员工对企业的预期”，也由现实责任和发展责任两个维度组成：现实责任是指组织为维持员工当前正常工作生活所必须承担的指向现在的责任义务；发展责任是指组织为维持员工长期工作生活所必须承担的指向未来的责任义务。基于心理契约的面试内容中， “应聘者要求企业承担的责任”由心理契约中“员工对企业预期”的项目转化，具体的参见表二。

PC-面试的实施模型

PC-面试的主要过程包括以下几个部分(参照图一)：首先，要明确企业特征，不仅包括岗位职责的特征，还包括企业文化、战略的特征，工作情境和组织情境，以及职业的动态化特征。其次，根据企业特征确定面试指标，包括显性指标和隐性指标。通过结构化的策略确定显性指标，通过培训确定隐性指标，并将其内化为面试者个人的心理取向。最后，进入面试过程的操作，也就是面试者如何发觉应聘者能为企业做什么和应聘者如何发觉企业能为其做什么的过程，主要操作策略包括呈现企业特征，激活应聘者的特质以及使应聘者对企业预期现实化。

PC-面试的操作

面试者是受企业委托与应聘者直接接触的企业代表，一方面，他们是应聘者评价和了解企业的窗口；另一方面，他们还是隐性指标的载体，是对应聘者评价的执行者。因此，必须对面试者进行充分培训。培训的内容主要包括：面试组织与操作过程中相关CI(企业形象)展示的培训；企业文化与战略目标内化的培训和如何将这种内化的文化应用到招聘过程中的培训；面试过程中的提问及控制技巧的培训；以目标和结果为导向的面试操作系统的培训等方面。

接下来，就从企业特征呈现、应聘者特征激活以及使应聘者对企业预期现实化等三个方面就面试者的操作具体分析如下：

首先，企业特征呈现。PC-面试的过程也是企业和应聘者建立心理契约的过程。所以，企业必须把企业特征(包括工作特征)呈现给应聘者，这是建立应聘者对企业形成合理预期的前提。企业特征呈现的方法主要以真实工作预览(简称RJP，是Realisticjob preyiews开首字母的缩写)为基础，展示通过工作分析和组织分析确定下来的企业特征等内容，主要包括：企业战略、企业文化、工作氛围、工作的物理环境、工作内容及压力、工作的待遇、工作的上下联系、组织对工作的支持程度、未来的职业发展方向等。展示的方式有：书面方式、口头方式、录像方式。虽然录像方式可以综合书面和口头的信息，但是，录像方式成本高，且实施不方便；书面方

式给人以可靠的感觉；口头方式比较灵活，可以展示一些隐性的特征。总之，面试需要根据实际情况采取符合企业特征的程序、方式，以保证应聘者对未来工作的全面了解。

其次，应聘者特征的激活。面试的根本目的是挑选与企业预期相吻合的人才，但应聘者的很多特征都是隐性的，必须进行激活，使其表现出来，这样才能做出尽量准确的评价。由于基于心理契约的招聘面试存在隐性和显性的内容及指标，所以，应该采用“形散而神不散”的题目作为激活手段，它要求事先依据面试目标拟定面试的内容框架，此所谓“神不散”，但不事先拟定题目、不规定逐一提问的顺序，而是根据应聘者回答某一问题的情况，顺势追问，此所谓“形散”，从而做到“有的放矢”和因人而异的结合。这类题目的设计主要依赖案例分析和情境模拟两种方式。

案例分析式的题目设计：由面试者向应聘者提供一个特定问题的相关信息，应聘者根据给定信息进行合理的假设，之后向面试者提出一连串逻辑性较强的问题，以进一步收集信息，最后做出总结并提出建议。面试者借以测试应试者的反应能力和创新能力。

情境模拟式的题目设计，是指为应试者提供一个逼近真实的模拟情境，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标。面试者通过观察应聘者的行为和达成的行为结果，来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力、组织协调能力等综合素质。例如，假设你是公司总经理，人力资源部经理向你汇报：由于开发部人员无法抽出时间对应聘者进行面试，招聘工作一拖再拖，这样下去，就无法完成招聘工作。你询问了开发部的工作情况，开发部经理回答：工作任务非常紧迫，在近一段时间内，确实无法安排面试。请你谈谈如何处理这个问题。

最后，期望合理化。现实工作预览(RJP)通过为应试者提供特定职位的特殊信息，使应试者对组织的期望趋于合理。它适用于有固定工作职责的招聘。那么，在企业所处环境不断变化的背景下，由于市场要求的多变，技术的不断更新，组织的持续变革，使得越来越多的工作岗位及其要求处在变化之中。此时，该如何使应聘者对企业预期现实化、合理化呢?应试者期望降低程序(Expectation-lowering procedure，简称ELP)则是一种不依赖于特定的工作分析，协助应试者仔细的审视自己对未来工作的期望，并对这些期望给予现实评价的方法，它在一定程度上适应了多变的环境要求。ELP的操作分为两部分，第一部分由专家为应试者提供“期望认知”材料；第二部分由专家与应试者进行“期望交流”(附录一和附录二是ELP的举例，供参考)。

小结

在环境多变和文化制胜的背景下，企业的招聘面试必须以战略为导向，发挥服务企业战略的功能。PC-面试恰恰能从概念、内容以及操作上，做到以战略为导向，将结构化面试和非结构化面试完美结合，在企业特征呈现技术、应聘者特征的激活及其期望降低技术的帮助下，实现服务企业战略的功能，从而使员工工作满意度提高、员工流失率降低，企业效能提高之目的。

附录一“期望认知”

在一个人进入组织之前，他经常有不现实的期望，例如报酬提升、晋升、工作条件和未来的职业发展等。根据这些期望，他和组织建立起心理契约，即他期望组织未来能够为他提供什么，组织期望他未来为组织提供什么。有时候，这些期望不能相符。我们希望你关于工作的期望更加现实。

我们不想你在发现工作和你所期望的不一致的时候，对现实感到震惊。因为当你看到别人工作的时候，可能觉得没什么不好的，可是一旦你承担了工作任务，你可能产生与先前迥然不同的观点。工作中遇到的困难和挫折经常超出你的想象。你需要形成关于这个职位和这个职位给你带来的机会的现实期望。

如果你怀着过高的期望开始工作，就可能会非常失望、会对现实感到震惊，这就会对你的工作满意度和绩效产生消极的影响，也会提高你离职的可能性。由于你对工作的期望和从工作中得到的不一致，从而也会使你对获得的工作机会不满意，因此，我们希望你能仔细考虑你对工作的期望，考虑你的期望存在不现实的可能性，考虑这份工作与你的期望一致的程度……

附录二“期望交流”

我有过一次怀着对工作过高的期望便开始工作的经历。我在大学的时候，申请了城市里一家非常豪华的酒店里的服务员职位，我预想会接触到高素质的客人，获得大量的小费，而且工作时间非常灵活。但是，当我开始工作的时候，我才发现：许多人非常粗俗，有些人根本不给小费，甚至还侮辱我，而且必须工作很长时间。这与我的期望太不一致，这种不一致，使得我对工作不满意，使得我的工作效果越来越差，结果不久就离开了。

你有过期望与工作现实不一致的经历吗?

你觉得目前申请的这份工作能够为你提供什么呢?

篇5：面试邀请函

首先衷心感谢贵单位对我校毕业生就业工作的大力支持和帮助!根据山东省人力资源和社会保障厅统一安排，我校将承办“山东省20XX年春季高校毕业生就业集中招聘会暨泰山学院20XX年春季毕业生供需见面会”，为了加强与贵单位的联系和合作，诚挚邀请贵单位届时参加，具体事宜敬告如下：

一、会议时间、地点

20XX年3月12日(星期六)上午9:00—12:00举办大型供需见面会，地点在泰山学院体育场。

下午14:00—16:30进行面试及专场招聘活动，请于报到时到会务组登记，由会务组安排具体地点。

二、主办单位：山东省人力资源和社会保障厅

承 办：泰山学院

三、参会人员和单位

1、泰山学院及周边高校20XX届毕业生，往届未落实就业单位的高校毕业生。

2、邀请各省直有关单位、中央驻鲁单位、各类企事业单位等参加。

四、供需见面会为用人单位提供的服务

1、展位一个(2张单人课桌，2把椅子);

2、各用人单位的名称标牌及会议有关材料。

五、参会用人单位需自行准备的`资料

1、用人单位的宣传材料;

2、用人单位的招聘简章，包括单位简介、需求信息、岗位、薪酬等。

六、参会须知

1、会议不收任何费用。

2、为做好会务组织工作，请参会单位将“参会回执”和“用人单位需求信息表”最迟于3月10日前用电子邮件发到就业服务办公室邮箱(亦可电函)，以便我们安排展示和网上宣传。会务组将按照回执先后顺序安排展位。参会单位请携带营业执照副本或复印件(复印件需加盖单位公章)，会前到报到处进行登记。

3、请用人单位3月12日上午8:30前直接到招聘会场报到登记入场。

4、提前到达的单位可自行联系住宿，也可到离我校较近的虹桥宾馆住宿(虹桥宾馆为我校协议单位，电话0538-8412111)，费用自理。

5、当天需要举办专场招聘会的单位报到时与会务组工作人员联系。

七、会场路线

1、乘坐公交车：由火车站(泰山站)或新汽车站乘4、16路公交车，或由老汽车站乘29路公交车，西行到泰山学院站下车;

2、乘出租车：由火车站(泰山站)或高铁(泰安站)到泰安市东岳大街泰山学院校本部，车费约15～20元。

八、会务联系

联系电话：

联 系 人： 陈老师 樊老师

邮 箱：

地 址：山东省泰安市东岳大街525号

邮政编码：

为便于及时沟通和了解我校毕业生情况，各用人单位可直接与各二级学院就业指导老师联系，也可登陆泰山学院就业信息网查询相关信息。

泰山学院

篇6：面试邀请函

您好：

十分感谢您对我公司相关招聘职位的关注，我们非常荣幸地通知您通过了简历初选，意向应聘职位为 销售助理 ，为了加强双方的沟通与了解，诚挚邀请您于约定时间来我公司面试。以下是我公司简介，以便您加深对我司的了解。在此期间如果您有任何疑问，欢迎随时致电我们，我们会及时为您解答。

一.企业简介：

虔精理财部成立于一九九六年，拥有金融集团背景和金融投资理财精英智囊团队，集合金融业界高端人才智慧，以敏锐的投资理财触角及驾驭风险的能力，专注为客户在安全、稳健的基础上创造更高的财富价值和人生梦想，满足高端客户多样化、个性化的理财需求，努力成为中国精英阶层的首选财富管理专家。 虔精理财依托中国平安金融集团综合理财业务平台，为社会中高端客户阶层提供个人家庭乃至企业经营等多方面理财和服务。涉及的金融工具包括证券、信托、基金、银行、保险、资产管理等多个领域，遵循以客户需求为导向的顾问式行销服务，针对个人、家庭、企业经营进行风险管理、储蓄规划、医疗养老、投资理财等系列的.理财需求，最终协助客户完成后顾无忧，价值提升的生活目标。无论是公司实力、过往业绩、实战经验，还是金融理财平台、管理团队、专业服务，都独具鲜明的行业领先优势，是客户值得信赖的金融理财专家，也是金融专业人士值得选择的最佳创业平台!

虔精理财同时和国内多家优秀金融及理财机构合作，建立长期的业务关系，其中包括国内大中型信托公司，寿险公司，财险公司，健康险公司，投资咨询公司，律师事务所等相关机构，对各种理财产品，进行跟踪研究，分析，筛选，通过专业化的理财技术和专业顾问团队，为客户量身定制理财建议和解决方案。公司将更加高速的发展，望有志之士加入这支朝气蓬勃的团队，共创辉煌明天。

二.福利待遇：每月聚餐，带薪旅游，优秀员工海外游，生日party ，年假 ，保险。

三.面试时间：月 20 日 上午 (10:00-12:00;14:00-17:00)，请携带有效身份证及毕业证相关原件及复印件。纸质版简历一份

人力资源部联系电话：

四.公司地址：

五.乘车路线：

公交：朝阳门南站：44(内环)、特2路

地铁：2号线或6号线到朝阳门站下车H口出往南150米即到

感谢您对北京虔精理财管理有限公司的关注，预祝您面试取得好成绩!

【面试邀请函范文】

面试邀请函

________女士/先生：

您好!

我公司行政人事部从招聘网上了解到您的求职信息，经过我们行政人事部的初步筛选，认为您基本具备我公司____________岗位的任职职格，因此正式邀请您前来参加我公司的面试，具体要求如下：

(一)面试时间：周一至周五 上午10:00~12:00/下午13:00~15:00

(二)面试地点：XXXXXXXXXXXXXXX

(三)需携带资料：

1.个人简历、身份证、学历证书等相关职业证书及复印件;

2.个人近期一寸免冠彩色照片一张。

(四)路线

1.自驾车(略)

2.公交线路：XXXXXXXXXXXXX

(五)联系方式：

XXXXXXXXXXXXXXX公司 行政人事部

联系电话：

联系人：XXXXXX

XXXXXXXXXXXXXXX公司

篇7：面试邀请函

面试邀请函

________女士/先生：

您好！

我公司行政人事部从招聘网上了解到您的求职信息，经过我们行政人事部的初步筛选，认为您基本具备我公司____________岗位的任职职格，因此正式邀请您前来参加我公司的面试，具体要求如下：

（一）面试时间：周一至周五上午10:00~12:00/下午13:00~15:00

（二）面试地点：XXXXXXXXXXXXXXX

（三）需携带资料：

1．个人简历、身份证、学历证书等相关职业证书及复印件；

2．个人近期一寸免冠彩色照片一张。

（四）路线

1．自驾车（略）

2．公交线路：XXXXXXXXXXXXX

（五）联系方式：

XXXXXXXXXXXXXXX公司行政人事部

联系电话：0851-4829268

联系人：XXXXXX

XXXXXXXXXXXXXXX公司

篇8：校园招聘面试邀请函

关键词：面试,干扰,认知

一、面试概述

面试作为一种核心的人才测评方法被广泛运用于各种组织的人员评估选拔中,在信息爆炸的21世纪,企业管理者们更加迫切地需要有效的人才评价选拔理论来指导他们进行实践。如何在模糊、迅速变化、高度不确定的现实管理世界中,准确、快速地规避对被面试人员能力特征评估的误差带来的企业经营管理上的风险,成为人才评估研究中亟待解决的首要核心问题,提高面试的效度和信度是企业人力资源管理风险防范的重要保证。

二、面试干扰产生的机理

认知心理学家卡尔荣格指出人类是通过努力平衡自己的感觉、直觉、感情、思维来认知外部世界的。每一位面试官与被面试者的成长轨迹的差异性决定了其内在素质特征的差异性,面试过程中二者之间每一次信息的产生、编码、传递、译码、反馈的环节都是受二者内在各种素质特征的差异性影响的结果,再加上种种外部环境对二者的影响,面试官极其容易对被面试者进行错误的判断,进而导致面试结果产生误差。

西方管理学界据此总结出一系列影响面试效度和信度的因素:首因效应、近因效应、反差效应、晕轮效应、投射效应、归因效应、定势效应、关系效应、诱导效应、集中趋势效应等,并提出一系列结构化的流程设计与实施策略来规避对面试者能力特征评估的误差。但是,这些试图通过线性的逻辑方法来解决面试官与被面试者两个具备非线性特征的个体在面试信息交换过程中不断被干扰带来的误差问题是徒劳的。

三、东西方认知模式的辩证

耶鲁大学和密歇根大学著名的心理学教授理尼斯贝特指出:东亚人以事物和事件之间的联系为基础加以归类,而西方人更依赖于分门别类;西方人在日常事件推理时更有可能应用规范的逻辑,但他们坚持使用逻辑有时会导致他们犯错误;而东方人愿意接受明显矛盾的命题,这有时却会有助于他们了解真理。

西方的认知模式是二元的逻辑型思维,基于数据的逻辑推理的线性认知,这种思维的认知从其诞生起就是属于第二位的,并非事物的本体,仅仅是被用于从局部入手进行交流、推理的一种规则与方法,是可以在后天迅速习得的,但难以在当下全面地认清事物,较适用于解决结构化、标准化、流程化、规范化的问题。

东方则是站在主客观统一的角度的一元认知模式,消除主客观的对立,从整体角度以及普遍联系中直接洞察与体悟问题相关事物的内在规律性,这种一元模式下的直接洞察和体悟式的非线性认知促使东方人能够准确迅速地解决非结构化的问题,但这种认知模式需要个人不断地内在自我反省与自我超越,方能所形成此高度清晰透彻的智慧。

因此,西方人不乏处理数量巨大的事与物的智慧,而对于人这个最复杂的精密非线性对象,东方认知哲学通过持续的自我反省与自我超越而获得的超越主客观对立的直接洞察智慧则远远胜出。

四、东方认知哲学的原理与优势

东方智慧体系中人才甄别的核心在于面试官对于自我内在的清晰认知以及无限超越。《道德经》指出:“知人者智,自知者明。”东方认知哲学明确指出了人类对外在的认知与超越的途径是通过人类内在自我认知过程中理智与情感的层层剖析与超越,排除一切身心内外的干扰,破除内在与外在的二元的对立的过程。如此,便完整地消除了评估者与被评估者之间一切主观与客观上存在的距离,评估者完整地与被评估者相契合,从而完成评估者对被评估者全面而精确地系统认知与评估,有效规避了西方二元认知模式下所带来的局部性认知偏差的风险,提高了面试结果的信度与效度。东方的认知哲学就是让人从理性思维的偏好中解脱出来,放弃一切概念、判断、推理等逻辑思维形式,同时还需超越感性的经验,甚至不用任何语言符号。如此被面试者身心内外一切素质能力便被完整客观地还原出来,有效避免了面试过程中各环节信息失真的误差,帮助企业从人员引进的层面最大限度地规避了因用人不当带来的经营风险。

五、认知干扰的结构

东方认知哲学精髓指出人类认知干扰是依九个层次产生的,企业管理者们要规避面试中的人才评估风险,必须层层破除此九个层次的干扰所产生的干扰,进而在主观与客观相统一后获得高度清晰透彻洞察力。需要强调的是,东方认知哲学所提出的是对此九层干扰的影响的破除而并非是否定此九个层次的建立,因为人类的生存与发展必须是建立在这九个层次的基础之上的。

1.主客观对立的干扰。东方认知哲学认为主观与客观的对立是干扰人类认知的第一层次的信息传递干扰,因为有了主观和客观的对立,个体与群体无法融合,人从自然界中剥离开来,破坏了自然的完整性。因而人才评估者与被评估者之间产生了第一层屏障,面试双方的信息在传递过程中产生第一层次的扭曲导致面试结果有误差风险。也为后续依次产生的八个层次的认知干扰打开了源头。

2.感官知觉分化干扰。感官知觉干扰是指人类与自然界产生主客观对立的错觉之后,进一步因视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉、思维意识的等六种感官知觉功能的分化产生了第二层次的信息干扰因素,致使人才评估者原本精准的洞察力立刻被自身的六种感官知觉功能的差异性所分散,面试双方对彼此信息的搜集与整理产生了残缺,因此,面试双方的信息传递产生了第二层次的扭曲,再次导致面试结果的误差风险。此层次中的干扰又进一步细分为六个方面:视觉干扰、听觉干扰、嗅觉干扰、味觉干扰、触觉干扰、思维干扰,此六个方面对应与外在环境交感进一步产生了第三层次的人类认知干扰。

3.感官知觉能力的局限性干扰。外在环境(被评估者)进一步产生相应的信息与面试双方六种感官知觉功能相互作用,客观环境的变化随着六种感官知觉功能的局限性而对信息的传导产生干扰,因此人才评估者通过它们搜集到的被评估者的信息必然是被局限在其六种感官功能上下阈值之内的残缺信息,面试双方的信息传递产生了第三层次的扭曲,再次导致面试结果产生误差风险。

4.建立相对性标准的干扰。视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉五种感官知觉功能进一步依靠思维意识对获得的信息进行判断,思维意识通过建立一个或多个用于判断描述的参照标准而产生了认知思维意识中的相对性,相对性是人类思维分辨一切事物的基础,但由于此相对性的建立来自于前面三个层次残缺信息搜集的基础上,此残缺相对性的建立必然对原本的洞察力的精准性产生第四次干扰,面试双方之间的信息传递产生了第四层次的扭曲,导致面试结果的误差风险。

5.痛苦感受与快乐感受的干扰。东方认知哲学指出痛苦与快乐是人类思维意识产生相对性后建立起来的一组与自身关系最密切的感受,人类一切行为的取舍都是以此为判断标准进行的,因此,人才评估人员如果对任何原因所引发的自身的痛苦与快乐的感受所影响,便第五次干扰了面试过程中信息的搜集与判断,导致面试双方之间的信息传递产生第五层次的扭曲而带来面试结果的误差风险。

6.偏好与偏恶的干扰。人才评估人员一旦被某些痛苦与快乐感受所影响,其思维意识进一步将产生与之相关联的偏好与偏恶干扰,导致人才评估人员以其自身相关的偏好、偏恶情感对处理面试过程中的信息传递,直接影响直观洞察力的精准性。或将事物进行渲染和放大,或拘泥于无关紧要的细节当中,不能从全面准确的视角来评估人才的真实能力特征。面试双方之间的信息传递因而产生了第六层次的扭曲而带来面试结果的误差风险。

7.观念与知识经验有限性的干扰。人类的观念与知识经验的积累来源于不同个体成长、教育积累等,人才评估人员以自己过去有限的经验和知识对人才的能力特征做出判断,引发其思维意识产生出自以为是带来的嫉妒和傲慢两种干扰因素。再与前面六个层次的干扰因素相结合后,将导致人才评估者因为傲慢,不能学习、接受合理的人才评估知识与建议;甚至因为嫉妒而排斥比自己能力强者。面试双方之间的信息传递产生了第七层次的扭曲,导致面试结果的误差风险。

8.五种外在作用力的干扰。东方认知哲学进一步指出,外部环境中存在五种作用力:财富、男女、权力名誉、食物、睡眠,五种环境力量时时刻刻借助前面提到的七个层次的干扰影响着人类内在思维意识与情感的波动,人才评估者不得不在这五种作用力中进行对抗、疏导与平衡,而严重干扰人才评估人员在面试过程中对信息的搜集与分析判断。由此在面试双方之间的信息传递产生了第八层次的扭曲而带来面试结果的误差风险。

9.身体健康状况的干扰。生命的健康是人类自我保护最后的底线,潜伏在人类潜意识中对自己身体健康的关注仍旧会对信息的传递产生干扰。因此,人才评估者必须在整个面试过程中保持良好的健康状况,最大限度地排除身体健康的干扰导致的第九个层次的信息传递扭曲带来的面试结果的误差风险。

六、结语

《易经》指出:“易,无思也,无为也。寂然不动,感而遂通天下之故,非天下之至神,孰能于此。”东方认知哲学明智地指出人类认知干扰来自于对自我的无知与贪求,并清晰地指出认知干扰建立的层层结构。因此,破除九个层次认知干扰的影响,时时刻刻冷静而清晰地认知自身内外一切波动,是在面试中规避人才评估选拔风险的核心。因为人才评估者的理智时刻被此九个层次所干扰,破除九个层次的认知干扰的过程是长期不断向内自我认知、自我改善与自我超越的过程,以此方能展现出人类清晰透彻的智慧,进而构筑起独特的从小我到大我,从大我到超越自我的内省、直觉式的认知模式,有效规避人类认知的误差,为企业管理者们提供一整套有效面试评估实践方法。

参考文献

[1]彼得·德鲁克.管理:使命、责任、实务[M].北京:机械工业出版社,2013.

[2]萧鸣政.人员测评与选拔[M].上海:复旦大学出版社,2015.

[3]圣吉.第五项修炼:学习型组织的艺术与实践[M].北京:中信出版社,2009.

[4]邓启铜.易经[M].南京:南京大学出版社,2014.

篇9：校园招聘面试邀请函

很多企业在经过招聘网站投放广告、校园宣讲、笔试、面试等大费周折之后，才发现招进来的应届毕业生用起来并不顺手，招聘成本不断增加的同时，招聘的效率却并没有成正比例增长。问题出在哪里？选人在朝夕之间，但是用人却是几年甚至十几年的事情，如何成长为企业的“伯乐”，成为横亘在我们HR从业者面前的一道坎。招聘的关键在面试，面试的关键看HR，提升HR在校园招聘中面试的效率，成为我们在这场战役中取胜的关键砝码。

然而，这个问题并没有获得足够的重视，面试就是问几个常识性的基础问题，凭感觉定人的现象相当普遍，人力资源管理成熟的企业，虽然摆下几个关卡，但是一拨儿又一拨儿人把应聘者折腾了几个来回也拿不定主意也不罕见。我们先通过几个面试的案例，分析被我们HR熟视无睹的“面试陷阱”。

面试组织混乱，眉毛胡子一把抓。

深圳某知名民营企业，为了自己海外战略发展的需要，在2009年9月初就进驻北京，期望能够在新一轮的战争中抢占先机。向北京各大高校的本科与硕士生发出招聘广告，并准备在一周内通过简历海选、初面、二面和综面敲定从业者。面试地点盯在海淀区某酒店，销售、财务、人力岗同在一个楼层进行面试，等待区、面试区混在一块，有应聘者慕名而来，接到通知早上九点面试，但是在等待区等到中午12点还没有排上初面，去问前台也被告知等待叫名字而没有结果，后来终于排上初面，发现竟然和销售岗在一个办公室同一张办公桌同时进行，环境嘈杂。一些慕名而来的毕业生，虽然对该民企憧憬已久，但是第一次接触就留下了恶略的印象，对公司的管理和以后的发展产生质疑，即使通过了面试，也犹豫再三而放弃机会。公司因此痛失良将。

组织混乱，期望一蹴而就，结果事与愿违。

面试时间过长、内容随意，“拖累”应聘者。

北京市某事业单位转制的老牌国有矿产企业，随着近几年业务的不断扩张，对人力资源专业性的需求不断加强，为此单位发放招聘广告，某次面试中，人力资源部主任同时对三位应聘者开展面试。先用一个半小时来介绍公司的发展历史、能够提供的薪酬和发展空间、职位的要求等，漫长的介绍使得本来精神过分紧张的面试者处于疲劳的状态，对于此次面试的重点无从把握。在接下的应聘者提问环节中，主任对于应聘者的问题任意发挥，一个问题就会回答上十分钟左右，且针对性不强，该环节三位应聘者花去20分钟时间。在接近下午四点的时候，才开始进入提问阶段，每个人用两分钟的时间介绍一下自己的经历，但是性急的主任看马上要下班，不断地进行催促，面试在仓促中落下帷幕。应聘者确实了解了企业，但企业的目的达到没有？对你的应聘者你了解多少？对他与岗位匹的配性你又了解多少呢？这样的面试，很难达到应有的效果。

面试不是宣讲，适当的倾听和时间控制成为成功的关键因素。

Offer偏爱“最强者”，赔了夫人又折兵。

某民营企业请专业咨询公司为企业做了一套人才测评体系，在管理岗位应届生招聘面试中也采取了先进的小组面试和结构性面试，尽量的做到客观和量化，最后在300多个应聘者中，选取各项综合得分最高且部门负责人也很看中的三个应聘者，即使提供offer，但是经过一周的考虑，这三个应聘者均放弃了该公司，理由各种各样，但有一个是统一的：他们手中都有更好的机会。此时公司再去联系之前被刷下次优秀者，他们也已经有了下家，竹篮打水一场空！

企业招聘面试，选择的是最合适的，而不是最“好”的。

以上的案例在实际的招聘面试中并不少见。要做好面试，先要做到知己知彼，应届毕业生作为工作搜寻者有着自己的特性。他们没有事务性的工作缠身，全身性投入工作搜寻中，时间和精力都不成问题，对于面试的准备很充分，一般会有一套成熟的“面试应对技巧”；但同时正是因为没有丰富的工作经验，他们在面试时候不能够做到完全的放松，有时候由于不够自信而夸大自己的工作，存在侥幸心里，且工作心态不够成熟，做出选择时主观性更强。而面试是他们很多时候面试是他们杰出企业的第一个环节，稍有疏忽，就会极大地影响到他们的判断和抉择，那么面对这群脆弱、敏感而又富有活力的群体，我们HR在面试中，如何做到“慧眼识珠”，选拔适合企业的人才呢？下面我们来探讨一些有效的捷径。

面试前：科学的准备，等于成功的一半。

面试的成败是在面试进行之前就已经决定了，如何做好面试的准备工作，是HR控制面试质量必须思考的话题。

常规性准备：通常所说的准备一般指的是岗位职责的明确和招聘者简历的翻阅。

特殊准备：仅仅做到这个是不够的，尤其是对于专业岗位来说，为了加强面试的针对性，HR在面试之前，建议与急需新职工的部门负责人进行沟通，因为这个岗位的直线经理人最了解该岗位需要什么样的人才。这时候的沟通包括对于应聘者的性格偏好、性别偏好、能力特殊要求以及对于职业道德的要求。能够满足这些要求的人，才是我们企业与岗位匹配性最强的面试者，也才是我们在初面时应该保留下来的求职者。在一些时候，本科学历并不比专科学历体现出更强的岗位匹配性。

同样，这样的沟通也是的HR的面试重点更加突出，能力要求和性格特征偏好更加明显，这些潜在能力和个性特征也成为我们面试重点关注的地方，最好能够根据该要求开发2-3个问题。虽然接下来会由部门负责人进行再次面试，但是如果在第一轮合适的人就因为“不优秀”而被刷下来，则面试的有效性根本无从保证。

科学准备，既考虑岗位同性要求，更注重部门特殊要求，做到两点兼顾。

面试中：面试四大关键点 各有玄机

通常情况的面试，HR无外乎要把握四个关键环节：聊、听、问、沟通。但是这四个环节看似风平浪静，其实暗礁密布，一步不慎，则会让我们与合适的应届毕业生失之交臂。面试的时间一般每个人以10分钟为宜，时间过短不能够进行充分沟通，过长则会影响到工作的效率。即使是短短的十分钟，通常也会被切割成为四个阶段：第一个阶段，由HR人员与应聘者及进行简单沟通和单位、职位介绍；第二阶段，听取应聘者进行陈述；第三个阶段，由HR针对关键问题有所侧重的问；第四个阶段，互动。

“闲”聊——打开话题，引出核心

HR所进行的面试，一般是针对应聘者基本素质和能力，但是如何在一群硕士、本科生当中，选出优异者则有一定的挑战性，首先通过准备阶段，我们已经了解了岗位所需的特殊素质，那么HR在应聘者进行自我介绍之前，可以通过谈话的形式，首先打开话题，通过对于企业简介、招聘职位简介，以引出自己关注的核心点，既为缓和了紧张的气氛，同时引出下一步应聘者进行自我陈述的核心和重点，使得面试重点突出，针对性强，相当于向应聘者提出了一个题目隐晦、答案不确定的开放性问题。

倾听——抓住核心，发现问题

接下来的一个阶段，应聘者会被给与一个自我陈述的机会，千万别小看了这不到三分钟的时间，在这个过程中，你才能够真正看到那些在简历、笔试和测试中很难体现出来的素质。这些素质包括逻辑思维能力、概括总结能力、语言组织能力、对核心问题的把握能力以及一言一行中透露出的个人修养。这个正是在简历过关之后，真正决定应聘者去留的决定因素。

在这个过程中，最好让应聘者一气呵成，并不断的微笑表示肯定和鼓励，以使他能够连贯地进行表达，HR此时应该做些什么呢？思考，并发现问题！

（1）他讲到了那些简历中没有体现的经验、经历和能力？这些素质是否与岗位要求匹配？还有哪些素质在陈述中没有体现？

（2）这些信息真实可靠吗？是否有夸大其词的现象？

（3）陈述与简历有没有矛盾或者冲突的地方？陈述的前后有没有不一致的地方？

发问——形式丰富，内容聚焦

接下来就是HR对应聘者进行提问的环节了，这个环节十分有讲究，其主要目的有两个，一是检验应聘者所提供简历、陈述信息的真实性；二是进行某些素质测验。

首先、问的形式。为了达到以上两个目的，可以借鉴的方式有以下几个：

（1）间隔性重复提问。为了检验信息的真实性，可以有意识的将问题转换形式来二次提问。比如说销售岗，需要应聘者性格方面有很强的承受压力能力，应聘者也在陈述中强调自己承压能力很强，但是如何测试呢？可以通过两到三个问题性质一直的问题①你是怎样看待工作与生活平衡的？如何让你选择，你觉得工作更重要还是家庭更重要？②你有过遭到严重拒绝的场面吗？怎么处理的？③你有没有遇到过同时完成几件工作的状况？你是怎么处理压力的？这时候如果应试者的回答严重不一致或者有意回避，应该对该应聘者的承压能力打一个问号。

（2）追问。追问一方面可以测试出应聘者的反应能力和承受压力能力，同时能够通过细节性的追问，得出应聘者对于某一完成事情承担责任大小、完成任务难度以及所体现的解决问题的能力，进行深度信息挖掘。

（3）游戏。如果条件允许的话，可以让几个应聘者通过做小游戏的方式，讲问题融入到游戏中。

其次，问的内容。问的内容在上个阶段听的时候基本上就已经确定了，需要注意的是问题设计上有一些技巧。其中提出问题涉及的内容要注意“四要四不要”。

提问环节十分必要，它帮助HR从应聘者“背熟”的面试套路中跳出来，占据主动权，以控制整个面试的中心和进度。但是不适当的提问，也会使得应聘者显得不耐烦，使面试走入低潮。下面我们以某国企的人力资源岗招聘为例，具体展示该环节暗藏的技巧。

某国企因为业务发展带动了人力资源部门的膨胀，意欲在校园中寻找适合企业和职位的新人。经过严格的简历筛选之后，最后把面试的范围圈定在6个人当中，他们均是北京市重点高校的人力资源管理硕士应届毕业生，在人力资源模块的基本修养从简历中看得出已经没有太大的差别，关键是与企业和岗位的匹配性。

国有企业的特点之一是稳定性，大的变革不会很频繁，且人力资源专员岗位要求应聘者有很好的实践能力和承受枯燥性工作的特征。某应聘者在陈述中讲述了自己的很多优势和亮点，其中着重强调了自己在研究生阶段参加的咨询项目、企业制度创建等。为此，企业的HR在提问环节把重点放在以下问题上：

职位要求与个人强项矛盾：你讲到自己做过的很多管理咨询项目，都是宏观和理论性的，但是我们的岗位需要做很多事务性工作，请问在这方面有什么亮点说明自己能够承担这个职位？

职位要求与个人选择的矛盾：你在本科毕业后曾参加过人力资源专员的工作，但是后来放弃而读研，并从事很多管理咨询，请问在管理咨询和实践性人力资源岗位之间，你更偏好哪个？

企业性质与个人能力矛盾追问：你刚才回答说理论性人力资源研究能够在企业变革时期发挥更大的作用，但是我们企业属于国有企业，大的变革可能十多年都不会有一次，按你所说你所学并不能学以致用，你怎么看待这个问题？

细节追问，核查信息真实性：你刚才提到的曾编写过“请假休假制度”，是你自己一个人负责的吗？如果不是，你在其中承担哪些工作？国家法定的年度工作是几天？每个月平均有几天？

沟通——寻找匹配的“骏马”

此时，面试已经基本上进入尾声，你对应聘者已经有了初步的把握，但是能力胜任的人，一定可以选择么？答案是否定的。你还要关注的是，应聘者在职位搜寻中，最看重的点是什么？了解他的薪酬期望、职业发展设计等，以了解在公司的现有实力下，是否很好的留住他，这正是再次沟通的必要性。当然，如果在前一段的提问环节，你已经发现应聘者与职位要求之间匹配性太差，该阶段则可以缩短或省略，礼貌结束即可。

面试后：遵循“合适的就是最好的”原则

面试之后还有一步要做的就是二面人员推荐，此时一定要把握好一个原则：最适性原则判断一个员工适合与否可以从以下几个方面入手：（1）基本技能和能力对岗位的胜任性；（2）部门的特殊需要与应聘者素质之间的匹配性；（3）应聘者的需求与单位的匹配性。